Tema 1

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
TEMA I Introducción a la tecnología del entrenamiento
1.1 Creencias que limitan la efectividad de la capacitación
En la actualidad, la capacitación es un factor verdaderamente importante para el

desarrollo de las organizaciones; sin embargo, pese a esta certeza que comparten los
ejecutivos de alto nivel y el personal en general, en muchas organizaciones la
capacitación está considerada como una disciplina con bajo nivel de importancia. Esto se
debe, en parte, a una serie de creencias (véase el Cuadro 1) que con el paso del
tiempo han llevado a minimizarla. Los resultados de la capacitación son difíciles de
valorar, difíciles de comprender y, por lo mismo, resulta difícil encontrarles un sentido
práctico.
Estas creencias tienen como causa la concepción misma del entrenamiento,

entendido este como capacitación, en algunas empresas. En ellas, la capacitación es
pensada como sinónimo de educación, sin considerar que sus objetivos, ámbito,
naturaleza y métodos son diferentes a los que ofrecen las escuelas.
Creencias relacionadas con la capacitación
• Capacitar es educar.
• La capacitación resuelve problemas.
• La capacitación es una pérdida de tiempo.
• La capacitación es cara.
• La capacitación es un gasto.
• Sus resultados son cualitativos.
• Es necesario medir su rentabilidad.
• La responsable de que el personal esté capacitado es la UDC.
• La capacitación no debe justificar el ejercicio del presupuesto.
• La asistencia a cursos de capacitación es una obligación.
• No hay tiempo para un registro, es mucho esfuerzo.
• El coordinador de la UDC sólo debe saber de capacitación.
• La UDC tiene una importancia secundaria.
• El capacitador no tiene por qué capacitarse.
• El puesto al que puede aspirar el líder de capacitación es la gerencia de
Recursos Humanos.
• El personal se capacita sólo por medio de cursos.
Cuadro 1
Capacitar es educar
La finalidad de la educación es que la gente obtenga conocimientos para desarrollar
sus estructuras cognitivas, a fin de lograr mayores parámetros de referencia, mas
información para la toma de decisiones diversas y desarrollar su papel como individuo
dentro de una sociedad.
La finalidad de la capacitación es que la gente aplique lo aprendido en el desempeño de
sus funciones. En última instancia, podemos pensar que la finalidad de la
capacitación no es que la gente sepa más, sino que aplique aquello que sabe
pero que no usa.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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La creencia de que a mayor número de cursos el personal estará más capacitado es
una verdad a medias, porque aunque éste reciba mucha capacitación, si no es bien
administrada, los resultados podrían verse sólo a mediano o largo plazo, o bien no verse
nunca. Una empresa cuyos empleados han recibido capacitación tiene más posibilidades
de desarrollo que una en la que no hayan sido capacitados. Sin embargo, la finalidad de
la capacitación no es que el personal incremente su cultura general, como ocurre con la
educación escolar, sino que se aplique la tecnología, se mejore la administración y se
logren los objetivos de la empresa.
Los procesos de capacitación empresarial están encaminados a la modificación de

conductas muy concretas que deben satisfacer necesidades previamente definidas, por
lo que el personal no sólo debe adquirir conocimientos y habilidades, sino aplicarlos,
incorporarlos a su comportamiento y mejorar su desempeño. En el proceso de
capacitación, el instructor es responsable de establecer un clima de sinergia, de apertura
y de participación, para que la gente comparta sus experiencias y tenga la voluntad de
escuchar a los demás y, a su vez, contribuir a que otros participantes encuentren un
marco de referencia objetivo para sortear los problemas.
Un maestro se apoya en libros de texto, cuyo contenido es amplio. Al leerlos y

comprenderlos, el maestro ocupa mucho tiempo no sólo en idear la forma en que los
habrá de impartir, sino también en analizar detenidamente las tesis del autor. En la
capacitación empresarial, el instructor se apoya en manuales de instrucción. A diferencia
de los libros, estos manuales se presentan en forma más accesible, incluyen solamente
los criterios centrales y contienen elementos de práctica, dado que el tiempo en aula es
breve. Con los productos didácticos se busca que el participante cuente con elementos
para razonar, discutir y hacer sus propias deducciones respecto de un tema; a partir de
éstas, se llega a conclusiones relativamente válidas para el grupo. A ello se le conoce
como aprendizaje por descubrimiento.
La educación formativa se dirige principalmente a los jóvenes, mientras que la

capacitación está dirigida a los adultos. Las motivaciones para el aprendizaje en los
jóvenes son diferentes a las de los adultos. El niño y el joven son más receptivos: muchas
veces no saben para qué aprenderán cierto tema, pero lo aprenden, a pesar de no contar
con los elementos de juicio con que cuentan los adultos. Estos necesitan encontrar una
razón para aprender. Esta razón quizá sea lograr un incrementó en la producción,
mayores posibilidades de desarrollo, profesional y personal; algún reconocimiento, ideas
o herramientas para hacer mejor su trabajo o, simplemente, buscar algunos elementos
para razonar más a fondo acerca de la línea a seguir para contribuir mejor con la
empresa.
En los procesos de educación formal, la técnica está centrada en el profesor. El

maestro enseña y la responsabilidad del aprendizaje recae en el alumno (aprendizaje
dirigido). En la capacitación, el binomio enseñanza-aprendizaje centra más el proceso en
el participante; lo importante al término del curso no es cuánto sabe el profesor, sino qué
sabe hacer el participante, lo cual se logra fomentando la participación (aprendizaje
delegado).
La capacitación resuelve problemas

Otra de las creencias erróneas de la capacitación es pensar que por sí misma va a
resolver problemas. Por ejemplo, se recurre al capacitador con el argumento de que
entre el personal no hay buenas relaciones y que, por lo tanto, requiere de un curso de
relaciones humanas; la expectativa es que esta acción resolverá el problema.
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Sin embargo, al ser impartido, a veces ocurre que el resultado o es nulo o es más bien
contraproducente. Esta es la consecuencia de llevar a cabo un aprendizaje sin identificar
las razones por las cuales se va a aplicar. Quizá la verdadera causa de los problemas sea
que los procesos de comunicación son deficientes, pero es probable que en el problema
estén involucrados otros elementos, como el liderazgo, la organización, los métodos, las
condiciones de trabajo, los aspectos ambientales, la falta de recursos o el entrenamiento,
la falta de educación básica, el sistema de compensaciones, etcétera.
Otro ejemplo: el usuario solicita un curso de manejo de montacargas porque el

índice de pérdidas por rotura de envases es alto. Se imparte un seminario de manejo de
montacargas, pero entonces se descubre que la verdadera causa del problema es que la
materia prima no tiene la resistencia suficiente para el número de camas de estiba, que
las áreas de tránsito están mal distribuidas o que el empaque no tiene la resistencia
suficiente, entre otros factores. Con estos dos ejemplos lo que tratamos de poner en claro
es que la capacitación es sólo un insumo para aumentar la productividad y
solucionar problemas, que si bien en ocasiones resulta un elemento importante en la
solución de un problema dado, en muchas otras es solo una parte mínima que rara vez
resuelve, por sí misma, problemas.
Los problemas difícilmente tienen una sola causa; pueden deberse, entre otras cosas a:
• Malos sistemas de compensaciones.
• Canales de comunicación inadecuados.
• Desorganización en el trabajo.
• Maquinaria obsoleta o en malas condiciones.
• Equipos inadecuados.
• Problemas de abastecimiento de insumos para el trabajo, etcétera.
La capacitación es una pérdida de tiempo

Muchos directores de empresas piensan que la capacitación resulta una pérdida de
tiempo. En nuestra experiencia, durante los últimos 20 años, hemos descubierto que la
mayoría de los empleados la considera como una extensión de la escuela, cuando la
capacitación en realidad no responde a necesidades concretas de la persona o de la
empresa. Mucho hay de cierto en esa aseveración, pero la capacitación bien
administrada resulta un elemento medular para optimizar los procesos del trabajo. Esto
requiere que, poco a poco, se vaya modificando la cultura de la organización a través de
la mejora en los resultados de la gestión empresarial que los procesos de entrenamiento
aportan como valor central.
La capacitación es cara
Habría qué pensar bajo qué parámetros resulta cara la capacitación. La inversión
que realiza una empresa para mantener capacitados a sus empleados generalmente se
encuentra entre 1 y 15% del concepto del salario, cantidad que no es significativa al
compararla con otros rubros. La capacitación es cara cuando los resultados son poco
satisfactorios. La capacitación debidamente planeada, diseñada, aplicada y transferida al
trabajo con registro de resultados, que responda a necesidades y esté alineada con la
planeación estratégica, va a ser sumamente costeable por el rendimiento de la inversión,
la mejora de los procesos y el aumento en la productividad. Para lograr esto, hay que
aplicar herramientas, criterios, métodos y procesos científicos en la capacitación. La
tecnología del aprendizaje debe ser breve, clara, concisa y de un alto impacto, y debe
garantizar resultados en el corto plazo.
La capacitación es un gasto
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Otra creencia muy generalizada está basada en que la capacitación es un gasto. La
función de capacitar, como todas las demás funciones de la empresa, requiere de
inversión. La diferencia entre gasto e inversión es que si bien en los dos casos hay un
desembolso de dinero, en el primer caso éste no produce rendimientos, mientras que en
el segundo sí.
Cuando se requiere comprar maquinaria nueva para agilizar un proceso, hay una
inversión. Además, hay que fundamentar en qué tiempo el incremento en la rentabilidad
de los procesos a los que afecta dicha maquinaria redituará la inversión. La mayoría de
los capacitadores, al no cuantificar sus resultados en términos de la mejora de los
procesos, no logran explicar en cuánto tiempo redituará a la empresa la inversión
realizada, ni el tipo de rendimiento que podrá obtenerse.
Sus resultados son cualitativos

Se cree que los resultados de la capacitación son cualitativos, que hay aspectos que
no se pueden cuantificar, cuando en realidad toda acción de una empresa puede ser
cuantificable. La idea tradicional es que los conductos no pueden traducirse a números.
¿Como ¿valuar la efectividad de un seminario de integración de equipos de trabajo?,
¿cómo evaluar los resultados de un curso de motivación?
Éstas son dudas comunes.

En cuanto a los problemas mencionados, pueden obtenerse indicadores para
evaluar, en forma objetiva, los conductos antes y después de la capacitación y, a partir
de ellos, obtener resultados en relación con el incremento de la satisfacción en el
ambiente laboral o con la percepción de nuestros clientes sobre el desempeño del
personal.
También se puede medir el Rendimiento —en relación con su desempeño— de las
personas en areas clave, antes y después de que reciben capacitación. Puede
cuantificarse el número de piezas que un obrero produce de acuerdo con
especificaciones concretas, el tiempo que le toma producirlas, los recursos que emplea,
la cantidad de desperdicio o trabajo repetido, o bien la satisfacción reportada por los
dientes internos y externos.
Es necesario medir su rentabilidad

Una creencia común en la mayoría de las empresas es que resulta necesario valorar
la rentabilidad de todas las actividades, situación que a todos nos queda muy clara.
Desafortunadamente, se piensa que es posible llegar a la rentabilidad de la capacitación
sin hacer una planeación sólida y profunda del proceso de la misma. Es necesario
modificar esa creencia, hacer un alto en el camino e invitar a los usuarios a que
participen en su planeación. Si no se tiene una adecuada planeación, no es posible llegar
a conocer la rentabilidad de un proceso, por lo que antes de cuestionar cómo se obtienen
resultados habría que cuestionar cómo se diagnostica, diseña y transfiere la capacitación.
La responsable de que el personal esté capacitado es la UDC

Muchos consideran que la capacitación es responsabilidad del jefe de la unidad de
capacitación, que él es quien debe planear en qué aspectos los niveles de mando deben
involucrarse en el proces/, de capacitar a su personal, coordinar los eventos y medir los
resultados. Esta situación también debe modificarse; los responsables de la capacitación
deben ser, por orden de importancia, el titular o jefe del área usuaria, el participante, el
instructor y el líder de capacitación.
La capacitación no debe justificar el ejercicio del presupuesto
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Se cree que la capacitación debe ser llevada a la práctica a través del ejercicio de
un presupuesto. Se asigna cierta partida para ejercerla en esta materia en el periodo de
un año y, al término del mismo, se verifica cuántos cursos se impartieron con ese
presupuesto. El entrenamiento, al ser un elemento de la productividad y tener como
resultado la productividad misma, debe contar con un presupuesto para proyectos
aplicados a la solución de problemas, al cumplimiento de objetivos o a la mejora
continua. De este modo, al término del ejercicio, el líder de la unidad de capacitación
debe justificar cuánto asignó a determinados eventos orientados a la productividad, lo
cual es muy diferente a ejercer un presupuesto.
La asistencia a cursos de capacitación es una obligación

En general, las personas creemos que es forzoso ir a cursos y que esto es aburrido,
que resulta improductivo y que es una obligación. Si logramos aplicar una capacitación
profesional, que responda a las necesidades del personal, de los diferentes puestos o de
la empresa, esta creencia se modificará al grado de que el personal quedará convencido
de las bondades del entrenamiento o capacitación. La capacitación no debe ser una
obligación, más bien debe considerarse un derecho.
No hay tiempo para un registro, es mucho esfuerzo

Una de las creencias que más afecta la capacitación es que deben registrarse todas
las acciones del proceso. El responsable de la unidad de capacitación y sus asistentes
utilizan demasiado tiempo en registrar situaciones de aprendizaje que no llevan a
resultado alguno. Algunos ejemplos de esto último son los siguientes: cuántos cursos
recibió el personal; cuál fue la calificación que obtuvo en el aula; cuál fue la asistencia;
cuántos cursos, de los que estaban programados, se impartieron; cuál fue la opinión de
los participantes respecto del instructor y muchos datos más que no tienen sentido en
términos de la productividad de los cursos mismos.
Generalmente, los usuarios no proporcionan indicadores de productividad para

evaluar el entrenamiento, pues se cree que no son necesarios para saber qué ocurre con
una actividad tan simple como la de capacitar, pero eso sí, cuando es necesario registrar
acciones para fijar estándares de certificación, entonces no se pone objeción "alguna a
todo el cúmulo de registros por levantar. Los indicadores de productividad son la base
para establecer el rendimiento de la inversión en capacitación.
El coordinador de la UDC sólo debe saber de capacitación

Se cree que las funciones del capacitador incluyen coordinar eventos, impartir
cursos y convencer al personal para que participe en ellos, incluso hay coordinadores de
capacitación que poseen mucha experiencia en estas funciones y, aún así, piensan que
su responsabilidad se limita a coordinar cursos. La capacitación no es sinónimo de cursos,
sino una estrategia para el desarrollo de la organización.
El líder de capacitación debe tener conocimientos de los procesos de su

organización y debe estar involucrado en el ambiente organizacional en la cultura, la
problemática, las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades que tenga la
empresa para poder, con ello, orientar estrategias de cambio.
La UDC tiene una importancia secundaria

La capacitación en muchas empresas está relegada a un nivel secundario. Algunos
empresarios creen que es suficiente el simple y nada extraordinario hecho de que exista
la UDC. Los responsables de dichas unidades no han sabido demostrar el valor real del
entrenamiento empresarial, esto es, de la capacitación. Toda organización tiene tres
subsistemas: el tecnológico, el administrativo y el social-humano. La maquinaria influye
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directamente en el subsistema tecnológico; una metodología o sistema de control
repercute en el subsistema administrativo; un aumento' en las prestaciones afecta al
subsistema social-humano. Cuando hay que invertir en maquinaria, se invierte; cuando
hay que invertir en sistemas, se invierte; si hay que mejorar los recursos humanos,
también es necesario invertir.
La capacitación es una función que repercute en los tres subsistemas y, sin

embargo, en muchas empresas no se invierte lo suficiente en ella y se le tiene relegada a
un nivel secundario. Si la empresa aumenta sus precios, modifica los productos, hace un
cambio de instalaciones o adquiere maquinaria, puede o no afectar a la organización en
su conjunto; ahora bien, que la gente esté o no capacitada sí afecta a toda la empresa, y
puede afectarla mucho. La capacitación debe ser considerada como estratégica; no es
algo que pueda delegarse, sino que debe ser un proceso de participación compartida.
El capacitador no tiene por qué capacitarse

Una de las creencias curiosas es que el capacitador no tiene para qué capacitarse.
Empero, el capacitador, como cualquier otro empleado, debe tener en su haber un
programa de formación técnica, administrativa y humanista. Algo que llega a causar
problemas para la efectividad del entrenamiento es la creencia de que el capacitador
sólo debe impartir y coordinar eventos. Sabemos que el aula absorbe en un 100% al
instructor, si el jefe de la UDC está impartiendo seminarios pierde objetividad para
coordinar todo el proceso y las empresas pierden la oportunidad de obtener resultados
de la capacitación, porque deciden “optimizar” el sueldo del capacitador, asignándole
ésta y otras tareas que no corresponden a las funciones que debe desempeñar.
El puesto al que puede aspirar el líder de capacitación es la gerencia de

Recursos Humanos
Se cree que el jefe de la UDC tiene como única promoción la gerencia de recursos
humanos. Sin embargo, la naturaleza misma de la capacitación propicia que su titular se
involucre a fondo en cuestiones de la línea; por lo tanto, la promoción que puede tener se
amplía a las divisiones de producción, mercadotecnia, ventas y administración, como
posibilidad real de desarrollo.
El personal se capacita sólo por medio de cursos
Esta creencia es la que más afecta la capacitación. El personal se capacita por

medio de un proceso de diagnóstico, diseño, transferencia, reforzamiento y medición de
los resultados. En otras palabras, el personal aprende haciendo.
1.2 Principales retos de del capacitador
• Acreditar el valor de los procesos de capacitación. El capacitador debe tener

una verdadera convicción de la mecánica, los métodos y los resultados cualitativos
y cuantitativos del entrenamiento empresarial. Debe demostrar las repercusiones
que la adquisición de conocimientos, el desarrollo de habilidades y la mejora de
actitudes llegan a tener en la productividad de una empresa.. Debe involucrar a los
distintos niveles de mando en los procesos críticos del cambio de conducta para
recuperar el valor y credibilidad de la capacitación.
• Lograr la rentabilidad de los procesos. Quienes toman las decisiones más

importantes dentro deja empresa lo hacen con base en números; quienes se
dedican a la administración del factor humano, también deben tomar decisiones en
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términos de resultados. Debemos establecer mecanismos para guiar el proceso
productivo de la capacitación, actuar en función del rendimiento de la inversión,
exponer los resultados del entrenamiento y "vender" el costo-' beneficio-costo de la
inversión.
• Elevar el nivel de decisión del titular de la UDC. Es frecuente que el jefe de la

UDC no cuente con facultades para tomar decisiones importantes. La causa más
recurrente por la que los capacitadores tienen un bajo nivel de decisión y obtienen
escasos resultados es la falta de métodos para administrar la capacitación; en este
sentido, es común que los administradores de la UDC no conozcan los insumos los
procesos y los productos del proceso de entrenamiento con que cuentan para llegar
a resultados cuantificables superiores a la inversión. Otra de las .causas es la inercia
misma del entorno social: si extermines de sociedad no se respeta la educación
para el pueblo, de alguna manera esto se transmite al interior de las empresas y no
se valora la capacitación, lo que a su vez dificulta los nexos que deben existir entre
las instituciones educativas y la industria. También es común que el personal no
valore la importancia del aprendizaje, pues tanto histórica como culturalmente, a la
escuela (y, por consiguiente, al aprendizaje) se le ha otorgado connotaciones
negativas.
1.3 Importancia de la capacitación para la efectividad de las organizaciones
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la

consolidación de su negocio o, por lo menos, su supervivencia. Para lograr esto se
requiere de la conjunción de muchos factores: un mercado disponible, un producto
oportuno, capacidad de producción, competencia manejable, sistemas de administración,
desarrollo tecnológico, visión estratégica, liderazgo efectivo, personal comprometido y
eficiente, etc.
La comprensión de la complejidad de los negocios conlleva a manejar

simultáneamente muchas variables. Para simplificar esta complejidad, podemos
considerar que las empresas, como ya se mencionó en el tema anterior, están
compuestas por tres sub-sistemas: el tecnológico, el administrativo y e] social-humano.
El delicado equilibrio que se establece entre estos tres subsistemas permite que la
organización avance hacia el logro de sus objetivos. Al realizar un cambio en uno de los
subsistemas, hay que realizar los ajustes necesarios a los dos restantes para restablecer
el equilibrio.
Uno de los medios para lograrlo es la capacitación.
La capacitación bien administrada influye en la eficiencia de las organizaciones,

porque repercute de manera directa en los tres subsistemas y es el mecanismo para
introducir cambios en cualquiera de ellos. Veamos un ejemplo de esto. Se introduce una
nueva tecnología de manufactura automatizada. Su influencia llega principalmente al
subsistema tecnológico, pero también se requiere de personal con nuevas destrezas para
manejar tecnología reciente. Además, se trabajará con procesos modificados o
diferentes, por lo que se deberá instruir a los niveles medios de la empresa sobre el
nuevo estilo de manejar los recursos (subsistema administrativo).
Veamos otro ejemplo. Se implanta la mejora continua a través del control

estadístico de los procesos, lo cual básicamente es un cambio en el subsistema
administrativo. Luego, hay que entrenar a los gerentes y operarios en su manejo. Sin
embargo, el modelo de mejora continua implica que las personas que realizan y controlan
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el trabajo deben tomar decisiones con base en sus mediciones, lo que trae como
consecuencia un proceso de descentralización de decisiones (otra vez, subsistema
administrativo); este cambio implicará que el personal se involucre más y se sienta parte
de la empresa, para lo cual requerirá un programa de modificación de actitudes
(subsistema social-humano). Finalmente, estos cambios traerán, como consecuencia,
mejora en la forma como se hacen las cosas (subsistema tecnológico).
La capacitación es un elemento estratégico en las organizaciones, pero cuando no

se considera así, su potencial no se utiliza al máximo y se obtienen escasos resultados. El
proceso de capacitación, como muchos otros procesos en la empresa, conlleva una serie
de pasos establecidos, una metodología. Cuando la capacitación se utiliza sin la
metodología correcta, no da los mismos frutos. Si se decide utilizar un programa de
cómputo para manejar la nómina o la tesorería de la empresa, es necesario asegurar que
tanto su implantación como la operación del sistema se hagan de acuerdo con la
metodología prescrita por el proveedor, ya que de no hacerse así se puede incurrir en un
costoso error. Lo mismo ocurre con la capacitación. El proceso de capacitación se inicia
con una detección de necesidades (DNC), que en algunas empresas consideran como una
pérdida de recursos, de modo que no la llevan a cabo. Así, se imparte la capacitación sin
la debida planeación y diagnóstico y luego se cae en contradicciones porque la
capacitación no arroja los resultados esperados. La capacitación es, como muchas otras
disciplinas, una especialización profesional; no cualquier persona que pierde su empleo
puede dedicarse a impartir cursos de capacitación, mucho menos administrar todo el
proceso.
La capacitación es un medio relevante para la planeación de vida y de trabajo del

personal, también lo son el sistema de competencias laborales y el expediente de
productividad; además, parte importante se determina a través del análisis y desarrollo
del capital intelectual. La naturaleza del trabajo deja de ser meramente instrumental para
convertirse en algo más profundo, en algo que tiene que ver con nuestras inquietudes,
con nuestros deseos, valores, sentido de la vida y sentido de pertenencia tanto a la
organización como a nuestra familia.
1.3.1 Estructura funcional de la administración de los recursos humanos
El panorama general para describir la estructura funcional de la administración de

los recursos humanos se inscribe dentro del marco de las relaciones industriales (véase
el Cuadro 2). En el lenguaje cotidiano no se establece una diferencia entre relaciones
industriales y recursos humanos o personales y, en ocasiones, el mismo departamento
administrativo cubre todas las funciones que aparecen a continuación. Los términos que
aquí empleamos varían de acuerdo a cada empresa.
Del área de las relaciones industriales se desprende e! área de recursos humanos, la

cual tiene como actividades específicas lo relativo al reclutamiento, selección,
contratación y asimilación a la empresa del personal de nuevo ingreso.
⇒ Integración
Cuadro 2
⇒ Capacitación
⇒ Desarrollo Organizacional
RELACIONES INDUSTRIALES
⇒ Bienestar Social
ENFOQUE FUNCIONAL
⇒ Compensaciones
Recursos ⇒ Movimientos administrativos

Humanos (IMSS, INFONAVIT,
FONACOT, cambios
8 Permisos viáticos)
FACULTAD DE CIENCIAS
⇒ Operación ADMINISTRATIVAS
de nómina
BELL
⇒ Jurídico
⇒ Relaciones laborales
Relaciones
Industriales
Personal
Legal
No es hasta que los empleados laboran en la organización cuando surgen las

necesidades de capacitación, lo cual es generado por las discrepancias que existen entre
el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes que posee el empleado y lo que el
puesto requiere. Una vez que el personal está debidamente capacitado en las funciones
de su puesto, se debe desarrollar y mantener su actitud positiva, a fin de alcanzar los
objetivos establecidos. Para lograrlo se recurre a lo siguiente:
• Se integran equipos de trabajo. Esto consiste en analizar y mejorar la efectividad

de la comunicación entre los grupos naturales de trabajo, ya sea el grupo
tradicional formado por el jefe y sus colaboradores directos, o los grupos de
organizaciones más avanzadas, como son los grupos de mejora continua o los
grupos autodirigidos.
• Se coordinan los equipos de trabajo. Mediante esta coordinación se analiza la
efectividad de la comunicación entre los grupos naturales de diferentes áreas o
entre los grupos que trabajan por proceso para enriquecer las funciones de los
puestos.
El desarrollo de la organización requiere de procesos de comunicación formal en

todos los niveles, con el fin de que todos los empleados conozcan y hagan suyos los
postulados y objetivos de la organización. Los medios a través de los cuales se puede
establecer la comunicación institucional pueden ser formales, como las revistas y los
avisos, o bien informales, como son las conferencias y los buzones de sugerencias; estos
últimos tienen la ventaja de poder canalizar las inquietudes e ideas del personal para la
mejora de los procesos tecnológicos y humanos.
El objetivo de mantener el bienestar social se logra por medio de eventos sociales,

culturales, deportivos y recreativos que se llevan a cabo para integrar a los empleados
entre sí, a sus familias con la empresa y a esta última con la comunidad, además sirven
para acercar a la empresa con asociaciones gremiales. En la actualidad, el bienestar
social es un área poco estudiada en los países latinoamericanos, pese a la importancia
que posee para la administración del factor humano.
Dentro del esquema de los recursos humanos encontramos también el área

encargada de la administración de sueldos y prestaciones, conocida como área de
compensaciones. Esta área se encarga del análisis y la descripción de los puestos, de
establecer criterios para administrar los sueldos en un marco de equidad interna y
competitividad externa, y del estudio del mercado salarial, con el cual la empresa
determina su nivel de pago en relación con cierto sector o con todas las empresas en su
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conjunto. Los esquemas tradicionales de compensaciones se han visto rebasados por las
necesidades de productividad de las empresas, aunque también encontramos algunos
modelos interesantes de lo que se conoce como compensación variable. En ella se busca
no sólo retribuir al empleado por las funciones que realiza o las tareas de las que es
responsable, sino también relacionar su compensación en forma directa y sustancial con
la productividad tanto de la empresa como del grupo de trabajo al que pertenece y el
desempeño mismo de la persona en el cumplimiento de los objetivos.
La actividad que cierra el proceso de recursos humanos es la planeación de vida y

trabajo. En ella se proyecta el desarrollo del personal a través del profesiograma o de las
tablas de remplazo, y se da testimonio de los resultados por medio del sistema de
competencias laborales y el registro de los logros productivos que se hayan alcanzado.
La siguiente área que se describe dentro del enfoque general de relaciones

industriales se denomina área de personal. Ésta incluye movimientos administrativos
tales como la seguridad social (que pueden otorgar instituciones tanto del sector público
como del sector privado), los convenios en materia de vivienda y salud y diversos tipos
de préstamo para los trabajadores. El departamento de personal se encarga también de
los cambios de área, los permisos, el trámite de viáticos y movimientos en general de los
empleados dentro de la organización; esto incluye también el pago de finiquitos y
liquidaciones correspondientes al retiro de personal de la empresa. También es
responsable de la operación de la nómina quincenal o mensual.
Un área más dentro de este enfoque de las relaciones industriales aborda los
aspectos legales del trabajo. Entre sus actividades se incluyen las relacionadas con el
área jurídica del trabajo, donde se atienden las demandas que proveedores, clientes y
gobierno pudieran interponer contra la empresa, así como las demandas que la empresa
pudiera emitir contra las instancias ya mencionadas. Una función complementaria del
área legal del trabajo abarca las relaciones laborales, con las cuales se atienden los
acuerdos establecidos entre el sindicato, la empresa y los trabajadores para lograr una
relación armoniosa de mutuo beneficio.
Que la empresa
1.3.2 Proceso de atención al factor humano
tenga el perfil
El departamento de personal, siendo responsable de las funciones para el puesto de
reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal a la empresa, busca que
los empleados potenciales cuenten con el perfil adecuado para los puestos en que se van
a ubicar, que cubran los requisitos mínimos de cada posición de acuerdo con su
formación profesional, escolar y social, además de su experiencia y personalidad. Por
desgracia, los empleados no siempre cubren con el perfil de los puestos, debido a la falta
de vinculación que hay entre la capacitación para el trabajo que proporciona el sistema
oficial de educación y las necesidades del sector productivo. A continuación se ilustra en
cuadro 3 cómo se integran las funciones que desempeña el área de recursos humanos.
Cuadro 3
PROCESO DE ATENCION AL FACTOR HUMANO
FUNCION ACTIVIDADES
 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
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 Inducción a la Empresa
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INTEGRACION
Capacitación Adiestramiento Desarrollo

Conocimientos Habilidades Actitudes
Cognoscitiva Psicomotriz Afectiva
Sepa Pueda Quiera
 Teorías  Rapidez  Comunicación Que el
 Procedimientos  Precisión  Autoestima Trabajador sea
CAPACITACION
 Leyes  Exactitud  Asertivo apto
 Normas  Destreza  Logro
 Criterios  Pertenencia
 Experiencias  Motivación
QUE COMO PARA
 Integración y desarrollo ENT Incrementar
D.O. la actitud
 Coordinación entre ENT positiva y la
efectividad de
BIENESTAR  Sociales Mejora el

SOCIAL  Culturales Para el Trabajador
am
ambiente
 Deportivos
COMPENSACIONES Sueldos y Prestaciones
 Profesiograma
PLANEACION DE Proyecta al
 Tablas de remplazo
VIDA Y TRABAJO Personal
 Competencias Laborales
 Expediente de productividad
A mayor desviación de las cualidades del candidato y los requerimientos del puesto,
aumenta la carga de trabajo para la UDC, dado que la distancia que existe entre los
conocimientos, las habilidades y las actitudes con lo que el candidato debe contar para le
optimo desempeño de su puesto y las características que realmente posee, se debe
compensar dentro de la empresa a través de la capacitación, si bien hay personas que no
compensarán esta insuficiencia porque no cubren el perfil mínimo esperado.
Es en este punto donde se inician las funciones del capacitado, cuando el nuevo
empleado ya fue inducido a la empresa en general y conoce sus derechos, obligaciones,
zonas de trabajo, requerimientos mínimos de seguridad, etc. En ese momento, recibe el
entrenamiento específico para el puesto que desempeñará. La capacitación es un
sistema permanente y continuo. Como señala Mauro Rodríguez, la capacitación, en
términos generales debe:
a. Preparar al trabajador de nuevo ingreso, a fin de proporcionarle la información

necesaria para que conozca los objetivos, las políticas y las normas de la
organización a la que acaba de ingresar, así como sus propios derechos y
obligaciones. Asimismo, debe dar las instrucciones que ha de seguir para
desempeñar el puesto que va a ocupar y lograr con ello su integración al trabajo.
b. Favorecer la adaptación del personal a los cambios que se lleven a cabo tanto en
maquinaria o equipo como en procedimientos administrativos o de producción.
c. Ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnóstico de necesidades de capacitación
determine su necesidad.
d. Preparar a los interesados cuando haya que cubrir vacantes de nueva creación o
promover a algún trabajador.
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El aprendizaje es el resultado de la capacitación y se divide en tres áreas o

dimensiones: conocimientos, habilidades y actitudes. En algunos sectores todavía
perdura la idea tradicional de que la capacitación es para los empleados, el
adiestramiento para los obreros y el desarrollo para los ejecutivos. Actualmente, se
considera que las tres áreas de aprendizaje deben impartirse a todos los niveles.
El adiestramiento proporciona las habilidades de carácter manual-operativo para

ejecutar el trabajo, principalmente en los puestos operativos en los cuales es necesario
desarrollar la capacidad psicomotriz, es decir, la relación que tiene el cerebro con el
movimiento, ya sea un movimiento fino o uno grueso para ejecutar el trabajo en forma
efectiva. En esta área se valora la rapidez, precisión, exactitud y destreza para realizar
una tarea. El adiestramiento tiene como fin que los empleados puedan trasladar sus
conocimientos a las actividades que realizan y sean capaces de efectuar una operación
manual o física con las especificaciones requeridas por la organización.
La sensibilización se refiere a la parte afectiva de la conducta, es decir, las

actitudes. Puede definirse como el deseo que adquirimos para involucrarnos y
entregarnos a una tarea o responsabilidad. Aquí se desarrolla el área afectiva y se busca
que los empleados quieran integrarse y entregarse al trabajo. Esto se logra a través del
mejoramiento en la comunicación, la autoestima, la efectividad, el sentido de logro, la
pertenencia a un grupo y a la empresa, la motivación, y gracias a la proyección que
pueda tener cada persona dentro de su puesto de trabajo.
El resultado del aprendizaje por medio de la capacitación es que el trabajador será

apto para desempeñar las funciones que se le han encomendado. La capacitación
consiste específicamente en que la gente obtenga los conocimientos, habilidades y
actitudes que cada puesto requiere. Dicho en otras palabras, la capacitación relaciona a
la persona con las responsabilidades de un puesto, oficio, tarea o responsabilidad.
El cuadro 4 (Anexo 1-A) que se presenta en la siguiente página expone un

panorama general de las principales actividades para lograr que la capacitación se
oriente a los resultados.
El reto de lograr que la gente esté debidamente capacitada es grande. Hemos

observado que muchas empresas en América Latina (nos referimos únicamente a
empresas medianas y grandes, con 300 trabajadores o más) imparten una capacitación
que va de regular a deficiente. Es decir, consideramos que la mayor parte de las
empresas no cubre el requisito mínimo de capacitación para la productividad, sino que
los empleados van aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se
acumulen vicios en la práctica del trabajo, y después resulte más difícil lograr que la
gente desaprenda a que aprenda.
Los eventos de desarrollo organizacional, que son complementarios a la

capacitación, se refieren a la integración y desarrollo de los equipos naturales de trabajo
y a la comunicación que hay entre ellos, aunque también tienen injerencia en la
evaluación del desempeño y en la comunicación institucional, como se mencionó
anteriormente. Su finalidad es incrementar la actitud positiva y la efectividad de los
grupos en el cumplimiento de objetivos. Estas dos funciones se integran, porque es
necesario que la persona tenga la capacitación mínima para desempeñar su puesto, para
que de ahí tenga la posibilidad de ser integrado a otras áreas y de ser evaluado en su
desempeño. En ocasiones, se quiere integrar a grupos de trabajo sin que éstos sepan
cómo desarrollar su labor, y eso puede generar cierta anarquía" Hado que dichos grupos
12
BELL
no tienen la madurez mínima para el desempeño correcto de sus funciones. Lo mismo
sucede cuando se pretende evaluar al personal que aún no tiene la experiencia mínima ni
la capacidad para obtener resultados en determinado puesto. Hay cargos en los que la
ejecución es básica y no sería muy necesario aplicar la herramienta de evaluación del
desempeño, como los puestos operativos, los cuales se norman principalmente por
estándares de producción.
La evaluación del desempeño se debe aplicar en los niveles de mayor jerarquía

(responsabilidad) de las empresas, los cuales se encargan de proporcionar resultados a
través de la coordinación de áreas, la gestión de asuntos para la empresa, asuntos de
carácter tecnológico, comercial, legal, administrativo y técnico; de esta forma
encontramos parámetros de productividad para evaluar los resultados de una persona.
Los aspectos de integración, capacitación y desarrollo organizacional se

complementan con aspectos de bienestar social, que procuran mejorar el ambiente de la
organización, así como la administración de compensaciones que buscan atraer y retener
a personal valioso para la empresa, a través de la equidad interna de los sueldos y la
competitividad dentro del mercado laboral.
Las actividades de planeación de vida y trabajo del factor humano se enfocan en el

establecimiento de un profesiograma, el cual contiene una descripción de la especialidad
de los trabajadores en cuanto a la formación y experiencia en la posición que
actualmente ocupan o que han ocupado; asimismo debe contener las inquietudes de la
gente sobre el tipo de trabajo que les gustaría desempeñar en un futuro cercano. A partir
de esta información debemos ubicar las tablas de remplazo, un puesto o actividad para
personal interno que puede ocupar alguna vacante generada en la empresa.
La planeación del factor humano va integrando el expediente de competencias

laborales de la persona en el cual se determinan sus capacidades especializadas, es
decir, las competencias que tenga en su oficio; y su nivel de competencia general o
universal, que establece con precisión cuál es el potencial y experiencia que posee y que
puede comprobarse para su aplicación en diferentes empresas.
La planeación de los niveles medios debe realizarse a través de la integración de un

expediente de productividad. Esto, en la actualidad, no es práctica común; con él se
busca sustituir la práctica tradicional de elaborar un curriculum en donde se describen los
puestos que la gente ha ocupado y su antigüedad en los mismos, lo cual no
necesariamente significa que haya adquirido experiencia. Asimismo, un curriculum
tradicional contiene la serie de cursos a los que la persona ha asistido en el transcurso de
su vida laboral. Este documento es poco descriptivo, dado que las funciones que se han
realizado pueden ser de tipo rutinario, no necesariamente orientadas a resultados.
Integrar un expediente de productividad va muy relacionado con la tecnología de
capacitación, que busca demostrar los resultados cuantitativos del personal y su
evaluación de desempeño. El expediente de productividad documenta los proyectos en
los que el personal ha participado o que ha liderado.
Las áreas del aprendizaje, concernientes al ciclo general para la formación del
personal, ampliadas a los niveles de aprendizaje organizacional y educación general, se
esquematizan en el Cuadro 5 (Anexo 1-B).
1.3.3 Enfoque tecnológico para administrar la capacitación
Continuando de lo general a lo particular, vamos ahora a centrarnos en la forma en

que se administra específicamente el proceso de capacitación. La administración tiene,
13
BELL
para efecto de nuestro estudio, cuatro fases o etapas: planeación, operación, control o
seguimiento y dirección (véase el Cuadro 6), Anexo 6 1-C.
Analicemos primero la situación actual descrita en la parte superior del cuadro, es

decir, lo que no debe ser.
Actualmente, en muchas empresas la planeación consiste simplemente en la

aplicación de formatos, en los que se pide a los usuarios que indiquen cuáles son sus
necesidades de capacitación. El personal, al recibir los formatos, muchas veces responde
que necesita cursos sobre temas muy diversos, tales como administración, finanzas,
relaciones humanas, comunicación, liderazgo o motivación; también se llega a mencionar
temas que son novedosos, tales como la reingeniería, el benchmarking-, la inteligencia
emocional, la ventaja competitiva o la programación neurolingüística, cuyo atractivo
radica principalmente en su título.
Cuando se trabaja con este tipo de formatos, el coordinador de la UDC hace una
suma de las principales demandas, o las que más se repiten, y a partir de esto integra
sus programas. Por ejemplo, si el 40% de la gente solicitó cursos de liderazgo, entonces
se establecen cursos de liderazgo para todo el personal, lo cual nos llevará a una
capacitación sin fondo ni propósito. El personal asiste gracias a una invitación abierta y
termina el seminario, pero no se mide la repercusión del curso en la productividad de los
empleados, ellos simplemente cumplieron con su asistencia.
Imaginemos cuánta efectividad tiene esta clase de capacitación que se programa

con base en formatos. Primero, ¿cuál es la forma en que un administrador de la UDC
concibe sus formatos? Él cree que todos los usuarios van a entender de la misma manera
su contenido y van a responder con la información precisa que se está solicitando.
Después, este formato se turna a las diversas áreas de la empresa y se les solicita que
las devuelvan en un lapso de 15 días, sabiendo que se tienen 30 días como fecha
máxima para continuar con el proceso. Sin embargo, a veces ni a los 30 días será
devuelta la información solicitada y, habiéndose llegado a la fecha límite, con la escasa
información recabada, se procede a establecer los programas de capacitación. En estas
actividades hay un serio margen de error. Después se publica un programa de cursos en
el cual el personal no alcanza a identificar su aportación, por lo que al recibirlo observa el
tipo de cursos que serán impartidos y las fechas en las que será programada su
asistencia, con lo cual la capacitación se convierte en una actividad o aprendizaje que no
se encamina a satisfacer una necesidad.
Cuando los eventos son programados bajo este esquema, es común escuchar al
personal expresarse con frases como: "Deseo asistir al curso que se da la última semana
de septiembre en Guadalajara, porque ahí tengo unos parientes y, como coincide con mis
vacaciones, podría aprovechar para quedarme unos días por allá". También es común
que cuando un jefe ya no quiere ver a sus trabajadores o a sus colaboradores, los mande
a la mayor cantidad de cursos posibles. En algunas empresas, hay trabajadores que han
asistido a 10 o más cursos de relaciones humanas y de comunicación y que han llegado a
conocer profundamente la materia, pero no han aprovechado el aprendizaje, pues no
incorporan estos conceptos a su conducta.
En esta mecánica de aparente detección de necesidades de capacitación, el

responsable de ésta simplemente actúa como receptor de solicitudes de cursos y
coordinador de eventos; un especialista así considera que su trabajo es la organización,
coordinación y control de eventos de capacitación.
14
BELL
Muchas veces, la planeación de este tipo de entrenamiento nene como propósito
establecer un programa de cursos; por consiguiente, su aplicación será precisamente
eso; el cumplimiento de acciones, cursos y eventos. La suma de cursos. Aparentemente,
es lo que avala la efectividad de la UDC, pero hay un sentido en el que ésta queda tan
sólo al nivel del registro de actividades. Consideremos un ejemplo. El reporte
característico de la UDC puede describir que en este año fueron impartidos algo así como
100 cursos, que el total de participantes fue de 800, que la duración promedio de cada
curso fue de 12 horas y que la asistencia promedio a cada curso fue de
aproximadamente 8 personas. Pese a ello, la cantidad de horas y personas no garantiza
que se haya logrado una capacitación efectiva. Cuando ocurre eso, esto es, cuando no se
ha logrado una buena capacitación, suele pensarse que se ha hecho un gasto, un
desembolso inútil, ya que los resultados de la capacitación no se relacionan en nada con
los resultados esperados por los usuarios o con los objetivos perseguidos por la empresa.
En este primer esquema de la capacitación tradicional se delega la función de
capacitación a un tercer o cuarto nivel en la jerarquía de la organización.
Como lo que señala Trevor Bentley en su libro Capacitación empresarial, cuando

el presidente de una compañía visitó una de las unidades operativas, reconoció que la
aparente falta de aptitud se debía a que:
⇒ La capacitación que se ofrecía a cada empleado durante el desempeño de su
cargo no era seria.
⇒ El promedio de tiempo de capacitación fuera del cargo era de tres días anuales
por persona.
⇒ Los cursos y los materiales de capacitación estaban pasados de moda y, además
de impositivos, eran del tipo que "debe evitarse a toda costa".
⇒ El presupuesto para capacitación era razonable, pero no se estaba empleando
bien.
⇒ Los gerentes no reconocían el valor potencial ni la importancia de la capacitación,
pero tal vez ello fuera su respuesta a la calidad de capacitación que se tenía en
ese momento.
⇒ De acuerdo con la gerencia, el buen desempeño no se relacionaba con la buena
capacitación.
⇒ Existían descripciones de los cargos, pero éstas no incluían los niveles deseados
de competencia.
La planeación del entrenamiento debe partir de un esquema participativo

en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los
niveles de mando de las áreas a capacitar, de los participantes, del instructor y
del coordinador de la UDC. Aquí ya nos referimos al diagnóstico de necesidades de
capacitación (DNC) que se lleva a la práctica a través de diferentes planteamientos,
como pueden ser los requerimientos del puesto, el desempeño de la persona o el análisis
de los problemas que se observan dentro de la organización. Estos son los enfoques
básicos para diagnosticar las necesidades de capacitación, los cuales serán explicados
con mayor detenimiento en el transcurso de esta obra. Asimismo, contamos con métodos
muy avanzados para diagnosticar las necesidades de capacitación, como son el DNC
basado en multihabilidades, el DNC basado en procesos, el DNC basado en competencias
15
BELL
laborales y el DNC basado en el sistema de calidad, todos los cuales también se
mencionarán en el apartado correspondiente.
La planeación de la capacitación debe incluir los siguiente; elementos: filosofía,

visión, resultado del diagnóstico de necesidades: de capacitación, programas, políticas,
pronósticos, procedimientos presupuestos y factores de éxito. Estos elementos
conforman el Plan Maestro de Capacitación. Éste es un plan ejecutivo para la
orientación, uso y asignación de los recursos y las decisiones que se tomen en materia de
capacitación.
Con un sólido ejercicio de planeación del entrenamiento, podemos considerar las

diferentes opciones que existen para capacitar al personal. Éstas se dividen en dos
rubros.
1) La capacitación presencial. Un ejemplo de ella serían los cursos, que están

evolucionando a talleres. La diferencia entre un curso y un taller es que el
primero tiene más contenido teórico que el segundo, que es de índole
participativa y busca resultados prácticos. Otros ejemplos son el entrenamiento
en el puesto de trabajo, el panel con especialistas de la misma empresa
quienes capacitan a la gente del área que solicita una charla sobre
determinado tema, las conferencias internas o externas, las tutorías y la
rotación de puestos.
2) Capacitación' a distancia. Esta alternativa busca establecer i esfuerzo inicial, o

ya avanzado en algunas empresas, hacia el auto aprendizaje. En tal categoría
entran los elementos multimedia, que deberán llevarse a la práctica a través
de tutoriales, paquetes de audio enseñanza, televisión interactiva vía satélite
(videoconferencias) o a través de computadoras personales, Internet, realidad
virtual, entre otras alternativa existentes para capacitar al personal y que
tienen como objetivo complementar en forma gradual la capacitación
presencial.
Una vez que han sido determinados los eventos de capacitación y la forma en que
habrán de realizarse, se les tendrá que dar seguimiento. Éste es uno de los puntos más
importantes que ha de contemplar la administración de la capacitación, pues una cosa es
cierta: la mayor parte de las empresas ponen poca atención en esta fase, dado que
habitualmente consideran que el personal sólo aprende a través de cursos, que en éstos
los empleados pueden aprender todo lo que requieren para hacer bien su trabajo y que
luego de tornarlos deben trasladar al trabajo lo que aprendieron en ellos. Para llevar a
cabo una capacitación efectiva, en lugar del registro tradicional de capacitación,
debemos hacer una comparación de indicadores de productividad, lo que se denomina
indicadores de entrada y salida; o sea, lo que ocurre antes y después de la capacitación.
Las preguntas a efectuar son:
1) ¿Cuáles fueron los resultados del DNC y cuáles son los resultados de la
capacitación aplicada al trabajo?
2) ¿Qué tanto se movieron los indicadores de productividad?
Para llegar a una evaluación con alcance en la productividad podemos pensar que si
la producción es simplemente el número de unidades producidas en cierto lapso,
entonces la productividad será igual a los resultados obtenidos después de invertir una
serie de recursos naturales, técnicos y financieros cuya pretensión es tener más y
mejores resultados. La capacitación debe considerarse, entonces, corno una inversión
16
BELL
con un rendimiento del gasto efectuado y con una ganancia para la empresa, por ello
puede decirse que se ajusta al esquema de la eficacia, pues la eficiencia es hacer las
cosas correctamente, la eficacia es hacer las cosas correctas y la efectividad es hacer
ambas.
En este segundo esquema del deber ser de la capacitación, los niveles de mando
han de participar y compartir la responsabilidad de sus resultados. Esto debe realizarse
en forma cíclica para regresar al diagnóstico de las nuevas necesidades de capacitación,
con lo cual el entrenamiento se convierte en una tarea continua de productividad.
1.3.4 La capacitación como insumo de la productividad
La productividad es la razón de ser de las organizaciones que tienen como meta, por
un lado, la generación de un valor agregado para el cliente y, por el otro, la obtención de
utilidades. Todas las organizaciones requieren ser productivas, es un hecho conocido,
tanto para la sociedad como para las empresas mismas. Sin embargo, muchas veces la
productividad no se comprende y no se lleva a la práctica en un gran número de ellas.
Ha habido diferentes corrientes que han intentado mejorar el trabajo, como "la
división de tareas" planteada por Frederick Taylor hace aproximadamente 70 años, cuyo
auge se dio después de la Segunda Guerra Mundial. Podemos considerar este enfoque
como uno de los primeros intentos, si no es que fue el primero, netamente dirigido a
procesos de tipo productivo y a la producción en serie con actividades claramente
definidas para optimizar, en gran medida, los recursos invertidos. Sin embargo, al pasar
las décadas se hizo necesario incorporar distintos aspectos para humanizar el trabajo.
Fue entonces cuando llegaron las corrientes de enfoque sistémico, como el

desarrollo organizacional, la administración por objetivos, y la administración por la
excelencia, hasta que llegó una verdadera estrategia de cambio organizacional: el control
total de la calidad. Los procesos totales de calidad se complementaron con otras
herramientas, como la reingeniería, la mejora continua, los círculos de calidad y,
actualmente, son consideradas las organizaciones con grupos que trabajan por procesos
y las que trabajan con grupos autodirigidos. Algunas empresas llegan a cometer el error
de confundir una herramienta con una estrategia. La reingeniería, por ejemplo, es
simplemente una herramienta de apoyo en la estrategia general de la calidad total, lo
mismo puede decirse de la administración por objetivos y de la capacitación. Todos estos
métodos son herramientas para un sistema de calidad total.
En muchas empresas se cometió el error de considerar la estrategia de calidad o,

más bien, los planteamientos de la calidad, como la solución universal a los problemas de
la empresa: se creía que la calidad sería el camino para ¡legar a los escenarios de gran
rendimiento. Sin embargo, en numerosas ocasiones la calidad se ha quedado solamente
como un conjunto de buenas intenciones, como una filosofía que convence en la sala de
capacitación, pero convence sólo en primera instancia, dado que cuando el personal
regresa a su sitio de trabajo se encuentra con que la realidad no ha cambiado. La falta de
cultura y decisión para resolver problemas manifiestos y cumplir objetivos creó un gran
vacío. De alguna manera, las herramientas se convirtieron en modas, dado que no
llegaban a solucionar los problemas que enfrentaban las organizaciones.
En primera instancia puede decirse que la productividad es un conjunto de acciones

que deben llevarse a cabo para solucionar los problemas que enfrentan las
organizaciones y cuyo objetivo es establecer con claridad los objetivos por alcanzar. Un
problema que surge con ello es la diferencia entre lo que se hace y lo que realmente
17
BELL
debería hacerse, esto es, entre el ser y el deber ser. Por otra parte, un objetivo de mejora
sería algo así como lo que ya se hace bien pero puede hacerse mejor.
En muchas empresas latinoamericanas es común que se aprenda a vivir con los

problemas: la gente se acostumbra a ver la in-eficiencia en los procesos y en los
servicios, que se hacen manifiestos en forma de desorden, suciedad y desperdicios. Todo
esto nos lleva, curiosamente, a obtener determinados indicadores de productividad
(véase el Cuadro 7). Estos indicadores pueden ser las quejas, los rechazos, los
desperdicios, el trabajo repetido y los retrasos en los tiempos de entrega, entre otros
factores. Lograr la productividad no es cuestión de agrupar ciertas herramientas, sino de
modificar las creencias, hábitos y actitudes que nos llevan a pasar por alto el buen uso de
los recursos de que dispone la empresa para cumplir con sus objetivos.
Esta falta de cultura productiva se observa en la sociedad misma. Nos

acostumbramos a ver que la educación en el país deja que desear, que hay suciedad en
las calles, que el tránsito vehicular es desordenado y agresivo para el peatón, que hay
corrupción, niños en la calle, etcétera. Esa misma anarquía la vemos en el mercado, en
los servicios y en los productos; ésta puede variar, por supuesto, desde un grado mínimo
hasta uno severo.
Imaginemos, por ejemplo, el servicio que prestan los talleres mecánicos en general,
el que presta el transporte público, el de los hospitales y el de algunos hoteles,
incluyendo los de cinco estrellas. Con ello deseamos hacer referencia a que no sólo las
empresas pequeñas o medianas pueden presentar insuficiencias e ineficiencias en sus
servicios. Esta cultura, que se halla ubicada en el ámbito social, también llega de una
manera u otra a la cultura organizacional e impide a los empleados darse cuenta de los
problemas manifiestos. Existen numerosos ejemplos de empresas latinas o
transnacionales que han modificado esta serie de creencias, hábitos y actitudes de sus
empleados y logran que el fenómeno se revierta. La gente que aprende a ser
productiva al interior de la organización, por extensión lo será después en su
ámbito familiar y social.
Cuadro 7
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
⇒ Cumplimiento de objetivos
⇒ Quejas
⇒ Rechazos
⇒ Trabajo Repetido
⇒ Desperdicios
⇒ Accidentes
• Reales
• Potenciales
⇒ Multas
⇒ Costos adicionales
⇒ Retrasos
⇒ Paros no programados
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⇒ Baja en la producción FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
⇒ Rotación de personal BELL
⇒ Ausentismo
⇒ Tiempos muertos
1.3.5 Criterios para el desarrollo de la unidad de capacitación
Lo siguiente nos dará una referencia del escenario ideal para que las unidades de
capacitación (UDC) y el esfuerzo de las empresas tengan una base bien fundamentada
que permita su incorporación a los procesos organizacionales.
Estos conceptos no necesariamente deberán de cumplirse en su totalidad; sin

embargo, en la medida en que se presenten encontraremos mayor certidumbre para la
estrategia de la capacitación.
1. PLENA CONVICCIÓN DE QUERER CRECER
En la empresa debe prevalecer un ambiente de optimismo fundamentado en el análisis
profundo y serio de sus propias fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. No se
trata solamente de un ambiente positivo de trabajo, dado que podemos encontrar
empresas con muy buen ambiente de trabajo pero sin cultura de productividad, o
viceversa. Se trata de lograr que la mentalidad de los trabajadores, tanto en forma
individual como en el esfuerzo de conjunto, esté claramente orientada a la superación
personal y, por ende, a la superación del grupo de trabajo. Uno de los criterios de
responsabilidad social nos indica que la empresa debe cumplir con sus planes de
expansión. Además de querer crecer, debe existir el deseo de mejorar los procesos al
interior de la empresa. Sin embargo, el crecimiento no necesariamente va aparejado del
desarrollo de la organización. Lo ideal es lograr el crecimiento con desarrollo.
En algunas empresas se observa este ambiente de bienestar orientado a la

productividad. Las personas realmente desean ser mejores cada día y, además, desean
ser las mejores en lo que hacen; tal es la sinergia aplicada a los resultados de la
organización. Esta situación se presenta apenas en algunas cuantas empresas, cuyo
número es considerablemente bajo, pero aun cuando el porcentaje sea pequeño en
relación con el número total de empresas, ha de considerarse que, en realidad es posible
lograr niveles elevados de desarrollo; por lo tanto, esas pocas empresas llegan a ser
modelos que marcan la pauta al resto de las organizaciones.
2. SOPORTE DE LA DIRECCIÓN GENERAL
En la mayor parte de las empresas, la capacitación se delega a un tercer o cuarto

nivel de mando. Las referencias de los estudios organizacionales señalan que es muy
difícil que un tercer o cuarto nivel inHuyan en los niveles superiores. Dentro de los
mismos modelos y características del comportamiento psicosocial, observamos que la
gente perteneciente a una empresa o grupo social difícilmente influirá en sus
congéneres, máxime cuando éstos se hallan por encima de ellos (nadie es profeta en su
tierra), situación que implica un esfuerzo mayor cuando existe una idea preconcebida de
cierta persona o área, o cuando se desea hacer alguna propuesta relativa a la mejora
continua.
Una constante de las empresas de vanguardia es que, en ellas, la capacitación es un

tema recurrente de los niveles directivos. En dichas organizaciones, la dirección participa
19
BELL
en forma metódica en los procesos de entrenamiento o capacitación —como se prefiera
—, se interesa por los resultados, busca beneficios tangibles en la capacitación y propicia
la cultura de educación en sus empresas. Se: dice que los directivos deben mostrar
congruencia entre lo que dicen y lo que hacen, lo cual incluye también la capacitación y
el desarrollo ¿Tet personal. Si la gente observa esa consistencia y esa acción hacia el
entrenamiento por parte de los cuadros directivos, necesariamente el efecto se
transmitirá hacia los mandos medios y hacia los trabajadores de base.
Recordemos que el principal factor de desarrollo de la empresa es el liderazgo, y

que uno de los factores de éxito de un programa de capacitación es que la autoridad
máxima de la empresa sea igualmente líder del mismo, de otra manera la imagen de la
UDC corre el riesgo de quedar al nivel de los salones donde se imparten cursos.
3. ASEGURAR LAS CONDICIONES DE PRODUCTIVIDAD
La capacitación solamente circunscribe parte del accionar para la solución de los

problemas. La base necesaria para que exista una buena capacitación es que la empresa
cuente con métodos, procedimientos, políticas y orientaciones generales hacia la
productividad. Condiciones de productividad, en concreto, significa una sólida cultura de
medición, así como un estilo de comunicación franco, directo y participativo que permita
optimizar la utilización de los recursos para obtener mejores resultados.
4. ENTRENAMIENTO DE LOS ESPECIALISTAS DE CAPACITACIÓN
Ya se ha señalado que una de las creencias erróneas es que el jete de la UDC no

necesita capacitación. El responsable de ésta, esto es, el capacitador, debe tener las
bases operativas, las políticas para instrumentar el entrenamiento de todos los niveles,
además debe de ser capaz de adquirir la fuerza y la presencia necesarias para
interactuar con los ejecutivos. Para ello es necesario que posea un entrenamiento
permanente sobre cómo administrar procesos de capacitación. Otra creencia equivocada
es que el capacitador se capacita asistiendo a congresos y conferencias. Algunos
capacitadores afirman que su programa de capacitación comprende dos o tres
conferencias durante el año. Esto no es del todo malo. Lo que sucede es que las
conferencias se limitan a orientaciones generales, que pueden ser válidas, pero que no
aportan la tecnología que la mayoría de las empresas en Latinoamérica requieren para
administrar correctamente la capacitación. Asistir a alguna universidad tampoco logra
subsanar con frecuencia las carencias que puede poseer el capacitador, ya que casi
todas ellas no proporcionan la tecnología suficiente para llevar a la práctica los métodos
adecuados de capacitación orientados a la productividad. Con esto queremos hacer
énfasis tan sólo en la gran necesidad que tiene el capacitador de tener a su vez una
formación amplia y sólida sobre cómo diseñar, imitar, operar, evaluar y reciclar sistemas
y procesos de capacitación organizacional que propicien el logro de los objetivos
estratégicos de las empresas.
5. PARTICIPACIÓN ORGANIZADA
La comunidad de investigación está conformada por el conjunto de instituciones que

trabajan haciendo investigación sobre capacitación y su aplicación en las empresas.
Podemos mencionar, como ejemplo, las universidades, los centros de investigación, las
asociaciones relativas a la formación, las empresas, los consultores en la materia y las
organizaciones que editan publicaciones especializadas. Otro rubro importante es el
intercambio abierto o selecto respecto de la tecnología del entrenamiento. La intensión
20
BELL
es que exista una participación continua y planeada, con fines claramente determinados,
que logre incrementar la cultura del entrenamiento entre las empresas. Faltan
publicaciones especializadas referentes a la capacitación y el desarrollo de personal. La
mayor parte de los textos sobre la materia trata de conceptos teóricos o de gabinete,
buenas intenciones e ideales respecto de cómo llevar a cabo el entrenamiento o, si se
prefiere, la capacitación.
6. ACELERAR EL AVANCE TECNOLÓGICO
Entendemos por "tecnología aplicada a la capacitación", la instrumentación y el

desarrollo de diferentes medios de informática que permitan capacitar al personal y que
complementen la labor del instructor, aunque con esto no pueda sustituirse la
capacitación presencial, pero sí optimizar el aprendizaje y reducir los costos evitando,
con ello, desplazamientos y logística en general.
La tecnología para el entrenamiento ocupa ios medios que se enlistan a

continuación:
• Tutoriales.
• Multimedia.
• Simuladores por computadora.
• Realidad virtual.
• Internet.
Además, existen los medios educativos a través de la televisión, como son los
paquetes de video enseñanza, televisión interactiva y televisión educativa vía satélite.
Esta tecnología requiere de una inversión considerable en un principio y su rendimiento
se obtiene a mediano y largo plazo. La puesta en práctica de los programas de
capacitación a través de estos medios debe tener un DNC confiable para justificar la
inversión con base en resultados y no en supuestos.
Es conveniente establecer el presupuesto de inversión en tecnología, en un plazo

mínimo de dos años, de acuerdo con los programas por aplicar y con la selección
cuidadosa de los proveedores de estos medios. Lo anterior permite establecer con
certidumbre la efectividad de las alternativas por emplear y permite evitar la
contratación de programas que tienen buena presentación pero que no repercuten en los
procesos. En ocasiones, las empresas gastan sumas considerables al adquirir paquetes
multimedia para seminarios de tipo general, como son el desarrollo de actitudes, el
manejo del estrés, las habilidades gerenciales, la administración del tiempo, etc. Muchas
veces, sin embargo, resulta que estos temas pueden ser adquiridos por otros medios, con
costos significativamente más bajos y con mejores resultados. Es recomendable que la
inversión que se haga en este rubro se asigne a la tecnología propia de la empresa,
porque allí se encuentra la oportunidad de cuantificar los resultados y porque el grueso
de los programas está enfocado a la capacitación técnica.
La Metodología de Capacitación Participativa (MECAP®), que se analiza con detalle

en capítulos posteriores, puede apoyarse en la Red Interactiva. Una primera
caracterización indica que esta metodología tiene como finalidad involucrar a los niveles
de mando superiores en los procesos de entrenamiento, con un papel y compromisos
claramente definidos que puedan llevarse a la práctica con la ayuda de una Red
Interactiva para que los usuarios participen en el proceso de planeación, operación,
seguimiento y control del entrenamiento de los trabajadores en sus propias áreas.
21
BELL
7. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ESTABLE
En ocasiones, las empresas aplican la capacitación, pero ya en el aula el

participante no es receptivo a los contenidos de aprendizaje porque hay otros factores
que afectan su rendimiento, y por cuestión obvia, la capacitación pasa a segundo
término. Entre esos factores podemos mencionar la incertidumbre sobre la permanencia
en el empleo, la ausencia de liderazgo productivo, la falta de recursos, la obsolescencia o
falta de competitividad de los productos o servicios de la empresa, la desorganización y
los sueldos bajos. El ambiente organizacional estable favorece el desempeño general de
la empresa, incluyendo el esfuerzo educativo. El ambiente organizacional estable da
confianza sobre lo que la gente va a aprender.
8. ELIMINACIÓN DEL TRABAJO INNECESARIO
A partir de que se establecen los procesos críticos de la capacitación, pueden ser

cuestionadas algunas tareas que se realizan en las empresas pero que no llevan a
resultado alguno.
Entre las actividades innecesarias podemos señalar:
⇒ Registrar la evaluación de reacción.

⇒ Convencer a los jefes para que envíen al personal a los cursos.
⇒ Tramitar viáticos del personal.
⇒ Cotizar servicios para que otro decida (muchas veces con base en el precio más
bajo).
⇒ Organizar concursos y licitaciones para la selección de proveedores de
capacitación.
⇒ Promover actividades de bienestar social, tales como: eventos sociales, deportivos,
recreativos, etc.
⇒ Calificar evaluaciones de los seminarios.
⇒ Elaborar reportes de los registros de la capacitación.
⇒ Impartir cursos que no corresponden a un DNC.
⇒ Levantar el DNC sin involucrar a los usuarios.
⇒ Dar seguimiento a los eventos sin considerar la productividad.
⇒ Obtener indicadores de productividad no relacionados con los resultados del área.
⇒ Elaborar y revisar materiales didácticos.
⇒ Hacer traducciones.
⇒ Verificar las aulas, el equipo y los servicios para el entrenamiento.
Entre otras actividades que se asignan al capacitador y que le restan efectividad en

cuanto a los beneficios que pueden obtenerse por los programas bien administrados, es
común que (el capacitador) tenga a su cargo algunas de las tareas descritas. Véase el
siguiente cuadro:
La mayoría de los capacitadores tienen estudios profesionales; sin embargo, se les

asignan tareas que bien podrían ser efectuadas por el personal de apoyo.
Atender este tipo de tareas ocasiona dos pérdidas considerables a la organización:
• Se pierde parte del presupuesto por eventos mal planeados.

• Se pierde la posibilidad de obtener resultados de la capacitación en la mejora a los
procesos de la empresa.
22
BELL
ACTIVIDADES DEL CAPACITADOR
ACTUAL
Cumplimiento
legal
Impartir cursos
Registros
Coord. de
programas
Coordinacion
DEBE SER Planeacion
Gestion
Planeacion
El siguiente es un ejemplo característico de lo que hemos mencionado: un

responsable de la función de capacitación y dos coordinadores tienen ingresos totales por
30000 dólares al año (cifras cercanas a lo real, en México durante 1999, $15000
mensuales para el capacitador y $7500 para cada asistente). Si ellos se encargan de las
tareas mencionadas, quedan limitados al escenario tradicional de la capacitación y
descuidan la optimización del presupuesto que, en términos reales, puede ser de 250000
dólares anuales para una empresa de 1 000 trabajadores. Empero, estas cifras son
comunes en el caso de México. Imaginemos, por un momento, esta situación multiplicada
por el número de empresas que aún no aplican un método para administrar
técnicamente los procesos de aprendizaje.
9. VINCULACIÓN DE LOS SALARIOS CON LA PRODUCTIVIDAD
Si se afirma que la capacitación tiene como resultado la productividad, esta última

debe recompensarse en forma proporcional y significativa en cuanto a los resultados
mismos, lo cual hace a un lado el reparto de utilidades que se otorga por ley en las
empresas mexicanas. Para lograr una recompensa acorde con la productividad, deben
medirse los resultados de la empresa en su conjunto, los resultados de cada centro de
negocios o procesos y los resultados individuales de los empleados. No obstante, para
lograr lo anterior, hay que contar con una buena cultura de medición.
Existen esquemas muy interesantes sobre la compensación variable a los

trabajadores. La gente será tanto más productiva cuanta más capacitación efectiva
reciba. Lo cual no significa que se tenga que pagar más por la cantidad de capacitación
que sea proporcionada. Recuérdese que el personal que recibe más cursos no
necesariamente es el más capacitado. La compensación variable resulta un valioso
motivador porque toma en cuenta el esfuerzo real de los trabajadores, no las actitudes
que se tengan hacia el jefe. Pese a ello, aún persiste el intercambio de fuerza de trabajo
por sueldo. A la gente se le hace fácil gastar o desperdiciar diversos materiales, incluso
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su propio trabajo, porque no siente suyos ni los recursos ni los resultados. Algunos
esquemas de compensación consideran al empleado como un socio aunque no se le siga
pagando con el salario Y los bonos tradicionales.
10. PROGRAMAS DE DESARROLLO INTEGRAL
Estos programas comprenden los puntos descritos en el proceso de atención al

factor humano. Los cuatro aspectos que influyen para que el personal se integre a la
organización, entendiendo integración como la convicción de estar en la empresa y
aportar el mejor esfuerzo en favor de la misma, son los siguientes:
• Certidumbre. Saber que se forma parte de la empresa y que existe seguridad en

el puesto.
• Sueldo digno. La retribución que recibe el trabajador es proporcional a su
contribución para el logro de los objetivos de la organización, es decir, que
realmente obtiene lo necesario para cubrir sus necesidades.
• Claridad en sus labores y resultados esperados. Saber cuáles son las
responsabilidades y obligaciones, así como los derechos, no sólo de índole
laboral, sino también en cuanto a las tareas que desempeñará el trabajador: qué
hacer en caso de inconformidad, cómo se le va a evaluar, cuáles son los
objetivos, estándares y descripción de su puesto.
• Proyección. Saber hasta dónde puede desarrollarse dentro de la empresa.
Con la exposición de los puntos anteriores puede determinarse, con mayor

precisión, que la capacitación tiene un alcance limitado y que es tan sólo uno de los
diversos factores que contribuyen en el desarrollo de la organización (véase el cuadro
8).
CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE LA UNIDAD DE
⇒ Plena de querer crecer

⇒ Soporte de la dirección general
⇒ Asegurar las condicione de productividad
⇒ Entrenamiento a los especialistas de capacitación
⇒ Participación organizada en la comunidad de investigación
⇒ Acelerar el avance tecnológico
• De la instrumentación de programas
• De la red de capacitación participativa
⇒ Ambiente organizacional estable
Cuadro 8
1.3.6 Cuadrante de la capacitación proceso administrativo, instruccional y legal
En términos figurativos, encuadrar significa insertar en un cuadro diferentes

opciones relativas a un tema. Este esquema nos ayuda a interrelacionar los enfoques con
los cuales puede abordarse el estudio y la práctica de la capacitación: el enfoque
sistémico y el enfoque estructural.
Los componentes de cada enfoque se relacionan entre sí a fin de facilitar la

comprensión del sistema en su conjunto. Para simplificar un poco este tema,
analizaremos dos procesos que conforman el enfoque estructural: el proceso
24
BELL
administrativo y el proceso instruccional, ya que cada uno de ellos posee una utilidad y
una aplicación bien definidas. Es importante señalar que en ambos procesos se llevan a
cabo las actividades medulares para que el capacitador consiga los resultados
perseguidos. Hay, asimismo, otros dos procesos, el operativo y el estratégico.
Desafortunadamente, no los trataremos en este texto como debieran de ser estudiados.
1. Por un lado, debe contarse con un Plan Maestro de Capacitación que se inserte
en la estrategia administrativa.
2. Por otra parte, ha de ser integrado, formado y coordinado un grupo eficaz de
instructores internos, durante el proceso instruccional.
Los dos puntos mencionados son los que más repercuten en la gestión y
capacidad de respuesta de la UDC.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Administrar es emprender acciones que hagan posible que las personas contribuyan
de la mejor manera al logro de los objetivos de grupo. Ahora bien, puesto que la
capacitación se encamina a la modificación de conductas para el logro de dichos
objetivos, es necesario que el capacitador, como administrador de esta función, conozca
y aplique los cuatro principios de la administración: planeación, organización, ejecución y
evaluación.
Planeación
Planear es decidir con anticipación lo que se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo

hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Implica prever y seleccionar las actividades que
se van a seguir en el futuro. En el proceso de capacitación, la planeación es la fase que le
da razón y contenido técnico al proceso mismo del entrenamiento, pues ayuda a
determinar qué se va a hacer, para lo cual se vale de cuatro actividades:
 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC)

Es un proceso que permite establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que debe dominar para el correcto
desempeño de sus responsabilidades. El DNC permite determinar:
Cuadro 9
habrán de ser capacitados para que desempeñen correctamente su
EN QUE
trabajo
QUIENES requieren ser capacitados
CON QUE nivel de profundidad habrá de ser impartida la capacitación para que
dominen cada tema
QUE
IMPORTANCI ° peso tiene cada aprendizaje
A para el desempeño de un puesto o especialidad
 Establecimiento de objetivos
Los objetivos son los fines a los que se dirige toda actividad; ellos conforman la base
de la planeación y dan sentido y orientación a todo el proceso. Señalan el fin hacia el cual
apunta la organización.
25
BELL
Los objetivos en capacitación u objetivos didácticos deben fijarse en función de la
estrategia de la organización y de la satisfacción, solución o reducción de los problemas,
carencias o necesidades detectadas mediante el DNC.
La formulación de objetivos conduce, en parte, al diseño del plan de capacitación.

Por ello, habrá que estructurar;
 Los objetivos generales del plan.

 Los objetivos particulares de los programas.
 Los objetivos terminales para cada evento.
 Los objetivos específicos por cada unidad o tema contenido en un evento.
La estructura de estos objetivos debe ser congruente, pues de otra manera podrían
perder efectividad. Por ejemplo, el conjunto de temas forma un curso, el conjunto de
cursos forma un programa y el conjunto de programas forma el plan general de
capacitación.
Los objetivos didácticos deben ser la base y el motivo para capacitar. El titular de la
función de capacitación encontrará, en el correcto establecimiento de éstos, una base
fundamenta1! para medir la efectividad de los eventos y de los programas en su
conjunto. Los objetivos son la razón propia del entrenamiento o, si se desea, de la
capacitación.
 Elaboración de planes y programas

Los programas son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción
determinado; es decir, son el Plan Maestro de Capacitación.
La elaboración de programas de capacitación da significado y contenido al plan y a

parte de los objetivos establecidos a través de la información obtenida con el DNC. Las
necesidades así detectadas orientan los contenidos o temas en que se va a capacitar, los
cuales, a su vez, se ordenan y traducen en cursos. Los cursos se agrupan para formar
programas y estos pueden ser diseñados para su aplicación de acuerdo con los puestos,
las áreas de trabajo o los niveles organizacionales.
La elaboración de programas de capacitación implica la integración de objetivos

previamente diseñados, el ordenamiento de contenidos en unidades temáticas y la
selección y el diseño de los medios adecuados para la conducción y evaluación del
proceso de instrucción.
 Presupuestos
Este es un elemento básico para que los planes lleguen a buen fin. Consiste en que
la empresa trabaje en la planeación, que se asigne tiempo y recursos a esta actividad y
que realmente se aplique lo planeado.
Organización
La organización es la parte de la administración que implica establecer la estructura
formal de responsabilidades y funciones que los trabajadores de un área deben
desempeñar. La UDC debe poseer una estructura orgánica y funcional que le permita
disponer de los elementos estructurales, tecnológicos, humanos y físicos para operar de
manera eficiente el plan de capacitación. La etapa de organización, en el proceso de
capacitación, responde a cómo se van a hacer las cosas y con qué medios, y se compone
de las siguientes fases.
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BELL
 Estructura de la UDC
Se dice con frecuencia que cualquier organización funciona si cuenta con buen
personal. Incluso se dice que conviene cierto grado de ambigüedad en lo concerniente a
las responsabilidades y funciones de los trabajadores, pues de esta manera se ven
obligados colaborar más con la empresa. Con todo, lo cierto es que los individuos
capaces que desean cooperar entre sí, trabajarán con efectividad si todos conocen el
papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
La estructura de la UDC debe estar acorde con los objetivos del departamento y el
desempeño de las principales funciones de los encargados de área. La magnitud de la
empresa y los recursos disponibles serán factores importantes al determinar la
organización interna de la UDC.
 Procedimientos
Son los lineamientos generales y específicos para que la capacitación funcione. Por
ellos, se establecen las políticas sustantivas, generales y específicas, así como la
normatividad para la operación de los programas.
 Integración de personas
Como todas las funciones de una empresa, administrar el entrenamiento requiere
de personas técnicamente preparadas. De acuerdo con la magnitud de la empresa, así
como a la amplitud y alcance del plan, se determina el número de personas que
integrarán la UDC. Esto también depende del grado de madurez que alcance el sistema
de capacitación, que es determinado al aplicar la macroevaluación en los procesos de
capacitación. La asignación de personas a puestos determinados requiere definir todas
las posiciones administrativas, realizar la descripción de los puestos y la identificación de
los requerimientos de cada uno de ellos.
 Integración de recursos materiales

La capacitación no requiere de grandes inversiones, pero sí de que se le dote de los
recursos materiales necesarios para su puesta en marcha.
Es frecuente que muchos programas bien planeados, bien diseñados y bien

conducidos reduzcan enormemente su efectividad por las condiciones en que se realizan.
Administrar un programa de entrenamiento requiere de aulas, muebles,

proyectores, equipos de video, retroproyectores, rotafolios e instalaciones, así como de
equipos adecuados para que el proceso de enseñanza y aprendizaje se dé y se produzcan
los cambios de conducta planeados.
Ejecución
Encaminar con armonía los esfuerzos individuales es una actividad esencial del
administrador. La ejecución es la puesta en marcha del plan de capacitación e implica la
coordinación de los intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado, tanto
interno como externo, en la realización de los eventos, así como el diseño de
instrumentos y formas de comunicación para supervisar que aquello que se está
haciendo corresponda a lo planeado. La ejecución está integrada por cuatro pasos:
 Contratación de servicios
Aunque la capacitación se realice en gran medida con recursos propios, es
conveniente mantener cierto porcentaje de eventos con servicios externos tanto de
instituciones capacitadoras como de instructores y asesores.
27
BELL
También habrá que recurrir a la contratación de hoteles, renta de locales, material
fílmico, servicios de impresión y, en general, los apoyos a la instrucción que exigen que el
capacitador sea un conocedor del mercado para validar la calidad y el costo, así como
para optimizar el uso del presupuesto.
 Desarrollo de programas
Con todos los recursos y la planeación debida, la puesta en marcha de los
programas y cursos se convierte, sobre todo, en una cuestión de supervisión. Cuando ya
se tiene práctica en la conducción y coordinación de eventos, el responsable de la UDC
no tiene por que asistir a todo el curso, sino que debe mantenerse informado sobre el
desarrollo del mismo para solucionar cualquier incidente que se presente.
 Coordinación de eventos
Es el monitoreo a la labor de los participantes y del instructor. Incluye la solución de
los problemas y la cobertura de las necesidades. Significa tener todos los recursos
materiales a la mano y lograr que las personas se concentren en los objetivos del
aprendizaje.
 Control administrativo y presupuestal

Aunque el control se da en todo el proceso, se manifiesta con más fuerza en la fase
de ejecución, para lo cual se requiere obtener indicadores, establecer métodos, diseñar
formatos e involucrar a los usuarios en las actividades de medición para verificar la
diferencia entre lo invertido y lo obtenido en términos de ejercicio presupuestal.
Evaluación
La evaluación es la medición, y en algunos casos la corrección, de las actividades
para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica comparar lo alcanzado con
lo planeado, y comprende la evaluación del sistema, del proceso instruccional, del
seguimiento y de la evaluación de resultados.
 Macroevaluación
El sistema de capacitación como ente concreto no existe, se manifiesta mediante la
integración e interacción de estructuras, procesos, tecnología y recursos técnicos y
humanos para un fin, determinado. La evaluación del sistema y de sus procesos remite a
la evaluación total de la función de capacitación, tanto en su planteamiento estructural,
metodológico y sistémico, como en lo concerniente a los procesos legal, administrativo e
instruccional. De ahí que se les conozca por el nombre de macroevaluacion o evaluación
del sistema de capacitación.
 Microevaluación
Significa establecer y aplicar las herramientas para medir la efectividad del proceso
enseñanza-aprendizaje. y si bien debe ser considerado como un indicador del avance de
la instrucción dado que permite analizar el desempeño del instructor y de los
participantes, debe ser complementado a la luz de la evaluación correspondiente a la
aplicación y a los resultados obtenidos en la práctica. La evaluación completa del proceso
de instrucción debe partir de los objetivos instruccionales técnicamente diseñados.
 Seguimiento
El seguimiento se hace para verificar la transferencia de los conocimientos al trabajo
o, en su caso, para corregir y ajustar los programas. La información pertinente puede
obtenerse a través de ocho alternativas que se enlistaran y describirán en otro capítulo.
El seguimiento debe practicarse en los programas principales, con el propósito de
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BELL
conocer los obstáculos que impiden lograr los cambios de conducta esperados después
de un curso.
 Ajustes al sistema
Se refiere a las adaptaciones, ajustes y correcciones que debe tener
permanentemente todo el sistema de capacitación para que siempre pueda adaptarse a
la dinámica del sistema organizacional.
Medir los resultados requiere haber realizado técnicamente todo el proceso de

capacitación. Para medir la relación costo/beneficio de los recursos es necesario
establecer con precisión la magnitud de los problemas y la forma en que éstos afectan el
trabajo. Esto requiere del establecimiento de estándares, medidas o indicadores y de la
disponibilidad de datos estadísticos para hacer comparaciones posteriores y distinguir
qué beneficios son producto de la capacitación y cuáles son resultado de acciones
distintas.
PROCESO INSTRUCCIONAL
La gran importancia de este proceso radica en que los instructores o facilitadores
del aprendizaje son las personas que deben dirigir la modificación de los
comportamientos enunciados en los objetivos de aprendizaje resultantes del DNC. Los
instructores, ya sean internos o externos, son la parte dinámica del proceso y de ellos
depende, con mucho, la satisfacción de las necesidades de entrenamiento del personal.
Un excelente plan puede fracasar si no contempla el proceso de transferencia del
aprendizaje. Este proceso se integra mediante las siguientes fases:
 Selección de instructores
Es común que esta actividad no sea tomada con seriedad. En ocasiones, son
seleccionados o los mejores técnicos o a aquellos a quienes le sobra tiempo o a los que
manifiestan entusiasmo, aun cuando no tengan el perfil adecuado. A veces también se
convoca en forma abierta al personal y no se aplica un método determinado para
seleccionarlos. En este último caso, puede desviarse el mejor plan de entrenamiento y
puede perderse la mayor parte del efecto obtenido del entrenamiento. Para asegurar la
integración de un equipo fuerte de instructores internos, el proceso de selección debe
considerar lo siguiente:
a) Dominio de la materia
Invitar a los especialistas y técnicos que aplican los métodos y procedimientos con mayor
habilidad o facilidad y no necesariamente a quienes tienen mayor antigüedad en el
puesto. Es decir, de un modo u otra ha de ser invitado el personal que goza de
reconocimiento porque domina su oficio.
b) Deseo de compartir conocimientos y experiencia

Hay personas que conocen su trapajo pero que tienen temor o reticencia de comunicar lo
que saben. Sin embargo, la capacitación es un acto humano que tiende a desbordar la
generosidad de la gente que se preocupa por la gente misma. Si alguien no quiere
compartir sus conocimientos y experiencias, por motivos ocultos o por cosas que saltan a
la vista, no necesitamos convencerlo para que lo haga, sino que debemos considerar a
quien sí tiene la posibilidad y la disponibilidad de hacerlo.
c) Que transmita credibilidad

Dentro de los valores propios de la instrucción enlistamos la honestidad, la honradez, el
servicio, la franqueza y la búsqueda por mejorar lo que actualmente se hace. En todas las
empresas existen personas que comulgan con los valores enunciados, pero también hay
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BELL
personas que no lo hacen. En estos casos hay que procurar no entrar en conflictos
personales ni en discusiones vanas. Antes bien, hay que transmitir confianza a las
personas que están o no de acuerdo con nosotros o con los valores de la instrucción.
d) Que se le facilite la comunicación

Hay personas, aunque en realidad son pocas, que tienen aptitud innata para
comunicarse. Hay que ubicar a quienes tienen facilidad y gusto por presentarse frente a
grupos. Por lo general, estas personas son extrovertidas, saben mantener un buen
dialogo, saben preguntar, escuchan con atención y transmiten sus ideas en forma
mesurada, amena y respetuosa. Pese ello, esto no siempre ocurre. Hay personas que son
buenos conversadores, pero que se les dificulta la comunicación frente a grupos; también
hay quienes tienen facilidad para expresarse ante un grupo en condiciones de
aprendizaje y no les agrada participar en eventos de tipo social o enfrentarse cara a cara
con otra persona.
 Elaboración de manuales de instrucción

Una vez que se cuenta con los instructores que poseen el perfil adecuado y que están
dispuestos a enfrentar esta tarea, la capacitación para obtener la facultación dará inicio
en la elaboración de apoyos para el aprendizaje, que consiste en:
a) Formulación de objetivos
Es la redacción de los resultados que se pretenden lograr, como son los cambios de
conducta del personal que habré de ser capacitado. Son objetivos terminales,
operacionales y específicos que señalan, en forma detallada, las metas a alcanzar y que
norman el contenido temático.
b) Contenido del aprendizaje

Es el análisis de los principios de la enseñanza-aprendizaje que sirven para estructurar
los contenidos que habrán de ser comunicados. Se toman como base las necesidades de
capacitación detectadas en el diagnóstico y se analizan, de lo general a lo particular,
para justificar plenamente los contenidos específicos que vayan alineados al DNC.
c) Materiales didácticos
Contienen los conceptos centrales de los temas y subtemas que deben aprenderse. Estos
materiales deben ser redactados con claridad e ilustrar los puntos más importantes de
cada curso de capacitación.
d) Materiales de apoyo
Son los acetatos, guías didácticas, cartas descriptivas e instrumentos de evaluación,
simulaciones, casos, formatos e ilustraciones para apoyar el aprendizaje.
 Formación de instructores
Es el proceso de preparación de los instructores para que sepan conducirse con
naturalidad frente a grupos y adquirir técnicas que aseguren la conducción del
aprendizaje establecido en los manuales de instrucción. Consiste en:
 Reconocimiento
Se establecen los estímulos para que los instructores procuren estar motivados y
sientan la trascendencia de su labor. A su vez, se definen las actividades para que su
actualización fortalezca su capacidad de respuesta frente a los grupos. Las acciones
concretas son las siguientes:
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Del área de las relaciones industriales se desprende e! área de recursos humanos, la

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