Abstrak

Dengan munculnya literatur strategi baik aspek strategis manajemen sumber daya manusia dan kegiatan
kewirausahaan di Indonesia

organisasi telah menjadi salah satu subyek makalah penelitian yang paling luar biasa. Dalam literatur
efek manusia strategis

manajemen sumber daya (SHRM) pada kinerja perusahaan telah banyak diteliti. Koran-koran terbaru
mulai meluas

menyelidiki efek dari variabel ketiga dalam hubungan ini. Juga, dalam beberapa tahun terakhir beberapa
peneliti telah mempelajari dan menunjukkan

interaksi yang signifikan antara orientasi kewirausahaan (EO) dan praktik sumber daya manusia. Dalam
studi ini kami fokus pada

peran penting dari orientasi kewirausahaan pada hubungan antara SHRM dan kinerja perusahaan. Untuk
tujuan ini a

kuesioner disiapkan dan data dikumpulkan dari perusahaan yang beroperasi di berbagai industri di
Istanbul. Data yang dikumpulkan

dari kuesioner dianalisis dengan program perangkat lunak SPSS dan AMOS. Hasil analisis menunjukkan
kewirausahaan itu

Orientasi memediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis dan kinerja
perusahaan (baik keuangan

kinerja dan kinerja karyawan).

© 2016 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd.

Peer-review di bawah tanggung jawab komite penyelenggara ISMC 2016.

Kata kunci: Manajemen sumber daya manusia strategis, Orientasi Wirausaha, Kinerja perusahaan

1. Perkenalan

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi dan peneliti menyelidiki nilai fungsi SDM seperti
seleksi,

pengembangan dan retensi karyawan. Para peneliti di bidang ini bergantung pada pandangan berbasis
sumber daya untuk menjelaskan

efek dari praktik HRM strategis pada kinerja perusahaan. Dengan pengembangan orientasi strategis
dalam SDM
departemen, perusahaan telah memahami bahwa sumber daya manusia mereka dapat memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney,

1991; Ulrich, 1997). Dengan munculnya manajemen strategis di perusahaan, banyak fungsi dan
departemen

organisasi telah mencoba untuk mencocokkan strategi, praktik, dan proses mereka dengan strategi
bisnis. HRM adalah salah satunya

mereka dan HRM strategis muncul ketika perusahaan mencoba menghubungkan strategi dan praktik
SDM mereka dengan strategi bisnis

(Wright dan McMahan, 1992). Banyak penelitian telah dilakukan untuk menunjukkan efek praktik HRM
strategis terhadap

kinerja perusahaan. Dalam penelitian sebelumnya, telah menunjukkan bahwa penggunaan praktik SDM
yang efektif meningkatkan perusahaan.

kinerja dengan meningkatkan produktivitas karyawan, mengurangi tingkat turnover dan meningkatkan
penjualan dan laba

perusahaan (Huselid, 1995; Becker dan Gerhart, 1996; Delery dan Doty; 1996).

Dengan munculnya literatur manajemen strategis, orientasi kewirausahaan telah menjadi subjek lain

dipelajari secara mendalam dalam beberapa tahun terakhir (Lumpkin dan Dess, 1996). Dalam lingkungan
yang berubah dengan cepat dewasa ini, perusahaan selalu berusaha melakukannya

memperbaharui produk, layanan, dan proses bisnis mereka untuk menyesuaikan kondisi yang berubah.
Untuk mencapai ini, perusahaan memberi

penting bagi kegiatan kewirausahaan perusahaan dan mereka dikenal sebagai perusahaan yang
berorientasi kewirausahaan. Mengembangkan

proses bisnis baru, produk dan layanan baru, mendorong proses penelitian dan pengembangan,
mendukung baru

teknologi dan ide dapat dilihat sebagai indikator perusahaan yang berorientasi kewirausahaan.

Salah satu fokus utama dari penelitian SDM strategis adalah untuk menyelidiki pengaruh praktik SDM
strategis pada perusahaan

kinerja (Boxall & Macky, 2007). Tetapi sebagian besar penelitian sebelumnya, kecuali penelitian dalam
beberapa tahun terakhir, tidak
memiliki mediator untuk menjelaskan hubungan antara SHRM dan kinerja perusahaan (Becker &
Gerhart, 1996). Di

studi ini kami akan menyelidiki efek mediator dari orientasi kewirausahaan pada hubungan antara SHRM
dan

kinerja perusahaan.

Literatur yang meneliti hubungan antara praktik HRM dan kewirausahaan perusahaan adalah baru tetapi

bidang tumbuh (Hayton, 2005). Menurut Balkin dan Logan (1988), kompensasi dan

sistem penilaian kinerja dapat memengaruhi aktivitas wirausaha secara negatif. Juga, dalam banyak hal
lainnya

penelitian (Burgelman, 1983; Schuler, 1986; Brandt, 1986) disarankan agar kebijakan dan praktik HRM
dapat memengaruhi

kegiatan kewirausahaan dalam organisasi. Dalam HRM strategis, tujuan utama adalah untuk
mengintegrasikan strategi SDM dengan

strategi bisnis. Juga, dalam penelitian sebelumnya diusulkan bahwa fungsi SDM dipengaruhi dari bisnis

strategi perusahaan (Schuler, 1989). Oleh karena itu jika perusahaan memilih strategi berorientasi
kewirausahaan peran SDM

mewujudkan tujuan strategis menjadi sangat krusial.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki efek mediator dari orientasi kewirausahaan pada
hubungan

antara HRM strategis dan kinerja perusahaan. Pertama-tama, tergantung pada penelitian sebelumnya
teori yang mendasari

strategis HRM diberikan dan hubungannya dengan kinerja perusahaan diselidiki. Kedua, orientasi
kewirausahaan

dan dimensinya diselidiki. Ketiga, asosiasi umum di antara SHRM, orientasi kewirausahaan dan
perusahaan

kinerja dibahas dan hipotesis dihasilkan. Akhirnya metode penelitian dan hasil analisis data diberikan,

kesimpulan dan implikasi manajerial dinyatakan dan saran untuk penelitian masa depan dibuat.

2. Tinjauan Sastra Dan Hipotesis

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Munculnya SHRM adalah hasil dari kecenderungan manajemen strategis organisasi. Dalam manajemen
hari ini

praktik, semua fungsi bisnis mencoba menghubungkan metode dan praktik kerja mereka dengan
strategi perusahaan untuk mencapai yang lebih tinggi

penampilan organisasi. Jadi, seperti yang dinyatakan oleh Miles dan Snow (1984), SHRM muncul ketika
departemen SDM mencoba

untuk menyelaraskan strategi, proses dan praktik mereka dengan strategi perusahaan. Jika Anda tidak
mengamati hubungan semacam itu di antara

HRM dan strategi perusahaan, HRM tetap sebagai proses fungsional dalam organisasi.

Bagi perusahaan, praktik manajemen sumber daya manusia yang strategis dapat dianggap sebagai alat
untuk mencapai daya saing

keuntungan. Karena praktik manajemen sumber daya manusia yang strategis diselaraskan dengan
strategi perusahaan untuk mencapai yang lebih tinggi

kinerja organisasi (Wright dan McMahan, 1992; Jackson dan Schuler, 1995). Menurut Schuler (1992),

SHRM terkait dengan penggunaan sumber daya manusia perusahaan yang efektif untuk mencapai
kebutuhan strategis organisasi.

Menurut Wright dan McMahan (1992: 298), SHRM adalah “pola penyebaran sumber daya manusia yang
terencana dan

kegiatan yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. "

Seperti yang dinyatakan oleh banyak peneliti, SHRM secara vertikal mencoba menghubungkan praktik
dan strategi sumber daya manusia dengan

strategi organisasi dan proses manajemen strategis. Di sisi lain, secara horizontal, ia mencoba untuk
berkoordinasi

dan menyelaraskan strategi dan praktik manajemen sumber daya manusia itu sendiri (Schuler dan
Jackson, 1987; Tamu, 1989;

Wright and Snell, 1991; Schuler, 1992). Alhasil organisasi dan akademisi ini sudah mulai memikirkan
HRM

dalam perspektif yang lebih luas untuk mewujudkan strategi dan tujuan perusahaan. Pemikiran strategis
mempengaruhi semua fungsi HRM yang.

disebut nanti seperti rekrutmen dan seleksi strategis, perencanaan strategis, pelatihan dan
pengembangan strategis, strategis
sistem kompensasi dan penghargaan, suksesi strategis dan penilaian strategis. Semua fungsi dan proses
SDM ini

mencoba mengintegrasikan dengan strategi SDM secara horizontal maupun strategi dan sasaran bisnis
vertikal.

Teori berbasis sumber daya adalah salah satu yang paling disebut dalam literatur SHRM. Menurut
Barney (1991), suatu sumber daya

dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya ketika itu langka, berharga, tidak
dapat ditiru dan tidak dapat disubstitusikan.

Menurut pandangan ini, untuk memanfaatkan modal manusia sebagai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, pertama-tama manusia

sumber daya harus menambah nilai bagi perusahaan. Ada banyak pekerja potensial dengan berbagai
keterampilan, kemampuan dan

kemampuan dan perusahaan mencoba menarik yang paling berbakat untuk menambah nilai bagi
perusahaan. Kedua, manusia

sumber daya harus langka untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Semua
program rekrutmen dan seleksi

organisasi yang memiliki praktik SHRM fokus pada menarik dan merekrut karyawan yang paling terampil
atau berbakat.

Ketiga, sumber daya manusia harus bisa ditiru. Ketidakmampuan sumber daya manusia terkait dengan
keterampilan unik orang,

kemampuan dan kompetensi yang disesuaikan untuk mereka. Dan akhirnya, sumber daya manusia tidak
memiliki pengganti dan

ini menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan. Teknologi, proses bisnis,
proses produksi,

produk, layanan, pasar, keunggulan pasokan, strategi, dan berbagai sumber terkait bisnis dapat ditiru

dengan cara tertentu. Tetapi sumber daya manusia tidak memiliki pengganti dan ini memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk

perusahaan (Barney, 1991; Wrigt dan McMahan, 1992).

2.2. Orientasi dan Dimensi Wirausaha

EO adalah konsep yang muncul dengan pengembangan literatur manajemen strategis dan EO terkait
dengan tingkat perusahaan
kegiatan dan proses kewirausahaan (Stevenson dan Jarillo, 1990; Lumpkin dan Dess, 1996; Wiklund dan

Shepherd, 2005). Miller (1983) mendefinisikan EO sebagai kecenderungan inovasi, proaktif dan
pengambilan risiko ketika perusahaan

mereka berhadapan dengan peluang di pasar. Menurut Covin dan Slevin (1989), EO adalah sikap
strategis dari a

perusahaan yang mencerminkan orientasi kompetitif umum perusahaan. Dalam definisi lain, Jennings
dan Lumpkin (1989)

menghubungkan EO dengan memasuki pasar baru melalui penyediaan layanan dan produk baru di atas
rata-rata.

Dalam literatur, Miller (1983) mendefinisikan EO sebagai konsep tiga dimensi: inovasi, kecenderungan
mengambil risiko

dan proaktif. Dalam studi selanjutnya, Lumpkin dan Dess (1996) menambahkan agresivitas kompetitif
dan otonomi

ukuran. Meskipun sebagian besar penelitian menggunakan tiga dimensi Miller, keinovatifan,
kecenderungan mengambil risiko dan

proaktif (Rauch et al., 2009), dalam penelitian ini selain tiga dimensi ini kita juga akan menggunakan
kompetitif

Dimensi agresivitas dan otonomi ditambahkan oleh Lumpkin dan Dess (1996).

Innovativeness dinyatakan sebagai dimensi EO paling penting dalam studi yang berbeda (Drucker, 1985;
Lumpkin dan

Dess, 1996) dan hasil penelitian mengungkapkan bahwa ada hubungan yang kuat antara innovativeness
dan tinggi

kinerja (Roberts, 1999). Menurut Lumpkin dan Dess (1996: 142), inovasi merefleksikan “kesediaan untuk

mendukung kreativitas dan eksperimen dalam memperkenalkan produk / layanan baru, dan kebaruan,
kepemimpinan teknologi dan

R&D dalam mengembangkan proses baru ”. Dalam lingkungan bisnis saat ini organisasi memaksakan diri
untuk menjadi

inovatif lebih dari sebelumnya, karena keuntungan penggerak pertama diperoleh dengan produk dan
layanan baru

ditawarkan ke pasar menciptakan pangsa pasar yang tinggi, pendapatan penjualan yang tinggi dan
kinerja keuangan yang tinggi (Wiklund, 1999).
Kecenderungan pengambilan risiko didefinisikan sebagai kecenderungan untuk mengambil risiko yang
terkait dengan ketidakpastian dalam praktik strategis perusahaan

(Covin dan Slevin, 1989). Dalam sebagian besar studi, perilaku pengambilan risiko telah dipusatkan
dalam kegiatan kewirausahaan

karena untuk memanfaatkan peluang di pasar, mencoba hal-hal baru dan membedakan perusahaan

dari para pesaingnya selalu mengandung beberapa risiko (Hebert dan Link, 1988; Morris dan Kuratko,
2002).

Proaktif terkait dengan mengeksplorasi peluang baru di pasar (Venkatraman, 1989) dan perusahaan
proaktif

mengembangkan produk dan layanan baru sebelum pesaing mereka, menciptakan pasar baru untuk
mengubah dan membentuk kembali saldo yang ada

mendukung perusahaan dan memperkirakan tuntutan masa depan dan dinamika di pasar (Lumpkin dan
Dess, 2001).

Oleh karena itu, perusahaan proaktif diharapkan untuk menjadi pemimpin pasar dan berkinerja lebih
baik daripada saingan mereka karena mereka bisa

beradaptasi kondisi yang berubah lebih cepat daripada yang lain (Hughes dan Morgan, 2007).

Agresivitas kompetitif terkait dengan pintu masuk kompetitif langsung dan luas perusahaan ke pasar dan

sektor. Perusahaan yang bersaing secara agresif melindungi posisi mereka di pasar tempat mereka
beroperasi dan kinerjanya lebih tinggi.

dari saingan mereka. Karena perusahaan-perusahaan ini menggunakan metode dan praktik yang
berbeda daripada yang tradisional dan mereka melebihi

saingan mereka melalui diferensiasi yang mereka buat dan keuntungan penggerak pertama di pasar
(Lumpkin dan

Dess, 1996). Perusahaan-perusahaan yang kompetitif secara agresif pertama-tama mengklasifikasikan

sumber daya mereka, kemudian mengidentifikasi prioritas dan

mencapai hasil yang baik dengan penggunaan sumber daya yang optimal. (Baker dan Nelson, 2005; Baca
dan

Sarasvathy, 2005).

Otonomi didefinisikan sebagai "tindakan independen oleh individu atau tim yang bertujuan
memunculkan konsep bisnis atau
visi dan membawanya hingga selesai "(Lumpkin dan Dess, 2001: 431). Jika manajer membiarkan pekerja
mereka miliki

beberapa tingkat otonomi, dengan tindakan independen mereka dapat memengaruhi praktik
pengambilan keputusan strategis perusahaan

(Mintzberg, 1994). Otonomi mendorong karyawan untuk melakukan atas nama perusahaan melalui
penerapan yang terbaik

praktik bisnis dan ide-ide baru mereka. Oleh karena itu, kebebasan karyawan, tindakan bebas dan
keputusan independen mereka

membuat praktik adalah konsep penting dari otonomi (Lumpkin dan Dess, 1996; Voss, Voss dan
Moorman, 2005).

2.3. Kinerja Perusahaan

Untuk mengukur kinerja perusahaan, kriteria yang berbeda telah digunakan sejauh ini. Menurut
Venkatraman dan

Ramanujam (1986), kinerja perusahaan adalah indikator kapasitas perusahaan untuk mencapai tujuan
dan kinerjanya

termasuk tindakan finansial dan non-finansial. Ukuran finansial meliputi faktor ekonomi dan non
finansial

langkah-langkahnya meliputi indikator keberhasilan seperti pangsa pasar, kualitas, kepuasan dan
efektivitas pasar. Di sisi lain

menyerahkan kontribusi karyawan pada pekerjaan mereka sangat penting untuk pengembangan dan
keberhasilan organisasi.

Dengan karyawan yang berbakat dan terampil, perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif
atas pesaing mereka. Karena itu dalam penelitian ini

kami menggunakan kinerja keuangan dan kinerja karyawan untuk mengukur kinerja perusahaan.

2.4. Pengembangan Hipotesis

Literatur yang menyelidiki hubungan antara praktik sumber daya manusia dan EO adalah bidang baru
namun terus berkembang.

Dalam penelitian meneliti hubungan antara praktik sumber daya manusia dan kewirausahaan
perusahaan, itu

memahami bahwa manajemen sumber daya manusia adalah penting untuk kegiatan kewirausahaan
perusahaan (Kuratko et al.,
1990; Morris dan Jones, 1993; Hayton, 2005; Kaya 2006; Zhang et al. 2009; Messersmith and Wales,
2011).

Menurut Morris dan Jones (1993) ada hubungan antara praktik SDM dan kegiatan wirausaha.

Mereka mengidentifikasi lima perangkat praktik sumber daya manusia dan mendefinisikan peran yang
berbeda untuk setiap praktik yang terkait dengan perusahaan

kewiraswastaan. Untuk memfasilitasi atau mendorong panning SDM kewirausahaan perusahaan (mis.
Perencanaan formal,

analisis pekerjaan implisit, desain pekerjaan integratif, pekerjaan yang kurang terstruktur, keterlibatan
karyawan yang tinggi), perekrutan dan

seleksi (mis. penggunaan kandidat eksternal, jalur karier yang luas, seleksi yang kurang formal, sosialisasi
pekerjaan yang luas, terbuka)

rekrutmen dan seleksi), pelatihan dan pengembangan (mis. pelatihan jangka panjang berorientasi karier,
pelatihan individual,

partisipasi karyawan yang tinggi, pengembangan keterampilan manajerial dan pelatihan berkelanjutan),
penilaian kinerja (mis.

efektivitas, kinerja jangka panjang, kinerja yang berorientasi pada hasil, inovasi dan kriteria risiko dalam
kinerja,

toleransi terhadap kegagalan, efek dari siklus hidup proyek dalam penilaian), sistem kompensasi dan
penghargaan (mis. jangka panjang

kinerja, kinerja individu, imbalan finansial yang signifikan, prestasi dan berbasis insentif) dianggap
sebagai

alat penting untuk organisasi (Morris dan Jones, 1993: 881).

Hayton (2003) membedakan praktik HRM diskresioner dari yang tradisional. Praktek HRM tradisional
adalah

lebih berorientasi pada efisiensi dan terkait dengan mencocokkan keterampilan individu dengan
kebutuhan organisasi. Tapi kebijaksanaan

praktiknya berorientasi pada pembelajaran dan mendorong komitmen karyawan, partisipasi, berbagi
pengetahuan, dan menoleransi

kegagalan. Oleh karena itu ditemukan bahwa praktik manajemen sumber daya manusia diskresioner
berpengaruh positif
kegiatan wirausaha dan kinerja wirausaha. Dalam penelitian lain ditemukan Messersmith dan Wales
(2011)

koneksi penting antara EO dan HRM dengan menyelidiki efek dari sistem kerja berkinerja tinggi pada EO
di

perusahaan muda, berorientasi wirausaha, teknologi tinggi. Kaya (2006) menemukan bahwa praktik
sumber daya manusia meningkat

pengaruh EO pada kinerja perusahaan. Itu berarti jika organisasi ingin mengembangkan kegiatan
kewirausahaan mereka, mereka

harus memberi arti penting bagi departemen sumber daya manusia dan mendukung praktik mereka.
Dalam studi ini kita akan menguji

membalikkan. Dengan kata lain, kami bertanya-tanya apakah perusahaan dapat meningkatkan efek
praktik SHRM pada kinerja perusahaan

sarana EO.

Dalam literatur ada banyak penelitian telah menyelidiki hubungan antara SHRM dan kinerja tetapi

daerah penelitian yang meneliti efek mediasi EO pada hubungan antara SHRM dan kinerja hampir

kosong. Bergantung pada tinjauan kami terhadap studi sebelumnya yang menyelidiki hubungan antara
HRM, EO dan kinerja

kami mengembangkan hipotesis dan model penelitian kami seperti di bawah ini:

H1: Orientasi wirausaha memediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis dan

kinerja keuangan.

H2: Orientasi kewirausahaan memediasi hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis
dan

kinerja karyawan.
3. Metodologi

3.1. Instrumen Pengukuran

Untuk mengukur tujuan penelitian, kami menyiapkan kuesioner tergantung pada skala yang digunakan
dalam penelitian sebelumnya

di dalam literatur. Bartram et al (2007) memodifikasi indeks SHRM yang dikembangkan oleh Huselid
(1995). Dalam penelitian ini kami menggunakan

13 item indeks SHRM digunakan oleh Bartram et al (2007). Skala EO diadaptasi dari Hughes dan Morgan
(2007). Skala ini

termasuk 18 item: 3 item untuk pengambilan risiko, 3 item untuk inovasi, 3 item untuk proaktif, 3 item
untuk

agresivitas kompetitif dan 6 item untuk otonomi. Skala kinerja keuangan mencakup 6 item dan
diadaptasi dari

Lynch et al. (2000) dan Baker dan Sinkula (1999). Skala kinerja karyawan mencakup 3 item yang
diadaptasi dari

Fuentes et al. (2004) dan Rahman dan Bullock (2004).

3.2. Pengumpulan Sampel dan Data

Untuk mengumpulkan data, kami menggunakan survei kuesioner. Data penelitian dikumpulkan dari
perusahaan yang beroperasi di Indonesia

Istanbul dan memiliki departemen sumber daya manusia. Kami mengumpulkan 297 kuesioner yang valid
dari posisi manajerial di

perusahaan. Data yang diperoleh dari 297 kuesioner dianalisis dengan program SPSS dan AMOS. Setelah

mengumpulkan data, analisis statistik menyediakan fitur dasar tentang responden. Hasil demografis
menunjukkan hal itu

204 peserta adalah laki-laki dan 92 peserta adalah perempuan. Sebagian besar peserta memiliki masa
kerja kurang dari 5 tahun di Indonesia

perusahaan dan usia rata-rata mayoritas adalah antara 30-39.

3.3. Analisis Faktor dan Reliabilitas

Untuk memahami dimensi yang mendasari variabel-variabel terukur yang digunakan dalam faktor
eksplorasi survei
Analisis dilakukan dengan menggunakan metode ekstraksi analisis komponen utama dan rotasi promax.
Kaiser-Meyer-

Uji kecukupan sampel Olkin (KMO) dan uji kebulatan Bartlett diterapkan untuk menguji apakah set data
cocok untuk

analisis faktor. Jika nilai KMO lebih besar dari 0,5 dan nilai "p" kurang dari 0,05 dalam uji Barlett, kita
dapat mengatakan bahwa kumpulan data

memadai untuk analisis faktor (Field, 2009). Menurut hasil analisis nilai KMO adalah 0,872 dan hasil tes
Barlett

signifikan pada level 0,001. Itu berarti set data kami memadai untuk analisis faktor.

Dalam analisis faktor utama, pemuatan faktor dipilih di atas 0,50 dengan mempertimbangkan ukuran
sampel

(Hair et al 2010). Dalam analisis faktor, nilai eigen ditetapkan lebih tinggi dari 1,00. Dalam skala SHRM
pertanyaan 4 dan 6

dimuat di bawah 0,50 dan pertanyaan 5 dan 10 dimuat dalam dua faktor berbeda. Karena itu kami
mengeluarkan keempat barang ini

analisis faktor. Dimensi proaktif dalam skala orientasi kewirausahaan dan tiga item terkait tidak
termasuk dalam

analisis karena dimensi ini belum cukup dipahami oleh peserta. Item yang tersisa dimuat

dalam komponen faktor yang diprediksi menurut analisis komponen utama dan pemuatan faktor
mengambil nilai di antaranya

0,508 dan 0,889.

Faktor reliabilitas diperiksa dengan nilai Alpha Cronbach dan semua nilai yang ditemukan lebih besar
dari 0,70 yang merupakan

nilai terendah yang dapat diterima. Ini menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut dapat diandalkan dan
memiliki konsistensi internal. Hasil analisis faktor adalah

diberikan dalam tabel di bawah ini.

Analisis korelasi menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara variabel faktor. Ini

menunjukkan bahwa variabel penelitian saling berkorelasi cukup dan mereka dapat ditinjau secara
memadai. Juga

multikolinieritas tidak ada dalam variabel penelitian karena tingkat korelasinya kurang dari 0,7 (Hair et
al. 2010).

3.4. Tes Model Penelitian

Untuk menguji hipotesis penelitian teknik analisis jalur yang didasarkan pada pemodelan persamaan
struktural adalah

bekas. Hasil model jalur ditunjukkan pada tabel di bawah ini.

Menurut hasil analisis jalur, sebelum memasukkan variabel mediasi ke dalam analisis, SHRM memiliki
signifikan

dan pengaruh positif terhadap kinerja keuangan (β = 0,179; p <0,01) dan kinerja karyawan (β = 0,407; p
<0,01). Setelah

termasuk variabel mediasi ke dalam analisis itu menunjukkan bahwa efek signifikan dari SHRM pada
keuangan

kinerja menghilang dan pengaruh signifikan SHRM pada kinerja karyawan menurun (β = 0,272;

p <0,01). Menurut Baron dan Kenny (1986) efek mediasi jelas tetapi di sisi lain menurut

Preacher dan Hayes (2004) efek mediasi hanya dikendalikan.

Bootstrapping adalah metode yang semakin disukai untuk menguji efek tidak langsung. Ini adalah
metode non-parametrik

tergantung pada resampling dengan penggantian yang dilakukan berkali-kali. (Pengkhotbah dan Hayes,
2004; Shrout dan Bolger,

2002). Dalam penelitian ini, untuk memverifikasi efek mediasi, efek tidak langsung SHRM pada kinerja
keuangan dan

kinerja karyawan diperiksa dengan menggunakan metode Bootstrapping pada tingkat sampel 5000. Efek
mediasi adalah
divalidasi karena efek tidak langsung (β = 0,193; p <0,01 untuk kinerja keuangan; β = 0,135; p <0,01
untuk karyawan

kinerja) ditemukan signifikan pada tingkat kepercayaan 95 persen.

Bergantung pada hasil analisis, baik H1 dan H2 didukung. Itu berarti EO memiliki efek mediasi lengkap

pada hubungan antara SHRM dan kinerja keuangan dan efek mediasi parsial pada hubungan

antara SHRM dan kinerja karyawan. Hasil model jalur terkait adalah seperti yang ditunjukkan di bawah
ini.

4. Diskusi dan Kesimpulan

Dalam penelitian ini peran SHRM dan EO pada kinerja perusahaan diselidiki. Hasil menunjukkan bahwa
EO memiliki a

peran mediasi penuh antara SHRM dan kinerja keuangan dan peran mediasi parsial antara SHRM dan

kinerja karyawan. Meskipun ada banyak penelitian yang meneliti SHRM - hubungan kinerja perusahaan
(Wright dan

McMahon, 1992; Lado dan Wilson, 1994; Huselid, 1995; Rogers dan Wright, 1998) dan manajemen
sumber daya manusia

praktik - hubungan EO (Morris dan Jones, 1993; Hayton, 2005; Kaya, 2006; Messersmith dan Wales,
2011) di

literatur, peran mediasi EO antara SHRM dan kinerja perusahaan belum dipelajari secara mendalam.

Menurut Covin dan Slevin (1991), tergantung pada model perilaku kewirausahaan, tingkat perusahaan

kewirausahaan menjadi lebih menarik karena proses dan perilaku dapat dikelola. Aktivitas tingkat
perusahaan

dapat dikelola dengan bantuan strategi organisasi, struktur, sistem dan budaya (Covin dan Slevin, 1991).

Jika perusahaan mengejar tujuan yang berorientasi kewirausahaan seperti menjadi lebih proaktif,
mendorong inovasi dan

mengambil risiko dan bersaing lebih agresif, kegiatan strategis SDM secara otomatis akan berubah untuk
memberikan yang diperlukan

Dukungan SDM seperti modal manusia, program pelatihan yang memadai dan sistem kompensasi dan
penghargaan yang kompetitif

perusahaan untuk mencapai tujuan dan strateginya dalam jangka panjang. Akibatnya, kontribusi SDM
untuk kinerja perusahaan
diharapkan secara otomatis meningkat. Tergantung pada literatur dan hasil analisis manajer disarankan
untuk

menentukan tingkat yang diperlukan dari kegiatan kewirausahaan dan departemen SDM dapat
mengatur peran dan kegiatan mereka untuk memenuhi

kebutuhan tujuan kewirausahaan organisasi. Oleh karena itu kontribusi positif kegiatan SDM pada
perusahaan

kinerja dapat meningkat.

Namun, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama-tama, survei kami dilakukan pada
perusahaan yang beroperasi di berbeda

industri di Istanbul. Untuk generalisasi temuan, penelitian lebih lanjut dapat dilakukan di berbagai
daerah di Indonesia

Turki dan berbagai negara. Selain itu, peneliti lebih lanjut dapat fokus pada sektor tertentu untuk
menunjukkan apakah ada

perbedaan sektoral ada di daerah tersebut. Dalam penelitian ini kami mengukur efek mediator dari
orientasi kewirausahaan tetapi

peneliti selanjutnya dapat mengukur orientasi strategis lainnya seperti orientasi pemasaran dan
orientasi pembelajaran. Kami

Penelitian ini dirancang sebagai studi cross sectional untuk menguji hubungan yang didukung antara
variabel. Dengan desain ini,

380 Cemal Zehir et al. / Procedia - Ilmu Sosial dan Perilaku 235 (2016) 372 - 381

kami mengambil persepsi responden pada titik waktu tertentu. Oleh karena itu peneliti masa depan
dapat memeriksa

hubungan secara longitudinal.

Referensi

Baker, T. dan Nelson, R. E. (2005). Menciptakan Sesuatu Dari Ketiadaan: Konstruksi Sumber Daya Melalui
Bricolage Wirausaha, Administratif

Science Quarterly, 50, 329-366.

Baker, W. E. and Sinkula, J.M. (1999). Efek sinergis dari orientasi pasar dan orientasi pembelajaran pada
kinerja organisasi, Jurnal

dari Akademi Ilmu Pemasaran, Vol.27 (4), pp.411-427

Balkin, D. B. dan Logan, J. W. (1988). Kebijakan imbalan yang mendukung kewirausahaan. Ulasan
Kompensasi & Manfaat, 20 (1), 18-25.

Barney, J. (1991). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal manajemen, 17
(1), 99-120.

Baron, R. M., dan Kenny, D. A. (1986). Perbedaan variabel moderator-mediator dalam penelitian
psikologi sosial: Konseptual, strategis, dan

pertimbangan statistik. Jurnal kepribadian dan psikologi sosial, 51 (6), 1173.

Bartram, T., Stanton, P., Leggat, S., Casimir, G. dan Fraser, B. (2007). Hilang dalam terjemahan:
menjelajahi tautan antara HRM dan kinerja di

kesehatan. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 17 (1), 21-41.

Becker, B. dan Gerhart, B. (1996). Dampak manajemen sumber daya manusia pada kinerja organisasi:
Kemajuan dan prospek. Akademi

Jurnal Manajemen, 39, 779–801.

Boxall, P. dan Macky, K. (2007). Sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja organisasi: Menjembatani teori
dan praktik. Asia Pacific

Jurnal Sumber Daya Manusia, 45, 261–270.

Brandt, S.C. (1986) Kewirausahaan di Perusahaan Didirikan, Homewood, IL: Irwin.

Burgelman, R. A. (1983). Kewirausahaan perusahaan dan manajemen strategis: Wawasan dari studi
proses. Ilmu manajemen, 29 (12), 1349-

1364.

Covin, J. G. dan Slevin, D. P. (1989). Manajemen Strategis Perusahaan Kecil di Lingkungan yang Tidak
Ramah dan Ramah. Jurnal Manajemen Strategis,

10 (1), hlm. 75-87.

Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1991). Model konseptual kewirausahaan sebagai perilaku perusahaan.
Kewirausahaan: Perspektif kritis pada bisnis

dan manajemen, 3.

Delery, J. E. dan Doty, D. H. (1996). Mode berteori dalam manajemen sumber daya manusia strategis:
Tes universalistik, kontingensi, dan

prediksi kinerja konfigurasi. Jurnal Manajemen Akademi, 39 (4), 802-835.

Drucker, P. (1985). Inovasi dan Kewirausahaan, New York: Harper and Row.

Field, A. (2009). Menemukan statistik menggunakan SPSS. Publikasi bijak.

Fuentes-Fuentes, M. M., Albacete-Sáez, C. A., & Lloren-Montes, F. J. (2004). Dampak karakteristik

lingkungan terhadap prinsip TQM dan

penampilan organisasi. Omega, 32 (6), 425-442.

Tamu, D. (1989). Personil dan HRM: Bisakah Anda membedakannya? Manajemen Personalia, 21: 48-51.

Rambut Jnr, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. dan Anderson, R. E. (2010). Analisis Data Multivariat:
Perspektif Global. Edisi ke-7. Sadel Atas

Sungai: Prentice Hall.

Hayton, J. C. (2003). Manajemen modal manusia strategis dalam UKM: Studi empiris kinerja
kewirausahaan. Sumber daya manusia

manajemen, 42 (4), 375-391.

Hayton, J. C. (2005). Mempromosikan kewirausahaan perusahaan melalui praktik manajemen sumber

daya manusia: Tinjauan penelitian empiris. Manusia

Tinjauan Manajemen Sumber Daya, 15 (1), 21-41.

Hebert, R.F. dan Link, A. (1988). Pengusaha: Pandangan Mainstream dan Kritik Radikal. 2d ed. New York:
Praeger.

Hughes, M. dan Morgan, R.E. (2007). Mendekonstruksi Hubungan antara Orientasi Wirausaha dan
Kinerja Bisnis pada PT

Tahap Embrionik dari Pertumbuhan Perusahaan. Manajemen Pemasaran Industri, 36, 651-661.

Huselid, M. A. (1995). Dampak praktik manajemen sumber daya manusia terhadap turnover,
produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan.

Jurnal Akademi manajemen, 38 (3), 635-672.

Jackson, S. E. dan Schuler, R. S. (1995). Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks
organisasi dan lingkungannya.

Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Kritis tentang Bisnis dan Manajemen, 2, 45-74.

Jennings, D.F. dan Lumpkin, J.R. (1989). Pemodelan Kewirausahaan Korporat Secara Fungsional: Suatu
Analisis Integratif Empiris, Jurnal PT

Manajemen, Vol. 15. No. 3., hlm. 485.

Kaya, N. (2006). Dampak praktik manajemen sumber daya manusia dan kewirausahaan perusahaan
pada kinerja perusahaan: bukti dari Turki

perusahaan. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 17 (12), 2074-2090.

Kuratko, D. F., Montagno, R. V. dan Hornsby, J. S. (1990). Mengembangkan instrumen penilaian

intrapreneurial untuk perusahaan yang efektif

lingkungan wirausaha. Jurnal manajemen strategis, 11 (5), 49-58.

Lado, A.A. dan Wilson, M.C. (1994) ‘Sistem Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif yang
Berkelanjutan: Perspektif Berbasis Kompetensi’,

Academy of Management Review, 19: 699-727.

Lumpkin, G.T., Dess, G.G. 1996. Mengklarifikasi Konstru Orientasi Wirausaha