1.

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK: KONSEP DASAR

Manajemen biaya strategik adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifiasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Pengambilan keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternatif
strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan perusahaan
keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang.
1.1 Posisi Strategis: Kunci Menciptakan Keunggulan Kompetitif
Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya
yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan
biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Terdapat tiga startegi umum yang digunakan
yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
a) Kepemimpinan biaya adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing.
b) Diferensiasi adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi
pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang
pelanggan terima (total produk) lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang
diberikan produk. keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu
kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik
produk harus diciptakan yang membuat produk tersebutg berbeda dari pesainggnya.
c) Fokus adalah strategi dalam memilih dan menekan pasar atau segmen pelanggan
untuk bersaing. Satu kemungkinan adalah untuk memilih pasar dan pelanggan yang
muncul secara atraktif dan mengembangkan kemampuan untuk melayani segmen
target.
Posisi strategis merupakan proses memilih secara optimal perpaduan antara tiga
pendekatan strategi umum tersebut.
1.2 Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai
Agar berhasil mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya, manajemen harus
memahami rantai nilai industri. Rantai nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari
kegiatan pencipta nilai dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan
pengguna akhir. Dasar dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya hubungan yang
kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami hubungan internal dan hubungan
eksternal. Internal linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam bagian
rantai nilai perusahaan. Sebaiknya, External linkage menjelaskan hubungan kegiatan rantai
nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya hubungan
eksternal terdiri dari dua jenis yaitu hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.
1.3 Aktivitas Organisasi dan Cost Driver Organisasi
   Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang membentuk struktur organisasi dan proses
bisnis. Terdapat dua jenis kegiatan organisasi yaitu struktural dan prosedural. Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang
mendasari. Kegiatan prosedural (pelaksanaan) adalah kegiatan yang mendefinisikan proses
suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi
untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi adalah faktor struktural dan
prosedural yang menentukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan sehingga
pendorong biaya organisasi memegang peranan yang sangat penting pada strategi
pengurangan biaya apapun. Contoh pendorong biaya organisasi adalah jumlah pabrik yang
beroperasi, skala, derajat sentralisasi, jenis tata letak pabrik dan efisiensinya, gaya
manajemen.
1.4 Kegiatan Operasional dan Pendorong Biaya Operasional
Kegiatan operasional  adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari
struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Pendorong biaya operasional adalah faktor-
faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor
seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan,
dan jumlah produk yang dikembalikan.
2. ANALISIS RANTAI NILAI
Analisis rantai nilai mengidentifikasikan hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan
dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun
yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Pemanfaatan
hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor non keuangan lainnya dapat
bervariasi sesuai berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan.
2.1 Pemanfaatan Hubungan Internal
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan
digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Kegiatan desain juga terkait
dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan memproduksi produk dengan
suku cadang yang lebih sedikit, terdapat lebih sedikit kemungkinan kesalahan pada produk,
dan karenanya, lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi (layanan
pelanggan yang penting).
2.2 Memanfaatkan Hubungan Eksternal
Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik
perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan fasilitas. Pemasok memberikan
masukan dan sebagai kosekuensinya, dapat memiliki pengaruh yang besar pada
kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi pengguna. Hal yang sama, pelanggan dapat
memiliki pengaruh penting pada biaya dan posisi diferensiasi perusahaan. Misalnya, menjual
produk mutu tingkat menengah pada penyalur dengan harga rendah untuk produk khusus,
harga rendah karena kapasitas yang tidak digunakan dapat mengancam saluran distribusi
utama produk tersebut.
3. MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP
Manajemen biaya daur hidup adalah pendekatan yang berhubungan dengan tindakan
yang diambil yang menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan,
dioperasikan, dipelihara, dan dibuang sehingga akan dapat memaksimalkan laba perusahaan.
3.1 Sudut Pandang Daur Hidup Produk
Daur hidup produk secara sederhana merupakan waktu di mana produk ada dari
perancangan hingga ditinggalkan. Biasanya daur hidup produk mengacu pada kelompok
produk secara keseluruhan seperti mobil tetapi daur hidup produk dapat pula mengacu pada
bentuk khusus (seperti station wagon) dan merek atau model khusus (seperti neon).
a) Sudut Pandang Pemasaran 
Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk
saat produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Tahapan yang berbeda
yang diidentifikasikan oleh peraga adalah pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan
penurunan. 
 Tahap pengenalan ditandai dengan kegiatan pra produksi dan mulai produksi dimana
fokusnya adalah memperoleh kedudukan dalam pasar. Tidak terdapat penjualan untuk
periode waktu tersebut (periode pra produksi) dan kemudian pertumbuhan penjual
lambat saat produk tersebut diperkenalkan.
 Tahap pertumbuhan adalah periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju
yang meningkat.
 Tahap kematangan adalah periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju
menurun. Tahap kematangan adalah ketika produk kehilangan penerimaan pasar dan
penjualan mulai menurun.
 Tahap penurunan, pada akhirnya kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan
menjadi netral dan kemudian menjadi negative pada tahap penurunan.
b) Sudut Pandang Produksi 
Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan daur hidup
berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan
pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik. Sudut pandang produksi
menekankan biaya daur hidup, di mana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku
pendapatan penjualan. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan
produk untuk seluruh daur hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian (pembuatan
konsep), pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (kegiatan
konversi), dan pendukung logistic (iklan, distribusi, garansi,pelayanan pelanggan,
perbaikan produk, dan lain-lain).
Sudut pandang pelanggan seperti sudut pandang produksi, tahapan daur hidup konsumsi
berhubungan dengan kegiatan. Kegiatan ini membentuk empat tahap: pembelian,
pengoperasian, pemeliharaan, dan pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat di
konsumsi menekankan pada kinerja produk pada harga tertentu. Total kepuasan pelanggan
dipengaruhi baik oleh harga pembelian dan biaya paska pembelian.
3.2 Sudut Pandang Interaktif
Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari pola penjualan selama daur hidup
proyek tersebut, yaitu sudut pandang berorientasi pendapatan. Namun, sudut pandang
produksi menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan melayani produk. Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja
produk dan harga. Program manajemen biaya daur hidup yang komprehensif harus
memperhatikan beragam sudut pandang yang ada. Manajemen biaya daur hidup terdiri dari
tindakan yang diambul yang menyebabkan produk didesain, dikenbangkan, diproduksi,
dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang sehingga
laba daur hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus
memahami dan mengkapitulasi hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur
hidup. Setelah hubungan ini dipahami, maka tindakan yang mengambil peluang peningkatan
pendapatan dan pengurangan biaya dapat dilakukan.
Tabel Hubungan Dari Sudut Pandang Daur Hidup Produk
1. Daur Hidup Produk Pemasaran:
Atribut Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Penjualan Rendah Pertumbuhan Pertumbuhan lambat, menurun
cepat puncak penjualan
 2. Daur Hidup Produksi
Atribut Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Beban:
Produk litbang tinggi sedang sedang Rendah
Pabrik dan peralatan Rendah hingga sedang Tinggi sedang Rendah
Iklan Rendah hingga tinggi Tinggi Sedang rendah
Jasa rendah sedang tinggi Rendah

3. Daur Hidup Dapat Dikonsumsi

Atribut Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Nilai pelanggan:
Jenis pelanggan Innovator Pasar masal Pasar masal, Terlambat
terdiferensiasi
Sensitivitas Tinggi Tinggi tinggi Sedang
kinerja
Sensitivitas harga Rendah Sedang tinggi Sedang
persaingan Tidak ada Tumbuh tinggi Rendah
Atribut Pengenalan Pertumbuhan Kematangan Penurunan
Laba Sedikit rendah hingga rugi Level puncak Sedang hingga tinggi rendah

a) Peningkatan pendapatan
Pendekatan peningkatan-pendapatan tergantung pada tahap daur hidup pemasaran dan
pengaruh nilai pelanggan. Misalnya strategi penentuan harga, bervariasi menurut
tahapannya. Pada tahap pengenalan harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena
pelanggan kurang sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja. Pada tahap
kematangan pelanggan sangat sensitif, baik terhadap harga dan kinerja. Hal ini
memberikan kesan bahwa menambah fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan
daya rawat, dan menawarkan produk yang disesuaikan semuanya merupakan strategi
yang baik untuk dilakukan. Pada tahap ini diferensiasi penting. Namun untuk
peningkatan pendapatan dapat dimungkinkan, pelanggan harus bersedia membayar
premium untuk segala peningkatan pada kinerja produk.
b) Pengurangan Biaya
Pengurangan biaya merupakan penekanan dari manajemen biaya daur hidup. Stategi
pengurangan biaya harus secara eksplisit mengenali bahwa tindakan yang dilakukan
pada tahap awal dari daur hidup produksi dapat menurunkan biaya untuk tahap
produksi dan konsumsi kemudian. Karena 90% atau lebih biaya daur hidup produk
ditentukan pada tahap pengembangan, masuk akal untuk menekankan manajemen
kegiatan pada tahap keberadaan produk ini. Desain produk dan desain proses
memberikan berbagai peluang untuk pengurangan biaya dengan cara: (1) mendesain
 untung mengurangi biaya produksi, (2) mendesain untuk mengurangi biaya
pendukung logistik dan, dan (3) mendesain untuk mengurangi biaya pasca pembelian,
yang mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan, dan
pembuangan.
3.3 Peranan Target Perhitungan Biaya
Target biaya adalah perbedaan antara harga jual yang diperlukan untuk merebut pangsa
pasar yang telah ditentukan sebelumnya dan laba per unit yang diinginkan.jika target biaya
kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai maka manajemen menganggarkan pengurangan
biaya yang berpindah dari biaya sebenarnya menjadi target biaya. Kemajuan diukur dengan
membandingkan biaya sebenarnya dengan nilai tengah target biaya.
4. PEMBELIAN DAN PEMANUFAKTURAN JIT
Perusahaan yang menerapkan JIT mengikuti strategi pengurangan biaya dengan
mendefinisikan kembali kegiatan structural dan prosedural yang dilakukan dalam organisasi.
Pengurangan biaya merupakan pendukung baik strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi. Diferensiasi yang berhasil tergantung pada penawaran nilai yang besar. Namun
nilai tambah ini harus kurang dari biaya penyediaannya. Penerapan JIT yang berhasil
menghasilkan perbaikan penting, seperti mutu yang lebih baik, meningkatkan produktivitas,
mengurangi waktu tunggu, mengurangi persediaan dalam jumlah besar, mengurangi waktu
penyetelan, menurunkan biaya produksi, dan meningkatkan laju produksi.
Tujuan dari pemanufaturan JIT adalah untuk mengeliminasi buangan dengan
memproduksi  produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya pada jumlah yang diminta oleh
pelanggan. JIT mengasumsikan bahwa semua biaya selain bahan baku langsung didorong
oleh waktu dan pendorong ruang. Maka JIT memfokuskan pada pengeliminasian buangan
dengan menekan waktu dan ruang.
4.1 Pengaruh Persediaan
Pembelian JIT mensyaratkan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku
tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Salah satu pengaruh pemanfaatan hubungan
yang berhasil adalah untuk mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih rendah.
Bertentangan dengan sistem produksi tradisional, bahan baku dipasok dan suku cadang
diproduksi dan ditransfer ke proses berikutnya dalam upaya untuk memenuhi permintaan
pelanggan dan mengirimkan tepat waktu. Namun, dalam lingkungan tradisional, waktu reaksi
yang lambat atau tertunda sering kali merupakan masalah, yang pada gilirannya, menciptakan
permintaan untuk persediaan barang jadi.
 Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang diadakan sehingga perusahaan
dapat mengambil keuntungan rabat kuantitas dan mengasuransikan terhadap kenaikan harga
barang yang dibeli di masa yang akan datang. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya
persediaan. JIT mencapai tujuan yang sama tanpa mengadakan persediaan. Pemecahan JIT
adalah memanfaatkan hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang
dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang belokasi sedekat mungkin dengan fasilitas
produksi dan dengan membuat keterlibatan pemasok lebih ekstensif.
4.2 Tata Letak Pabrik
Jenis dan efisiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan lainnya
yang dikelola secara berbeda dibawah manufaktur JIT. Pada kerja tradisional dan manufaktur
secara batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis ke kelompok mesin
lainnya. Secara khas, mesin dengan fungsi yang identik  diletakkan bersama dalam suatu area
yang mengacu pada departemen atau proses. Pekerja yang mempunyai spesialisasi pada
operasi dari mesin spesifik diletakkan pada tiap departemen. JIT mengganti tata letak pabrik
tradisional dengan pola sel pemanufakturan. Pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi JIT
adalah struktur sel. Struktur sel dipilih dibandingkan struktur departemen karena struktur sel
meningkatkan kemampuan organisasi untuk “melaksanakan” secara berhasil.
4.3 Pengelompokan karyawan
Perbedaan struktural utama lainya antara JIT dan organisasi tradisional berhubungan
dengan pengelompokkan karyawan. Seperti yang baru disebutkan, tiap sel membutuhkan
akses mudah dan cepat ke jasa pendukung, yang berarti departemen jasa yang tersentralisasi
harus diturunkan dan personalnya harus ditugaskan kembali untuk bekerja secara langsung
pada sel pemanufakturan.
4.4 Pemberdayaan Karyawan
Menurut pandangan JIT, kenaikan derajat partisipasi (pendorong biaya pelaksanaan)
meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya keseluruhan. Pekerja boleh menyatakan
bagaimana pabrik dioperasikan. Struktur manajemen harus diubah sebagai tanggapan pada
keterlibatan karyawan yang lebih besar karena pekerja mengganggap mempunyai tanggung
jawab yang lebih besar. Struktur yang lebih ramping mempercepat dan meningkatkan mutu
pertukaran informasi.
4.5 Gugus Kendali Mutu
JIT harus memberikan penekanan yang jauh lebih kuat dalam pengelolaan mutu. Suku
cadang yang cacat mengakibatkan produksi menjadi terhenti. Atau secara sederhana, JIT
tidak dapat diterapkan tanpa adanya komitmen pada gugus kendali mutu (total quality
control-TQC). TQC pada dasarnya merupakan pencarian mutu yang sempurna yang tidak
pernah berakhir: berjuang mencapai desain produk dan proses produksi tanpa cacat.
5. JIT DAN PENGARUHNYA PADA SISTEM MANAJEMEN BIAYA
Secara umum, perubahan organisasi menyederhanakan sistem akuntansi manajemen
biaya dan secara simultan meningkatkan keakuratan informasi biaya yang diproduksi.
5.1 Kemampuan Menelusuri Biaya Overhead
Ada tiga metode yang digunakan sistem biaya untuk membebankan biaya pada produk
individu yaitu: penelusuran langsung, penelusuran pendorong, dan alokasi. Dari tiga metode
ini, yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Manufaktur selular, tenaga kerja
keahlian beragam, dan kegiatan jasa yang terdesentralisasi merupakan ciri utama dari
tanggung jawab JIT atas perubahan dalam kemampuan ini.
Dalam struktur departemen, banyak produk yang berbeda dapat merupakan subyek dari
proses yang beralokasi di departemen tunggal. Karena lebih dari satu produk yang diproses
dalam suatu departemen, biaya departemen tersebut merupakan biaya umum bagi semua
produk yang melaluinya, dan karenanya harus dibebankan pada produk dengan menggunakan
penelusuran pendorong atau alokasi.
5.2 Perhitungan Harga Pokok Produk
Satu konsekuensi dari meningkatnya biaya yang dapat dibebankan secara langsung adalah
meningkatnya keakuratan perhitungan harga pokok produk. Biaya yang dapat dibebankan
secara langsung berhubungan (biasanya dengan pengamatan fisik) dengan produk dan dapat
dikatakan merupakan bagian dari produk tersebut.
Tabel Pembebanan biaya produk: tradisional terhadap pabrikasi JIT.
Biaya produksi Lingkungan Tradisional Lingkungan JIT
Tenaga Kerja Langsung Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Bahan Baku Langsung Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penanganan bahan Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Perbaikan dan Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
pemeliharaan
Energy Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Perlengkapan operasi Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Pengawasan (dept) Alokasi Penelusuran Langsung
Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi
Depresiasi pabrik Alokasi Alokasi
Depresiasi peralatan Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Jasa kustodian Alokasi Penelusuran Langsung
Jasa kantin Penelusuran langsung Penelusuran Langsung
 Namun, biaya lain merupakan biaya umum untuk beberapa produk dan harus dibebankan
pada produk-produk ini dengan menggunakan pendorong kegiatan dan alokasi. JIT
mengurangi kebutuhan terhadap pengukuran yang sulit ini dengan mengubah beberapa biaya
umum menjadi biaya yang dapat dibebankan secara langsung. Tetapi kekuatan pendorong di
belakang semua perubahan ini bukan merupakan sistem manajemen biaya itu sendiri tetapi
perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang diakibatkan dengan menerapkan
system JIT. Meskipun perhitungan biaya berdasarkan kegiatan menawarkan peningkatan
yang besar dalam keakuratan perhitungan harga pokok produk, pemfokusan menawarkan
potensi perbaikan yang jauh lebih besar.
Meskipun JIT menghilangkan nilai ABC untuk menelusuri biaya produksi pada produk
individu, sistem perhitungan biaya berdasarkan kegiatan memiliki aplikasi yang lebih luas
dibandingkan hanya menelusuri biaya produksi pada produk..
5.3 Pengaruh JIT pada Sistem Perhitungan Biaya Proses dan Pesanan
 Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus
memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk
menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup
memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang
berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang
membutuhkan urutan produksi yang sama.
Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak lagi diperlukan untuk
mengakumulasikan harga pokok produk. Selain itu karena ukuran lot sekarang terlalu kecil
(sebagai hasil pengurangan persediaan barang dalam proses dan barang jadi), tidak praktis
untuk memiliki sistem perhitungan biaya pesanan untuk tiap pekerjaan. Sebagai tambahan,
waktu tunggu yang pendek dari produk terjadi karena ciri penekanan waktu dan ruang dari
JIT (pada akhirnya tidak ada waktu penyetelan dan struktur selular), dan menjadi sukar untuk
menelusuri tiap potongan yang berpindah melalui sel. Akibatnya, lingkungan pekerjaan telah
menerapkan sifat sistem perhitungan biaya proses.

5.4 Perhitungan Biaya Backflush

Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses yang
terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, Bahan Baku dan
dalam Proses (Raw Material and in Process – RIP). Akun RIP digunakan hanya untuk
menelusuri biaya bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan tersebut segera
dimasukkan ke dalam proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk mencatat pembeliannya
dalam akun persediaan yang terpisah. Mengkombinasikan tenaga kerja langsung dan biaya
overhead ke dalam satu kategori adalah ciri kedua dari perhitungan biaya backflush. Saat
perusahaan menerapkan JIT dan menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung
tradisional menghilang. Seiring tenaga kerja menjadi memiliki berbagai fungsi, kemampuan
untuk menelusuri dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak
mungkin. Sebagai konsekuensinya, perhitungan biaya backflush, biasanya
mengkombinasikan biaya tenaga kerja langsung dengan biaya overhead dalam akun
sementara yang disebut Pengendali Biaya Konversi. Akun ini mengakumulasikan biaya
konversi sebenarnya pada sisi debet dan pembebanan biaya konversi pada sisi kredit. Segala
perbedaan antara biaya konversi sebenarnya dengan pembebanan biaya konversi ditutup pada
Harga Pokok Penjualan. Pada varian pertama dari perhitungan biaya backflush, penyelesaian
barang memicu pengakuan biaya produksi yang digunakan untuk memproduksi barang (titik
pemicu kedua). Pada titik ini, pembebanan biaya konversi diakui dengan mendebetkan
Barang Jadi dan mengkreditkan akun RIP. Karenanya, biaya diproduksi “dibilas” keluar dari
system setelah barang selesai.
Pada varian kedua dari perhitungan biaya backflush, titik pemicu kedua didefinisikan oleh
titik dimana barang dijual dibandingkan saat barang tersebut selesai. Untuk varian ini, biaya
produksi “dibilas” keluar dari system setelah barang terjual. Karenanya, pembebanan biaya
konversi dan transfer biaya bahan diselesaikan dengan mendebet Harga Pokok Penjualan dan
mengkredit Pengendali Biaya Konversi dan RIP, secara berturut-turut.

DAFTAR PUSTAKA

Guan Liming, Hansen Don R., Mowen Maryanne M. Cost Management Sixth Edition. 2009.
South Western Cengage Learning: United States of America
 RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

“Strategic Cost Management”

KELOMPOK : IV

I GST AGUNG AYU UTTAMI VISHU PUTRI 1591662013

LUH GEDE DIAH ARY PRADNYASWARI 1591662014

A.A NGR MAYUN NARINDRA 1591662015

NI WAYAN ADE SUYANTI 1591662016

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI& BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2016