Anda di halaman 1dari 10

SUMMARY

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


PERFORMANCE MEASUREMENT
&
MANAGEMENT COMPENSATION

Untuk Dosen:
Dr. DJUMINAH, M.Si., Ak.

Oleh :
PURTANTO
NIM: S431308037
MAGISTER AKUNTANSI STAR BPKP KELAS B

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2014

0
BAB 11 UKURAN KINERJA

Ukuran kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan
informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja
adalah untuk membantu menerapkan strategi.
Sistem Ukuran Kinerja
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem tersebut, manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaan. Ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini
dan masa depan.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak
selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan
laba masa depan. Beberapa alasan yang hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat
menjadi disfungsional:
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk
mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan
mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manajer unit bisnis
dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan
target laba yang mudah dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah untuk
seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang
seharusnya dapat dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manajer
bisa saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi
target periode sekarang.

1
Kesimpulannya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi
untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk
mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik
nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi
strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.
Perusahaan lebih cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan ditingkat yang
lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan ditingkat
yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan
nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi. 
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif
berikut ini:
1. Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas);
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan);
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus);
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya persentase penjualan dari produk baru).
Balanced scorecard memlihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-sita, sehingga dengan demikian
mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Dalam
menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang: (1) scara
akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan;
(2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan
jangka panjang; dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
Sistem Penilain Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku
kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran dari ukuran-ukuran strategis, ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan
nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan).
Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat” yang memberitahu manajemen
mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang

2
mendahului” yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi, contohnya adalah waktu siklus.
Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan
bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut
diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut
perlu di ubah.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Namun tahun 1980-an di AS banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam
bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Banyak organisasi yang gagal untuk
memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung
kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil
dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil
eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
  Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara
mengaitkan tujuan keuangan dan strategi keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah
yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan
ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka
mempengaruhi strategi perusahaan.
Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka
ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu
spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generik,
tidak ada scorecard yang generik.
Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target
tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga
organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus

3
diselesaikan. Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat
antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat
tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan
(misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan).
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam
scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab akibat,
sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan. Semakin baik hubungan
ini dipahami, maka semakin siap pula setiap individu dari organisasi untuk memberikan
kontribusi secara langsung dan jelas terhadap keberhasilan strategi organisasi.

Faktor Kunci Keberhasilan


Disini akan dibahas mengenai beberapa ukuran nonkeuangan, yang juga disebut dengan
faktor kunci keberhasilan. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang
dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variable yang dijelaskan di bawah ini.
1. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan:
 Pemesanan.
 Pesanan tertunda.
 Pangsa pasar.
 Pesanan dari pelanggan kunci.
 Kepuasan pelanggan.
 Retensi pelanggan.
 Loyalitas pelanggan.
2. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal:
 Utilisasi kapasitas.
 Pengiriman tepat waktu.
 Perputaran persediaan.
 Kualitas.
 Waktu siklus.

4
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja:
 Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya
  Terpaku pada Hasil Keuangan
 Ukuran-Ukuran tidak diperbaharui
 Terlalu banyak pengukuran
 Kesulitan dalam menetapkan Trade--off

Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi, dari
sisi ini, sebagaimana diindikasikan yaitu strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci
keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian, dan
hasilnya mengimplementasi strategi yang berhasil.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.organisasi pembelajaran
yang efektif yaitu merupakan suatu organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara
terus-menerus manatau lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta peluang potensial,
saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka, serta
bereksperimen dengan model bisnis alternative guna dapat menyesuaikan diri dengan sukses
terhadap lingkungan.
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran. Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem
pengendalian untuk mengimplementasikan startegi yang dipilih, ketidakpastian strategis
memandukan penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif
dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian straregis adalah pergeseran lingkungan
secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh
suatu organisasi.

5
BAB 12 KOMPENSASI MANAJEMEN

Penemuan Penelitian atas Insentif


Penelitian insentif mendukung hal-hal dibawah ini:
1. Kecenderungan individual untuk menjadi lebih kuat dimotivasi oleh reward potensial dari
laba daripada takut hukuman, yang menyarankan seharunya sistem pengendalian
manajemen berorientasi pada reward.
2. Reward personal adalah relatif dan situasional
3. Jika sinyal manajemen senior pada tindakannya penting untuk sistem pengendalian
manajemen, manajer operasi juga memandang ini penting.
4. Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja mereka.
5. Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan feedback pada
peningkatannya.
6. Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu
mudah dicapai.
7. Insentif yang dianggarkan atau laporan lain yang menyediakan tujuan lebih kuat ketika
manajer bekerja dengan kekuatan mereka untuk mengambil jumlah anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif


Kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba;
(3) Kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di
perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang
sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi.
Rencana Insentif Jangka Pendek: Total kantong bonus; Carryovers; Kompensasi ditunda.
Rencana Insentif Jangka Panjang: Opsi Saham; Saham fantom; Hak apresiasi saham; Saham
kinerja; Unit kinerja.

Insentif untuk Pejabat Korporat


Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja
bersifat subyetif. Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO)
dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.

6
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah
CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum
CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas
dari persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan
persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut.

Insentif untuk Manajer Unit bisnis


Jenis Insentif
Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif
keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan wisata,
keanggotaan klub dll). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi,
tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik dan
pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif dan semacamnya).
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap (gaji dan
tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer.
Paham pertama menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik,
membayarnya dengan baik dan kemudiaan mengharapkan kinerja yang baik. Paham ini
menekan pada gaji, bukan insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.
Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko. Pada paham kedua
menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk
berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerjannya benar-benar
aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan
kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif, bukan pada gaji.
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas
adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat
bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Ketika manajer unit bisnis
menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka
sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat
atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk mengaitkan

7
bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak
secara langsung pada  unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu
sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama antar
unit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi dipihak lain, unit bisni bersifat otonom. Akan
menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba
perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk untuk perusahaan, suatu unit yang
menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan memperoleh penghargaan secara memadai.
Oleh karena itu, dalam suatu konglomerasi, adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit
bisnis terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat
kewirausahaan.
Kriteria Kinerja, antara lain:
a. Kriteria Keuangan
b. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan
c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
e. Tolok Ukur Perbandingan

Pendekatan penentuan bonus


Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan, sistem
penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau ambiguitas
mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau favoritisme dalam
menilai kinerja manajer bawahan. Salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang
objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang memperhatikan kinerja dari unit
bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih hampir semua
unit, jika dalam situasi semacam itu maka indikator numerik dari kinerja  unit bisnis menjadi
kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:
1) Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
2) Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh
keputusan individu-individu dari luar.
3) Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian
jangka panjang.

8
Teori Agensi
Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi
individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif.
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya untuk
memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti
jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini.
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan
tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang
yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang fleksibel.
Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh
dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Mekanisme Pengendalian: Pemantauan; Kontrak Insentif; Kompensasi CEO dan Rencana
Kepemilikan Saham; Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Kritik
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah,
yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan
untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa
model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang
dinyatakan dalam simbol-simbol matemastis. Adapula yang berpendapat bahwa
elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti
kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non keuangan,
kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi
untuk penugasan masa depan.

Anda mungkin juga menyukai