TUGAS MAKALAH KELOMPOK 3

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

(MANAJEMEN STRATEGIK)

OLEH :

FERA SETIYO WARDOYO 0036.01.52.2020

SITTI HUSNIAH 0063.01.52.2020
ANDI RIFAI 0065.01.52.2020
MUHAMMAD AINUL. AZ 0027.01.52.2020
NUR AIDAH 0002.01.52.2020

MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJAN
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
2021
 KATA PENGANTAR

Puji sukur penyusun panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas izin dan
karunianya penyusun makalah ini diselesaikan dengan judul “PROSES
MANAJEMEN STRATEGI " ini tepat pada waktunya, sholawat dan salam semoga
tetap tercurahkan kepada nabi besar Muhammad SAW. Makalah ini dibuat dalam
rangka pemenuhan tugas matakuliah manajemen strategik, juga dibuat untuk
memberikan pengetahuan dan wawasan kepada penyusun yaitu kelompok 3 secara
lebih mendalam mengenai visi, misi dan strategi suatu perusahaan dalam
menajalankan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Tentunya dalam kesempatan yang baik ini penyusun menyampaikan

terimakasih kepada Bapak Dosen pengampuh mata kuliah manajemen strategik.
Peranan selaku dosen yang telah memberikan pengetahuan dan wawasan yang lebih
luas mengenai matakulia manajemen strategik sehingga penyusunan makalah ini
dapat diselesaikan seusuai dengan harapan juga kepada semua pihak yang telah
membentu penyusunan makalah ini. Dalam penyusunan makalah ini kami
menyadari masih terdapat banyak kekurangan disana sini, untuk itu kritik dan saran
yang konstruktif demi tersempurnakannya makalah ini sangat kami harapkan.
Akhirnya kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat sebagai sumber
informasi mengenai judul yang terkait dan sebagai bahan bacaaan untuk menambah
wawasan secara khusus untuk penyusun dan umunya bagi semua pembaca.

Makassar, 09 Maret 2021

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

Halam Judul

Kata Pengantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

Daftar Isi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ii

Pendahulua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Pembahasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Proses Manajemen Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Kompeonen-Komponen Model Manajemen Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. Misi Perusahaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

2. Analisis Internal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3. Lingkungan Eksternal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

4. Analisis dan Pilihan Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

5. Tujuan Jangka Panjang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

6. Strategi Umum dan Strategi Utama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

7. Tujuan Jangka Pendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

8. Rencana Tindakan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

9. Taktik Fungsional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

10. Kebijakan yang Memberdayakan Tindakan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

11. Restrukturisasi, Rekayasa, dan Pemusatan Organisasi . . . . . . . . . . 6

12. Pengendalian Strategis dan Perbaikan Kontinu . . . . . . . . . . . . . . . 7

13. Manajemen Strategis sebagai suatu Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

14. Perubahan dalam Proses ................................9

Daftar Pustaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

ii
 PENDAHULUAN

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis dapat juga dikatakan
proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapatan tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen

strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk
memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat imi harus memberikan
fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini
adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis
organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi.

Proses manajemen strategis adalah seperangkat lengkap komitmen,

keputusan, dan tindakan yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai daya saing
strategis dan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata. Tahapannya biasanya
terdiri dari analisis situasi, perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi
strategi.

Model manajemen strategis berfungsi sebagai struktur untuk memahami dan

mengintegrasikan seluruh tahapan inti dari perumusan dan implementasi strategi.
Proses manajemen strategis berpusat pada keyakinan bahwa misi suatu perusahaan
dapat paling baik dicapai melalui penilaian sistematis dan menyeluruh terhadap
kapabilitas internal serta lingkungan eksternal perusahaan. Evaluasi lebih lanjut
mengenai peluang, perusahaan, pada gilirannya, akan mengarah pada pilihan tujuan
jangka panjang dan strategi utama serta pada akhirnya, mengarah pada tujuan dan
strategi operasi tahunan, yang harus diimplementasi, dipantau, dan dikendalikan.

1
 PEMBAHASAN

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses perumusan dan pengarahan aktivitas manajemen strategis bervariasi

antar bisnis. Para Perencana terkemuka, seperti General Electric, Procter & Gamble,
dan IBM, telah mengembangkan Proses yang telah terperinci dibandingkan dengan
perencana yang tidak begitu formal dari perusahaan-perusahaan dengan ukuran
serupa. Dapat dipahami bahwa perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau
teknologi cenderung menggunakan sistem manajemen strategis yang lebih rumit.
Namun, meskipun terdapat perbedaan dalam perincian dan tingkat formalisasi,
komponen-komponen dasar dari model yang digunakan untuk menganalisis operasi
manajemen strategis pada umumnya sangat serupa.

Karena terdapat kesarnaan pada model-model umum proses manajemen

strategis, dapat dikembangkan suatu model yang mewakili sebagian besar ide dalam
bidang manajemen strategi.

Kompeonen-Komponen Model Manajemen Strategis

Bagian ini akam mendefinisikan dan membahas secara singkat komponen -

komponen penting dari model manajemen srategis sebagai berikut :

1. Misi Perusahaan

Misi suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan suatu

perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup
dari operasinya. Secara singkat, misi perusahaan (company mison) menjelaskan
penekanan perusahaan atas produk, pasar, dan teknologi sehingga mencerminkan
nilai-nilai dan prioritas pengambilan keputusan strategis. Sebagai contoh, Lee Kun
Hee, presiden terdahulu dari Samsung Group, mengubah misi perusahaan dengan
gaya kepemimpinannya di Samsung. Tidak lama kemudian, Samsung memisahkan
Chonju Paper Manufacturing dan Shinsegae Department Store dari operasi lainnya.
Tindakan perusahaan dalam melakukan perampingan ini mencerminkan perubahan

2
falsafah manajemen yang lebih menyukai spesialisasi sehingga mengubah arah dan
lingkup organisasi.

Tanggung jawab sosial merupakan pertimbangan yang penting bagi

pengambil keputusan strategis suatu perusahaan karena pernyataan misi harus
menunjukkan bagaimana maksud perusahaan untuk berkontribusi kepada
masyarakat.

2. Analisis Internal

Perusahaan menganalisis kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan,

manusia, dan fisik perusahaan. Perusahaan juga menilai kekuatan dan kelemahan
manajemen serta struktur Organisasi perusahaan. Terakhir, perusahaan
membandingkan keberhasilannya pada masa lalu serta pertimbangan tradisionalnya
dengan kapabilitas perusahaan saat ini guna menentukan tingkat kapabilitas
perusahaan pada masa mendatang.

3. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal suatu perusahaan terdiri atas seluruh kondisi dan

kekuatan yang memengaruhi pilihan strategis dan menentukan situasi kompetitifnya.
Modci manajemen #trategis menunjukkan lingkungan eksternal sebagai tiga segmen
interaktif. Ingkungan jauh, lingkungan Industri, dan lingkungan operasi.

4. Analisis dan Pilihan Strategis

Penilaian terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan yang

dilakukan secara sumukan memungkinkan suatu perusahaan untuk mengidentifikasi
beragam peluang interaktif yang menarik. Peluang-peluang ini merupakan cara
investasi yang mungkin dilakukan oleh perusahaan. Namun, peluang-peluang
tersebut harus diseleksi oleh kriteria-keriteria yang sesuai dengan misi perusahaan
untuk menghasilkan sekelompok peluang yang mungkin dinginkan. Proses ini
dimaksudkan untuk menyediakan kombinasi tujuan jangka panjang, strategi umum,
daa strategi utama yang menempatkan perusahaan secara optimal dalam lingkungan
eksternal untuk mencapai misi perusahaan.

3
 Analisis dan pilihan strategis dengan produk/jasa tunggal atau dominan
terpusat pada pengidentifikasian strategi yang paling efektif dalam menciptakan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berdasarkan pada rantai nilai utama (key
value chains) kompetensi inti dari suatu perusahaan. Perusahaan-perusahaan
multibisnis memliki manajer yang memusatkan perhatian untuk menemukan
kombinasi usaha yang memaksimalkan nilai pemegang saham sebagai tujuan utama
dalam analisis dan pilihan strategis mereka.

5. Tujuan Jangka Panjang

Hasil yang ingin dicapai perusahaan selama periode beberapa tahun adalah
tujuan jangka panjang (long term objectives) perusahaan. Tujuan semacam ini
biasanya melibatkan sebagian atau seluruh aspek berikut ini: profitabilitas, tingkat
imbal hasil investasi, posisi kompetitif keunggulan teknologi, produktivitas,
hubungan dengan karyawan, tanggung jawab publik dan pengembangan karvawan.

6. Strategi Umum dan Strategi Utama

Banyak bisnis secara eksplisit ataupun implisit mengadopsi satu atau libah
strategi umum (generic strategies) yang menandai orientasi kompetitif perusahaan
tersebut di pasar. Strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus merupakan tiga
pilihan dasar. Manajer yang mermuliki pemahaman akan hal ini berusaha mencari
cara agar perusahaannya memiliki keunggulan kompetitif dari biaya rendah dan
diferensiasi sebagai bagian dari strategi umum secara keseluruhan. Rencana umum
tersebut terdiri atas tindakan-tindakan utama yang dimaksudkan perusahaan guna
mencapai tujuan jangka panjangnya pada lingkungan yang dinamis. Disebut sebagai
strategi utama (grand strategies), pernyataan maksud ini mengindikasikan
bagaimana tujuan perusahaan akan dicapai. Meskipun faktanya setiap strategi utama
merupakan suatu paket strategi jangka panjang yang unik, terdapat 15 pendekatan
dasar yang dapat diidentifikasi: konsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan
produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vertikal, ventura bersama, aliansi
strategis, konsorsium, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi,
perubahan, divestasi, kepailitan, dan likuidasi.

4
7. Tujuan Jangka Pendek

Tujuan jangka pendek ialah proyeksi hasil yang ingin dicapai dalam periode
satu tahun atau kurang. Tujuan-tujuan tersebut secara logis harus konsisten dengan
tujuan jangka panjang perusahaan. Terdapat empat tujuan, yaitu kegiatan pemasaran
jangka pendek, penggunaan bahan mentah, pergantian karyawan, dan tujuan
penjualan.

8. Rencana Tindakan

Rencana tindakan menerjemahkan strategi umum dan utama menjadi

“tindakan” dengan menggabungkan empat elemen. Pertama, rencana tindakan
mengidentifikasi aksi spesifik yang akan dijalankan pada tahun mendatang atau
periode yang lebih singkat sebagai bagian dari upaya bisnis untuk membentuk
keunggulan kompetitif. Kedua, rencana tindakan menentukan kerangka waktu yang
jelas untuk menuntaskan setiap tindakan. Ketiga, rencana tindakan menciptakan
akuntabilitas dengan mengidentifikasi siapa saja yang bertanggung jawab atas setiap
“tindakan” yang direncanakan. Keempat, setiap “tindakan” memiliki satu atau lebih
tujuan spesifik dan mendesak yang harus dicapai oleh tindakan tersebut.

9. Taktik Fungsional

Dalam kerangka umum yang diciptakan oleh strategi umum dan strategi
utama perusahaan, setiap fungsi bisnis perlu melakukan kegiatan-kegiatan yang
membantu mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutam. Rencana
jangka pendek dengan lingkup terbatas ini disebut sebagai taktik fungsional
(functional tactics). Iklan radio, pengurangan persediaan, dan suku bunga pinjaman
perkenalan merupakan contoh dari taktik. Manajer pada setiap fungsi bisnis
mengembangkan taktik yang menggambarkan aktivitas fungsional yang menjadi
bagian mereka dan biasanya dimasukkan sebagai bagian inti dari rencana tindakan
mereka. Taktik fungsional merupakan pernyataan terperinci mengenai "sarana" atau
kegiatan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
menciptakan keunggulan kompetitif.

5
10. Kebijakan yang Memberdayakan Tindakan

Kebijakan merupakan keputusan luas yang didasarkan pada keputusan

sebelumya yang mengarahkan atau menggantikan diskresi manajerial yang repetitif
atau bersifat sensitif terhadap waktu. Membuat kebijakan yang mengarahkan dan
“yang memberikan persetujuan pada awal" atas pemikiran, keputusan, dan tindakan
manajer operasi serta bawahannya dalam menerapkan strategi bisnis adalah hal yang
penting guna membangun serta mengendalikan proses operasi saat ini dengan cara
yang konsisten dengan tujuan strategis perusahaan. Kebijakan sering kali
meningkatkan efektivitas manajerial dengan menstandardisasi keputusan rutin dan
memberdayakan atau memperluas diskresi dari manajer dan bawahannya dalam
mengimplementasikan strategi bisnis.

11. Restrukturisasi, Rekayasa, dan Pemusatan Organisasi

Hingga titik dalam proses manajemen strategis ini, para manajer telah
mempertahankan fokus yang berorientasi pasar ketika mereka merumuskan strategi
dan mulai menjalankan strategi tersebut melalui rencana tindakan dan taktik
fungsional. Saat Ini, proses tersebut mengambil fokus internal membuat pekerjaan
bisnis dilakukan secara efisien dan efektif sedemikian rupa sehingga strategi tersebut
berhasil. Perampingan, restrukturisasi, dan tekayasa merupakan istilah yang
mencerminkan tahapan kritis dalam implementasi strategi di mana manajer berusaha
membentuk kembali organisasinya. Struktur, budaya kepemimpinan, dan sistem
imbalan perusahaan dapat diubah untuk memastikan keunggulan biaya dan kualitas
yang dituntut secara khusus oleh strategi perusahaan,

Elemen-elemen proses manajemen strategis dapat dilihat dari kegiatan Ford

Motor Company dewasa ini. Pada 2006, Ford sepakat untuk merancang strategi
untuk menurunkan biaya, meningkatkan efisiensi, memperbaiki desain, dan
meningkatkan citra merek. Perbaikan-perbaikan ini dibutuhkan untuk menjaga arus
kas untuk menutup kenaikan biaya pensiun. Guna melaksanakan stretegi baru ini,
Ford perlu memperbaiki kegiatan operasinya. Beberapa eksekutif baru dilibatkan
untuk memimpin pengembangan produk dan mengendalikan keuangan. Dalam
rengka meruntuhkan batasan birokrasi, dibentuklah sebuah komite yang terdiri atas

6
karyawan dari area fungsional utama, yang ditugaskan untuk mengurangi waktu yang
diperlukan untuk merancang suatu kendaraan dengan konsep baru.

12. Pengendalian Strategis dan Perbaikan Kontinu

Pengendalian strategis (strategic control) berkaitan dengan penelusuran suatu

strategi ketika diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan pada asumsi
dasar serta membuat penyesuaian yang diperlukan. Berbeda dengan pengendalian
pascatindakan (postaction control), pengendalian strategis ditujukan untuk
mengarahkan tindakan sesuai dengan strategi umum dan strategi utama ketika
tindakan tersebut dilakukan dan hasil akhir akan dicapai beberapa tahun kemudian.
Perubahan pasar global yang semakin cepat selama 10 tahun terakhir telah
menjadikan perubahan kontinu sebagai salah satu aspek pengendalian strategis di
berbagai organisasi. Perbaikan kontinu (continuous improvement) menyediakan
sarana bagi para manajer untuk menyajikan suatu bentuk perbaikan strategis yang
memungkinkan organisasi mereka dapat memberikan tanggapan secara lebih proaktif
dan tepat waktu terhadap kemajuan dalam ratusan bidang yang memengaruhi
keberhasilan suatu bisnis.

Pada 2003, strategi Yahoo! adalah untuk berpindah ke pasar pencarian

broadband dan internet. Namun, bahkan pada tahap implementasi awal sekalipun,
strategi ini perlu direvisi. Yahoo! telah membentuk aliansi dengan SBC untuk
menyediakan layanan broadband, namun SBC memiliki kapabilitas yang begitu
terbatas sehingga Yahoo! harus mencari cara baru untuk menjangkau pelanggannya.
Yahoo! juga perlu untuk secara kontinu memperbaiki pasar pencarian internetnya,
dengan semakin banyaknya pesaing dan perubahan keinginan konsumen yang cepat.
Selain ttu, guna meningkatkan pangsa pasarnya, Yahoo! perlu untuk secara kontinu
memperbaiki merek dagangnya, daripada hanya mengandalkan kapabilitas
teknologinya.

13. Manajemen Strategis sebagai suatu Proses

Suatu proses merupakan arus informasi melalui berbagai tahapan analisis

yang saling berkaitan ke arah pencapaian suatu tujuan. Dalam proses manajemen
strategis, arus informasi meliputi data historis, data saat ini, dan data prediksi
mengenai operasi dan lingkungan bisnis. Para manajer mengevaluasi data-data ini

7
dengan mempertimbangan nilai dan prioritas individu atau kelompok yang
berpengaruh sering kali disebut para pemangku kepentingan (stakeholders) yang
terutama tertarik dengan tindakan perusahaan. Tahapan proses yang saling berkaitan
merupakan 11 komponen yang telah dibahas pada bagian sebelumnya, Terakhir,
tujuan dari proses tersebut adalah merumuskan dan mengimplementasikan strategi
yang dapat dilakukan untuk mencapai misi jangka panjang serta tujuan jangka
pendek perusahaan.

Memandang manajemen strategis sebagai suatu proses memiliki beberapa

implikasi penting. Pertama, perubahan pada suatu komponen akan memengaruhi
beberapa atau seluruh kamponen lainnya. Sebagian besar tanda panah dalam model
manajemen strategis menunjuk ke suatu arah, menunjukkan arus informasi biasanya
bersifat timbal balik. Misalnya, kekuatan lingkungan eksternal dapat memengaruhi
sifat dari misi suatu perusahaan sehingga perusahaan pada akhirnya juga dapat
memengaruhi lingkungan eksternal serta meningkatkan kompetisi dalam cakupan
operasionalnya. Contoh, yang spesifik adalah suatu perusahaan listrik yang
diyakinkan, sebagian oleh insentif dari pemerintah, untuk memasukkan komponen
komitmen dalam pernyataan misi perusahaan listrik tersebut. Perusahaan tersebut
kemudian berjanji meningkatkan upaya penelitian dan pengembangan dalam bidang
batubata cair. Lingkungan eksternal telah memengaruhi misi perusahaan dan misi
yang direvisi itu menandakan kondisi persaingan dalam lingkungan tersebut.

Implikasi kedua dari pandangan manajemen strategis sebagai suatu proses

adalah perumusan dan implementasi strategi dilakukan secara berurutan. Proses ini
dimulai dengan pengembangan atau evaluasi kembali atas misi perusahaan.
Kemudian, sesuai urutannya, adalah pilihan strategis, definisi tujuan jangka panjang,
desain strategi utarna, definisi tujuan jangka pendek, desain strategi operasi,
pelembagaan strategi serta tinjauan dan evaluasi. Namun demikian, kekakuan yang
terlihat dalam proses tersebut harus dikualifikasi.

Pertama, pembentukan strategi suatu perusahaan mungkin perlu dievaluasi

kembali sebagai bentuk tanggapan terhadap perubahan salah satu faktor utama yang
menentukan atau memengaruhi kinerjanya. Masuknya pesaing utama yang baru,
kematian anggota dewan direksi utama, penggantian CEO, dan turunnya tanggapan

8
pasar merupakan beberapa dari ribuan perubahan yang dapat menyebabkan
dilakukannya penilaian kembali atas rencana strategis perusahaan dengan segera.

Kedua, tidak setiap komponen proses manajemen strategis perlu menerima

perhatian yang sama setiap kali aktivitas perencanaan dilakukan. Perusahaan dalam
lingkungan yang sangat stabil mungkin menemukan bahwa penilaian yang mendalam
tidak perlu dilakukan setiap tahun.

Implikasi ketiga dari pandangan manajemen strategis sebagai suatu proses

adalah kebutuhan akan umpan balik dari pelembagaan, tinjauan, dan evaluasi sampai
tahap awal proses. Umpan balik (feedback) dapat diartikan sebagai analisis atas
hasil-hasil pascaimplementasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan pada masa mendatang.

Implikasi keempat dari memandang manajemen strategis sebagai suatu proses

adalah kebutuhan untuk menganggap manajemen strategis sebagai sebuah sistem
yang dinamis. Istilah dinamis menggambarkan perubahan kondisi secara terus-
menerus yang memengaruhi kegiatan strategis yang saling bergantung dan berkaitan.
Oleh karena itu, proses perencanaan strategis yang dinamis harus dipantau secara
konstan sebagai tindakan pencegahan untuk tidak mengimplementasikan strategi
yang telah usang.

14. Perubahan dalam Proses

Proses manajemen strategis melalui penilaian secara terus-menerus dan

pemutakhiran yang sangat halus. Meskipun elemen-elemen dari model manajemen
strategis dasar jarang berubah, penekanan relatif yang diterima oleh setiap elemen
akan bervariasi dengan pengambil keputusan yang menggunakan model tersebut dan
dengan lingkungan perusahaannya.

9
 DAFTAR PUSTAKA

www.kajianpustaka.com

www.karyatulisilmiah.com

Pesrce, Jhon A and Richard B Robinson, Jr. 2005. Strategic manajement,

Formulation, Implementation, and Control. Chicago. : Twelve Edition.
Salemba Empat.

10