RMK AKUNTANSI MANAJERIAL BAB 15

Biaya Kualitas Dan Produktivitas:

Pengukuran, Pelaporan Dan Pengendalian

Dosen Pengampu :
Dra. Ec. Erry Andhaniwati, M.Ak., Ak., CA

Kelompok 3:
1. Devy Rahmawati (19013010113)
2. Raulita Ramadina P. F. (19013010129)
3. Muhammad Rafli Maulana B. (19013010214)
4. M. Rezky Cahya Ramadhan (19013010231)
5. Muhammad Rafli Nur W. (19013010236)
6. Elsa Sabrina Agustia Putri (19013010238)
7. Anisah Nurul Azizah (19013010242)
8. Rinanda Aprilia P. (19013010248)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR
2021
Pengukuran Biaya Kualitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui dua cara: meningkatkan
permintaan pelanggan dan mengurang biaya. Dalam pasar persaingan yang ketat, peningkatan
permintaan dan penghematan biaya daoat menjadi penentu apakah suatu usaha dapat
berkembang atau sekadar bertahan hidup. Biaya kualitas bisa cukup besar dan dapat
merupakan sumber penghematan yang cukup signifikan. Kualitas telah menjadi dimensi
kompetitif yang penting bagi perusahaan manufaktur maupun jasa, juga bagi usaha kecil dan
besar. Ketika perusahaan menerapkan program perbaikan kualitas, timbul kebutuhan untuk
memantau dan melaporkan kemajuan dari program-program tersebut. Pelaporan dan
pengukuran kinerja sangatlah penting bagi keberhasilan program perbaikan kualitas yang
sedang dijalankan.

Definisi Kualitas
Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan. Harapan pelanggan dapat digambarkan melalui atribut-atribut kualitas
atau yang sering disebut dimensi kualitas. Jadi, produk atau jasa yang berkualitas memenuhi
atau melebihi harapan pelanggan dalam delapan dimensi:
1. Kinerja (performance)
Mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk. Dimensi kinerja
untuk jasa dapat didefinisikan lebih jauh sebagai atribut:
 Daya tanggap: keinginan untuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan
yang konsisten dan bersifat segera.
 Kepastian: mengacu pada pengetahuan, keramahan, dan kemampuan karyawan dalam
membangun kepercayaan dan keyakinan pelanggan.
 Empati: peduli dan memberikan perhatian individual terhadap pelanggan.
2. Estetika (aesthetics)
Berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas, peralatan,
pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability)
Berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features)
Karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability)
Probabilitas produk atau jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka
waktu tertentu.
6. Tahan lama (durability)
Didefinisikan sebagai jangka waktu produk dapat berfungsi.
7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance)
Ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan penggunaan (fitness for use)
Kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan.
Produk yang ditarik Kembali sering disebabkan oleh adanya masalah dalam dimeni
kecocokan penggunaan.
 Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu memengaruhi kepuasan
pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat diukur cenderung lebih mendapat perhatian.
Tingkat kesesuaian terutama adalah dimensi yang mendapatkan perhatian paling besar.
Spesifikasi produk harus mempertimbangkan beberapa hal secara eksplisit, seperti keandalan,
durabilitas, kecocokan penggunaan dan kinerja. Secara implisit, produk yang bermanfaat dan
berkinerja baik. Produk tersebut harus dibuat menurut spesifikasi desainnya. Kesesuaian
adalah dasar untuk mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai
(nonconformance) atau produk cacat (defective). Produk cacat adalah produk yang tidak
sesuai dengan spesifikasinya. Cacat nol berarti semua produk yang diproduksi sesuai dengan
spesifikasinya.
Pandangan tradisional mengenai kesesuaian mengasumsikan bahwa terdapat rentang
nilai yang bisa diterima setiap karakteristik spesifikasi atau kualitas. Nilai target ditetapkan,
serta batas atas dan batas bawah ditentukan agar diperoleh penyimpangan produk yang bisa
diterima unttuk suatu karakteristik kualitas yang ditentukan. Setiap produk yang berada di
dalam batas-batas yang telah ditentukan dianggap sebagai produk tanpa cacat.

Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk
yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas berhubungan dengan dua subkategori dari kegiatan-
kegiatan yang terkait dengan kualitas:
 Kegiatan pengendalian
Dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk. Jadi
kegiatan pengendalian terdiri atas kegiatan-kegiatan pencegahan dan penilaian. Biaya
pengendalian adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan pengendalian.
 Kegiatan karena kegagalan
Dilakukan oleh perusahaan atau pelanggannya untuk merespons kualitas yang buruk. Biaya
kegagalan adalah biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan karena telah terjadi kegagalan
dalam kegiatan.
Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan
empat kategori biaya kualitas:
 Biaya penegahan
Terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Contoh
biaya pencegahan adalah biaya rekayasa kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan
kualitas, dll.
 Biaya penilaian
Terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau
kebutuhan pelanggan. Contoh biaya ini termasuk biaya pemeriksaan dan pengujian bahan
baku, pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, dll. Tujuan utama dari fungsi
penilaian adalah mencegah disampaikannya barang cacat ke pelanggan.
 Biaya kegagalan internal
Terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau
kebutuhan pelanggan. Contoh biaya kegagalan internal adalah sisa bahan, pengerjaan ulang,
penghentian mesin, dll. Biaya-biaya diatas tidak terjadi jika tidak terdapat produk cacat.
  Biaya kegagalan eksternal
Terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak
memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Contoh
lainnya termasuk biaya kehilangan penjualan karena kinerja produk yang buruk, serta retur
dan potongan penjualan karena kualitas yang buruk, garansi, dll. Biaya kegagalan eksternal
seperti biaya kegagalan internal, hilang jika tidak ada produk yang cacat.

Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai:
 Biaya yang dapat diamati
Biaya-biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan.
 Biaya yang tersembunyi
Biaya kesempatan atau oportunitas yang terjadi karena kualitas yang buruk (biaya oportunitas
biasanya tidak disajikan dalam catatan akuntansi).
Meskipun mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi sulit dilakukan, ada tiga metode
untuk tujuan tersebut:
 Metode pengali (multiplier method)
Metode pengali mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya
kegagalan yang terukur.

Total biaya kegagalan eksternal = k (biaya kegagal eksternal yang terukur)

Di mana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Dengan
meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya
dalam biaya pengendalian.
 Metode penelitian pasar
Metode penelitian pasar formal digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk
terhadap penjualan dan pangsa pasar. Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk
memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
 Fungsi kerugian kualitas taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi kerugian
kualitas Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:

L(y) = k(y-T)2
Di mana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan
eksternal perusahaan.
y = nilai actual dari karakteristik kualitas.
T = nilai target dari karakteristik kualitas.
L = kerugian kualitas.
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung
dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi
kuadrat dari batas nilai target.
 k = c/d2
Di mana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah.
d = jarak batas nilai target.
Hal ini berarti masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target. Salah satu
dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat digunakan
untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k diketahui,
maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai
target.

Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang
menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah
pertama dan paling sederhana dalam menciptakan sistem semacam itu adalah menilai biaya
kualitas aktual saat ini. Pencatatan biaya kualitas aktual secara terperinci berdasarkan
kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut
mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memungkinkan para
manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relatif dari
setiap kategori.

Laporan Biaya kualitas

Pentingnya biaya kualitas terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih
mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan aktual.
Para manajer tentu memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat kualitas optimal dan
menetapkan jumlah relatif yang seharusnya dikeluarkan untuk setiap kategori. Ada dua
pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada
pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang dikenal
sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer
masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan
terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian
meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih
besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya
untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sa Pada akhirnya, akan dicapai suatu
titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih
besar daripada penurunan baya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total
biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya
gagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima
(acceptable quality level-AQL).
Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol
Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam
pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacar bila kualitasnya berada di luar batas
toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan. timbul hanya
jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara
biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mengizinkan, bahkan mendukung
diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia
pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat
nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan
diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Perusahaan-perusahaan yang
menghasilkan semakin sedikit produk cacat akan menjadi lebih kompetitif relatif terhadap
perusahaan yang meneruskan penggunaan model AQL tradisional. Pada pertengahan 1980-an,
model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh yang menentang definisi
unit cacat. Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang
menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai
kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun deviasi masih dalam batas
toleransi spesifikasi. Dengan kata lain, penyimpangan dari spesifikasi ideal adalah merugikan
dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apa pun, bahkan dapat menipu.
Sifat Dinamis Biaya Kualitas. Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai
kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan sama dengan
penemuan bahwa pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari
model persediaan tradisional. Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian
serta menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan
dan penilaian. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi
pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. Fungsi total biaya kualitas
konsisten dengan hubungan biaya kualitas terdapat beberapa perbedaan. Pertama, biaya
pengendalian tidak meningkat tanpa batas ketika mendekati kondisi tanpa cacat. Kedua, biaya
pengendalian dapat naik, kemudian turun ketika mendekati kondisi tanpa cacat. Ketiga, biaya
kegagalan dapat ditekan menjadi nol.
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana:
1. Lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik
nol
2. Lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan,
3. Kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai
4. Lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan
untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut.

Strategi ini didasarkan pada premis berikut.

 Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
 Penyebab dapat dicegah.
 Pencegahan selalu lebih murah
 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan
berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya
mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat
diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan
kegagalan, penilaian, dan biaya biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus
dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan
sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya
penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian
biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk
kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal
yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapatdigunakan untuk memilih
cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu.
Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust
mengenai biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian
dan biaya kegagalan; biaya kegagalan
adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol.
Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan
dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak
bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ketingkat
yang lebih rendah.
Analisis Tren
Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara
keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran-
ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah
menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak.
Akanberguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai
bagaimanakeberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Grafik demikian disebut
laporan tren kualitas multiperiode (multiple - period quality trend report). Dengan
menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren
programkualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum
implementasi program perbaikan kualitas.
Biaya Sebagai
Persentase (%) dari
Tahun Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan
2004 $440.000 $2.200.000 20,0%
2005 $423.000 $2.350.000 18,0%
2006 $412.500 $2.750.000 15,0%
2007 $392.000 $2.800.000 14,0%
2008 $280.000 $2.800.000 10,0%
Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, danseterusnya, grafik
trennya. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan
dinyatakan oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target,
dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas
yangdinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa
perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.
Pengetahuantambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.
Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu
yang sama.
Kegagalan Kegagalan
Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal
2004 2,0% 2,0% 6,0% 10,0%
2005 3,0% 2,4% 4,0% 8,6%
2006 3,0% 3,0% 3,0% 6,0%
2007 4,0% 3,0% 2,5% 4,5%
2008 4,1% 2,4% 2,0% 1,5%
Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal
dan internal. Uang yang digunakan untuk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat
dua kalilipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa
distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80%
dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35% dari
biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas jugamemengaruhi cara
pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan
perencanaan tidak boleh dipandang remeh.
Menggunakan Informasi Biaya Kualitas
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan
memfasilitasi manajerial perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Misalnya
dalam memutuskan untuk menerapkan program pemilihan pemasok untuk meningkatkan
kualitas input material, seorang manajer akan membutuhkan penilaian biaya kualitas saat ini
berdasarkan item dan kategori, sebuah penilaian biaya tambahan yang terkait dengan program,
dan penilaian

Penghematan yang diproyeksikan berdasarkan item dan kategori. Setelah efek tunai ini
diproyeksikan, penganggaran modal analisis dapat dilakukan untuk menilai manfaat program
yang diusulkan. Menggunakan informasi biaya kualitas untuk keputusan implementasi
program yang berkualitas dan untuk mengevaluasi efektivitas program-program ini, setelah
diterapkan, adalah adil salah satu potensi penggunaan biaya kualitas sistem.

Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Leola Wise, manajer pemasaran, bergumam pada dirinya sendiri saat dia meninjau data
pangsa pasar terbaru untuk elektronik perusahaan dengan harga rendah instrument
pengukuran.Perusahaan Jepang terus melakukannya memberi tekanan pada lini produk ini.
Harga baru dikurangi keuntungan yang diinginkan per unit menghasilkan biaya target yang
kurang dari yang sebenarnya biaya produksi dan penjualan instrumen tingkat yang lebih
rendah. Ben Blackburn, kepala insinyur, menunjukkan bahwa desain ulang proses dapat
dilakukan menawarkan sekitar setengah dari pengurangan biaya yang dibutuhkan. Leola
menyarankan agar perusahaan mengadopsi posisi kontrol kualitas total dan bekerja untuk
mengurangi biaya instrumen tingkat yang lebih rendah dengan menurunkan biaya kualitas.
Laporan untuk instrumen level bawah (berupa memo dari Earl Simpson) berikut:
Skenario A menggambarkan bahwa informasi biaya kualitas dan implementasinya dari
program pengendalian kualitas total berkontribusi pada keputusan strategis yang signifikan.
Ini juga menunjukkan bahwa meningkatkan kualitas bukanlah obat mujarab. Pengurangannya
tidak besar cukup untuk menanggung penurunan harga penuh. Keuntungan produktivitas
lainnya, seperti itu yang dijanjikan oleh teknisi, akan dibutuhkan untuk memastikan
kelangsungan hidup jangka panjang lini produk.

Skenario B: Analisis Produk Baru

Tara Anderson, manajer pemasaran, dan Brittany Fox, insinyur desain keduanya tidak
bahagia. Mereka yakin bahwa proposal mereka untuk produk baru adalah akan disetujui.
Sebaliknya, mereka menerima laporan berikut dari pengontrol kantor.

Kemudian terjadi percakapan antara tara bob dan Brittany dimana mereka membicarakan
mengenai biaya dsain untuk produk jenis barunya mengenai Desain secara virtual
menghilangkan pemborosan terutama pertimbangan bahwa produk akan dibuat pada mesin
yang dikontrol secara numerik.lalu pertimbangan ini juga di tinjau dari lebih dan kurangnya
dein tersebut barulah diperoleh perkiraan keuntungan siklus hidup yang diproyeksikan adalah
$650.000 lebih dari yang di proyeksikan, yang berarti laba atas penjualan lebih dari 30 persen.
Skenario B mengilustrasikan pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut biaya kualitas dengan
tingkah laku. Produk baru ini dirancang untuk mengurangi biaya kualitasnya, dan hanya
dengan mengetahui biaya kualitas yang diberikan, seorang disainer dapat menemukannya
kesalahan dalam analisis pendapatan siklus hidup.Tujuan lainnya adalah mengontrol kualitas
biaya faktor penting dalam membantu hasil yang diharapkan dari keputusan menjadi
kenyataan.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas mengacu pada hubungan antara output/input yang digunakan untuk
memproduksi output. Kombinasi dari input yang berbeda biasanya dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di
mana dua kondisi berikut terpenuhi, yaitu (1) pada setiap bauran input untuk memproduksi
output tertentu, tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk
menghasilkan output, dan (2) atas bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran
dengan biaya terendah. Kondisi pertama disebut efisiensi teknis, yang mensyaratkan
penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah
dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output. Kondisi
kedua disebut efisiensi trade-off input, yang mana harga input menentukan proporsi relatif
setiap input yang harus digunakan.

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.
Tujuannya adalah menilai efisiensi produktif telah meningkat/menurun. Pengukuran ini dapat
berupa aktual yang memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengendalikan
perubahan. Pengukuran ini juga dapat berupa prospektif yang melihat ke masa depan, dan
berguna sebagai input bagi pengambilan keputusan strategis. Pengukuran ini memungkinkan
manajer membandingkan manfaat relatif dari berbagai kombinasi input, pemilihan input,
bauran input yang memberikan manfaat terbesar. Pengukuran produktivitas untuk satu input
pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.

Definisi pengukuran produktivitas parsial, produktivitas dari satu input tunggal biasanya
diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio produktivitas = output/input
Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran
produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita
memperoleh ukuran produktivitas keuangan.

Ukuran-ukuran parsial dan pengukuran perubahan efisiensi produktif, untuk mengukur

perubahan dalam produktivitas, ukuran produktivitas yang aktual berjalan dibandingkan
dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya (periode dasar) yang menjadi acuan atau
standar bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif. Untuk evaluasi strategis, periode
dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian operasional,
periode dasar cenderung mendekati periode berjalan.
Keunggulan ukuran parsial, memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya
pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu
mudah diinterpretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut
mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Ukuran
operasional parsial menyediakan umpan balik yang dapat berhubungan dengan dan dipahami
oleh karyawan operasional. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa ukuran operasional
parsial ini bisa diterima oleh personel operasional.
Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Penurunan produktivitas
suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang lainnya. Trade-off
seperti itu diperlukan jika biaya secara keseluruhannya turun, tetapi pengaruh tersebut akan
hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar tenaga
kerja langsung menggunakan lebih sedikit waktu untuk merakit sebuah produk mungkin akan
meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi, sementara output totalnya tidak berubah.
Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas penggunaan bahan
baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku dan limbah produksi melebihi
penghematan dari pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas secara keseluruhan menurun.

Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total(total
productivity measurement). Dalam praktiknya, mengukur pengaruh seluruh input mungkin
tidak diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap
sebagai indikator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, dalam istilah prakis,
pengukuran produktivitas total dapat didefnisikan sebagai pemfokusan perhatian pada
beberapa input yang menuju keberhasilan perusahaan secara total. Pada setiap kasus,
pengukuran produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari pendekatan pengukuran
multifaktor.

Pengukuran Profil Produktivitas

Pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input utama, seperti tenaga kerja, bahan,
modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vektor ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu
berikan informasi mengenai perubahan produktivitas.

Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba

Menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba berjalan merupakan salah satu cara
menilai perubahan produktivitas. Laba berubah dari periode dasar ke periode berjalan.
Sebagian perubahan laba tersebut disebabkan oleh perubahan produktivitas. Pengukuran
jumlah perubahan laba yang diakibatkan olch perubahan produktivitas disebut pengukuran
produktivitas yang berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas
terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis
dari perubahan produktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan
oleh aturan berikut :
Aturan keterkaitan laba (Profit Linkage Rule) : untuk periode berjalan, hitunglah
biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas
dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya
adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas. Untuk
mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode berjalan dalam
keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah
jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu,
bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar :

PQ = Output periode berjalan/rasio produktivitas periode dasar

Komponen Pemulihan Harga
Ukuran terkait dengan laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke periode
berjalan sebagai akibat perubahan produktivitas. Jumlah tersebut umuma tidak akan sama
dengan total perubahan laba antara dua periode. Selisih antara perubahan laba total dan
perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-
recovery component). Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan
biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen
pemulihan harga mengukur Imampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan
biaya input dengan ami tidak ada perubahan produktivitas. Untuk menghitung komponen
pemulihan harga, pertama, kita perlu menghitung perubahan laba setiap periode.
Pemulihan harga = Perubahan laba –Perubahan produktivitas terkait dengan laba
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan
produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,
perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian
pemulihan harga.

Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Sebagai
contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produk cacat, maka lebih
sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan output yang sama.
Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan a jumlah input
yang digunakan meningkatkan produktivitas.Karena sebagian besar peningkatan kualitas
mengurangi jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output
perusahaan, peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan
kualitas secara umum akan tercemin pada ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga
cara-cara lain meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi
barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.

Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang tunai
bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan
produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah
unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan
tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $1.000.000
(dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi).
Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai
sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen.
 SKENARIO
1. Mengapa ukuran produktivitas dan kualitas menjadi sangat penting?
karena peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui dua cara :
1) Meningkatkan permintaan pelanggan
2) Mengurangi biaya

2. Apa saja yang termasuk biaya kualitas

dimensi kualitas terdiri dari :
 Kinerja, mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk
 Estetika, berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas,
peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
 Kemudahan perawatan dan perbaikan, berkaitan dengan tingkat kemudahan
merawat dan memperbaiki produk.
 Fitur atau kualitas desain, karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk
sejenis yang fungsinya sama.
 Keandalan, probabilitas produk atau jasa menjalankan gungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
 Tahan lama, didefinisikan sebagai jangka waktu produk dapat berproduksi.
 Kualitas kesesuaian, ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi
spesifikasi atau tidak.
 Kecocokan penggunaan, kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi
sebagaimana yang diiklankan.

3. Bagaimana peningkatan kualitas dapat mengurangi biaya kualitas?

Peningkatan kualitas dapat mengurangi biaya kualitas sebab semakin baik dan dekat
kualitas dengan apa yang diharapkan pelanggan, semakin bekurang pula biaya kualitas
yang dikeluarkan. Peningkatan kualitas dapat dilakukan dengan melakukan kegiatan
pengendalian. Kegiatan pengendalian adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan
perusahaan dalam rangka mencegah dan mendeteksi kualitas yang buruk. Apabila
kualitas yang buruk telah dideteksi secara lebih awal dan kemudian dilakukan
pencegahan, makan biaya kualitas yang dikeluarkan karena adanya produk yang buruk
dapat dihindari. Semakin banyak produk buruk yang terdeteksi secara lebih awal,
semakin sedikit pula biaya kualitas yang dikeluarkan oleh perusahaan.
4. Laporan biaya kualitas seperti apa yang seharusnya disiapkan oleh departemen akuntansi?
Laporan biaya kualitas yang seharusnya disiapkan oleh departemen akuntansi adalah
laporan biaya yang memuat biaya kualitas secara terperinci berdasarkan kategorinya
sehingga dapat memberikan masukan pandangan penting. Pertama, harus dapat
mengungkapkan besarnya kualitas kategori yang memungkinkan para manajer menilai
dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas
menurut kategori uang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relatif dari
setiap kategori. Biaya kualitas dapat ditampilkan sebagai persentase dari penjualan aktual.
Laporan biaya kualitas yang disiapkan tersebut harus dapat digunakan sebagai bahan
untuk memperbaiki dan mempermudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan manajerial.

5. Apa yang dimaksud dengan “produktivitas”

Produktivitas berarti ukuran ekonomi dari output per unit input. Output mengacu pada
total produksi dalam hal unit atau pendapatan sedangkan input mengacu pada semua
faktor produksi yang digunakan seperti modal, tenaga kerja, peralatan, dll. Produktivitas
adalah indikator yang baik dari efisiensi operasi pabrik.