KEMENTERIAN AGAMA

MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
(M-SDM)
Tim Reformasi Birokrasi Pusat
Kementerian Agama RI
Tahun 2010
1
 PENATAAN MSDM
• Redefinisi Visi; Misi dan Strategi
Manajemen Perubahan • Restrukturisasi
• Analisis Beban Kerja
Penataan Organisasi
• Penyusunan Tatalaksana (SOP)
• Elektronisasi Dokumentasi
Penataan Proses Kerja
• Analisis Jabatan
• Evaluasi Jabatan
Penataan Sistem
Manajemen SDM • Asesmen Kompetensi Individu
• Membangun sistem penilaian kerja
Penataan Peraturan • Mengembangkan sistem rekrutmen dan
Perundang-undangan seleksi
• Mengembangkan pola pelatihan dan
Layanan Unggulan pengembangan
• Memperkuat pola rotasi, mutasi dan
promosi
Peringkat Jabatan • Memperkuat pola karir
• Membangun/memperkuat database
pegawai
Monitoring dan Evaluasi

2
 PENGERTIAN MSDM
“Serangkaian kebijakan mengelola SDM secara
optimal mulai dari:
1.Pemetaan Kompetensi Jabatan;
2.Perencanaan SDM;
3.Rekrutmen;
4.Seleksi;
5.Penempatan;
6.Peningkatan Kualitas;
7.Kinerja Individu; dan
8.Perencanaan Karir.
Secara terintegrasi untuk mencapai tujuan
organisasi”.
3
 PROSES M-SDM (1/2)
Organisasi

Tugas &
Fungsi

Analisa Jabatan

Uraian Jabatan Spesifikasi Jabatan Evaluasi Jabatan

Peta Kompetensi Jabatan Peringkat Jabatan

4
 PROSES M-SDM (2/2)

Peta Kompetensi Peringkat Jabatan

Perencanaan Peningkatan
SDM Kualitas

Rekrutmen Pendidikan/ Kompensasi

Orientasi
Pelatihan Jabatan

Seleksi
Individual
Tunjangan Jabatan
Performance
Penempatan

Perencanaan Karir

5
6
PROGRAM PENINGKATAN MSDM

7
 PRINSIP DIKLAT BERBASIS KOMPETENSI

 Keterkaitan antara Diklat dengan kebutuhan

kompetensi jabatan
 Sesuai kebutuhan organisasi
 Disetarakan dengan pengembangan karir
 Menciptakan kesamaan visi dan pola pikir dalam
mewujudkan tujuan organisasi
 Meningkatkan pelaksanaan jabatan secara
profesional dilandasi pada etika dan kultur organisasi
yang sehat

8
JENIS KOMPETENSI SDM

9
ALUR KAMUS KOMPETENSI ORGANISASI

10
KAMUS KOMPETENSI KEMENAG

11
 MANFAAT KOMPETENSI
 Memperjelas standar kerja dan harapan yang
ingin dicapai dalam organisasi.
 Memaksimalkan kinerja dan produktivitas
pegawai dan organisasi.
 Sebagai alat seleksi dan evaluasi pegawai.
 Sebagai dasar pengembangan sistem
remunerasi.
 Memudahkan adaptasi terhadap perubahan.
 Menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-
nilai organisasi.

12
PEMBANGUNAN POLA KARIR
(ROTASI, MUTASI, PROMOSI)

13
 PENGERTIAN
Pola karier PNS adalah pola pembinaan PNS yang
menggambarkan alur perkembangan karier yang
menunjukan keterkaitan dan keserasian antara jabatan
pangkat, pendidikan dan pelatihan jabatan, kompetensi,
serta masa jabatan sejak pengangkatan pertama dalam
jabatan tertentu sampai dengan pensiun.

Hakekatnya adalah lintasan perkembangan dan kemajuan

pegawai dengan pola gerakan posisi pegawai baik secara
horizontal maupun vertikal yang selalu mengarah pada
tingkat atau jenjang posisi yang lebih tinggi. PNS diangkat
dalam jabatan dan pangkat pada Jabatan Struktural atau
Jabatan Fungsional.

14
Pola Mutasi Jabatan Karir

15
 ASPEK-ASPEK PERTIMBANGAN
POLA MUTASI JABATAN KARIR PNS
• Persyaratan administrasi menurut peraturan
perundang-undangan yang mengatur perpindahan
jabatan struktural atau jabatan fungsional,
• Unsur prestasi kerja,
• Jangka waktu menduduki jabatan dan lokasi unit
kerja,
• Peringkat jabatan,
• Hukuman disiplin PNS, dalam hal PNS yang
bersangkutan pernah dikenakan sanksi atas
pelanggaran disiplin pegawai,
• Persyaratan khusus yang ditentukan unit eselon I.

16
PENATAAN SDM

17
 PRINSIP PENATAAN SDM
• Memberdayakan pegawai secara optimal dalam
organisasi.
• Memperhatikan beban kerja yang ada dan
memperkirakan beban kerja yang akan datang.
• Memperhatikan kualifikasi pendidikan dan
pelatihan yang diperlukan dalam organisasi.
• Memperhatikan kebijakan dalam pengadaan
pegawai misalnya minus growth atau zero growth
dengan memperhatikan formasi pegawai yang
tersedia.

18
 INTI PENATAAN PEGAWAI
• Penerapan merit system (prestasi kerja)
dalam manajemen sumberdaya manusia.
• Perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi
sistem, pendidikan dan latihan yang
efektif.
• Standarisasi dan peningkatan kinerja.
• Pola karir yang jelas, terukur, dan
terencana.

19
 REKRUTMEN

 Mengumumkan  Pengumuman hasil

pendaftaran
Serangkaian kegiatan ujian secara
peserta, seleksi, pencarian sejumlah SDM serentak dan
pemeriksaan yang memenuhi syarat terbuka
lembar ujian, dan dalam jumlah tertentu menampilkan data
hasil ujian, melalui yang akan diseleksi untuk ranking kelulusan
media yang mudah
diakses oleh mengisi lowongan jabatan
masyarakat. yang ada.
 Pemeriksaan lembar
ujian secara
objektif.

 Sistem yang transparan,  Pelaksanaan ujian

sederhana, sesuai secara serentak
kompetensi, dan dan mudah
berbasis IT. dijangkau peserta.

20
 NILAI DASAR BUDAYA KERJA
• Komitmen dan konsisten  Rasionalitas dan
• Wewenang dan tanggung kecerdasan emosi
jawab  Keteguhan dan ketegasan
• Keihlasan dan kejujuran  Disiplin dan keteraturan
• Integritas dan profesionalisme kerja
• Kreativitas dan kepekaan  Keberanian dan kearifan

• Kepemimpinan dan  Dedikasi dan loyalitas

keteladanan  Semangat dan motivasi
• Kebersamaan dan dinamika  Ketekunan dan kesabaran
kelompok kerja  Keadilan dan keterbukaan
• Ketepatan/ keakuratan dan  Penguasaan ilmu
kecepatan pengetahuan dan teknologi

21
 PEMBANGUNAN
ASSESSMENT CENTER

22
 Pengertian Assessment Center
“Proses, prosedur atau metode
pendekatan untuk menilai dan
mengukur kompetensi
seseorang”
Tujuan
1. Memotret profil kompetensi
seorang pegawai secara
objektif
2. Memetakan profil kompetensi

seluruh pegawai dalam

organisasi
23
KARAKTERISTIK ASSESSMENT CENTER
Menggunakan beberapa jenis teknik dan metode assessment
Assessment dilakukan berdasarkan suatu acuan tertentu yang
bersifat multikriteria
Keterlibatan lebih dari satu asesor untuk mengoptimalkan
derajat objektivitas penilaian
Kesertaan sejumlah assesse dalam situasi simulasi
Informasi dan Data yang diperoleh diintegrasikan sehigga
tersusun suatu rekomendasi mengenai assessee

• Menghimpun indikasi terbaik mengenai kompetensi seseorang

yang aktual maupun potensial
• Agar perform pada jabatan atau tingkat jabatan tertentu
24
APLIKASI ASSESSMENT CENTER

25
 PROSES PEMBANGUNAN
ASSESSMENT CENTER
1. Membuat rancangan sarana fisik
2. Membuat Model dan Kamus Kompetensi
3. Membuat Standar Kompetensi Jabatan
4. Membuat alat ukur (tools) yang akan digunakan
5. Melatih dan mensertifikasi pengelola (tim)
Assessment Center Kementerian Agama RI
6. Melakukan proses pengukuran kompetensi SDM (Uji
coba proses Assessment Center)
7. Implementasi

26
 METODOLOGI PELAKSANAAN AC
• Desain Fisik • Model Kompetensi
• Instrumen • Assessor • Rencana Kerja
• Model Kompetensi
Assessment Center • Administrasi Kegiatan AC
• Desain & Konstruksi
• Tim Asesor • Alat Ukur/ Tools
Instrumen
• Materi Pelatihan

Desain dan Persiapan Uji Coba

Implementasi
Konstruksi Implementasi Implementasi

• Sarana Fisik Kesiapan Pelaksanaan • Laporan Asesmen • Transfer of

• Model Kompetensi Program AC: Individu Knowledge
• Instrumen AC • Waktu, Tempat • Umpan Balik • Dokumentasi
• Materi Pelatihan Pelaksanaan (Review)
•Alat Ukur/ Tools • Kesiapan para
•Sistem Pelaporan Asesor

27
 PEMBANGUNAN
SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN
(SIMPEG)

28
 PENGERTIAN
Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG)
merupakan prasyarat bagi pengembangan SDM dalam
suatu organisasi modern.
SIMPEG meliputi:
 perangkat keras;
 perangkat lunak;
 jejaring komputer;
 prosedur operasi; dan
 regulasi.

29
 KEGIATAN PENGEMBANGAN SIMPEG
 Pelatihan tenaga SIMPEG;
 Pembenahan dan moderenisasi alat SIMPEG;
 Pembenahan SOP pertukaran data;
 Penerapan standarisasi pengkodean database
kepegawaian untuk memudahkan pertukaran
data antar-unit;
 Penerapan pelaporan data dari unit kerja eselon I
ke Sekretariat Jenderal;
 Pengembangan aplikasi baru SIMPEGTM;
 Pengembangan dan integrasi sistem aplikasi
assessment center.

30
PROSES PEMBENAHAN DAN PENGEMBANGAN
SIMPEG

31
 TANTANGAN PENGEMBANGAN SIMPEG
 Penerapan standarisasi struktur dan konstrain database
kepegawaian pada setiap database kepegawaian
mengharuskan adanya modifikasi atau customisasi pada
aplikasi end user. Perlu penyediaan waktu, tenaga dan
biaya yang tidak sedikit.
 Peralihan ke sistem baru akan membangkitkan resistensi
setiap unit eselon I yang sudah merasa cukup mapan dan
terpenuhi kebutuhan operasionalnya oleh sistem yang
sudah ada terhadap penerapan sistem baru.
 Membutuhkan persiapan lebih dini terhadap penyediaan
SDM yang mampu mengoperasionalkan, memelihara,
dan mengembangkan sistem yang baru. Perlu
perencanaan matang dari segi peningkatan kualitas dan
kuantitas SDM di bidang IT.
32
33
 TERIMA KASIH
Wassalam

Tim Reformasi Birokrasi Pusat

Sekretariat Jenderal Kementerian Agama
2010

34