Daya tanggap Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu

tunggu yang lebih pendek daripada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting.
Pengiriman barang secara tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk memproduksi dan mengirim barang. Jika
perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu
tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri.
Persediaan yang tinggi dapat mengacaukan waktu aktual yang diperlukan untuk
memproduksi dan memenuhi sebuah pesanan. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan
waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih
akurat dapat terpenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting Sama halnya dengan
penurunan persediaan barang dalam proses. Perusahaan yang menyimpan persediaan barang
dalam proses selama 10 hari mempunyai waktu tunggu produksi rata-rata 10 hari. Perusahaan
dapat mengurangi waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5 hari, maka perusahaan hanya perlu
menyimpan persediaan dalam proses saat ini selama 5 hari. Sejalan dengan waktu tunggu
yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Jadi, tingkat persediaan
menandakan kemampuan perusahaan untuk merespons. Secara relatif, tinggi terhadap
pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan
pengurangan persediaan dengan mengurangi waktu tunggu.

Langkah-langkah TOC

Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja
organisasi.

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan.

2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang meningkat.
3. Menyubordinasi apapun, selain keputusan yang dibuat pada langkah 2.
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.
5. Mengulangi proses.

Langkah 1: Mengidentifikasi Kendala-kendala Perusahaan Kendala dapat

diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala eksternal (external
constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-
sumber di luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala internal (internal constraint)
adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan (seperti
ketersediaan waktu mesin). Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas, bauran
produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau pengguna semua sumber
daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya
oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint). Kendala yang
mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia
dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran
produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan sesuai dengan semua
kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya pengguna sumber daya
yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

Keputusan mengenai bauran produk dapat berdampak signifikan terhadap

profitabilitas organisasi. Setiap bauran mencerminkan alternatif yang memberikan tingkat
laba yang berkaitan. Seorang manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan total
laba. Pendekatan yang biasanya digunakan hanya mengasumsikan biaya variabel berdasarkan
unit yang relevan untuk keputusan bauran produk. Jadi, dengan mengasumsikan biaya tingkat
nonunit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran optimal merupakan bauran
yang memaksimalkan total margin kontribusi

Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang

dihadapi perusahaan. Sebagai contoh, asumsikan Confer Company memproduksi dua jenis
komponen mesin: X dan Y dengan margin kontribusi per unit masing-masing adalah $300
dan $600. Dengan asumsi Confer dapat menjual semua yang diproduksinya, beberapa orang
mungkin beranggapan hanya komponen Y yang harus diproduksi dan dijual karena
mempunyai margin kontribusi yang lebih besar. Namun, solusi ini belum tentu yang terbaik.
Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi oleh hubungan sumber daya
yang memiliki kendala dengan setiap produk. Hubungan ini memengaruhi kuantitas setiap
produk yang dapat diproduksi. Sebagai konsekuensinya, total margin kontribusi akan dapat
diperoleh. 

Satu Kendala Internal yang Mengikat Asumsikan setiap komponen harus dibot oleh
sebuah mesin khusus. Perusahaan memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam
pengeboran per minggu secara bersama-sama. Komponen X memerlukan satu jam
pengeboran dan komponen Y memerlukan tiga jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada
kendala yang mengikat lainnya, berapakah bauran optimal komponen? Karena setiap unit X
memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit X yang dapat diproduksi per minggu
(120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit, Confer dapat menghasilkan total margin
kontribusi sebesar $36.000 per minggu. Di lain pihak, komponen Y memerlukan 3 jam
pengeboran per unit; jadi, hanya 40 komponen (120/3) yang dapat diproduksi. Dengan $600
per unit, total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu. Hanya memproduksi komponen
X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Y –
meskipun total margin kontribusi per unit Y dua kali lebih besar daripada X.

Margin kontribusi per unit setiap produk bukanlah hal yang sangat penting. Margin
kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk
yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam pengeboran yang harus dipilih.
Komponen X menghasilkan $300 per jam mesin ($300/1), sedangkan komponen Y hanya
menghasilkan $200 per jam mesin ($600/3). Jadi, bauran optimal adalah 120 unit komponen
X dan tidak ada komponen Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar $36.000 per
minggu. Perhatikanlah bahwa bauran ini menggunakan seluruh dari 120 jam mesin sehingga
kendala jam mesin adalah meningkat.

Kendala Internal yang Mengikat dan Kendala Eksternal yang Mengikat Margin kontribusi
per unit dari sumber daya yang langka juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi bauran
produk optimal bila ada kendala eksternal yang mengikat. Sebagai contoh, selain
mengasumsikan kendala internal yang sama sebesar 120 jam pengeboran, asumsikan juga
Confer dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 unit komponen Y. Kendala
internal ini memungkinkan Confer untuk memproduksi 120 unit komponen X, tetapi hal ini
bukanlah merupakan pilihan tepat karena hanya 30 unit komponen X yang dapat dijual. Jadi,
kita mempunyai kendala eksternal yang mengikat saat ini, yaitu yang memengaruhi
keputusan untuk memproduksi dan menjual komponen X saja. Karena kontribusi per unit
sumber daya yang langka (jam mesin) adalah $300 untuk komponen X dan $200 untuk Y,
memproduksi X sebanyak mungkin sebelum memproduksi Y masih lebih menguntungkan.
Pertama-tama, Confer harus memproduksi 30 unit X dengan menggunakan 30 jam mesin. Hal
ini menyisakan 90 jam mesin yang memungkinkan produksi 30 unit Y. Sekarang, bauran
optimalnya adalah 30 unit X dan 30 unit Y yang menghasilkan total margin kontribusi
sebesar $27.000 per minggu [($300 × 30) + ($600 × 30)].

Langkah 2: Mengeksploitasi Kendala-kendala yang Mengikat Salah satu cara

memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk
optimal yang diproduksi. Namun, upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran
optimal. Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen
kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi
persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit.

Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu
kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kendala tersebut menjadi drummer. Tingkat
produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir
yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat
produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen
diselesaikan pada proses drummer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi
berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang
berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama
seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi
barang persediaan dalam proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hulu, ada dua fitur tambahan yang digunakan TOC dalam
mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja
perusahaan: penyangga dan tali. Pertama, penyangga persediaan dibentuk di depan kendala
mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga
waktu (time tuffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya
yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu
adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalam
interval waktu tertentu. Sebagai contoh, jika diperlukan satu hari untuk mengatasi sebagian
besar gangguan yang terjadi ke hulu dari kendala drummer, maka penyangga dua hari sudah
cukup untuk menjaga throughput dari setiap gangguan. Jadi, dalam penjadwalan, operasi
yang dilaksanakan tepat sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang
dibutuhkan sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan. Setiap yang
mendahului lainnya dijadwalkan ke belakang dalam waktu produksi sehingga komponennya
datang tepat waktu untuk operasi selanjutnya.

Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan
baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya alam yang
mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses
tidak melampaui tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer
digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat
produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan
tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC Sering disebut sistem
drum-buffer-rope (DBR System). 

Contoh Confer Company dapat diperluas untuk menyediakan ilustrasi khusus

mengenai sistem DBR. Asumsikan ada tiga proses yang berurutan: penggerindaan,
pengeboran, dan pemolesan. Setiap proses mempunyai jumlah sumber daya yang terbatas.
Permintaan atas setiap jenis komponen mesin juga terbatas (30 untuk komponen X dan 100
untuk komponen Y seperti yang telah disebutkan sebelumnya). Asumsikan satu-satunya
kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dan bauran optimal yang terdiri atas 30
unit X dan 30 unit Y (per minggu). Jumlah inilah yang maksimal dapat ditangani oleh proses
pengeboran. Kedua proses lainnya merupakan kendala yang longgar sehingga dapat
memproduksi lebih banyak daripada yang disyaratkan bauran optimal setiap minggunya.
Karena laju proses pengeboran menuju ke proses pemolesan, kita dapat mendefinisikan
kendala pengeboran sebagai drummer pabrik. Asumsikan permintaan atas setiap komponen
menyebar secara merata selama seminggu. Hal ini berarti tingkat produksi harus 6 buah per
hari untuk setiap komponen (selama 5 hari kerja). Waktu dua hari akan memerlukan 24
komponen yang diselesaikan dari proses penggerindaan: 12 komponen X dan 12 untuk
Komponen Y. Untuk menjaga agar penyangga waktu tidak melebihi 6 buah perhari atas
setiap komponen, bahan baku harus dilepas ke proses penggerindaan sedemikian rupa
sehingga hanya 6 buah dari setiap komponen yang dapat diproduksi per hari (inilah yang
disebut tali – mengikat pelepasan bahan baku ke tingkat produksi kendala drummer). 

Langkah 3: Menyubordinasi Apa Pun, selain Keputusan yang Dibuat pada Langkah 2
Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen
lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan
perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh,
penggunaan ukuran efisiensi pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat.
Sekarang, mari kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company. Mendorong efisiensi
produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengakibatkan persediaan barang
dalam proses yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen
Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari,
Departemen penggerindaan akan menambah 20 unit perminggu sebagai penyangga di depan
Departemen Pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang
sangat besar bisa terjadi (1.000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam
penyangga selama periode 50 minggu). Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi
pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini mengikuti pengeboran dalam urutan
proses produksi. Jadi, satu-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses
ini dapat menangani output Departemen Pengeboran.

Langkah 4: Mengangkat Kendala-kendala yang Mengikat Setelah tindakan untuk

mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah
selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi
keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

Sebagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk

Departemen Pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per minggu.
Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan produksi komponen Y
dari 30 menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah bahwa komponen Y
menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen
Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikan throughput
sebesar $12.000 per minggu ($600 × 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan
dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita
mengetahui bahwa penggerindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap
komponen X dan Y menggunakan 1 jam penggenrindaan. Saat ini, baru 60 jam yang
digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X

menggunakan 2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran
(30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20
unit, diperlukan tambahan 20 jam – yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, beralih dari
bauran 30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan.
Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh
dengan membandingkan biaya penambahan setengah shift dengan kenaikan throughput
sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penambahan setengah shift adalah $50 per jam, maka
biaya tambahannya adalah $53.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift
tersebut adalah tepat.

Langkah 5: Mengulangi Proses Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan
diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh,
anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang
meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan
pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak, tetapi tidak untuk proses
penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari
setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. Setelah
kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang.
Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagi
kendala.