PENGENDALIAN MENJAGA SIEBEL SYSTEMS TETAP PADA JALUR

CEPAT

Pengendalian telah membantu Siebel Systems, sebuah perusahaan dengan laju-

pertumbuhan yang cepat dari AS, meraup pendapatan tahunan sebesar $1,6 miliar
dari penjualan perangkat lunak canggih kepada korporasi-korporasi seperti British
Telecom dan Sun Microsystem. Perangkat lunak Siebel mernbantu konsumen-
konsumen korporasi mengelola penjualan dan fungsi-fungsi penting lain dengan
lebih baik, sehingga korporasi-korporasi tersebut bisa memantau dan
mengendalikan aktivitas serta hasil dengan lebih baik. Tom Siebel, pendiri dan
CEO Siebel, sangat percaya pada pengendalian. Dia membuat standar untuk
hampir semua hal dalam organisasi, dari kinerja karyawan, pelayanan konsumen,
sampai respons terhadap pelayanan. Hal ini membantu Tom Siebel
mengendalikan operasi, keuangan, struktur, dan strategi yang melingkupi 5.200
karyawan lebih pada seratus kantor di seluruh dunia.
Siebel membutuhkan kinerja puncak setiap harinya untuk memberi bahan
bakar pada laju pertumbuhan perusahaan yang luar biasa, yaitu lebih dari 117
persen per tahun. Jadi setiap 6 bulan, perusahaan memeringkat karvawan dalam
tiap departemen. Mereka yang masuk dalam 5 persen terendah akan dipecat,
sementara berkinerja paling baik akan diberikan balas jasa. Namun, perputaran
karyawan Siebel tetap lebih rendah relatif terhadap perusahaan-perusahaan
teknologi-tinggi lain. Proses pengendalian ini membantu Siebel mempertahankan
kinerja tinggi dan pada saat yang sama menggandakan jumlah karyawannya
menjadi lebih dari 10.000 orang dan menambah ruang kantor seluas 2 juta kaki di
tahun-tahun berikutnya.
Operasi adalah area lain yang dikendalikan secara ketat oleh Siebel. Sering
kali, setelah mengumumkan rencana untuk meluncurkan program baru atau
mengupdate program lama, banyak produsen perangkat lunak kemudian tidak
mampu menepati tanggal peluncuran selama berbulan-bulan bahkan bertahun-
tahun. Tapi Siebel tidak. Konsumen tahu bahwa Siebel pasti akan meluncurkan
versi terbaru dari perangkat lunaknya setiap musim semi, Mereka juga tahu bahwa
mereka akan mendapatkan bantuan berharga dengan cepat jika mereka mendapat
kesulitan menginstall atau mengoperasikan beberapa dari program kompleks yang
dijual Siebel. CEO dan tim manajemennya memberi teladan bagi semua karyawan
dengan menghabiskan banyak waktu membantu konsumen. Tom Siebel,
misalnya, menghabiskan sekitar 60 persen dari hari kerjanya untuk bertemu
dengan konsumen, mempelajari masalah-masalah mereka, menawarkan nasihat,
dan memperlihatkan bagaimana produk-produk perusahaannya bisa menyediakan
solusi.
Wall Street menyukai perusahaan publik yang memiliki pengendalian
keuangan yang kuat, jadi tidaklah mengejutkan jika para investor mengerumuni
Siebel. Kebiasaan perusahaan melampaui prediksi analis setiap kuartal sejak
perusahaan pertama kali menjual saham pada tahun 1996—dan tren kenaikan
harga saham perusahaan—jelas sangat menggembirakan investor. Meskipun
sejumlah pesaing telah terpuruk dalam skandal akuntansi selama bertahun-tahun,
pengendalian yang ketat telah membuat keuangan Siebel berjalan lancar, satu
alasan lain yang memikat investor. Sampai baru-baru ini, CEO adalah satu-
satunya manajer yang bisa mengesahkan pengeluaran biaya di atas $10.000; kini
dua manajer senior telah diberikan kekuasaan untuk rnengesahkan pengeluaran
sampai $50.000, sementara untuk jumlah yang lebih tinggi harus ditinjau dan
disahkan oleh Tom Siebel sendiri.
Tidak seperti banyak perusahaan teknologi-tinggi, Siebel memiliki norma
busana tak-tertulis yang mengharuskan karyawan memakai busana profesional
pada saat bekerja. Karyawan-karyawan pria diharapkan memakai jas dan dasi;
karyawan-karyawan wanita diharapkan memakai rok atau celana bahan. Norma
busana ini membantu mengalirkan profesionalisme ke seluruh sendi organisasi.
Setiap kantor Siebel didekorasi serupa, dengan karpet biru dan dinding putih,
meja abu-abu, dan furnitur kayu maple. Setiap meja harus rapi, tanpa kaleng soda
kosong atau karton pizza kosong (makan di meja dilarang). Sebagai
penyimpangan lain dari norma-norma Silicon Valley, Siebel melarang permainan
basket dan peledakan kaleng bir yang begitu umum dalam banyak perusahaan
teknologi-tinggi. Pendek kata, Siebel seluruhnya adalah bisnis, pendekatan yang
mengesankan konsumen dan meningkatkan—meski bukan faktor utama—
kemampuan Siebel bersaing dengan Oracle, PeopleSoft, Baan, dan rival-rival lain.
Sebagai CEO, Tom Siebel mengendalikan perusahaannya secara ketat,
tetapi dia akhir-akhir ini mulai membagi kendali dengan sejumlah eksekutif
puncak lain, Sebagai contoh, dia mengangkat seorang chief operating officer
untuk mengawasi isu-isu harian dalam pemasaran dan penjualan, rekayasa, dan
pelayanan. Di samping itu, dia mengharapkan manajer dan karyawan bertindak
cepat saat dia bertanya atau memerintahkan sesuatu. Setelah Siebel bertemu
dengan seorang konsumen pada hari Jumat, misalnya, dia menjanjikan proposal
lengkap pada hari Senin ─ mustahil bagi banyak perusahaan tetapi merupakan
waktu reaksi yang normal bagi karyawan-karyawan Siebel.
Pertanyaan Kasus
1. Sebutkan sebanyak mungkin bentuk pengendalian dalam kasus ini.
2. Apa saja keunggulan dan kelemahan dari memusatkan pengendalian di tangan
satu manajer puncak?
3. Apakah Siebel terlihat sebagai lingkungan kerja yang menarik untuk Anda?
Mengapa dan mengapa tidak?