SUMMARY

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Untuk Dosen:
Dr. DJUMINAH, M.Si., Ak.

Oleh :
PURTANTO
NIM: S431308037
MAGISTER AKUNTANSI STAR BPKP KELAS B

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2014

0
 BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS

Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Rencana strategis berupa pernyataan formal sedangkan perencanaan strategis adalah
proses pembuatan dan revisi dari suatu pernyataan. Maka, perencanaan strategis adalah proses
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
Untuk memahami secara mendalam tentang perencanaan stategis, terdapat 3 pola keterikatan
di dalamnya, yaitu:
1. Hubungan dengan formulasi strategi
Perbedaan antara “strategi” atau “strategis” adalah bahwa formulasi strategis merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses
formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
2. Evolusi dari Perencanaan strategis
Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk mengambil pilihan
yang sulit dari alternatif-alternatif yang ada dan bukan untuk mengeksplorasi angka-angka
rinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya lebih banyak ditunjukkan pada analisis dan
diskusi informal, dan relatif lebih sedikit dari pekerjaan-pkerjaan kertas: dan fokus
sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggungjawab yang
melaksanakannya.
Selain hal tersebut dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas,
tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru,
dan margin laba.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran:
 menfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
 memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung
opsi-opsi strategi kunci.

1
 2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang
unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi
dan implementasinya. Tidak salah kalau ada orang yang mengatakan bahwa proses
adalah lebih penting dibandingkan dengan output, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu,
dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti
yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana
strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa
keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan.
Ada beberapa keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal:
1. Bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi, tanpa
pemikiran strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar
dan mendelegasikan pembuatan rencanan strategis kepada para staf dari departemen
tersebut sehingga berkesan mengabaikan input dan manfaat dari proses.
Rencana stategis yang secara formal yang diinginkan oleh perusahaan adalah memiliki
karasteristik sebagai berikut:
1. Adanya keyakinan dari manajemen puncak akan pentingnya perencanaan stategis;
2. Organisasi yang dijalankan bertaraf besar dan rumit. Dan perlu diperhatikan masalah;
struktur dan isi program, hubungan organisasional, dan Gaya manjemen puncak;
3. Prediksi ketidakpastiaan yang akan timbul dimasa depan.

Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Biasanya ide-ide untuk program baru dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi: dari

2
CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang
beroperasi.
Ketika dalam perusahaan terdapat program-program baru beberapa hal harus diperhatikan,
diantaranya:
Analisis Investasi Modal
Adapun teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah:
1. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus
kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan;
2. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk
dan keluar.
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan, yaitu:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya
tidak diperlukan;
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya;
3. Selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa
“fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang
memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan
semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja;
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan
yang berguna, diantaranya:
1) Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di
tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun,
dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam
kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
2) Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang
negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut
harus diambil.

3
3) Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan,
model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk
pengambilan keputusan.
Pengaturan untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut
mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Eksekutif fungsional maupun lini mungkin
menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan
usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir
untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut.
Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan
Untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan berarti menggambarkan tentang
analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
a. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling
berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari
perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna:
 Hubungan dengan pemasok
 Hubungan dengan pelanggan
 Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
b. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam perkembangannya system ABC (activity based cost) selalu dikaitkan dengan
aktivitas yang seringkali digunakan untuk dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu
biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa produk
rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih
tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume
rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang
bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan

4
 perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan
produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya
per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lainnya. Informasi
mengenai besaran dari perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan
berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat
atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan
aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan
kesederhanaan dalam desain produk.
Proses Perencanaan Strategis
Adapun proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu;
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen
membuat keputusan kapanpun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respon
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan
untuk lima tahun kedepan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan
jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi daan program yang
merupakan salah satu dari nilai utama rencana itu. Tetapi secara praktis, sangat sedikit
organisasi yang secara kontinue memperbaharui rencana strategis mereka. Pembaruan
melibatkan lebih banyak pekerjaan dibandingkan dengan apa yang sepantasnya
menurut manajemen.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman;
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar
seperti tindakan pesaing, dan dampak dari peraturan pemerintah disetiap negara dimana
perusahaan beroperasi.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru;
Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan recana
operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis yang membuat keputusan akhir.

5
4. Analisis;
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan-yaitu, jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan
untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau ulang
korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru;
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencaana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi lebih sederhana untuk dibuat
dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa
angka saja; tetap secara organisasional, ini merupakan bagian paling menyakitkan dari
proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan
memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
6. Meninjau dan menyetujui.
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan recana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena
rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.