MENGELOLA KINERJA DIBAWAH RATA-RATA

Dosen Pengampu : Prof. Dr. Bambang Widagdo

Disusun Oleh :
IRHAMNA A. SHOBRI
(2019-034)

PROGRAM PASCASARJANA / MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2020
 Manajemen kinerja adalah proses positif yang melibatkan pengembangan
kekuatan. Tapi ini juga tentang membantu orang untuk berkembang. Dalam banyak
kasus, hal ini tidak menjadi masalah besar - perbaikan yang diperlukan akan kecil
dan mudah dicapai. Namun terkadang, kinerja yang buruk adalah masalah yang
lebih serius yang harus dikelola. Bab ini dimulai dengan analisis masalah dan
kemudian menjelaskan cara menangani orang yang berkinerja rendah.

MASALAH KINERJA RENDAH

Sebuah survei yang mencakup 139 organisasi dengan total gabungan 300.000
staf yang dilakukan oleh IRS (Wolff, 2008) menemukan bahwa empat perlima telah
mengalami kinerja yang buruk sampai batas tertentu sementara satu dari 10 telah
mengalaminya sampai batas tertentu. Hanya 8 persen responden merasa bahwa
upaya mereka untuk menangani kinerja yang buruk telah berhasil dan dua pertiga
dari mereka tidak menganggap bahwa manajer di organisasi mereka mampu
mengelolanya.
Seperti yang ditunjukkan Schaffer (1991), terkadang menggunakan berbagai
mekanisme psikologis untuk menghindari kebenaran yang tidak menyenangkan
bahwa ada kesenjangan kinerja. Mekanisme tersebut meliputi:
1. Penghindaran melalui rasionalisasi. Manajer dapat melepaskan diri dari tuntutan
kinerja yang lebih baik dengan meyakinkan diri sendiri bahwa mereka telah
melakukan semua yang mereka bisa untuk menetapkan ekspektasi.
2. Ketergantungan pada prosedur. Manajemen dapat mengandalkan berbagai
prosedur, program, dan sistem untuk menghasilkan hasil yang lebih baik.
Manajer puncak mengatakan, pada dasarnya, 'Biarlah ada gaji yang berhubungan
dengan kinerja, atau manajemen kinerja atau apa pun' dan duduklah menunggu
obat mujarab ini melakukan trik, yang, tentu saja, tidak akan mereka lakukan
kecuali mereka menjadi bagian dari usaha yang dipimpin dari atas dan
berdasarkan visi tentang apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja.
3. Serangan yang mengitari target. Manajer mungkin menetapkan tujuan yang sulit
dan bersikeras bahwa tujuan itu tercapai, tetapi masih gagal menghasilkan rasa
tanggung jawab pada bawahan.
BERURUSAN DENGAN YANG MEMILIKI KINERJA BURUK
Mengelola orang yang berkinerja rendah harus menjadi proses positif yang
didasarkan pada umpan balik sepanjang tahun dan mengharapkan apa yang dapat
dilakukan oleh individu untuk mengatasi masalah kinerja dan, yang terpenting,
bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bantuan. Catatan harus
diambil dari komentar oleh Charles Handy (1989) bahwa ini harus tentang
'menghargai kesuksesan dan memaafkan kegagalan'. Dia menyarankan bahwa
kesalahan harus digunakan sebagai kesempatan untuk belajar.
Ketika berurusan dengan pekerja yang berkinerja buruk, komentar berikut
dari Howard Risher (2003) harus diingat : Kinerja yang buruk paling baik dilihat
sebagai masalah di mana pemberi kerja dan manajemen sama-sama bertanggung
jawab. Faktanya, orang dapat berargumen bahwa hal itu tidak mungkin muncul jika
orang dikelola secara efektif. Performa yang buruk mungkin seluruhnya atau
sebagian karena kesalahan sistem. Saat melihat kinerja yang buruk, perlu untuk
mempertimbangkan masalah sistemik serta individu.

PENDEKATAN UMUM UNTUK MENGELOLA KINERJA RENDAH

Secara umum, responden survei IRS (Wolff, 2008) menyarankan bahwa
kunci untuk menyelesaikan kinerja yang buruk adalah komunikasi, ditambah
dengan kejelasan tentang harapan dan tujuan, intervensi awal dan memastikan
manajer memiliki pandangan yang jelas tentang masalah yang mendasarinya
sebelum menerapkan solusi. Penting untuk memastikan bahwa karyawan yang
berkinerja rendah memahami dan mengakui ada masalah yang dapat dikaitkan
dengan mereka dan menerima tanggung jawab untuk mencapai solusi. Bergantung
pada penyebabnya, penyediaan dukungan melalui pelatihan atau pembinaan dan
kontak rutin dengan manajer lini juga mungkin penting. Namun sejauh ini, ukuran
yang paling efektif adalah memiliki manajer yang kompeten dan percaya diri yang
siap menangani masalah tersebut.
PENDEKATAN KHUSUS UNTUK MENGELOLA KINERJA RENDAH
Pendekatan khusus yang diadopsi oleh responden pada survei IRS 2008
adalah :
1. Manajer dan karyawan bersama-sama menyetujui rencana perbaikan dengan
rentang waktu 81 persen.
2. Manajer dan karyawan tersebut menyetujui tinjauan kinerja yang lebih teratur
dan informal 68 persen.
3. Kesepakatan bersama tentang penyediaan pembinaan atau pelatihan khusus 61
persen.
4. Manajer setuju untuk memberikan lebih banyak pembinaan atau bimbingan 52
persen.
5. Evaluasi ulang bersama atas ekspektasi kinerja 52 persen.
Ini semua adalah cara yang valid untuk mengelola kinerja yang kurang tetapi akan
paling efektif jika digabungkan dalam prosedur bertahap seperti yang dijelaskan di
bawah ini, yang dapat memberikan kerangka kerja bagi manajer dan dasar untuk
panduan dan pelatihan.

LIMA LANGKAH DASAR

Lima langkah dasar yang diperlukan untuk mengelola yang berkinerja rendah
adalah :
1. Identifikasi dan setujui masalahnya. Analisis umpan balik dan, sejauh mungkin,
dapatkan persetujuan dari individu tentang apa saja kekurangannya. Umpan
balik mungkin diberikan oleh manajer tetapi dalam arti tertentu dapat
dimasukkan ke dalam pekerjaan. Ini terjadi ketika individu menyadari target dan
standar mereka, mengetahui ukuran kinerja apa yang akan digunakan dan
menerima informasi umpan balik / kontrol secara otomatis atau memiliki akses
mudah ke sana. Mereka kemudian akan berada dalam posisi untuk mengukur
dan menilai kinerja mereka sendiri dan, jika mereka termotivasi dan terlatih
dengan baik, mengambil tindakan korektif mereka sendiri. Dengan kata lain, ada
mekanisme umpan balik yang mengatur diri sendiri. Ini adalah situasi yang harus
 diusahakan oleh para manajer dengan alasan bahwa pencegahan lebih baik
daripada mengobati.
2. Tetapkan alasan kekurangan tersebut. Saat mencari alasan untuk setiap
kekurangan, manajer tidak boleh secara kasar mencoba melampirkan kesalahan.
Sasarannya harus agar manajer dan individu secara bersama-sama
mengidentifikasi fakta-fakta yang berkontribusi pada masalah. Berdasarkan
analisis faktual inilah keputusan dapat dibuat tentang apa yang harus dilakukan
oleh individu, manajer atau keduanya bekerja sama.
Pertama-tama, penting untuk mengidentifikasi penyebab yang disebabkan oleh
kelemahan dalam sistem atau di luar kendali manajer atau individu. Faktor apa
pun yang berada dalam kendali individu dan / atau manajer kemudian dapat
dipertimbangkan. Yang perlu ditentukan pertama-tama adalah sejauh mana
masalah disebabkan oleh kesalahan dalam sistem itu sendiri atau cara sistem itu
dikelola. Jika ditetapkan bahwa individu setidaknya sebagian bertanggung jawab
atas kinerja yang buruk, maka dapat disepakati apakah ini karena dia :
• tidak menerima dukungan atau bimbingan yang memadai dari manajernya.
• tidak sepenuhnya memahami apa yang diharapkan untuk dilakukannya.
• tidak bisa melakukannya – kemampuan.
• tidak tahu bagaimana melakukannya – keterampilan.
• tidak akan melakukannya - sikap.
3. Putuskan dan setujui tindakan yang diperlukan. Tindakan dapat diambil oleh
individu, manajer atau kedua belah pihak. Ini bisa termasuk :
• Memberikan lebih banyak dukungan atau bimbingan - manajer.
• Memperjelas ekspektasi - bersama.
• Mengembangkan kemampuan dan ketrampilan - bersama, dalam arti bahwa
individu dapat diharapkan mengambil langkah untuk mengembangkan diri
tetapi manajer dapat memberikan bantuan dalam bentuk pembinaan,
pengalaman atau pelatihan tambahan.
Apapun tindakan yang disepakati, kedua belah pihak harus memahami
bagaimana mereka akan tahu bahwa tindakan tersebut telah berhasil. Pengaturan
 umpan balik dapat dibuat tetapi individu harus didorong untuk memantau kinerja
mereka sendiri dan mengambil tindakan lebih lanjut sesuai kebutuhan.
4. Tindakan yang dilakukan. Memberikan pembinaan, pelatihan, bimbingan,
pengalaman atau fasilitas yang diperlukan untuk memungkinkan tindakan yang
disepakati terjadi.
5. Pantau dan berikan umpan balik. Baik manajer maupun individu memantau
kinerja, memastikan bahwa umpan balik diberikan atau diperoleh dan dianalisis,
dan menyetujui tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan.

PENGGUNAAN PROSEDUR KAPABILITAS

Setiap upaya harus dilakukan untuk menangani masalah kinerja yang muncul
atau setidaknya mempertimbangkannya tanpa perasaan dalam rapat tinjauan.
Namun, tindakan lebih lanjut untuk menangani yang berkinerja buruk jika
semuanya gagal mungkin diperlukan. Tetapi ketika dihadapkan pada situasi seperti
itu, banyak organisasi telah menyadari bahwa menerapkan prosedur disipliner
secara langsung dengan kaitannya dengan perilaku buruk bukanlah cara terbaik
untuk menanganinya. Mereka percaya lebih baik memiliki prosedur kemampuan
khusus untuk masalah kinerja, meninggalkan prosedur disipliner sebagai metode
yang digunakan untuk menangani kasus pelanggaran. Prosedur seperti itu biasanya
dilakukan sebagai berikut :
1. Jika seorang manajer yakin bahwa kinerja seorang karyawan tidak memenuhi
standar, diskusi informal diadakan dengan karyawan tersebut untuk menetapkan
alasan dan untuk menyetujui tindakan yang diperlukan oleh karyawan dan atau
manajer untuk meningkatkan kinerja.
2. Jika karyawan menunjukkan peningkatan yang tidak mencukupi selama periode
yang ditentukan, wawancara formal akan diatur dengan karyawan (bersama
dengan perwakilan jika diinginkan).
Tujuan dari wawancara ini adalah untuk: a) menjelaskan kekurangan antara
kinerja karyawan dan standar yang dipersyaratkan; b) mengidentifikasi
penyebab dari kinerja yang tidak memuaskan dan menentukan apa jika ada
perawatan perbaikan (misalnya pelatihan, pelatihan ulang, dukungan, dll) yang
 dapat diberikan; c) menetapkan jangka waktu yang wajar bagi karyawan untuk
mencapai standar; dan d) menyetujui sistem pemantauan selama periode tersebut
dan memberi tahu karyawan apa yang akan terjadi jika standar tersebut tidak
dipenuhi.
3. Pada akhir periode peninjauan, wawancara formal lebih lanjut akan diadakan, di
mana pada saat perbaikan yang diperlukan telah dilakukan : a) karyawan akan
diberitahu tentang hal ini dan didorong untuk mempertahankan peningkatan; b)
jika beberapa perbaikan telah dilakukan tetapi standarnya belum terpenuhi, maka
periode review akan diperpanjang; c) jika tidak ada peningkatan yang terlihat
dan kinerja masih jauh di bawah standar yang dapat diterima, pertimbangan akan
diberikan untuk apakah ada lowongan alternatif yang kompeten untuk diisi oleh
karyawan; jika ada, karyawan tersebut akan diberikan pilihan untuk menerima
lowongan seperti itu atau dipertimbangkan untuk diberhentikan; d) jika tidak ada
pekerjaan alternatif yang sesuai, seorang karyawan yang jelas-jelas berada di
bawah standar yang dapat diterima dapat dipecat.
4. Karyawan dapat mengajukan banding atas pemecatan mereka.

Meskipun tindakan kapabilitas dapat digunakan sebagai alat untuk mengatasi

masalah kinerja, tindakan tersebut harus diperlakukan sebagai prosedur terpisah
yang tidak dianggap sebagai bagian dari proses normal manajemen kinerja. Proses
ini akan membantu mengidentifikasi masalah kinerja yang akan ditangani saat itu
juga, jika memungkinkan. Hanya jika ini gagal, masalah-masalah ini ditransfer ke
sistem kapabilitas untuk diselesaikan.
Pemisahan proses manajemen kinerja dan prosedur kapabilitas ini penting
karena kerugian serius yang akan ditimbulkan terhadap peningkatan kinerja positif
dan aspek pengembangan manajemen kinerja jika karyawan merasa bahwa proses
tersebut hanya digunakan untuk mengumpulkan bukti untuk digunakan dalam
mengambil tindakan disipliner. Tinjauan kinerja dapat menjadi urusan yang
mengancam jika dianggap menempatkan tongkat di tangan manajemen yang
dengannya mereka dapat mengalahkan karyawan.
 Jika masalah harus dialihkan ke prosedur kapabilitas, sangat diinginkan untuk
menyatakan apa masalahnya secara lengkap, dengan bukti pendukung yang tersedia.
Referensi dapat dibuat untuk fakta bahwa masalah telah diidentifikasi lebih awal
sebagai bagian dari proses berkelanjutan dari manajemen kinerja tetapi isi dari
formulir tinjauan kinerja yang dihasilkan setelah rapat tinjauan tidak boleh
digunakan sebagai bukti. Peringatan kapabilitas harus lengkap dengan sendirinya.
Dalam praktiknya, hal ini mungkin tidak menimbulkan banyak kesulitan
selama manajer mengikuti pedoman untuk mengelola kinerja sepanjang tahun
seperti yang dijelaskan dalam Bab 4. Ini menunjukkan bahwa tindakan segera
diambil untuk menangani masalah kinerja; mereka tidak boleh disimpan untuk
dibahas pada pertemuan tinjauan formal beberapa saat setelah acara. Segera
mengemukakan masalah ately berarti bahwa mereka ditangani sebagai proses
manajemen normal, dan prosedur kapabilitas hanya boleh digunakan ketika proses
ini gagal terlepas dari setiap upaya untuk membuatnya berhasil.