Nama : Heli Usman

NIM : 20111101200
Kelas : 2E
Prodi : Ilmu Kesehatan Masyarakat
Mata Kuliah : Dasar K3

RINGKASAN MATERI

MODUL 10.1 Masalah Stres

Pada usia 60, John Herbert (bukan nama sebenarnya) adalah seorang eksekutif yang sukses
dengan perusahaan kertas Texas, menantikan beberapa tahun lagi untuk bekerja sebelum
melanjutkan ke masa pensiun yang nyaman. Bayangkan kesusahannya ketika dia diberi tahu
bahwa jasanya di kantor eksekutif tidak lagi diperlukan dan dia dipindahkan ke posisi
gudang. Di gudang, Herbert mendapati dirinya melapor kepada supervisor yang lebih dari 30
tahun lebih muda darinya. Ditugaskan ke berbagai tugas kebersihan tingkat rendah, Herbert
mengalami pelecehan terkait usianya. Sementara itu, dia mengamati bahwa perusahaan
memindahkan pekerja yang lebih muda ke posisi eksekutif seperti yang dia tinggalkan.

Herbert menggugat baik tekanan emosional maupun diskriminasi usia; ia dianugerahi $

800.000 untuk tekanan emosional dan $ 2.250.000 untuk ganti rugi, serta jumlah yang lebih
rendah untuk diskriminasi usia (DeFrank & Ivancevich, 1998). Herbert tidak sendiri; Sejak
awal 1990-an, semakin banyak karyawan yang menuntut majikan mereka atas kerusakan
akibat stres terkait pekerjaan (Keita & Hurrell, 1994; Moran, Wolff, & Green, 1995).

Tuntutan hukum hanyalah satu di antara banyak biaya utama yang terkait dengan stres kerja.
Pengusaha Amerika menghabiskan lebih dari $ 700 juta setiap tahun untuk menggantikan
200.000 individu berusia 45 hingga 65 tahun yang meninggal karena, atau tidak mampu
karena, penyakit jantung, penyebab utamanya adalah stres. Pada tahun 2010, orang Amerika
membayar lebih dari $ 440 miliar untuk biaya medis dan biaya terkait kecacatan penyakit
jantung (Pusat Pengendalian Penyakit, 2011). Stres juga dikenal sebagai penyebab pilek dan
flu, kesulitan pencernaan, sakit kepala, insomnia, stroke, dan masalah fisiologis lainnya, serta
gangguan kesejahteraan psikologis (misalnya, kecemasan, depresi, kelelahan) dan perilaku
kontraproduktif seperti ketidakhadiran dan penyalahgunaan narkoba (Cooper, Dewe, &
O'Driscoll, 2001; Krantz & McCeney, 2002).

Maka, tidak mengherankan jika psikolog IO mencurahkan banyak upaya untuk

mengidentifikasi penyebab stres kerja, memahami bagaimana hal itu berkaitan dengan
kesehatan, dan mengembangkan strategi untuk mengurangi atau mengelolanya. Dalam bab
ini kami akan menjelaskan pendekatan ini, dengan fokus pada pemahaman variabel yang
berkontribusi dan mengurangi stres di tempat kerja dan di domain lain.

Mempelajari Stres di Tempat Kerja

Kerangka kerja komprehensif untuk mempelajari stres kerja dikembangkan oleh Kahn dan
Byosiere (1992). Model mereka menyajikan beberapa faktor penting dalam proses stres,
termasuk (1) stresor kerja (stresor tugas dan peran), (2) moderator proses stres (perbedaan
individu, dukungan sosial), dan (3) ketegangan, atau konsekuensi dari stres (kelelahan,
penyakit jantung) (lihat Gambar 10.1).

Dua pelopor stres pertama adalah Walter Cannon dan Hans Selye. Cannon adalah seorang
ahli fisiologi yang mempelajari reaksi hewan dan manusia terhadap situasi berbahaya. Dia
mencatat bahwa hewan dan manusia memiliki respons adaptif terhadap situasi stres di mana
mereka memilih untuk bertarung atau mencoba melarikan diri. Cannon (1929) menyebut
respons ini sebagai reaksi melawan-atau-lari, dan dia sering dianggap sebagai orang pertama
yang menggunakan istilah "stres".

Sering disebut sebagai "bapak stres," Hans Selye (1956, 1976) mendefinisikan stres sebagai
respons non-spesifik tubuh manusia terhadap setiap permintaan yang dibuat di atasnya. Dia
adalah orang pertama yang membedakan antara stres baik (eustress) dan stres buruk
(distress). Selye mencatat bahwa eustress memberikan tantangan yang memotivasi individu
untuk bekerja keras dan mencapai tujuan mereka. Sebagai alternatif, kesusahan diakibatkan
oleh situasi stres yang terus berlanjut dari waktu ke waktu dan menghasilkan hasil kesehatan
yang negatif.

Selye mengamati bahwa urutan respons untuk hampir semua penyakit atau trauma (misalnya,
keracunan, cedera, stres psikologis) hampir identik. Dia menamai perkembangan sindrom
adaptasi umum (GAS) dan membaginya menjadi tiga tahap. Pertama, dalam tahap reaksi
alarm, tubuh mengerahkan sumber daya untuk mengatasi stres tambahan. Pada tahap ini,
detak jantung meningkat dan hormon stres, seperti adrenalin, noradrenalin, epinefrin, dan
kortisol, dilepaskan. Kedua, pada tahap resistensi, tubuh mengatasi sumber asli stres, tetapi
resistensi terhadap penyebab stres lain diturunkan. Ketiga, pada tahap kelelahan, resistensi
keseluruhan turun dan konsekuensi yang merugikan, termasuk kelelahan, penyakit parah, dan
bahkan kematian, dapat terjadi kecuali jika stres dikurangi.

Perhatikan bahwa reaksi melawan-atau-lari Cannon (1929) muncul sebagai respons terhadap
jenis stres yang terjadi secara tiba-tiba dan kemungkinan hanya berlangsung dalam waktu
singkat — stres episodik, atau akut, — sedangkan sindrom adaptasi umum Selye (1956)
melacak respons tubuh terhadap stres dalam jangka waktu yang lebih lama. Kita akan
membahas stres yang bertahan lama, atau kronis, dalam bab ini. Meskipun stres di tempat
kerja dapat bersifat episodik, seperti dalam kasus kecelakaan di tempat kerja atau konfrontasi
dengan pelanggan yang marah, stres kronislah yang lebih umum terjadi di lingkungan kerja
dan lebih merusak tubuh dan pikiran. Karena alasan ini, stres kronis telah dan terus menjadi
perhatian utama para psikolog IO.

Penelitian tentang stres menunjukkan bahwa hal itu melibatkan, selain respons fisiologis yang
konsisten dengan temuan Selye, penilaian kognitif dari situasi dan sumber daya yang tersedia
untuk menangani penyebab stres. Dalam teori stres, penilaian, dan koping mereka, Lazarus
dan Folkman (1984; Lazarus, 1991) memandang stres sebagai proses berkelanjutan di mana
individu melakukan penilaian terhadap lingkungan dan berusaha untuk mengatasi stres yang
muncul. Penilaian ini sering memicu serangkaian respons penanggulangan oleh tubuh. Dalam
beberapa keadaan, seperti saat berolahraga, prosesnya bisa sehat. Namun, ketika paparan
stres bersifat kronis atau terus-menerus, tubuh merespons secara negatif. Penting untuk
dicatat bahwa sebagian besar reaksi ini terjadi secara otomatis. Itu terjadi entah kita
menginginkannya atau tidak, hampir seolah-olah kita memiliki reaksi alergi terhadap
lingkungan yang secara psikologis mengancam atau membuat stres. Nyatanya, beberapa
reaksi fisiologis terhadap stres (misalnya tekanan darah tinggi) tidak memiliki gejala fisik
yang jelas.

Individu menilai, mengalami, dan mengatasi situasi stres dengan cara berbeda, yang akan kita
bahas secara mendetail nanti di bab ini. Pada titik ini, penting untuk dicatat bahwa gaya
koping biasanya dibagi menjadi koping yang berfokus pada masalah dan berfokus pada
emosi. Penanganan yang berfokus pada masalah diarahkan untuk mengelola atau mengubah
masalah yang menyebabkan stres. Penanganan seperti itu mungkin termasuk mendefinisikan
masalah, menghasilkan solusi yang berbeda dan menimbang biaya dan manfaatnya, dan
bertindak untuk memecahkan masalah (Lazarus, 2000). Misalnya, penanganan yang berfokus
pada masalah mungkin melibatkan pengembangan dan pemanfaatan keterampilan manajemen
waktu dan merancang rencana tindakan khusus untuk menangani pekerjaan dengan banyak
tuntutan. Penanganan yang berfokus pada emosi melibatkan pengurangan respons emosional
terhadap masalah, yang dapat berarti menghindari, meminimalkan, dan menjauhkan diri dari
masalah. Misalnya, penanganan yang berfokus pada emosi mungkin melibatkan mendapatkan
dukungan sosial dari keluarga dan teman untuk membantu meminimalkan efek pekerjaan
yang membuat stres. Kami akan membahas dukungan sosial secara lebih rinci di Modul 10.3.

Apa Itu Stressor?

yang merupakan tuntutan fisik atau psikologis yang ditanggapi individu. Contoh stres fisik
termasuk panas yang berlebihan, kebisingan, dan cahaya. Contoh stres psikologis adalah
ambiguitas peran, konflik antarpribadi, kurangnya kontrol, dan bahkan telepon yang terus-
menerus berdering atau "ding" dari komputer atau ponsel cerdas Anda yang memberi tahu
Anda bahwa Anda masih mendapat email masuk lagi. Reaksi atau respon terhadap stressor
ini biasa disebut strain (Cooper et al., 2001; Quick, Quick, Nelson, & Hurrell, 1997). Contoh
ketegangan yang dapat diakibatkan oleh stres kronis atau terus-menerus adalah kelelahan,
kecemasan, dan konsekuensi fisiologis seperti tekanan darah tinggi dan penyakit jantung.
Stresor dan ketegangan ini akan dijelaskan lebih rinci di bagian selanjutnya.

Stresor Umum di Tempat Kerja

Stresor kerja terbagi dalam dua kategori utama: stresor fisik / tugas, seperti kebisingan,
cahaya, panas, dan dingin, dan stresor psikologis, yang melibatkan banyak faktor halus dan
tidak terlalu halus yang mungkin dituntut oleh seseorang.

Penekan Fisik / Tugas

Dalam studi awal mereka tentang stres kerja, psikolog IO berfokus pada stresor fisik dan
pengaruhnya terhadap pengalaman stres dan ketegangan berikutnya. Menurut banyak studi
eksperimental dan lapangan, kebisingan yang tidak terkendali sangat membuat stres dan
mengarah pada kinerja tugas yang lebih rendah dan motivasi yang berkurang (Szalma &
Hancock, 2011; Wickens & Hollands, 2000). Meskipun kami mungkin mengaitkan
kebisingan dengan pabrik di mana mesin keras beroperasi, efek kebisingan tidak terbatas
pada lingkungan pabrik. Evans dan Johnson (2000) menemukan bahwa paparan kebisingan
tingkat rendah dalam pengaturan kantor terbuka dikaitkan dengan peningkatan tingkat
hormon stres dan kinerja tugas yang lebih rendah. Pentingnya peningkatan kadar hormon
adalah bahwa penyebab stres mungkin ada bahkan ketika pekerja tidak menyadari penyebab
stres tersebut. Sebagai contoh, psikolog kerja sering mewawancarai pekerja tentang pekerjaan
mereka di lantai pabrik yang bising. Saat ditanya, para pekerja biasanya melaporkan bahwa
lingkungan kerja mereka tidak berisik, meskipun sebenarnya tanggapannya— “Tidak, ini
tidak berisik” —harus diteriaki. Menariknya, hal yang sama berlaku untuk pekerja di kasino
judi.

Tuntutan pekerjaan tertentu (misalnya, kecepatan kerja, beban kerja, jumlah jam kerja) juga
dapat berkontribusi pada pengalaman stres dan ketegangan berikutnya (Ilies, Dimotakis, &
De Pater, 2010). Sebagai contoh, sebuah studi terhadap 936 karyawan Inggris dari 22 pusat
panggilan menyelidiki hubungan antara tuntutan beban kerja dan gangguan punggung
(Sprigg, Stride, Wall, Holman, & Smith, 2007). Karyawan call-center ditanya apakah beban
kerja mereka berat, menuntut, dan waktu tertekan. Para penulis menemukan bahwa karyawan
pusat panggilan yang memiliki beban kerja lebih berat lebih cenderung melaporkan gangguan
tubuh bagian atas dan punggung bawah daripada mereka yang memiliki beban kerja lebih
rendah. Meskipun jelas bahwa stres fisik dan tugas memiliki efek negatif pada kesehatan
karyawan, penelitian yang lebih baru tentang stres kerja telah difokuskan pada stres
psikologis yang mungkin tidak terkait secara intuitif dengan hasil kesehatan. Seperti yang
akan kita lihat di bagian berikut, stres psikologis semacam itu memainkan peran yang sama
pentingnya dalam kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Perlu diingat, bagaimanapun,
bahwa satu jenis pemicu stres (misalnya, fisik atau tugas) tidak kalah pentingnya dengan
adanya pemicu stres lain; dengan demikian, efek dari beberapa penyebab stres dapat bersifat
kumulatif.

Stresor Psikologis
Kurangnya Kontrol / Prediktabilitas
Kontrol adalah tema utama dalam literatur tentang stres (Ganster & Murphy, 2000). Berbagai
tingkat kendali pribadi dan prediktabilitas memiliki efek yang jelas pada kinerja pekerjaan
dan stres kerja (Logan & Ganster, 2005; Rastegary & Landy, 1993). Seperti halnya pemicu
stres, persepsi individu tentang kendali atau prediktabilitas menentukan responsnya terhadap
situasi, dan persepsi tersebut dipengaruhi oleh karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja.
Penjadwalan dan kecepatan kerja dapat memengaruhi perasaan terkendali. Misalnya, jadwal
waktu yang fleksibel meningkatkan perasaan kendali atas jadwal seseorang, meskipun waktu
kedatangan dan keberangkatan rata-rata mungkin hanya berbeda beberapa menit setelah
jadwal waktu yang fleksibel telah diperkenalkan (Baltes, Briggs, Huff, Wright, & Neuman,
1999; Totterdell , 2005). Flextime juga meningkatkan persepsi kontrol dengan membantu
karyawan menyeimbangkan komitmen pekerjaan dan keluarga (Golden, Veiga, & Simsek,
2006). Persepsi kontrol di tempat kerja juga terkait dengan otonomi, sejauh mana karyawan
dapat mengontrol bagaimana dan kapan mereka melakukan tugas pekerjaannya (Hackman &
Oldham, 1980). Secara keseluruhan, intervensi yang meningkatkan persepsi kontrol pada
pekerjaan, seperti pengambilan keputusan partisipatif atau jadwal waktu yang fleksibel,
cenderung mengurangi stres dan ketegangan selanjutnya. Secara keseluruhan, intervensi yang
meningkatkan persepsi kontrol pada pekerjaan, seperti pengambilan keputusan partisipatif
atau jadwal waktu yang fleksibel, cenderung mengurangi stres dan ketegangan selanjutnya.
Dalam Modul 10.2, kita membahas lebih jauh tentang pentingnya pengendalian, yang
merupakan komponen utama dari model tekanan-permintaan yang dikembangkan oleh
Karasek (1979). sejauh mana karyawan dapat mengontrol bagaimana dan kapan mereka
melakukan tugas pekerjaan mereka (Hackman & Oldham, 1980). Secara keseluruhan,
intervensi yang meningkatkan persepsi kontrol pada pekerjaan, seperti pengambilan
keputusan partisipatif atau jadwal waktu yang fleksibel, cenderung mengurangi stres dan
ketegangan selanjutnya. Dalam Modul 10.2, kita membahas lebih jauh tentang pentingnya
pengendalian, yang merupakan komponen utama dari model tekanan-permintaan yang
dikembangkan oleh Karasek (1979).

Konflik Interpersonal
Interaksi negatif dengan rekan kerja, supervisor, atau klien — atau konflik interpersonal —
dapat berkisar dari argumen yang memanas hingga insiden perilaku tidak ramah yang tidak
kentara (Bruk-Lee & Spector, 2006; Jex, 1998). Konflik antarpribadi dapat terjadi ketika
sumber daya di tempat kerja langka (misalnya, siapa yang dapat menggunakan mesin
fotokopi berwarna terlebih dahulu), ketika karyawan memiliki kepentingan yang tidak sesuai
(misalnya, satu anggota tim sangat memperhatikan detail, sedangkan yang lain suka
menyelesaikan proyek secepat mungkin), atau ketika karyawan merasa mereka tidak
diperlakukan dengan adil (misalnya, bos mendapatkan bonus besar, tetapi pekerja diberi tahu
bahwa tidak ada dana yang tersedia untuk kenaikan gaji bagi angkatan kerja lainnya). Konflik
antarpribadi dapat mengalihkan pekerja dari tugas pekerjaan yang penting, dan dapat
menimbulkan konsekuensi kesehatan fisik. Dalam studi longitudinal terhadap lebih dari
15.000 karyawan Finlandia, hubungan antara konflik antarpribadi di tempat kerja dan
masalah kesehatan selanjutnya adalah signifikan — bahkan ketika kelas sosial, status
perkawinan, konflik dengan pasangan, dan konsumsi alkohol yang tinggi diperhitungkan
(Romanov, Appelberg, Honkasalo, & Koskenvuo, 1996). Hasil kerja negatif lainnya dari
konflik interpersonal berkisar dari depresi dan ketidakpuasan kerja hingga agresi, pencurian,
dan sabotase (Frone, 2000a). Konflik antar pribadi juga dapat berperan dalam kekerasan di
tempat kerja. Hasil kerja negatif lainnya dari konflik interpersonal berkisar dari depresi dan
ketidakpuasan kerja hingga agresi, pencurian, dan sabotase (Frone, 2000a). Hasil kerja
negatif lainnya dari konflik interpersonal berkisar dari depresi dan ketidakpuasan kerja
hingga agresi, pencurian, dan sabotase (Frone, 2000a). Konflik antarpribadi juga dapat
berperan dalam kekerasan di tempat kerja.

Peran Stresor
Ketidakjelasan peran, konflik peran, dan kelebihan peran secara kolektif disebut sebagai
pemicu peran. Konsep stresor peran didasarkan pada gagasan bahwa sebagian besar
pekerjaan memiliki banyak persyaratan tugas dan tanggung jawab, atau peran (Rizzo, House,
& Lirtzman, 1970), dan bahwa pekerjaan cenderung menjadi sangat stres jika peran ini
bertentangan satu sama lain. atau tidak jelas. Ketidakjelasan peran terjadi ketika karyawan
kurang memiliki pengetahuan yang jelas tentang perilaku apa yang diharapkan dalam
pekerjaan mereka. Dalam kasus seperti itu, individu mengalami ketidakpastian tentang
tindakan mana yang harus mereka ambil untuk melakukan pekerjaan mereka dengan paling
efektif. Konflik peran terjadi ketika tuntutan dari sumber yang berbeda tidak sesuai. Siswa
sangat menyadari bentuk konflik ini, terutama menjelang akhir semester ketika mereka
mengeluh, "Saya memiliki empat makalah yang harus diselesaikan dan semua profesor saya
bertindak seolah-olah saya tidak mengambil kursus apa pun kecuali mereka!" Selain konflik
antara tugas atau proyek yang berbeda, konflik peran juga dapat melibatkan konflik antara
tuntutan organisasi dan nilai-nilai sendiri atau konflik antara kewajiban kepada beberapa
rekan kerja yang berbeda. organisasi modern paling baik dianggap sebagai sistem terbuka di
mana bagian dari organisasi (misalnya, pekerja, kelompok kerja, departemen, divisi)
berinteraksi dengan lingkungannya. Itu berarti ada banyak peluang untuk konflik peran dan
ambiguitas, karena setiap kali suatu entitas berinteraksi dengan lingkungan, ada peluang
untuk kebingungan. konflik peran juga dapat melibatkan konflik antara tuntutan organisasi
dan nilai-nilai sendiri atau konflik antara kewajiban kepada beberapa rekan kerja yang
berbeda.organisasi modern paling baik dianggap sebagai sistem terbuka di mana bagian dari
organisasi (misalnya, pekerja, kelompok kerja, departemen, divisi) berinteraksi dengan
lingkungannya. Itu berarti ada banyak peluang untuk konflik peran dan ambiguitas, karena
setiap kali suatu entitas berinteraksi dengan lingkungan, ada peluang untuk kebingungan.
konflik peran juga dapat melibatkan konflik antara tuntutan organisasi dan nilai-nilai sendiri
atau konflik antara kewajiban kepada beberapa rekan kerja yang berbeda. organisasi modern
paling baik dianggap sebagai sistem terbuka di mana bagian dari organisasi (misalnya,
pekerja, kelompok kerja, departemen, divisi) berinteraksi dengan lingkungannya. Itu berarti
ada banyak peluang untuk konflik peran dan ambiguitas, karena setiap kali suatu entitas
berinteraksi dengan lingkungan, ada peluang untuk kebingungan.

Bentuk konflik yang lebih spesifik adalah role overload, stressor yang terjadi ketika
seseorang diharapkan memenuhi terlalu banyak peran pada saat yang sama, konsekuensi lain
dari interaksi dengan lingkungan (misalnya, pelanggan, supervisor). Peran yang berlebihan
dapat menyebabkan orang bekerja dalam waktu yang sangat lama, meningkatkan stres dan
ketegangan berikutnya. Beberapa pekerja mengeluh bahwa mereka stres karena bekerja 24
jam sehari, tujuh hari seminggu. Di acara televisi Saturday Night Live, para pemeran
bercanda bahwa beberapa orang memiliki rencana 24/7 yang berbeda untuk menghindari
stres: jadwal kerja 24 jam seminggu, tujuh bulan setahun. Sebagian besar dari kita akan setuju
bahwa jadwal seperti itu (dengan gaji penuh waktu) akan menjadi cara yang bagus untuk
mengurangi stres! Memang, penelitian menunjukkan korelasi positif antara stresor peran dan
berbagai masalah pekerjaan dan kesehatan, termasuk ketegangan, kecemasan, dan
kecenderungan untuk meninggalkan organisasi (Day & Livingstone, 2001). Selain itu,
penelitian menunjukkan bahwa stresor peran memiliki efek yang konsisten pada komitmen
dan niat berpindah dalam sampel perawat di Hongaria, Italia, Inggris, dan Amerika Serikat,
memberikan dukungan untuk pentingnya stresor peran lintas budaya (Glazer & Beehr, 2005 ).

Konflik Pekerjaan-Keluarga
Jenis stresor peran yang berbeda adalah konflik pekerjaan-keluarga, yang terjadi ketika
pekerja mengalami konflik antara peran yang mereka penuhi di tempat kerja dan peran yang
mereka penuhi dalam kehidupan pribadi mereka (Bellavia & Frone, 2005; Grzywacz &
Butler, 2008). Karena keluarga dengan karier ganda telah menjadi norma dan bukan
pengecualian, konflik pekerjaan-keluarga telah menjadi sumber stres kerja yang meluas.
Mengingat bahwa wanita yang bekerja terus mengambil sebagian besar tanggung jawab di
dalam rumah, wanita sering kali mengisi lebih banyak peran daripada pria (Cleveland,
Stockdale, & Murphy, 2000). Dalam sebuah penelitian tentang pria dan wanita yang bekerja
di posisi tinggi, wanita lebih stres karena tanggung jawab mereka yang lebih besar untuk
tugas rumah tangga dan keluarga. Tambahan, wanita yang memiliki anak di rumah memiliki
tingkat hormon stres yang lebih tinggi setelah bekerja dibandingkan wanita tanpa anak di
rumah atau pria mana pun dalam penelitian ini (Lundberg & Frankenhauser, 1999). Namun,
temuan ini tidak selalu berarti bahwa pengaruh pekerjaan terhadap perempuan secara
eksklusif negatif. Faktanya, ada sedikit bukti yang menunjukkan bahwa pekerjaan seorang
perempuan membahayakan pernikahannya atau anak-anaknya (Cleveland et al., 2000). Satu
studi menyimpulkan bahwa, dibandingkan dengan pria, wanita tampaknya memiliki strategi
koping yang lebih baik untuk menangani stres (Korabik & McDonald, 1991). Secara khusus,
perempuan lebih cenderung memiliki akses ke dukungan sosial dibandingkan laki-laki, yang
kita bahas di Modul 10.3 sebagai faktor penting dalam mengurangi stres dan efek berbahaya.
Penemuan ini tidak berarti bahwa pengaruh pekerjaan terhadap perempuan secara eksklusif
negatif. Faktanya, ada sedikit bukti yang menunjukkan bahwa pekerjaan seorang perempuan
membahayakan pernikahannya atau anak-anaknya (Cleveland et al., 2000). Satu studi
menyimpulkan bahwa, dibandingkan dengan pria, wanita tampaknya memiliki strategi
koping yang lebih baik untuk menangani stres (Korabik & McDonald, 1991). Secara khusus,
perempuan lebih cenderung memiliki akses ke dukungan sosial dibandingkan laki-laki, yang
kita bahas di Modul 10.3 sebagai faktor penting dalam mengurangi stres dan efek berbahaya.
Penemuan ini tidak berarti bahwa pengaruh pekerjaan terhadap perempuan secara eksklusif
negatif. Faktanya, ada sedikit bukti yang menunjukkan bahwa pekerjaan seorang perempuan
membahayakan pernikahannya atau anak-anaknya (Cleveland et al., 2000). Satu studi
menyimpulkan bahwa, dibandingkan dengan pria, wanita tampaknya memiliki strategi
koping yang lebih baik untuk menangani stres (Korabik & McDonald, 1991). Secara khusus,
perempuan lebih cenderung memiliki akses ke dukungan sosial dibandingkan laki-laki, yang
kita bahas di Modul 10.3 sebagai faktor penting dalam mengurangi stres dan efek berbahaya.
McDonald, 1991). Secara khusus, perempuan lebih cenderung memiliki akses ke dukungan
sosial dibandingkan laki-laki, yang kita bahas di Modul 10.3 sebagai faktor penting dalam
mengurangi stres dan efek berbahaya. McDonald, 1991). Secara khusus, perempuan lebih
cenderung memiliki akses ke dukungan sosial dibandingkan laki-laki, yang kita bahas di
Modul 10.3 sebagai faktor penting dalam mengurangi stres dan efek berbahaya.
Namun demikian, beberapa penelitian telah menunjukkan konsekuensi serius dari konflik
pekerjaan-keluarga terhadap kesehatan dan kesejahteraan pria dan wanita (misalnya, Allen &
Armstrong, 2006; Grant-Vallone & Donaldson, 2001). Jadi, jenis konflik ini tampaknya
menjadi "pemicu stres dengan kesempatan yang sama" (Allen, Herst, Bruck, & Sutton, 2000).
Sebuah studi terhadap 2.700 orang dewasa yang bekerja menemukan bahwa individu yang
melaporkan mengalami konflik pekerjaan-keluarga sebanyak 30 kali lebih mungkin untuk
mengalami masalah kesehatan mental yang signifikan, seperti depresi atau kecemasan,
daripada karyawan yang melaporkan tidak ada konflik pekerjaan-keluarga (Frone, 2000b).
penelitian juga mulai menyelidiki konflik kerja-sekolah untuk siswa usia kuliah, dan
menyeimbangkan sekolah dan pekerjaan tampaknya sama-sama menantang (Butler, 2007).

Grzywacz dan rekan (2007) mencatat bahwa penelitian konflik pekerjaan-keluarga telah
berfokus hampir secara eksklusif pada profesional, orang dewasa kulit putih. Mereka
memeriksa konflik pekerjaan-keluarga dalam sampel Latin imigran yang dipekerjakan di
industri pengolahan unggas. Hasil menunjukkan bahwa imigran Latin jarang mengalami
konflik pekerjaan-keluarga, dan ada sedikit bukti bahwa konflik pekerjaan-keluarga dikaitkan
dengan kesehatan dalam sampel ini. Mereka mencatat bahwa hasil "menunjukkan bagaimana
model tradisional konflik pekerjaan-keluarga perlu dimodifikasi untuk mencerminkan
kebutuhan dan keadaan pekerja yang beragam dalam ekonomi global baru" (hal. 1119).

Jadwal waktu yang fleksibel dan penitipan anak menjadi semakin penting bagi pria dan
wanita yang bekerja di berbagai karier. Misalnya, meskipun orang mungkin tidak berpikir
bahwa penitipan anak akan penting bagi atlet profesional, hal itu disediakan untuk anggota
beberapa organisasi olahraga, termasuk pembalap mobil profesional (NASCAR) dan asosiasi
golf profesional pria dan wanita. Pemain di Asosiasi Golf Profesional Wanita melaporkan
bahwa program perawatan anak mengurangi kekhawatiran mereka tentang keseimbangan
pekerjaan dan keluarga, sehingga membiarkan mereka berkonsentrasi pada pekerjaan mereka
(Stewart, 2002). Sayangnya, rata-rata orang tua yang bekerja lebih mungkin dibandingkan
para atlet ini untuk mengalami stres pekerjaan-keluarga terkait dengan kurangnya pengasuhan
anak yang baik. Sebuah studi tahun 2001 oleh perusahaan sumber daya manusia Hewitt
Associates menemukan bahwa hanya 10 persen di AS perusahaan menawarkan penitipan
anak di tempat atau di luar tempat dan 10 persen lainnya mengatur diskon karyawan di
penyedia penitipan anak setempat (Finnigan, 2001). Dengan demikian, 80 persen pekerja
yang disurvei adalah pekerja mandiri dalam hal perawatan anak. Masuk akal untuk
mengasumsikan bahwa sebagian besar dari mereka pernah mengalami konflik pekerjaan-
keluarga. Peristiwa pencetus sering kali tidak terduga, seperti penyakit atau cedera yang
membuat anak tidak bisa bersekolah atau penitipan anak. Ketika itu terjadi dalam keluarga
berpenghasilan ganda, suami dan istri cenderung mengalami banyak ketegangan di meja
sarapan saat mereka memutuskan siapa yang akan tinggal di rumah hari itu dan mengambil
peran sebagai pengasuh. Khususnya, kebijakan beberapa organisasi memasukkan penyakit
anak sebagai alasan yang dapat diterima bagi orang tua untuk mengambil cuti sakit,
sedangkan yang lain tidak. 80 persen pekerja yang disurvei adalah pekerja mandiri dalam hal
perawatan anak. Masuk akal untuk mengasumsikan bahwa sebagian besar dari mereka pernah
mengalami konflik pekerjaan-keluarga. Peristiwa pencetus sering kali tidak terduga, seperti
penyakit atau cedera yang membuat anak tidak bisa bersekolah atau penitipan anak. Ketika
itu terjadi dalam keluarga berpenghasilan ganda, suami dan istri cenderung mengalami
banyak ketegangan di meja sarapan saat mereka memutuskan siapa yang akan tinggal di
rumah hari itu dan mengambil peran sebagai pengasuh. Khususnya, kebijakan beberapa
organisasi memasukkan penyakit anak sebagai alasan yang dapat diterima bagi orang tua
untuk mengambil cuti sakit, sedangkan yang lain tidak. 80 persen pekerja yang disurvei
adalah pekerja mandiri dalam hal perawatan anak. Masuk akal untuk mengasumsikan bahwa
sebagian besar dari mereka pernah mengalami konflik pekerjaan-keluarga. Peristiwa pencetus
sering kali tidak terduga, seperti penyakit atau cedera yang membuat anak tidak bisa
bersekolah atau penitipan anak. Ketika itu terjadi dalam keluarga berpenghasilan ganda,
suami dan istri cenderung mengalami banyak ketegangan di meja sarapan saat mereka
memutuskan siapa yang akan tinggal di rumah hari itu dan mengambil peran sebagai
pengasuh. Khususnya, kebijakan beberapa organisasi memasukkan penyakit anak sebagai
alasan yang dapat diterima bagi orang tua untuk mengambil cuti sakit, sedangkan yang lain
tidak. seperti penyakit atau cedera yang menghalangi seorang anak untuk bersekolah atau
penitipan anak. Ketika itu terjadi dalam keluarga berpenghasilan ganda, suami dan istri
cenderung mengalami banyak ketegangan di meja sarapan saat mereka memutuskan siapa
yang akan tinggal di rumah hari itu dan mengambil peran sebagai pengasuh. Khususnya,
kebijakan beberapa organisasi memasukkan penyakit anak sebagai alasan yang dapat diterima
bagi orang tua untuk mengambil cuti sakit, sedangkan yang lain tidak. seperti penyakit atau
cedera yang menghalangi seorang anak untuk bersekolah atau penitipan anak. Ketika itu
terjadi dalam keluarga berpenghasilan ganda, suami dan istri cenderung mengalami banyak
ketegangan di meja sarapan saat mereka memutuskan siapa yang akan tinggal di rumah hari
itu dan mengambil peran sebagai pengasuh. Khususnya, kebijakan beberapa organisasi
memasukkan penyakit anak sebagai alasan yang dapat diterima bagi orang tua untuk
mengambil cuti sakit, sedangkan yang lain tidak.

Kerja Emosional
Minat terhadap peran emosi di tempat kerja telah meningkat pesat selama dekade terakhir
(Fisher & Ashkanasy, 2000). Emosi penting untuk dipertimbangkan karena stres, pertama dan
terutama, adalah reaksi emosional. emosi melelahkan pengaturan emosi seseorang untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan atau organisasi. Kerja emosional telah dipelajari dalam banyak
pekerjaan yang berbeda, termasuk petugas polisi, pelayan dan pramusaji, kolektor tagihan,
pramuniaga, teller bank, dan pramugari (Hochschild, 1983). Studi tentang tenaga kerja
emosional membahas stres dalam mengelola emosi ketika pekerjaan mengharuskan pekerja
hanya menampilkan ekspresi tertentu kepada klien atau pelanggan (Adelmann, 1995). Pekerja
dapat mengatur emosi mereka melalui akting permukaan dan akting dalam (Morris &
Feldman, 1996). Akting permukaan terdiri dari mengelola atau memalsukan ekspresi atau
emosi seseorang. Misalnya, pramusaji di restoran mewah melaporkan bahwa mereka
biasanya menunjukkan emosi yang menyenangkan sekaligus menyembunyikan perasaan
marah dan frustrasi terhadap pelanggan yang tidak sopan. Demikian pula, penagih tagihan
didorong untuk mengabaikan perasaan jengkel dan permusuhan mereka terhadap debitur
yang tidak kooperatif dan sebaliknya untuk menunjukkan netralitas atau ketenangan — emosi
yang ditemukan oleh majikan mereka mengarah pada kemungkinan yang lebih besar bahwa
debitur akan membayar tagihan mereka (Sutton, 1991). Akting mendalam terdiri dari
mengelola perasaan seseorang, termasuk mencoba untuk benar-benar mengubah keadaan
emosi seseorang agar sesuai dengan emosi yang dibutuhkan oleh pekerjaannya. Sebagai
contoh, seorang pramusaji mungkin mencoba membayangkan dirinya dalam situasi
pelanggan yang sulit untuk mencoba merasakan empati kepada pelanggan dan lebih
memahami sudut pandang pelanggan. Karena akting yang dalam melibatkan modifikasi
emosi dan perasaan seseorang, itu menghasilkan ekspresi yang lebih otentik, lebih efektif,
dan lebih terkait dengan hasil kesehatan yang positif daripada akting permukaan (Chi,
Grandey, Diamond, & Krimmel, 2011). Temuan ini mendukung gagasan bahwa keaslian itu
penting di tempat kerja. Chi dan rekan (2011) juga menemukan bahwa akting permukaan bisa
menjadi strategi yang sukses untuk ekstravert tetapi tidak untuk introvert. Mereka
menyimpulkan dengan memberikan “tip untuk penyedia layanan: Hanya extravert yang harus
memalsukan ekspresi permukaan mereka, tetapi introvert dapat melakukan sebaik extravert
jika mereka mengatur perasaan mereka yang lebih dalam” (hlm. 1344).
Grandey, Kern, dan Frone (2007) menemukan bahwa pekerja dalam pekerjaan yang
membutuhkan tenaga emosional sering mengalami pelecehan verbal dari pelanggan, yang
dapat mencakup penghinaan, sumpah serapah, dan teriakan. Dalam satu studi, karyawan
pusat panggilan AS melaporkan rata-rata tujuh panggilan yang tidak bersahabat setiap hari
(Grandey, Dickter, & Sin, 2004); dalam studi lain, 75 persen dari maskapai penerbangan
Inggris dan karyawan kereta api melaporkan bahwa mereka dilecehkan secara verbal
setidaknya sebulan sekali (Boyd, 2002). Kami dapat berspekulasi bahwa beberapa dari
pelanggan yang kasar ini datang ke situasi yang secara emosional sudah siap untuk
konfrontasi, baik karena mereka frustrasi dengan organisasi karyawan (misalnya, mereka
mencoba untuk tidak berhasil memesan tiket dari situs web) atau karena stres yang tidak
terkait (misalnya, perpisahan romantis).

Stres dan ketidaknyamanan mungkin terjadi ketika emosi yang dibutuhkan berbeda dari
emosi karyawan yang sebenarnya. Menekan emosi atau menunjukkan emosi palsu
membutuhkan upaya kognitif dan fisiologis, yang kemungkinan besar menimbulkan stres
dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan bahwa stres kerja emosional dapat
menyebabkan ketidakpuasan kerja, kelelahan, dan niat berpindah (Grandey, 2003; Pugh,
Groth, & Hennig-Thurau, 2011). Untuk mengurangi stres kerja emosional, psikolog IO
merekomendasikan agar karyawan menggunakan humor, mendapatkan dukungan sosial dari
rekan kerja, dan menghilangkan personalisasi pertemuan dengan pelanggan atau klien. Rupp
dan Spencer (2006) mengemukakan bahwa organisasi mungkin melatih karyawan untuk
mengatur emosi mereka (yaitu, terlibat dalam tindakan yang mendalam) ketika berhadapan
dengan pelanggan yang sulit. Tambahan, sebuah studi yang memasukkan sampel dari
Amerika Serikat dan Prancis menemukan bahwa ketika karyawan percaya bahwa mereka
memiliki kendali atas pekerjaan mereka, kerja emosional yang seharusnya melelahkan tidak
melelahkan sama sekali (Grandey, Fisk, & Steiner, 2005). Hasil penelitian menunjukkan
bahwa jika "manajer di AS dan Prancis meningkatkan persepsi karyawan tentang otonomi
pekerjaan, pengurangan kelelahan akan menjadi penting" (hal. 902). Pertimbangan tambahan
tenaga kerja emosional sebagai pemicu stres diperlukan, terutama karena sektor jasa terus
berkembang dan lebih banyak karyawan diperlukan untuk memberikan "layanan dengan
senyuman" (Pugh, 2001). Hasil penelitian menunjukkan bahwa jika "manajer di AS dan
Prancis meningkatkan persepsi karyawan tentang otonomi pekerjaan, pengurangan kelelahan
akan menjadi penting" (hal. 902). Pertimbangan tambahan tenaga kerja emosional sebagai
pemicu stres diperlukan, terutama karena sektor jasa terus berkembang dan lebih banyak
karyawan diperlukan untuk memberikan "layanan dengan senyuman" (Pugh, 2001). Hasil
penelitian menunjukkan bahwa jika "manajer di AS dan Prancis meningkatkan persepsi
karyawan tentang otonomi pekerjaan, pengurangan kelelahan akan menjadi penting" (hal.
902). Pertimbangan tambahan tenaga kerja emosional sebagai pemicu stres diperlukan,
terutama karena sektor jasa terus berkembang dan lebih banyak karyawan diperlukan untuk
memberikan "layanan dengan senyuman" (Pugh, 2001).

Penelitian terbaru telah mulai membedakan antara stresor yang terkait tantangan dan yang
terkait dengan rintangan. Stresor terkait tantangan didefinisikan sebagai tuntutan atau
keadaan kerja yang, meskipun berpotensi membuat stres, menawarkan keuntungan potensial
(Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004). Contoh stresor terkait tantangan adalah jumlah
proyek yang ditugaskan, waktu yang dihabiskan di tempat kerja, volume pekerjaan dalam
waktu tertentu, dan jumlah serta ruang lingkup tanggung jawab. Stresor terkait hambatan
didefinisikan sebagai tuntutan pekerjaan atau keadaan yang cenderung membatasi atau
mengganggu pencapaian pekerjaan. Contoh stresor terkait hambatan termasuk sejauh mana
politik daripada kinerja mempengaruhi keputusan organisasi, birokrasi administrasi,
kurangnya keamanan kerja, kemajuan karir yang terhenti, dan bahkan peralatan kantor yang
rusak (seperti printer terkenal yang dibenci semua orang di film Office Space). Sebuah meta-
analisis dari 183 sampel menunjukkan hubungan negatif antara stres terkait halangan dan
kepuasan kerja dan komitmen organisasi; itu menunjukkan hubungan positif antara stres
terkait rintangan dan pergantian dan perilaku penarikan lainnya. Hubungan dengan stresor
terkait tantangan umumnya sebaliknya: Mereka menunjukkan hubungan positif dengan
kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan hubungan negatif dengan pergantian
(Podsakoff, LePine, & LePine, 2007). itu menunjukkan hubungan positif antara stres terkait
rintangan dan pergantian dan perilaku penarikan lainnya. Hubungan dengan stresor terkait
tantangan umumnya sebaliknya: Mereka menunjukkan hubungan positif dengan kepuasan
kerja dan komitmen organisasi dan hubungan negatif dengan pergantian (Podsakoff, LePine,
& LePine, 2007). itu menunjukkan hubungan positif antara stres terkait rintangan dan
pergantian dan perilaku penarikan lainnya. Hubungan dengan stresor terkait tantangan
umumnya sebaliknya: Mereka menunjukkan hubungan positif dengan kepuasan kerja dan
komitmen organisasi dan hubungan negatif dengan pergantian (Podsakoff, LePine, & LePine,
2007).
Konsekuensi Stres
Hubungan antara stres kerja dan hasil kesehatan negatif di antara karyawan jelas (Cooper et
al., 2001; De Jonge & Dormann, 2006). Konsekuensi negatif dari stres kronis dapat dibagi
menjadi tiga kategori: perilaku, psikologis, dan fisiologis. Konsekuensi Perilaku Stres
Di antara konsekuensi perilaku stres adalah ketidakhadiran, kecelakaan, penyalahgunaan
alkohol dan narkoba, kinerja kerja yang buruk, dan perilaku kontraproduktif termasuk
kekerasan di tempat kerja (Kahn & Boysiere, 1992). Kami akan fokus pada efek stres pada
tiga hasil perilaku yang sangat penting: (1) pemrosesan informasi, yang mempengaruhi
berbagai hasil kerja penting lainnya; (2) prestasi kerja, yang dapat mencakup pemrosesan
informasi tetapi sering kali melibatkan ukuran efektivitas global; dan (3) perilaku kerja yang
kontraproduktif.

Memproses informasi
Pengaruh stres pada pemrosesan informasi telah diteliti secara luas. Stres kronis memiliki
efek merugikan pada memori, waktu reaksi, akurasi, dan kinerja berbagai tugas (Smith,
1990). Selain itu, individu yang mengalami stres seringkali mengalami kesulitan dalam
memfokuskan perhatiannya. Stres menyebabkan reaksi dini terhadap rangsangan, pembatasan
penggunaan isyarat yang relevan, dan peningkatan kesalahan pada tugas kognitif (Svenson &
Maule, 1993).

Karena kita masing-masing memiliki sumber daya kognitif yang terbatas, situasi stres yang
membatasi sumber daya tersebut akan mengganggu kemampuan kita untuk mengatasi tugas
yang ada. Stres juga dikaitkan dengan kreativitas yang lebih rendah dan pengambilan
keputusan yang lebih buruk, terutama di bawah tekanan waktu (Rastegary & Landy, 1993).
Misalnya, pengemudi pengantaran makanan cepat saji biasanya mengalami kecelakaan
selama periode sibuk untuk pengiriman (biasanya Jumat malam antara pukul 17.00 dan
21.00). Mereka sering melaporkan tidak pernah melihat objek (misalnya mobil, truk, pelari,
sepeda motor) yang jalurnya mereka lewati. Mereka sama sekali tidak "memproses"
informasi itu ketika mereka berbelok ke kiri melintasi lalu lintas karena mereka mencari
papan nama jalan atau nomor jalan pada jam-jam malam yang sibuk.

Performa
Selama lebih dari satu abad, psikolog telah menyelidiki hipotesis bahwa gairah dan kinerja
memiliki hubungan U terbalik, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.2 (Yerkes &
Dodson, 1908). Grafik U terbalik menunjukkan bahwa saat gairah (atau stres) meningkat,
kinerja meningkat, tetapi hanya sampai titik tertentu; ketika gairah menjadi terlalu tinggi,
kinerja mulai menurun. Jadi, dibandingkan dengan situasi dengan gairah sedang, baik tingkat
gairah rendah (kebosanan) maupun tingkat gairah tinggi (stres ekstrem) menghasilkan kinerja
yang lebih rendah. Sebagai alternatif, gairah sedang dapat menyebabkan motivasi, energi, dan
perhatian yang tinggi; hasil ini konsisten dengan konsep eustress Selye, "stres yang baik"
yang kita bahas sebelumnya di bab ini. Penelitian tentang kinerja tugas di laboratorium
umumnya mendukung prediksi dari hipotesis U-terbalik (Jex,

Penelitian dalam pengaturan organisasi menunjukkan bahwa stres kerja di semua tingkat,
termasuk tingkat sedang, memiliki hubungan langsung dan negatif dengan prestasi kerja.
Misalnya, dalam sampel perawat, Motowidlo, Packard, dan Manning (1986) menemukan
bahwa stres berkorelasi negatif dengan beberapa aspek interpersonal dari dimensi prestasi
kerja. Secara khusus, perawat yang mengalami stres menunjukkan sensitivitas, kehangatan,
dan toleransi yang lebih rendah terhadap pasien. Meta-analisis menunjukkan bahwa stresor
yang tersebar luas, ambiguitas peran, memiliki hubungan negatif yang konsisten dengan
kinerja pekerjaan (Gilboa, Shirom, Fried, & Cooper, 2008; Tubre & Collins, 2000).
Penjelasan terbaik dari hasil ini berkaitan dengan sifat tugas. Untuk tugas sederhana yang
dilakukan dalam eksperimen laboratorium, gairah sedang menghasilkan performa tertinggi.
Namun, untuk tugas kompleks yang dilakukan di tempat kerja, tingkat stres sedang hingga
tinggi merusak kinerja. Ketika kompleksitas tugas dipertimbangkan, hasil keseluruhan
tampaknya cocok dengan hipotesis U terbalik

Penting untuk dicatat bahwa stres hanya mewakili satu dari banyak faktor yang dapat
mempengaruhi prestasi kerja (Jex, 1998). Hal ini sesuai dengan salah satu tema buku ini:
Berbagai pengaruh memengaruhi perilaku di tempat kerja. Efek stres pada kinerja bergantung
pada beberapa faktor, termasuk kompleksitas tugas yang dilakukan dan karakteristik
kepribadian individu yang melaksanakan tugas tersebut. Meski demikian, jelas terlihat bahwa
stres kronis umumnya berdampak negatif terhadap prestasi kerja.

Perilaku Kerja Kontraproduktif

Spector dan Fox (2005) mengembangkan model stresor-emosi yang menghubungkan stresor
dengan perilaku kerja kontraproduktif. Mereka mengusulkan bahwa stresor dari lingkungan
kerja meningkatkan persepsi stres, yang kemudian dapat menyebabkan emosi negatif dan,
selanjutnya, perilaku kerja yang kontraproduktif. Model ini menunjukkan seberapa banyak
topik yang kita bahas dalam kursus ini terkait; kami mengidentifikasi berbagai jenis stres di
awal bab ini, membahas emosi di Bab 9, dan mempertimbangkan berbagai jenis perilaku
kontraproduktif di Bab 4. Penney dan Spector (2005) menemukan dukungan untuk banyak
hubungan dalam model ini; khususnya, mereka menemukan bahwa pemicu stres, termasuk
konflik tempat kerja, memprediksi perilaku kerja yang kontraproduktif.

Konsekuensi Psikologis Stres

Konsekuensi psikologis dari stres termasuk kecemasan, depresi, kelelahan, kelelahan,
ketegangan kerja, dan ketidakpuasan dengan pekerjaan dan kehidupan seseorang (Kahn &
Byosiere, 1992). Kelelahan adalah konsekuensi stres yang sangat penting dan telah diteliti
dengan baik. Ini adalah keadaan ekstrim ketegangan psikologis yang dihasilkan dari respon
berkepanjangan terhadap stres kerja kronis yang melebihi sumber daya koping individu
(Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Kelelahan pertama kali diamati dalam profesi
perawatan: keperawatan, pekerjaan sosial, dan pengajaran. Misalnya, perawat di unit
perawatan intensif (ICU) bertanggung jawab setiap hari untuk pasien di titik puncak antara
hidup dan mati. Kesalahan kecil di pihak perawat bisa berakibat fatal. Berkat perawat ICU,
banyak pasien pulih dari kondisi yang mengancam jiwa, namun tidak peduli seberapa bagus
pekerjaan perawat, beberapa pasien akan meninggal di ICU. Sangat mudah untuk memahami
bagaimana beban kerja perawat yang berat dan tanggung jawab pengasuhan yang menuntut
sering kali dapat menyebabkan kelelahan. Para peneliti telah mengidentifikasi tiga komponen
kelelahan dalam perawatan kesehatan dan pengaturan layanan manusia ini: kelelahan
emosional, perasaan depersonalisasi, dan perasaan pencapaian pribadi yang rendah.

Kelelahan emosional terjadi ketika individu merasa terkuras secara emosional oleh pekerjaan.
Individu yang menderita perasaan depersonalisasi menjadi keras oleh pekerjaan mereka dan
cenderung memperlakukan klien atau pasien seperti objek. Misalnya, tokoh utama dalam
banyak film tentang remaja adalah seorang administrator sekolah yang "keras kepala" yang
tampaknya telah sepenuhnya melupakan bagaimana rasanya menjadi seorang siswa. Individu
yang memiliki perasaan pencapaian pribadi yang rendah tidak dapat menangani masalah
secara efektif dan tidak dapat memahami atau mengidentifikasi masalah orang lain. Mereka
merasa tidak berdaya untuk memiliki dampak nyata pada masalah dan dengan demikian tidak
mungkin menerapkan solusi yang efektif.
Burnout biasanya diukur dengan Maslach Burnout Inventory (MBI) (Maslach, Jackson, &
Leiter, 1996), ukuran laporan mandiri yang mencakup skala untuk tiga dimensi burnout.
Tabel 10.3 menunjukkan contoh item burnout dari instrumen ini. Penelitian ekstensif
menunjukkan bahwa stres kronis (misalnya, ambiguitas peran dan konflik peran) sering
menyebabkan kelelahan (Jackson & Schuler, 1985; Lee & Ashforth, 1996). Penelitian tentang
kelelahan telah meluas ke pekerjaan di luar profesi perawatan, termasuk manajer, pengawas
lalu lintas udara, agen asuransi, dan profesional militer (misalnya, Schaufeli & Bakker,
2004). Hasilnya, para peneliti telah memperluas tiga dimensi kelelahan sehingga relevan di
luar layanan manusia dan profesi perawatan kesehatan. Bekerja pada kelelahan sekarang
mengacu pada dimensi sebagai (1) kelelahan, (2) depersonalisasi dan sinisme dalam
pekerjaan, dan (3) rasa tidak efektif dan kurangnya pencapaian dalam pekerjaan (Maslach et
al., 2001). MBI-General Survey menilai ketiga dimensi ini dengan item yang sejajar dengan
yang ada di MBI asli, dengan modifikasi yang tidak secara eksplisit mengacu pada bekerja
dengan orang.

Menggunakan sampel dari Amerika Serikat dan Belanda, Schaufeli dan Enzmann (1998)
meneliti kelelahan di berbagai pekerjaan yang berbeda. Pekerjaan ini menunjukkan bahwa
petugas polisi dan penjaga keamanan di kedua negara memiliki tingkat sinisme yang relatif
tinggi dan perasaan tidak efektif tetapi tingkat kelelahan yang rendah. Sebaliknya, guru
memiliki tingkat kelelahan tertinggi di kedua negara tetapi tingkat rata-rata sinisme dan
perasaan tidak efektif. Karyawan di bidang medis memiliki tingkat ketidakefektifan pribadi
yang tinggi tetapi sinisme dan kelelahan yang lebih rendah di kedua negara.
Mempertimbangkan temuan ini, kami mungkin bertanya apakah individu yang menunjukkan
hanya satu atau dua dari tiga karakteristik kelelahan harus dianggap mengalami kelelahan.
Memang, ada perdebatan penelitian yang berkembang tentang pertanyaan itu, serta apakah
satu dimensi kelelahan mendahului yang lain. Secara keseluruhan, bagaimanapun, penelitian
menunjukkan bahwa pola dasar kelelahan tampaknya cukup mirip di berbagai pekerjaan dan
negara (Maslach et al., 2001).

Dalam penyelidikan longitudinal anggota staf di lingkungan universitas, Maslach dan Leiter
(2008) menemukan bahwa tanda-tanda peringatan dini kelelahan (misalnya, tingkat kelelahan
atau sinisme yang tinggi pada awalnya) menyebabkan kelelahan kemudian dan lebih serius,
tetapi hanya dalam situasi tertentu. Titik kritis yang menentukan apakah orang menjadi
kelelahan adalah persepsi mereka tentang keadilan di tempat kerja. Jika karyawan mengalami
masalah dengan keadilan (misalnya, favoritisme, ketidakadilan yang tidak dapat dibenarkan),
pola peringatan dini mereka cenderung berkembang menjadi kelelahan dari waktu ke waktu.
Sebaliknya, bagi orang-orang yang tidak mengalami masalah keadilan, tanda-tanda
peringatan dini kelelahan cenderung berkurang seiring waktu. Dalam studi lain dengan
temuan yang menjanjikan, LeBlanc, Hox, Schaufeli, Taris, dan Peeters (2007)
mengembangkan program intervensi kelelahan berbasis tim untuk kelelahan di antara
penyedia perawatan onkologi di Belanda. Intervensi itu disebut Take Care! dan termasuk
pertemuan kelompok dukungan di mana penyedia layanan berbagi perasaan mereka dan
membahas masalah pekerjaan dan cara memecahkannya. Hasilnya menunjukkan bahwa
penyedia perawatan dalam kelompok eksperimen merasakan kelelahan emosional yang jauh
lebih sedikit daripada penyedia perawatan dalam kelompok kontrol, baik segera setelah
program berakhir dan enam bulan kemudian. Dalam arti tertentu, ini adalah dinamika yang
sama yang mendorong terapi kelompok dalam pengaturan klinis dan konseling: Sekadar
mengetahui bahwa orang lain memiliki pengalaman yang sama tampaknya membuat hal-hal
sedikit lebih tertahankan, dan mendengarkan bagaimana orang lain mengatasinya sering kali
dapat memberi orang strategi untuk mengatasi yang belum pernah mereka coba sebelumnya.

Singkatnya, pengaturan kerja dengan tuntutan yang kronis dan berlebihan serta tekanan
waktu membuat pekerja berisiko tinggi mengalami kelelahan. Dengan demikian, intervensi
yang dimaksudkan untuk mengurangi kelelahan harus difokuskan pada individu dan
pekerjaan. Kombinasi manajemen stres, pelatihan keterampilan, dan desain pekerjaan
tampaknya menjadi cara yang paling menjanjikan untuk mencegah atau mengurangi
perkembangan kelelahan (van Dierendonck, Schaufeli, & Buunk, 2001).

Konsekuensi Fisiologis Stres

Perubahan fisiologis dalam tubuh terjadi ketika situasi stres menyebabkan aktivasi berlebihan
sistem saraf simpatis, yang menghasilkan beberapa jenis hormon stres. Hormon stres ini
menyebabkan peningkatan detak jantung dan curah jantung sebagai persiapan untuk
peningkatan aktivitas fisik dan kognitif. Awalnya, efek stres ini dapat bermanfaat dalam hal
peningkatan pengambilan keputusan, penilaian, dan kinerja fisik. Namun, aktivasi kronis dari
sistem saraf simpatis menyebabkan kelebihan jumlah hormon stres yang beredar di suplai
darah dan otak.
Stres juga menyebabkan pembuluh darah menyusut di area perifer tubuh (Eliot & Buell,
1983). Kombinasi dari pembuluh darah yang menyusut dan lebih banyak darah yang
mengalir melaluinya menyebabkan kerusakan pada arteri koroner dan jantung. Hal ini
menyebabkan penebalan plak di arteri (aterosklerosis) dan penyakit jantung. Selain itu,
karena jantung harus bekerja lebih keras untuk memompa dalam kondisi ini, ia membutuhkan
lebih banyak oksigen, yang pada akhirnya sering kali menyebabkan peningkatan tekanan
darah. Konsumsi oksigen yang lebih besar oleh jantung dalam kondisi terangsang ini
menjelaskan peningkatan serangan jantung di antara orang-orang yang sedang stres (Krantz
& McCeney, 2002).

Meskipun banyak hasil fisiologis stres saling terkait — yaitu, satu hasil dapat memengaruhi
yang lain untuk memulai lingkaran setan atau efek bola salju — hasil tersebut sering
dikategorikan menurut tiga jenis. Hasil kardiovaskular dari stres termasuk perubahan tekanan
darah, detak jantung, dan kolesterol. Hasil gastrointestinal termasuk masalah pencernaan dari
berbagai jenis. Hasil biokimia termasuk peningkatan kortisol dan katekolamin (hormon stres).
Situasi kerja yang penuh tekanan terkait dengan peningkatan kadar kortisol, norepinefrin, dan
adrenalin dalam aliran darah (Fox, Dwyer, & Ganster, 1993). Kadar hormon stres yang
meningkat dan bertahan lama berkontribusi pada penurunan fungsi sistem kekebalan dan
perkembangan penyakit jantung koroner (Cohen & Hebert, 1996; Krantz & McCeney, 2002).
Di Amerika Serikat, penyakit jantung koroner adalah penyebab utama kematian baik pada
pria maupun wanita (American Heart Association, 2006). Singkatnya, ada bukti yang jelas
tentang konsekuensi fisiologis negatif yang diakibatkan oleh paparan kronis stresor.

Jadwal kerja
Seperti yang kita lihat di Bab 9, jadwal kerja memainkan peran yang semakin penting dalam
mengelola keseimbangan kerja-hidup dalam dua cara: Individu menginginkan kebebasan
untuk mengejar aktivitas waktu luang di luar pekerjaan, dan mereka sering memiliki
kewajiban untuk memenuhi banyak peran sebagai pasangan, pengasuh , dan orang tua. Ini
menunjukkan bahwa penjadwalan kerja dapat memiliki efek substansial pada stres dan
kesejahteraan pekerja. Ada tiga format penjadwalan berbeda yang dibahas: kerja shift, waktu
fleksibel, dan minggu kerja terkompresi.
Kerja shift
Penjadwalan pekerjaan menurut jangka waktu tertentu disebut dengan kerja shift. Studi
tentang kerja shift dan pengaruhnya terhadap pekerja memiliki sejarah penelitian yang
panjang dan kaya, yang disajikan dengan baik dalam sejumlah sumber (misalnya, Landy,
1989; Tepas, Paley, & Popkin, 1997). Banyak dari pekerjaan ini berpusat pada siklus 24 jam
atau sirkadian manusia, yang fisiologinya cenderung membuat mereka aktif selama jam-jam
terang dan tidak aktif (misalnya, tidur atau istirahat) selama jam-jam kegelapan. Dengan
demikian, pekerja yang ditugaskan untuk shift pada siang hari mengikuti siklus sirkadian,
sedangkan pekerja yang shiftnya termasuk jam gelap bekerja melawan siklus tersebut.
Psikolog telah menemukan bahwa, secara umum, gangguan pada siklus sirkadian memiliki
konsekuensi yang merugikan bagi kesehatan, kinerja, dan kepuasan secara umum. Kerja shift
dikategorikan menjadi dua jenis: shift tetap dan shift berputar. Jika pekerja ditugaskan secara
permanen pada shift tertentu, maka shift tersebut disebut shift tetap. Shift tipikal termasuk
shift siang (mis., 7:00 pagi sampai 3:30 sore); shift sore atau malam, sering disebut shift
“ayunan” (mis., jam 15.00 sampai 23.30); dan shift malam, sering disebut shift “tengah
malam” atau “kuburan” (mis., 11:30 sampai 7:00). Pekerja yang berpindah dari satu shift ke
shift lainnya dikatakan bekerja dengan shift bergilir. Pergeseran dapat berputar dengan cepat
(mis., Perpindahan ke shift yang berbeda setiap minggu) atau perlahan (mis., Pergantian shift
setiap tiga bulan). Pekerja serikat pekerja sering kali dapat mengajukan tawaran pada shift
berdasarkan senioritas, mengakibatkan perubahan shift yang lebih sering untuk pekerja
dengan senioritas yang lebih rendah. pergeseran tersebut disebut pergeseran tetap. Shift
tipikal termasuk shift siang (mis., 7:00 pagi sampai 3:30 sore); shift sore atau malam, sering
disebut shift “ayunan” (mis., jam 15.00 sampai 23.30); dan shift malam, sering disebut shift
“tengah malam” atau “kuburan” (mis., 11:30 sampai 7:00). Pekerja yang berpindah dari satu
shift ke shift lainnya dikatakan bekerja dengan shift bergilir. Pergeseran dapat berputar
dengan cepat (mis., Perpindahan ke shift yang berbeda setiap minggu) atau perlahan (mis.,
Pergantian shift setiap tiga bulan). Pekerja serikat pekerja sering kali dapat mengajukan
tawaran pada shift berdasarkan senioritas, yang mengakibatkan lebih seringnya pergantian
shift untuk pekerja dengan senioritas yang lebih rendah. pergeseran tersebut disebut
pergeseran tetap. Shift tipikal termasuk shift siang (mis., 7:00 pagi sampai 3:30 sore); shift
sore atau malam, sering disebut shift “ayunan” (mis., jam 15.00 sampai 23.30); dan shift
malam, sering disebut shift “tengah malam” atau “kuburan” (mis., 11:30 sampai 7:00).
Pekerja yang berpindah dari satu shift ke shift lainnya dikatakan bekerja dengan shift bergilir.
Pergeseran dapat berputar dengan cepat (mis., Perpindahan ke shift yang berbeda setiap
minggu) atau perlahan (mis., Pergantian shift setiap tiga bulan). Pekerja serikat pekerja sering
kali dapat mengajukan tawaran pada shift berdasarkan senioritas, yang mengakibatkan lebih
seringnya pergantian shift untuk pekerja dengan senioritas yang lebih rendah. sering disebut
shift "tengah malam" atau "kuburan" (misalnya, 11:30 sampai 7:00). Pekerja yang berpindah
dari satu shift ke shift lainnya dikatakan bekerja dengan shift bergilir. Pergeseran dapat
berputar dengan cepat (mis., Perpindahan ke shift yang berbeda setiap minggu) atau perlahan
(mis., Pergantian shift setiap tiga bulan). Pekerja serikat pekerja sering kali dapat mengajukan
tawaran pada shift berdasarkan senioritas, yang mengakibatkan lebih seringnya pergantian
shift untuk pekerja dengan senioritas yang lebih rendah. sering disebut shift "tengah malam"
atau "kuburan" (misalnya, 11:30 sampai 7:00). Pekerja yang berpindah dari satu shift ke shift
lainnya dikatakan bekerja dengan shift bergilir. Pergeseran dapat berputar dengan cepat (mis.,
Perpindahan ke shift yang berbeda setiap minggu) atau perlahan (mis., Pergantian shift setiap
tiga bulan). Pekerja serikat pekerja sering kali dapat mengajukan tawaran pada shift
berdasarkan senioritas, yang mengakibatkan lebih seringnya pergantian shift untuk pekerja
dengan senioritas yang lebih rendah.

Secara umum, shift bergilir lebih cenderung dikaitkan dengan masalah daripada shift tetap
(Parkes, 1999). Ini terutama benar jika arah rotasi adalah dari siang ke malam ke malam
(berlawanan dari siang ke malam ke malam). Pergeseran bergilir menyebabkan gangguan
tidur, yang pada gilirannya berhubungan dengan kesulitan medis (mis., Gastrointestinal) dan
psikologis (mis., Kecemasan dan depresi). Pergeseran bergilir juga tampaknya menjadi
sangat sulit bagi pekerja yang lebih tua (Landy, 1989).

Selain itu, jam biologis bukan satu-satunya tantangan potensial untuk menyesuaikan diri
dengan kerja shift. Monk, Folkard, dan Wedderburn (1996) menemukan bahwa kewajiban
sosial siang hari seperti keluarga, komunitas, atau kegiatan gereja dapat mengganggu ritme
sirkadian bagi pekerja shift malam. Selain itu, Monk dan Wagner (1989) menemukan bahwa
bahkan ketika pekerja shift malam mulai menyesuaikan jam sirkadian mereka dengan
perhatian yang cermat pada pedoman untuk tidur selama jam libur, jenis aktivitas siang hari
ini dapat memiliki efek negatif yang jauh lebih besar daripada peningkatan yang dihasilkan
dari secara bertahap menyesuaikan jam biologis.

Kerja shift lebih umum terjadi di beberapa kelompok pekerjaan daripada yang lain. Perawat,
pekerja bluecollar, dan personel keselamatan publik memiliki konsentrasi pekerja shift yang
lebih tinggi daripada kelompok profesional, manajerial, atau kerah putih (Smith et al., 1999).
Pekerjaan yang paling sering dipelajari adalah profesi perawat. Barton (1994) meneliti
perbedaan antara perawat yang memilih untuk bekerja shift malam secara permanen dan
perawat yang ditugaskan untuk shift malam bergilir. Perawat shift malam secara permanen
melaporkan lebih sedikit masalah kesehatan, tidur, dan aktivitas sosial atau rumah tangga.
Hal ini terutama berlaku untuk perawat individu yang memilih untuk bekerja pada shift
malam permanen dibandingkan dengan perawat yang memilih untuk bekerja dengan jadwal
shift bergilir. Alasan terpenting yang diberikan perawat dalam penelitian ini untuk memilih
shift malam permanen adalah karena kerja shift malam memungkinkan mereka untuk lebih
mudah memenuhi tanggung jawab rumah tangga dan dengan bayaran yang lebih baik. Jadi,
bagi mereka yang memilih kerja malam permanen, melakukan hal tersebut sebenarnya
meningkatkan kontrol dan penjadwalan peran kerja-non-kerja. Namun para perawat dengan
jadwal shift yang bergilir merasa hidup mereka terganggu setiap harus bekerja shift siang
atau malam. Tampaknya, kerja shift malam permanen memberikan peluang yang signifikan
untuk membangun keseimbangan kerja-kehidupan yang tidak mungkin dilakukan dengan
shift bergilir atau, dalam beberapa keadaan, shift siang atau sore. Hal ini tampaknya terutama
terjadi pada keluarga berpenghasilan ganda dengan anak-anak yang masih kecil. Dalam studi
perawat lain,

Jadwal Minggu Kerja yang Fleksibel dan Terkompresi

Pekerjaan shift, terlepas dari apakah itu tetap atau berputar, menentukan jadwal kerja dengan
kaku. Secara umum, pekerja shift diharapkan bekerja delapan jam per hari, lima hari per
minggu. Tetapi ada variasi penjadwalan lain yang tidak terlalu kaku.

Flextime
Pekerja individu yang diberi keleluasaan atas waktu mereka melapor untuk bekerja dan waktu
mereka meninggalkan pekerjaan pada hari tertentu bekerja dengan jadwal waktu yang
fleksibel. Jadwal seperti itu jarang terjadi dalam organisasi manufaktur karena saling
ketergantungan di antara pekerja di jalur perakitan dan operasi proses berkelanjutan membuat
tidak adanya pekerja tertentu bermasalah (Baltes et al., 1999). Sebuah survei organisasi pada
tahun 2009 mengungkapkan bahwa 44 persen dari mereka mengizinkan beberapa bentuk hari
kerja yang fleksibel (Society for Human Resources Management, 2009). Dalam jadwal kerja
fleksibel yang khas, setiap pekerja diharapkan berada di tempat kerja selama periode "inti"
(misalnya, pukul 10:00 hingga 15:00) tetapi diizinkan untuk datang paling cepat 7:00 atau
pergi terlambat sebagai 9:00 (Baltes et al., 1999). Terlepas dari kapan mereka tiba dan pergi,
mereka diharapkan berada di tempat kerja selama 40 jam seminggu. Di beberapa organisasi,
individu juga diharuskan bekerja 8 jam setiap hari, sedangkan di organisasi lain, individu
masih diharapkan bekerja selama 40 jam seminggu tetapi diizinkan untuk menyeimbangkan
jam-jam tersebut di hari-hari. Misalnya, karyawan mungkin berada di tempat kerja dari jam 7
pagi sampai jam 5 sore pada hari Senin dan Selasa, dari jam 9 pagi sampai jam 3 sore pada
hari Rabu dan Kamis, dan dari jam 10 pagi sampai jam 6 sore. pm pada hari Jumat. Meskipun
pekerja memiliki pilihan untuk memvariasikan waktu kedatangan dan keberangkatan mereka,
beberapa penelitian menunjukkan bahwa kenyataannya tidak sedramatis kemungkinannya.
Ronen (1981) menemukan bahwa setelah pengenalan waktu fleksibel,

Manfaat waktu fleksibel bagi pekerja individu sangat jelas. Selain keuntungan psikologis dari
merasakan beberapa kendali atas jadwal kerja (misalnya, tidak perlu khawatir jika seseorang
terjebak kemacetan dalam perjalanan ke tempat kerja), terdapat keuntungan praktis untuk
mencapai keseimbangan yang lebih baik antara bekerja dan tidak bekerja ( misalnya, bisa
membawa anak ke acara sekolah khusus). Sebagian besar pekerja mengungkapkan
kepuasannya dengan jadwal waktu fleksibel.

Minggu Kerja Terkompresi

Jadwal kerja nontradisional lainnya adalah minggu kerja terkompresi, yang memungkinkan
seorang karyawan untuk bekerja lebih dari delapan jam sehari dan kurang dari lima hari
seminggu. Rencana umum adalah rencana 4/10, yang memungkinkan pekerja mengumpulkan
40 jam seminggu kerja dalam empat hari. Bagi beberapa pekerja, ini memberi kesempatan
untuk menikmati serangkaian akhir pekan tiga hari yang berkelanjutan. Bagi yang lain, itu
memungkinkan mereka untuk mengambil pekerjaan sampingan atau melanjutkan pendidikan
lebih lanjut secara lebih teratur sambil tetap bekerja. Sebuah sampel perusahaan nasional
tahun 2008 menemukan bahwa 35 persen menawarkan pekerja kemungkinan minggu kerja
yang padat (Tang & MacDermid-Wadsworth, 2008). Jenis jadwal ini paling sering ditemukan
di organisasi manufaktur (Baltes et al., 1999).

Konsekuensi Jadwal Minggu Kerja Fleksibel dan Terkompresi

Kepuasan pekerja dengan waktu fleksibel dan jadwal minggu kerja yang dikompresi
didokumentasikan dengan baik (Landy, 1989). Tetapi apakah jadwal kerja ini terkait dengan
hasil organisasi seperti produktivitas, kinerja, dan ketidakhadiran? Proses membuat dan
memelihara jadwal kerja nontradisional pasti menimbulkan beberapa biaya administratif, jadi
organisasi mungkin bertanya, "Apa untungnya bagi kita?" Baltes dan rekan (1999)
melakukan meta-analisis dari 39 studi tentang efek waktu fleksibel (27 studi) dan minggu
kerja terkompresi (12 studi). Hasil analisis berguna dan menggembirakan untuk kedua variasi
penjadwalan ini. Mereka menemukan bahwa waktu fleksibel dikaitkan dengan produktivitas
yang lebih tinggi dan tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah, meskipun dampak pada
ketidakhadiran jauh lebih besar daripada pengaruhnya terhadap produktivitas. Untuk minggu
kerja terkompresi,

Baltes dan kolega (1999) melakukan beberapa analisis lebih lanjut dari data mereka dan
menemukan bahwa waktu fleksibel memiliki sedikit pengaruh pada produktivitas, peringkat
kinerja, atau ketidakhadiran untuk para profesional dan manajer seperti akuntan atau manajer
penjualan. Selain itu, mereka menemukan bahwa, untuk pekerja manajerial nonprofesional
dan non-penjualan, program dengan jam kerja yang sangat fleksibel kurang efektif
dibandingkan dengan program yang lebih konservatif. Mereka menyimpulkan bahwa ini
mungkin akibat ketidakmampuan karyawan di tempat kerja untuk berkomunikasi dengan
karyawan yang tidak hadir. Hal ini, tentu saja, akan sangat merepotkan dalam organisasi yang
sangat bergantung pada tim dan kelompok dibandingkan dengan kontributor tunggal. Mereka
juga menemukan bahwa efek waktu fleksibel cenderung berkurang setelah periode awal
penyesuaian (biasanya beberapa bulan); karena pekerja menjadi terbiasa dengan penjadwalan
baru, itu menjadi norma. Ingat juga bahwa satu penelitian menunjukkan bahwa jadwal
kedatangan dan keberangkatan yang sebenarnya tetap sama (Ronen, 1981).

Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa minggu kerja yang dikompresi dan waktu
fleksibel menawarkan keuntungan, terutama dalam hal kepuasan pekerja, tanpa kerugian
sistematis. Tetapi hasilnya juga menunjukkan bahwa kedua jadwal ini tidak sama dalam
pengaruh organisasinya. Waktu fleksibel dikaitkan dengan berkurangnya ketidakhadiran
tetapi minggu kerja terkompresi tidak. Ini masuk akal. Dengan jadwal waktu yang fleksibel,
definisi terlambat bekerja berubah secara dramatis, sehingga seorang pekerja dapat datang
terlambat dua jam dan tetap dihitung hadir. Dalam jadwal kerja yang padat, terlambat tetap
saja terlambat. Banyak individu di lingkungan manufaktur akan memilih untuk absen
(mungkin karena sakit) daripada datang terlambat. Akibatnya, absensi tidak mungkin berubah
dalam lingkungan ini. Selain itu, waktu fleksibel dikaitkan dengan peningkatan produktivitas,
Waktu fleksibel dan jam kerja terkompresi juga konsisten dengan tren hijau dalam
mengurangi konsumsi energi dan emisi karbon. Selama krisis bensin pada pertengahan tahun
1970-an, sejumlah perusahaan mengizinkan karyawan mereka memilih jadwal 10 jam / 4
hari, yang mengurangi jarak tempuh hingga 20 persen per minggu dan memudahkan untuk
menghindari perjalanan di tengah kesibukan. jam. Praktik ini terus mendapatkan popularitas;
pada tahun 2002, sebuah survei oleh Families and Work Institute (Galinsky, Bond, & Hill,
2004) menemukan bahwa 42 persen karyawan AS memiliki akses ke pengaturan minggu
kerja yang dikompresi setidaknya untuk beberapa waktu. Baru-baru ini, karena harga minyak
naik secara dramatis, tindakan ini semakin disukai. Misalnya, pada tahun 2008, Utah menjadi
negara bagian pertama yang memindahkan sebagian besar pekerjanya ke minggu kerja wajib
empat hari yang mencakup penutupan sebagian besar kantor negara pada hari Jumat,
sehingga menghemat tidak hanya perjalanan bermil-mil tetapi juga biaya sehari yang terlibat
dengan pemanas, AC, penerangan, dan menjalankan mesin kantor. Sekitar waktu yang sama,
pembuat mobil Chrysler mengumumkan rencana untuk bernegosiasi dengan karyawan serikat
yang diwakili oleh United Auto Workers untuk mengalihkan beberapa pabrik perakitan
Chrysler ke jadwal 10/4. Pemerintah lokal dan negara bagian lain dari Fairfax, Virginia,
hingga Detroit, Michigan — serta banyak perusahaan swasta — telah mengumumkan rencana
serupa. Singkatnya, waktu kerja fleksibel dan jam kerja terkompresi sedang meningkat
seiring dengan upaya pengusaha yang sadar lingkungan untuk menghemat energi,
mengurangi lalu lintas, dan meningkatkan kepuasan pekerja (Aratani, 2008). dengan
demikian menghemat tidak hanya mil perjalanan tetapi juga biaya sehari yang terlibat dengan
pemanas, AC, penerangan, dan menjalankan mesin kantor. Sekitar waktu yang sama,
pembuat mobil Chrysler mengumumkan rencana untuk bernegosiasi dengan karyawan serikat
yang diwakili oleh United Auto Workers untuk mengalihkan beberapa pabrik perakitan
Chrysler ke jadwal 10/4. Pemerintah lokal dan negara bagian lain dari Fairfax, Virginia,
hingga Detroit, Michigan — serta banyak perusahaan swasta — telah mengumumkan rencana
serupa. Singkatnya, waktu kerja fleksibel dan jam kerja terkompresi sedang meningkat
seiring dengan upaya pengusaha yang sadar lingkungan untuk menghemat energi,
mengurangi lalu lintas, dan meningkatkan kepuasan pekerja (Aratani, 2008). dengan
demikian menghemat tidak hanya mil perjalanan tetapi juga biaya sehari yang terlibat dengan
pemanas, AC, penerangan, dan menjalankan mesin kantor. Sekitar waktu yang sama,
pembuat mobil Chrysler mengumumkan rencana untuk bernegosiasi dengan karyawan serikat
yang diwakili oleh United Auto Workers untuk mengalihkan beberapa pabrik perakitan
Chrysler ke jadwal 10/4. Pemerintah lokal dan negara bagian lain dari Fairfax, Virginia,
hingga Detroit, Michigan — serta banyak perusahaan swasta — telah mengumumkan rencana
serupa. Singkatnya, waktu kerja fleksibel dan jam kerja terkompresi sedang meningkat
seiring dengan upaya pengusaha yang sadar lingkungan untuk menghemat energi,
mengurangi lalu lintas, dan meningkatkan kepuasan pekerja (Aratani, 2008). pembuat mobil
Chrysler mengumumkan rencana untuk bernegosiasi dengan karyawan serikat yang diwakili
oleh United Auto Workers untuk mengalihkan beberapa pabrik perakitan Chrysler ke jadwal
10/4. Pemerintah lokal dan negara bagian lain dari Fairfax, Virginia, hingga Detroit,
Michigan — serta banyak perusahaan swasta — telah mengumumkan rencana serupa.
Singkatnya, waktu kerja fleksibel dan jam kerja terkompresi sedang meningkat seiring
dengan upaya pengusaha yang sadar lingkungan untuk menghemat energi, mengurangi lalu
lintas, dan meningkatkan kepuasan pekerja (Aratani, 2008). pembuat mobil Chrysler
mengumumkan rencana untuk bernegosiasi dengan karyawan serikat yang diwakili oleh
United Auto Workers untuk mengalihkan beberapa pabrik perakitan Chrysler ke jadwal 10/4.
Pemerintah lokal dan negara bagian lain dari Fairfax, Virginia, hingga Detroit, Michigan —
serta banyak perusahaan swasta — telah mengumumkan rencana serupa. Singkatnya, waktu
kerja fleksibel dan jam kerja terkompresi sedang meningkat seiring dengan upaya pengusaha
yang sadar lingkungan untuk menghemat energi, mengurangi lalu lintas, dan meningkatkan
kepuasan pekerja (Aratani, 2008).

Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menyelidiki apakah jadwal kerja ini efektif di
berbagai budaya yang berbeda. Bukti yang menggembirakan berasal dari studi oleh Kauffeld,
Jonas, dan Frey (2004), yang menemukan bahwa jadwal kerja yang fleksibel meningkatkan
kepatuhan terhadap tujuan perusahaan, menurunkan ketidakhadiran, dan meningkatkan
kualitas kerja pekerja layanan Jerman. Seiring dengan penelitian yang dikutip di atas, temuan
ini menunjukkan bahwa waktu fleksibel, yang diarahkan pada jadwal pribadi individu, dapat
bekerja dengan baik dalam budaya individualistis. Khususnya, studi terbaru oleh
Wickramasinghe dan Jayabandu (2007) menyelidiki waktu fleksibel di antara para
profesional pengembangan perangkat lunak di sektor teknologi informasi (TI) di Sri Lanka,
sebuah negara berkembang di Asia. Jadwal baru yang fleksibel meningkatkan persepsi
keseimbangan kerja-hidup dan meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan. Meskipun
para peneliti tidak memeriksa tautan ke kinerja pekerjaan aktual atau variabel eksternal
lainnya, ini adalah salah satu studi pertama yang menyelidiki waktu fleksibel dalam budaya
kolektivistik, dan penulis mencatat bahwa sektor TI adalah satu-satunya sektor yang
diketahui menggunakan waktu fleksibel di Sri Lanka. Lanka. Kami menantikan investigasi
tambahan tentang jadwal kerja alternatif lintas budaya.

MODUL 10.2 Teori Stres

Beberapa teori stres telah dikembangkan untuk mengatur hubungan antara penyebab stres,
ketegangan, dan moderator potensial dari hubungan tersebut. Dua teori yang telah menerima
banyak perhatian adalah model pengendalian-permintaan Karasek dan model kesesuaian
orang-lingkungan dari Prancis. Selain itu, model stres telah mempertimbangkan variabel
perbedaan individu yang mempengaruhi hubungan antara stres dan ketegangan. Kami
membahas beberapa karakteristik ini dan kemudian fokus pada salah satu karakteristik
perbedaan individu yang paling banyak dipelajari, pola perilaku Tipe A, yang termasuk
dalam banyak model proses stres.

Model Permintaan – Kontrol

Model kontrol-permintaan Karasek (1979) menunjukkan bahwa dua faktor yang menonjol
dalam menghasilkan stres kerja: tuntutan pekerjaan dan kontrol pekerjaan (juga dikenal
sebagai garis lintang keputusan). Dalam model ini, tuntutan pekerjaan ditentukan menurut
dua kriteria berbeda: beban kerja dan persyaratan intelektual pekerjaan. Kontrol pekerjaan
didefinisikan sebagai kombinasi otonomi dalam pekerjaan dan kebijaksanaan untuk
menggunakan keterampilan yang berbeda. Karasek mengusulkan bahwa kombinasi dari
tuntutan pekerjaan yang tinggi dan kendali yang rendah menghasilkan pekerjaan yang sangat
menegangkan yang mengakibatkan berbagai masalah kesehatan. Pekerja layanan makanan,
pelayan, asisten perawat, pekerja jalur perakitan, dan operator meja bantuan komputer
dianggap pekerjaan yang sangat menegangkan. Pekerjaan dengan mesin, khususnya, disorot
sebagai memiliki tuntutan tinggi dan kendali rendah. Sebaliknya, pekerjaan yang ditandai
dengan tuntutan tinggi yang juga memberikan kontrol yang memadai menciptakan situasi
kerja yang "aktif" yang merangsang dan meningkatkan kesehatan. Pekerjaan aktif termasuk
pengacara, insinyur, manajer, dan dokter. Pekerjaan dengan kendali rendah dan tuntutan
rendah (misalnya, petugas kebersihan, penjaga malam) diberi label sebagai pekerjaan "pasif".
Akhirnya, pekerjaan dengan kendali tinggi dan tuntutan rendah (misalnya, arsitek, dokter
gigi) dianggap sebagai pekerjaan dengan tekanan rendah . Dalam serangkaian survei yang
melibatkan pekerja laki-laki AS dan Swedia, Karasek (1979) menemukan bahwa kombinasi
dari kendali rendah dan tuntutan pekerjaan yang berat berkorelasi positif dengan ketegangan
mental (yaitu, depresi dan kelelahan) dan ketidakpuasan kerja. , petugas kebersihan, penjaga
malam) diberi label sebagai pekerjaan "pasif". Akhirnya, pekerjaan dengan kendali tinggi dan
tuntutan rendah (misalnya, arsitek, dokter gigi) dianggap sebagai pekerjaan dengan tekanan
rendah .Dalam serangkaian survei yang melibatkan pekerja laki-laki AS dan Swedia, Karasek
(1979) menemukan bahwa kombinasi dari kendali rendah dan tuntutan pekerjaan yang berat
berkorelasi positif dengan ketegangan mental (yaitu, depresi dan kelelahan) dan
ketidakpuasan kerja. , petugas kebersihan, penjaga malam) diberi label sebagai pekerjaan
"pasif". Akhirnya, pekerjaan dengan kendali tinggi dan tuntutan rendah (misalnya, arsitek,
dokter gigi) dianggap sebagai pekerjaan dengan tekanan rendah. Dalam serangkaian survei
yang melibatkan pekerja laki-laki AS dan Swedia, Karasek (1979) menemukan bahwa
kombinasi dari kendali rendah dan tuntutan pekerjaan yang berat berkorelasi positif dengan
ketegangan mental (yaitu, depresi dan kelelahan) dan ketidakpuasan kerja.

Baru-baru ini, Karasek dan Theorell (1990) menemukan peningkatan risiko penyakit (dua
hingga empat kali lebih mungkin) bagi individu yang kehidupan atau pekerjaannya menuntut
mereka tetapi hanya memungkinkan sedikit kontrol. Dengan demikian, seseorang yang
memiliki jadwal kerja atau lingkungan yang menuntut dan tidak memiliki banyak kebebasan
untuk mengambil keputusan atau mengontrol akan memiliki peningkatan risiko untuk
penyakit yang berhubungan dengan stres, baik fisiologis maupun psikologis. Sebaliknya,
individu dalam pekerjaan aktif yang memiliki tuntutan tinggi tetapi kontrol yang tinggi
memelihara kesehatan yang baik dan memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Karasek dan
Theorell (1990) mencatat bahwa individu dalam pekerjaan aktif tampaknya berpartisipasi
secara aktif dalam berbagai kegiatan waktu luang juga, meskipun tuntutan pekerjaan mereka
tinggi. Temuan ini adalah contoh lain dari manfaat mengembangkan atau merancang
pekerjaan yang memungkinkan pekerja memiliki kendali atas keputusan,

Ganster, Fox, dan Dwyer (2001) menguji model kontrol-permintaan dalam sampel 105
perawat penuh waktu. Mereka menemukan bahwa perawat dengan persepsi terendah tentang
kendali pribadi dan tuntutan beban kerja tertinggi lebih sering sakit dan mengeluarkan biaya
perawatan kesehatan kumulatif tertinggi selama periode lima tahun berikutnya. Dengan
demikian, pekerjaan yang memiliki tuntutan tinggi dan kontrol yang rendah akan merugikan
baik individu maupun organisasi tempat mereka bekerja. Dalam sebuah penelitian terhadap
800 pekerja Swedia, Grönlund (2007) menemukan bahwa perempuan dalam pekerjaan
dengan tuntutan tinggi dan kendali tinggi tidak mengalami lebih banyak konflik pekerjaan-
keluarga daripada laki-laki. Jadi, kuncinya tampaknya ada atau tidaknya sumber daya yang
cukup untuk menangani permintaan, bukan tingkat permintaan yang absolut. Model kontrol-
permintaan juga diuji dalam sampel di Cina (Xie, 1996).

Model Kesesuaian Orang-Lingkungan

Model kesesuaian orang-lingkungan (P-E) (French, Caplan, & Harrison, 1982) berhipotesis
bahwa kesesuaian antara seseorang dan lingkungan menentukan jumlah stres yang dirasakan
orang tersebut. Ini kompatibel dengan tampilan sistem terbuka organisasi yang kami sebutkan
sebelumnya di bab ini. Lingkungan membuat tuntutan dan orang tersebut merespons.
Kesesuaian orang-lingkungan yang baik terjadi ketika keterampilan dan kemampuan
seseorang sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan lingkungan kerja. Misalnya, seorang
introvert dengan gelar PhD di bidang sastra akan cenderung memiliki P-E yang sesuai dengan
pekerjaan pustakawan universitas, sementara MBA ekstravert mungkin memiliki P-E yang
sesuai dengan pekerjaan manajer penjualan. Jumlah stres yang dirasakan seorang pekerja
dipengaruhi oleh persepsi terhadap tuntutan yang dibuat oleh lingkungan dan oleh persepsi
tentang kemampuannya untuk menangani tuntutan tersebut. Menggunakan model ini, French
dan rekan (1982) menemukan bahwa ketidaksesuaian yang buruk antara seseorang dan
lingkungan sering dikaitkan dengan peningkatan ketegangan. Sebagai alternatif, karyawan
yang keterampilan dan kemampuannya cocok dengan lingkungan kerja melaporkan lebih
sedikit stres dan lebih sedikit ketegangan (Edwards, 1996). Shaw dan Gupta (2004)
menemukan bahwa efek merugikan dari ketidakcocokan sangat parah pada karyawan yang
berkinerja buruk, yang menderita depresi dan masalah kesehatan fisik yang lebih besar
daripada karyawan berkinerja tinggi. Sebagai alternatif, karyawan yang keterampilan dan
kemampuannya cocok dengan lingkungan kerja melaporkan lebih sedikit stres dan lebih
sedikit ketegangan (Edwards, 1996). Shaw dan Gupta (2004) menemukan bahwa efek
merugikan dari ketidakcocokan sangat parah pada karyawan yang berkinerja buruk, yang
menderita depresi dan masalah kesehatan fisik yang lebih besar daripada karyawan berkinerja
tinggi. Sebagai alternatif, karyawan yang keterampilan dan kemampuannya cocok dengan
lingkungan kerja melaporkan lebih sedikit stres dan lebih sedikit ketegangan (Edwards,
1996). Shaw dan Gupta (2004) menemukan bahwa efek merugikan dari ketidakcocokan
sangat parah pada karyawan yang berkinerja buruk, yang menderita depresi dan masalah
kesehatan fisik yang lebih besar daripada karyawan berkinerja tinggi.
Karasek (1979) tidak secara formal menekankan persepsi dalam model kontrol-permintaan.
Sebaliknya, pendekatan P-E fit berfokus secara eksplisit pada persepsi individu mengenai
keterampilan dan kemampuan mereka relatif terhadap tuntutan lingkungan kerja. Selain itu,
tidak seperti model demand-control, pendekatan P-E fit mempertimbangkan pengaruh
eksternal seperti dukungan sosial dari keluarga dan sumber pekerjaan. Misalnya, Edwards
dan Rothbard (1999) menemukan bahwa kesejahteraan karyawan bervariasi menurut persepsi
mereka tentang pekerjaan dan pengalaman keluarga. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
intervensi untuk mengelola stres harus mempertimbangkan kesesuaian antara karyawan dan
lingkungan kerja dan keluarga mereka, yang sejalan dengan penelitian yang kita bahas di atas
tentang konflik pekerjaan-keluarga. Khususnya,

Penelitian awal tidak selalu menentukan "lingkungan" apa yang dirujuk dalam model fit P-E.
Baru-baru ini, penelitian lebih jelas membedakan antara fit person-job dan person-
organization fit (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Person-job (P – J) fit mengacu pada sejauh
mana keterampilan, kemampuan, dan minat individu sesuai dengan tuntutan pekerjaan
tertentu. Alternatifnya, person-organization (P-O) fit mengacu pada apakah nilai-nilai
seorang karyawan konsisten dengan nilai-nilai yang dipegang oleh sebagian besar orang lain
dalam organisasi. Para peneliti telah menemukan bahwa persepsi kecocokan orang-organisasi
yang buruk dikaitkan dengan tingkat stres yang lebih besar, ketidakpuasan kerja, dan niat
untuk berhenti dari pekerjaan seseorang (Lovelace & Rosen, 1996). Demikian pula, Saks dan
Ashforth (1997) menemukan bahwa persepsi karyawan tentang person-organisasi fit
berkorelasi positif dengan niat untuk tetap dengan organisasi dan pergantian aktual. Selain
itu, persepsi karyawan tentang person-job fit berkorelasi positif dengan kepuasan kerja dan
komitmen organisasi tetapi negatif dengan stres.

Mengingat bahwa jenis kecocokan yang berbeda memiliki pengaruh pada berbagai hasil
kerja, organisasi harus berusaha untuk memastikan bahwa karyawan cocok dengan pekerjaan
mereka dan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas pekerjaan
mereka. Faktanya, kecocokan seringkali ditingkatkan melalui proses perekrutan dan seleksi
yang membantu pelamar dan mereka yang melakukan perekrutan menilai kemungkinan
bahwa kandidat akan cocok dengan baik dalam pekerjaan dan dalam organisasi (Schneider,
1987).
Model P-E fit menyarankan mekanisme di mana individu dapat melindungi diri mereka
sendiri dari stres yang menyertai ketidaksesuaian antara orang dan lingkungan. Salah satu
mekanisme perlindungan ini adalah dukungan sosial. Misalnya, karyawan yang memiliki
tenggat waktu yang tampaknya mustahil mungkin mencari dukungan informasi dan
emosional dari rekan kerja. Dengan mengurangi pengalaman stres mereka dengan cara ini,
karyawan mungkin dapat fokus lebih baik dan mendekati tenggat waktu mereka daripada jika
mereka kewalahan dan menderita karena ketegangan. Secara keseluruhan, model P – E fit
memungkinkan kita untuk memeriksa stres kerja dengan melihat interaksi antara orang dan
penyebab stres di lingkungan kerja. Pendekatan ini secara khusus mengakui bahwa stres
dapat mempengaruhi individu secara berbeda tergantung pada preferensi, nilai, dan
kemampuan mereka (Edwards, 1996).

Perbedaan Individu dalam Resistensi terhadap Stres

Seperti yang mungkin Anda amati ketika Anda menjadi bagian dari kelompok dalam situasi
stres, tidak semua orang merespons stres dengan cara yang sama. Psikolog IO telah
mempelajari beberapa karakteristik individu sebagai moderator potensial dari hubungan
stresor-ketegangan. Moderator adalah variabel yang mempengaruhi arah atau kekuatan
hubungan antara dua variabel lainnya. Misalnya, jika stres menyebabkan ketegangan untuk
individu dengan harga diri rendah tetapi tidak untuk mereka dengan harga diri tinggi, maka
harga diri akan menjadi moderator dari hubungan stresor-ketegangan (lihat Gambar 10.4).
Jika moderator mengurangi strain hanya untuk tipe individu tertentu, mereka dikatakan
memiliki efek tidak langsung pada pengurangan strain.

Locus of control (LOC), seperti yang kita lihat di Bab 8 dan 9, adalah konstruksi yang
mengacu pada apakah individu percaya bahwa apa yang terjadi pada mereka berada di bawah
kendali mereka atau di luar kendali (Rotter, 1966). Individu dengan lokus kontrol internal
percaya bahwa hasil adalah hasil dari upaya dan kemampuan pribadi mereka sendiri,
sedangkan orang dengan lokus kontrol eksternal percaya bahwa hasil sebagian besar
ditentukan oleh orang lain, keberuntungan, atau nasib. Banyak atlet profesional elit yakin —
terkadang terlalu percaya diri — bahwa kesuksesan terletak sepenuhnya di tangan mereka
(yaitu, mereka adalah "internal"). Dalam olahraga tim, mereka suka dianggap sebagai orang
yang "dituju". Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa internal mengalami ketegangan
yang lebih rendah daripada eksternal yang terpapar stres yang sama. Para peneliti telah
mengusulkan bahwa ini karena orang internal percaya bahwa mereka dapat mengendalikan
situasi stres untuk mencapai tujuan mereka. Secara keseluruhan, bukti menunjukkan bahwa
memiliki LOC internal memoderasi hubungan antara stressor dan strain (Horner, 1996; Kahn
& Byosiere, 1992).

Sifat tahan banting adalah sekumpulan karakteristik kepribadian yang memberikan ketahanan
terhadap stres (Kobasa, 1979; Maddi, 2005). Secara khusus, individu yang digambarkan
memiliki "kepribadian yang kuat" memiliki tiga karakteristik:
1. Mereka merasa bahwa mereka mengendalikan hidup mereka.
2. Mereka merasakan komitmen terhadap keluarga serta tujuan dan nilai pekerjaan mereka.
3. Mereka melihat perubahan yang tidak terduga sebagai tantangan dan bukan sebagai
hambatan.

Cohen dan Edwards (1989) mengamati bahwa individu yang tangguh secara aktif
mengadopsi strategi yang berfokus pada masalah dan mencari dukungan. Kobasa, Maddi, dan
Kahn (1982) menemukan bahwa individu yang tangguh memiliki lebih sedikit reaksi
fisiologis terhadap stres, melaporkan lebih sedikit penyakit, dan memiliki tingkat
kesejahteraan umum yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak tangguh. Di antara para
eksekutif dan pengacara yang berada di bawah tekanan besar, mereka yang memiliki
kepribadian kuat ditemukan memiliki ketegangan yang jauh lebih sedikit daripada mereka
yang tidak dicirikan sebagai tangguh (Maddi & Kobasa, 1984). Dalam studi terhadap lebih
dari 1.100 kandidat Pasukan Khusus Angkatan Darat AS, Bartone, Roland, Picano, dan
Williams (2008) menemukan bahwa lulusan kursus secara signifikan lebih tahan banting
daripada kandidat yang tidak lulus kursus. Para peneliti menyimpulkan bahwa sifat tahan
banting adalah karakteristik penting yang terkait dengan ketahanan stres dan kinerja yang
sukses dalam pekerjaan yang menuntut seperti Pasukan Khusus militer. Komponen kunci dari
sifat tahan banting adalah koping transformasional, yang melibatkan perubahan persepsi
secara aktif tentang peristiwa yang menimbulkan stres dengan melihatnya sebagai tantangan
yang dapat diatasi. Misalnya, siswa tangguh yang menghadapi ujian yang penting dan penuh
tekanan mungkin mengatasinya dengan menafsirkan ujian mereka sebagai kesempatan untuk
menunjukkan pengetahuan mereka, dengan demikian memberikan kendali melalui persiapan
dan kebiasaan belajar yang baik (Quick et al., 1997). yang melibatkan secara aktif mengubah
persepsi tentang peristiwa stres dengan melihatnya sebagai tantangan yang dapat diatasi.
Misalnya, siswa tangguh yang menghadapi ujian yang penting dan penuh tekanan mungkin
mengatasinya dengan menafsirkan ujian mereka sebagai kesempatan untuk menunjukkan
pengetahuan mereka, dengan demikian memberikan kendali melalui persiapan dan kebiasaan
belajar yang baik (Quick et al., 1997). yang melibatkan secara aktif mengubah persepsi
tentang peristiwa stres dengan melihatnya sebagai tantangan yang dapat diatasi. Misalnya,
siswa tangguh yang menghadapi ujian yang penting dan penuh tekanan mungkin
mengatasinya dengan menafsirkan ujian mereka sebagai kesempatan untuk menunjukkan
pengetahuan mereka, dengan demikian memberikan kendali melalui persiapan dan kebiasaan
belajar yang baik (Quick et al., 1997).

Harga diri, atau rasa harga diri yang positif, dianggap sebagai sumber penting untuk
mengatasi. Individu dengan harga diri tinggi lebih cenderung mengadopsi strategi koping
yang lebih efektif dalam menghadapi stres daripada individu dengan harga diri rendah
(Ganster & Schaubroeck, 1995). Dengan demikian, ketika menghadapi stresor lingkungan
yang sama, individu dengan harga diri rendah akan mengalami lebih banyak ketegangan
dibandingkan dengan mereka yang memiliki harga diri tinggi. Secara keseluruhan, penelitian
umumnya menunjukkan bahwa harga diri adalah moderator dari hubungan stres-regangan
(Cooper et al., 2001).

Pola Perilaku Tipe A.

Moderator potensial dari hubungan stres-regangan yang telah dipelajari secara intensif adalah
pola perilaku Tipe A (TABP), yang pertama kali diidentifikasi pada akhir 1950-an oleh dua
ahli jantung, Meyer Friedman dan Ray Rosenman (1959). Lima belas tahun kemudian,
Friedman dan Rosenman menulis Tipe A Behavior and Your Heart (1974), di mana mereka
menggambarkan pola perilaku Tipe A sebagai seperangkat karakteristik yang ditunjukkan
oleh "individu yang terlibat dalam perjuangan yang relatif kronis untuk mendapatkan jumlah
yang tidak terbatas. hal-hal yang didefinisikan dengan buruk dari lingkungan mereka dalam
periode waktu singkat dan, jika perlu, terhadap efek berlawanan dari hal-hal lain atau orang-
orang di lingkungan yang sama ini ”(hlm. 67).
Pola perilaku Tipe A juga dikenal sebagai kepribadian rawan koroner karena kaitannya
dengan penyakit jantung koroner dan serangan jantung. Individu yang menunjukkan pola
perilaku ini (dikenal sebagai Tipe As) dicirikan oleh ambisi, ketidaksabaran, permusuhan
yang mudah timbul, dan urgensi waktu. Karakteristik inti dari TABP adalah perjuangan tanpa
henti untuk mencapai lebih banyak dan lebih banyak dalam waktu yang lebih sedikit
(Friedman & Rosenman, 1974). Faktanya, deskripsi Tipe A yang terlalu terobsesi dengan
penghematan waktu adalah hal biasa. Misalnya, pria tipe A diketahui menggunakan dua pisau
cukur listrik secara bersamaan (satu untuk setiap sisi wajah) untuk mencukur secepat
mungkin (Bluedorn, 2002). Umumnya, Tipe A tampaknya berkembang dalam "kehidupan di
jalur cepat" karena mereka berfokus pada melakukan hal-hal yang menghasilkan kesuksesan
pekerjaan dan materi dengan cepat.

Sapolsky (1998) menggambarkan bagaimana Friedman dan Rosenman melewatkan

kesempatan untuk mengidentifikasi beberapa ciri khas Tipe A di awal 1950-an. Di ruang
tunggu di luar kantor kardiologi Friedman dan Rosenman, lapisan kursi sangat rusak
sehingga pelapis perlu sering diganti. Pelapis jok memperhatikan ini terlebih dahulu dan
bertanya, "Apa yang salah dengan pasien Anda? Orang tidak akan memakai kursi dengan
cara ini! ” Hanya beberapa tahun kemudian Friedman dan Rosenman memulai pekerjaan
formal mereka tentang pola perilaku Tipe A dan dengan demikian menyadari bahwa pasien
jantung mereka memiliki pola perilaku yang konsisten, termasuk energi gugup dan
kegelisahan, yang terkait dengan penyakit jantung.

Meskipun pola perilaku Tipe A pada awalnya dipelajari karena hubungannya dengan masalah
kesehatan, tampaknya juga dikaitkan dengan hasil positif seperti prestasi kerja yang tinggi
dan kesuksesan karier. Pertanyaan penting adalah apakah ada bukti bahwa hasil positif ini
mengorbankan strain yang lebih tinggi dan masalah kesehatan selanjutnya. Secara khusus,
para peneliti tertarik pada apakah Tipe A merespons situasi stres dengan gairah fisiologis
yang lebih besar dan dengan demikian menderita ketegangan yang lebih besar daripada Tipe
B. Oleh karena itu, banyak penelitian mencoba untuk menghubungkan TABP dengan
peningkatan gairah fisiologis dan perkembangan penyakit jantung koroner. Namun, upaya ini
diperlambat oleh penggunaan ukuran TABP global yang tidak tepat yang mencoba menilai
beberapa subkomponen TABP yang berbeda (Edwards, Baglioni, & Cooper, 1990). Hal ini
membuat para peneliti fokus untuk mengidentifikasi subkomponen spesifik dari TABP yang
paling dapat memprediksi penyakit jantung koroner. Studi selanjutnya menunjukkan bahwa
permusuhan adalah subkomponen TABP utama yang terkait dengan peningkatan sekresi
hormon stres serta peningkatan risiko penyakit jantung koroner dan hasil kesehatan
berbahaya jangka panjang lainnya (Krantz & McCeney, 2002). Jadi, Tipe A yang
menunjukkan permusuhan membayar harga untuk pencapaian mereka dalam hal
meningkatkan kemungkinan mereka menderita berbagai masalah kesehatan jangka panjang.
Studi selanjutnya menunjukkan bahwa permusuhan adalah subkomponen TABP utama yang
terkait dengan peningkatan sekresi hormon stres serta peningkatan risiko penyakit jantung
koroner dan hasil kesehatan berbahaya jangka panjang lainnya (Krantz & McCeney, 2002).
Jadi, Tipe A yang menunjukkan permusuhan membayar harga untuk pencapaian mereka
dalam hal meningkatkan kemungkinan mereka menderita berbagai masalah kesehatan jangka
panjang. Studi selanjutnya menunjukkan bahwa permusuhan adalah subkomponen TABP
utama yang terkait dengan peningkatan sekresi hormon stres serta peningkatan risiko
penyakit jantung koroner dan hasil kesehatan berbahaya jangka panjang lainnya (Krantz &
McCeney, 2002). Jadi, Tipe A yang menunjukkan permusuhan membayar harga untuk
pencapaian mereka dalam hal meningkatkan kemungkinan mereka menderita berbagai
masalah kesehatan jangka panjang.

Upaya Berprestasi dan Ketidaksabaran / Lekas marah

Meskipun para peneliti telah mengidentifikasi permusuhan sebagai subkomponen TABP
yang terkait dengan hasil kesehatan jangka panjang, para peneliti terus memeriksa
subkomponen TABP lain dalam upaya mereka untuk memprediksi pekerjaan dan hasil
kesehatan jangka pendek pada Tipe As. Dua subkomponen TABP yang mendapat perhatian
adalah upaya pencapaian dan ketidaksabaran / lekas marah (Spence, Helmreich, & Pred,
1987). Achievement striving (AS) adalah kecenderungan untuk aktif dan bekerja keras dalam
mencapai tujuan seseorang, sedangkan ketidaksabaran / lekas marah (II) mencerminkan
intoleransi dan frustasi yang diakibatkan oleh perlambatan.

Dimensi AS, yang tumpang tindih dengan dimensi Lima Besar dari kesadaran, berkorelasi
positif dengan kinerja akademik, kinerja penjualan, dan kepuasan kerja (Bluen, Barling, &
Burns, 1990). Dimensi II dikaitkan dengan masalah kesehatan seperti insomnia, sakit kepala,
pencernaan yang buruk, dan kesulitan pernapasan (Barling & Boswell, 1995). Studi ini
menunjukkan bahwa AS dan II tidak bergantung satu sama lain dan bahwa subkomponen
TABP ini dapat digunakan untuk memprediksi kinerja dan hasil kesehatan secara berbeda.

Urgensi Waktu
Subkomponen TABP tambahan yang tampaknya terkait dengan masalah pekerjaan dan
kesehatan yang penting adalah urgensi waktu, yang mengacu pada perasaan tertekan oleh
waktu yang tidak memadai. Individu yang mendesak waktu memeriksa jam tangan mereka
berulang kali, bahkan ketika mereka tidak berada di bawah tekanan tenggat waktu, dan
mereka khawatir dengan penghematan waktu yang relatif kecil (sering diukur dalam menit
atau detik). Individu yang mendesak waktu sepertinya selalu tahu jam berapa sekarang,
bahkan ketika mereka tidak memakai jam tangan, dan mereka sering mencoba melakukan
terlalu banyak hal dalam waktu yang tersedia. Penelitian menunjukkan bahwa urgensi waktu
memiliki banyak dimensi, termasuk kesadaran waktu, perilaku makan, energi gugup,
pembuatan daftar, penjadwalan, pola bicara, dan kontrol tenggat waktu. Dimensi urgensi
waktu ini relatif independen, yang berarti bahwa individu dapat menjadi tinggi pada beberapa
dimensi tetapi relatif lebih rendah pada yang lain (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Conte,
Mathieu, & Landy, 1998). Penelitian juga menunjukkan bahwa dimensi waktu-urgensi
tertentu (misalnya, pembuatan daftar, penjadwalan) terkait dengan hasil kerja, sedangkan
dimensi urgensi waktu lainnya (misalnya, perilaku makan, energi saraf, pola bicara) terkait
dengan hasil kesehatan. pekerja mungkin makan sangat cepat selama istirahat makan siang
singkat, tetapi mereka mungkin tidak terlalu fokus pada membuat daftar atau mengikuti
jadwal. Alternatifnya, beberapa individu yang berorientasi pada tugas mungkin bekerja
dengan cepat dan fokus pada jadwal dan tenggat waktu, tetapi mereka mungkin tidak
berbicara dengan cepat atau menunjukkan energi gugup. Penelitian juga menunjukkan bahwa
dimensi urgensi waktu tertentu (misalnya pembuatan daftar, penjadwalan) terkait dengan
hasil kerja, sedangkan dimensi urgensi waktu lainnya (misalnya, perilaku makan, energi
saraf, pola bicara) terkait dengan hasil kesehatan. pekerja mungkin makan sangat cepat
selama istirahat makan siang singkat, tetapi mereka mungkin tidak terlalu fokus pada
membuat daftar atau mengikuti jadwal. Alternatifnya, beberapa individu yang berorientasi
pada tugas mungkin bekerja dengan cepat dan fokus pada jadwal dan tenggat waktu, tetapi
mereka mungkin tidak berbicara dengan cepat atau menunjukkan energi gugup. Penelitian
juga menunjukkan bahwa dimensi waktu-urgensi tertentu (misalnya, pembuatan daftar,
penjadwalan) terkait dengan hasil kerja, sedangkan dimensi urgensi waktu lainnya (misalnya,
perilaku makan, energi saraf, pola bicara) terkait dengan hasil kesehatan.

Dalam sampel karyawan yang bekerja di perusahaan multinasional di Malaysia dan Pakistan,
Jamal (2007) menemukan bahwa tipe A global, tekanan waktu, dan daya saing secara
signifikan berkaitan dengan kepuasan kerja dan masalah kesehatan di kedua negara.
Mengingat bahwa orang Malaysia dan Pakistan sangat berbeda dalam budaya dari sampel AS
dan Eropa di mana sebagian besar penelitian Tipe A telah dilakukan, temuan ini menjanjikan
dalam menunjukkan hubungan serupa di sampel yang berbeda tersebut. Di sisi lain, temuan
ini mungkin hanya mengarah pada Westernisasi budaya Asia. Penelitian di masa depan perlu
membahas masalah “kemampuan transportasi” yang sebenarnya dari temuan lintas budaya
yang bertentangan dengan budaya yang menjadi lebih Barat.
Conte, Schwenneker, Dew, dan Romano (2001) menemukan bahwa dimensi waktu-urgensi
dari kontrol tenggat waktu secara signifikan berkaitan dengan kecepatan kerja — yaitu,
individu yang berfokus pada tenggat waktu bekerja lebih cepat daripada mereka yang tidak
berfokus padanya. Temuan ini mungkin berguna dalam organisasi dan industri di mana
kecepatan kerja sangat penting. Misalnya, dalam industri komputer ada tekanan yang sangat
besar untuk pengembangan produk baru yang efisien dan tepat waktu. Individu yang
mendesak waktu yang memiliki pengalaman bekerja di bawah batasan waktu mungkin dapat
menahan tingkat tekanan waktu yang lebih tinggi ketika situasi kerja membutuhkannya
(Freedman & Edwards, 1988).

Secara keseluruhan, subkomponen TABP tertentu melakukan pekerjaan yang lebih baik
dalam memprediksi kriteria tertentu daripada ukuran Tipe A global yang menggabungkan
berbagai subkomponen berbeda. Dengan demikian, peneliti dan praktisi yang peduli tentang
kesehatan dan kinerja akan lebih berhasil menggunakan subkomponen TABP untuk
memprediksi hasil kesehatan dan kinerja.