Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/247502348

Kontingensi Struktural Revisited: Menuju Dinamis

Model sistem

Artikel di Munculnya · Desember 2002

DOI: 10.1207 / S15327000EM0404_6

KUTIPAN BACA

23 185

3 penulis:

Shmuel Ellis Tamar Almor

Universitas Tel Aviv, Sekolah Bisnis Koller Perguruan Tinggi untuk Studi Akademik

55 PUBLIKASI 1.897 KUTIPAN 45 PUBLIKASI 1.134 KUTIPAN

LIHAT PROFIL LIHAT PROFIL

Oded Shenkar
Universitas Negeri Ohio

127 PUBLIKASI 11.753 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait berikut:

Lahir perusahaan Global Lihat proyek

akuisisi lintas batas Lihat proyek

Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh Shmuel Ellis pada 10 September 2014.

Pengguna telah meminta peningkatan dari file yang diunduh.

MUNCULNYA, 4 (4), 51–85
Hak Cipta © 2002, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Kontingensi Struktural Revisited:

Menuju Sistem Dinamis
Model

S teori kontingensi struktural dapat direduksi menjadi persamaan

berikut: Lingkungan organisasi / teknologi / ketidakpastian
berkorelasi dengan struktur organisasi, seperti lingkungan yang
Shmuel Ellis,
bergejolak Tamar
/ teknologi unitAlmor, & Oded Shenkar
/ pekat tinggi
tainty menghasilkan struktur organik, sedangkan kebalikannya menghasilkan
struktur yang mekanis. Semakin baik kecocokan, begitu didefinisikan, semakin
tinggi efektivitas organisasi (misalnya, Burns & Stalker, 1961; Pennings,
1975).
Meskipun teori kontingensi struktural dikembangkan selama
awal 1960-an, daya tariknya bagi praktisi dan akademisi sekolah
bisnis tidak berkurang. Teori ini masih didukung sebagai alat
manajerial, dan pedoman berdasarkan model kontingensi terus
muncul dalam buku teks manajerial (Daft, 1995; Mintzberg, 1979).
Ini masih menarik karena masuk akal (bagi para sarjana maupun
manajer), tetapi para sarjana dibuat frustrasi oleh fakta bahwa
berbagai upaya penelitian hanya menghasilkan dukungan empiris
yang terfragmentasi untuk teori tersebut. Sedangkan penelitian
awal mendukung (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967;
Woodward, 1958), penelitian selanjutnya gagal menghasilkan bukti
pendukung yang konsisten (Dewar & Werbel, 1979; Fry & Slocum,
1984; Kopp & Litschert, 1980 ; Mohr, 1971; Pennings, 1975).

51
EMERGENCE

Keadaan ini menimbulkan beberapa pertanyaan menarik. Misalnya,

mengapa manajer bersedia menerima argumen inti dari pendekatan
kontingensi, meskipun organisasi mereka tampaknya tidak pernah mencapai
kesesuaian yang diinginkan? Apakah kita menghadapi masalah yang akrab
bagi psikolog sosial, yaitu adanya kesenjangan antara sikap atau niat
berperilaku dan perilaku itu sendiri (Fishbein & Ajzen, 1975)? Lebih lanjut, jika
perubahan lingkungan atau teknologi tidak dapat memprediksi perubahan
dalam struktur organisasi, apakah mereka setidaknya mampu memprediksi
kesesuaian antara perubahan lingkungan dan niat pembuat keputusan untuk
menerapkan perubahan struktural yang diberikan?
Dalam artikel ini, kami mengusulkan model perluasan teori kontingensi
struktural (lihat Gambar 1). Model terdiri dari tiga elemen: pemicu
ketidakpastian yang tertanam dalam sistem organisasi, perasaan tidak
pasti, dan tanggapan pengambil keputusan. Model yang diperluas ini
memungkinkan pandangan sistem yang kompleks dari kontingensi
struktural, berdasarkan tiga elemen di atas. Sifat dari sistem yang
kompleks menentukan respon struktural organisasi.
Berbeda dengan pendekatan tradisional, akan dikatakan bahwa perasaan
ketidakpastian sebenarnya adalah variabel independen dari teori kontingensi.
Perasaan tersebut merupakan respon dari persepsi pengambil keputusan terhadap
pemicu ketidakpastian yang tertanam dalam sistem organisasi.
Berdasarkan tinjauan pustaka dan analisis ekstensif, akan ditunjukkan
bahwa lingkungan dan teknologi dapat dikarakterisasi menurut dua
dimensi, sifat sistem dan kemampuan perubahan sistem, meskipun hanya
persepsi dimensi terakhir yang memicu perasaan ketidakpastian.

Gambar 1 Model kontingensi struktural yang diperluas

52
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Elemen ketiga dari model, tanggapan pembuat keputusan yang ditujukan untuk
mengatasi ketidakpastian, termasuk perubahan struktural dan penggunaan mekanisme
pembelajaran. Akan dikemukakan bahwa kemampuan untuk mencapai kesesuaian
struktural bergantung pada kemampuan berubah: Ketika perubahan lingkungan yang
cepat tidak memungkinkan adopsi struktur baru, proses internal, seperti mekanisme
pembelajaran, diadopsi oleh pembuat keputusan untuk memfasilitasi penyesuaian
berkelanjutan terhadap lingkungan atau teknologi yang berubah dengan cepat.

TRIGGERS OF KETIDAKPASTIAN: TPERAN DIA

LINGKUNGAN DAN TEKNOLOGI

Teori kontingensi struktural menegaskan bahwa “struktur organisasi

yang sesuai bergantung pada kontinjensi yang dihadapi
organisasi” (Pfeffer, 1978: 29). Namun, seperti yang dicatat Pfeffer
(1978: 33), "untuk menyatakan bahwa struktur itu bergantung pada
pertanyaan, bergantung pada apa?" Dengan kata lain, apa “akar
penyebab” dari proses perubahan struktural? Tiga variabel secara
tradisional telah disarankan: lingkungan, teknologi, dan
ketidakpastian. Sedangkan dua konsep pertama telah dikaitkan
dengan tingkat turbulensi lingkungan (Burns & Stalker, 1961;
Lawrence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967) atau dengan kompleksitas
proses transformasi (Hage & Aiken, 1969; Perrow, 1967; Thompson,
1967; Woodward, 1958, 1965) masing-masing, ketiga, ketidakpastian,
telah ditempatkan untuk menggantikan lingkungan dan teknologi,
Seperti yang dikemukakan sebelumnya, perasaan ketidakpastian
mendasari perubahan sikap pengambil keputusan terhadap struktur yang ada
dan mengarahkan mereka untuk merancang yang baru. Perasaan ini dibawa
oleh persepsi keadaan objektif lingkungan dan teknologi organisasi tempat
pembuat keputusan tersebut beroperasi. Di halaman-halaman berikut pemicu,
atau sumber ketidakpastian, yang tertanam dalam lingkungan atau teknologi
ditinjau dan dimasukkan ke dalam kerangka kerja yang komprehensif.
Secara tradisional, baik teori informasi dan keputusan memandang
ketidakpastian sebagai a karakteristik situasi di mana kumpulan kemungkinan
hasil masa depan (terkait dengan elemen keputusan) diidentifikasi, tetapi di
mana distribusi probabilitas terkait tidak diketahui, atau paling baik diketahui
secara subjektif (misalnya, Garner, 1962; Luce & Raiffa, 1957; Owen, 1982).
Pengambil keputusan, menurut Belldkk. (1988: 20), "menghadapi serangkaian
keadaan dunia, salah satunya pada akhirnya akan menang dan, mengingat
informasi yang biasanya tidak jelas tentang negara bagian mana yang akan
menang, dia harus memilih tindakan." Menurut definisi ini, ketidakpastian tidak

53
EMERGENCE

mencerminkan perasaan, sikap, atau perilaku pembuat keputusan yang ditimbulkan

oleh karakteristik situasional ini. Sebaliknya, ini adalah seperangkat pemicu yang
tertanam dalam situasi yang dapat didefinisikan secara tepat dan dioperasionalkan
secara eksperimental. Dengan kata lain, situasi dianggap tidak pasti ketika
pengambil keputusan yang relevan tidak memiliki informasi tentang faktor
lingkungan, dan ketika mereka mengalami kesulitan memprediksi perubahan
eksternal (Duncan, 1972; Galbraith, 1977), dan tingkat ketidakpastian merupakan
fungsi dari perubahan lingkungan dan bukan fungsi dari bagaimana para pengambil
keputusan memandang dan merasakannya. Banyak sarjana organisasi telah
mengadopsi pandangan ini (Burns & Stalker, 1961; Duncan, 1972; Emery & Trist,
1965; Hage & Aiken, 1969).

TRIGGERS TERTANAM DI LINGKUNGAN

Studi awal menggunakan "lingkungan" sebagai variabel kontingensi
independen mengoperasionalkannya — seringkali tanpa disadari — dalam
hal ketidakpastian. Misalnya, Burns dan Stalker (1961) menganggap
ketidakpastian lingkungan sebagai akibat dari perubahan komposisi pasar
dan teknologi; Emery dan Trist (1965) pada bagian mereka
mengidentifikasi empat jenis tekstur lingkungan — acak-tenang,
kelompok-tenang, reaktif yang terganggu, dan lingkungan yang bergolak-
yang mewakili berbagai tingkat dan jenis ketidakpastian.
Pengakuan lingkungan sebagai proxy untuk ketidakpastian menjadi
lebih jelas dalam studi seperti Downey dkk. (1975) dan Tosi dkk.
(1973). Demikian juga, Shortell (1977) dan Jurkovich (1974) juga menggunakan istilah
yang menyiratkan ketidakpastian dalam definisi mereka tentang "lingkungan",
seperti ketidakstabilan, kompleksitas, keanekaragaman, dan sebagainya. Lebih
eksplisit dalam pengakuan ketidakpastian mereka adalah Pfeffer dan Salancik
(1978), yang memandang penurunan kapabilitas peramalan sebagai dimensi kunci
dari variabel independen dalam model kontingensi. Yang paling eksplisit dalam
referensi ketidakpastiannya adalah Child (1972), yang membedakan antara
karakteristik variabilitas lingkungan dan pengalaman ketidakpastian. Menurutnya,
keragaman lingkungan merupakan sumber utama ketidakpastian dan merupakan
fungsi dari tiga variabel yaitu frekuensi perubahan lingkungan, derajat perbedaan
yang mencirikan setiap perubahan, dan derajat ketidakteraturan dalam pola
keseluruhan.

TRIGGERS TERTAMBAH DALAM TEKNOLOGI

Sejumlah penelitian yang memanfaatkan teknologi sebagai variabel independen
dalam persamaan kontingensi struktural menekankan hubungannya dengan
ketidakpastian. Studi-studi ini lebih memberikan definisi nominal teknologi

54
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

daripada membahas implikasi ketidakpastiannya. Hubungan dengan ketidakpastian,

bagaimanapun, cukup terlihat di sebagian besar tulisan.
Yang pertama melihat teknologi atau, pada dasarnya, sifat dari proses
transformasi dalam subsistem organisasi sebagai variabel di mana struktur
bergantung adalah Woodward (1958). Studinya terhadap 100 produsen
mengklasifikasikan teknologi menurut kompleksitas dan menjelaskan tiga jenis
produksi: unit atau batch kecil, massa, dan proses. Dalam studi ini, hubungan
teknologi dengan ketidakpastian dapat dengan mudah ditunjukkan. Produksi
unit, misalnya, melibatkan tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi daripada
produksi massal karena persyaratan manufaktur kurang dapat diprediksi.
Klasifikasi yang lebih rumit dikembangkan kemudian, seperti Perrow
(1967), juga bisa dikaitkan dengan ketidakpastian. Pengecualian, yang didefinisikan
sebagai "jumlah kasus luar biasa yang dihadapi dalam pekerjaan" —yaitu, sejauh
mana rangsangan dianggap familier atau asing — jelas menunjukkan
ketidakpastian; pencarian, yang "diambil oleh individu ketika pengecualian terjadi,"
mencerminkan kekurangan informasi individu dan menyampaikan respons terhadap
situasi yang tidak pasti. Klasifikasi teknologi tiga arah Thompson (1967) sebagai long-
linked, mediating, atau intensif juga memiliki implikasi yang jelas dalam hal
ketidakpastian yang ditimbulkannya bagi pembuat keputusan organisasi. Teknologi
terkait panjang melibatkan saling ketergantungan serial seperti di jalur perakitan
produksi massal. Pengulangan memberikan pengalaman, yang, pada gilirannya,
menyediakan sarana untuk menghilangkan ketidaksempurnaan, sehingga
menciptakan seperangkat persyaratan operasional yang stabil. Teknologi intensif, di
sisi lain, menandakan bahwa “berbagai teknik digunakan untuk mencapai
perubahan pada beberapa objek tertentu; tetapi pemilihan, kombinasi, dan urutan
penerapan ditentukan oleh umpan balik dari objek itu sendiri ”(Thompson, 1967: 17).
Teknologi semacam itu membutuhkan kombinasi khusus dari kapasitas yang dipilih
dan karenanya melibatkan tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi.

Studi yang menggunakan teknologi dalam konteks manufaktur yang

sempit juga mengimplikasikan bahwa ketidakpastian sebenarnya adalah
variabel independen. Ini benar, misalnya, untuk Blaudkk.Tingkat mekanisasi
peralatan manufaktur (1976), Negandhi dan Reimann (1973) fokus pada tingkat
kontinuitas dalam proses produksi, tingkat Leatt dan Schneck (1982) di mana
pengetahuan tentang bahan mentah tidak mencukupi, dan Hickson dkk.
Tingkat kekakuan dan otomasi (1974). Misalnya, semakin kaku proses
manufaktur, semakin sedikit ketidakpastian yang dihadapi pengambil
keputusan terkait dengan definisi tugas dan persyaratan keterampilan (lihat
juga Alexander & Randolph, 1985; Reimann, 1977).

55
EMERGENCE

CANALISIS ONTENT DARI PEMICU KETIDAKPASTIAN YANG TERCANTUM

DI LINGKUNGAN ATAU TEKNOLOGI
Analisis isi dilakukan terhadap semua definisi ketidakpastian yang digunakan
dalam studi empiris yang berfokus pada model kontingensi struktural dan
diterbitkan antara 1960 dan 1991, dengan karya-karya tengara sebelumnya,
seperti Woodward (1958), disertakan. Semua studi yang membahas persamaan
kontingensi secara langsung diterbitkan sebelum awal tahun 1990-an. Sejak itu
tidak ada upaya yang dilakukan untuk menguji model secara empiris.

Analisis isi yang dilakukan pada studi yang ditinjau, yang menggunakan
lingkungan dan teknologi sebagai variabel independen, menunjukkan bahwa
mereka memiliki dimensi pemicu ketidakpastian yang sama (lihat Tabel 1). Hasil
analisis menunjukkan bahwa variabel independen dalam teori kontingensi
struktural terdiri dari empat dimensi:

1 Jumlah faktor yang relevan. Sumber, atau pemicu, ketidakpastian ini

mengacu pada jumlah pertimbangan yang diperhitungkan oleh pengambil
keputusan. Definisi seperti "jumlah negara yang dilayani oleh
perusahaan" (Van de Ven & Ferry, 1980), "jumlah lokasi operasi" (Pughdkk.,
1969), "jumlah bank komersial yang beroperasi di pasar" (Pennings, 1987),
"jumlah sumber dukungan" (Tolbert, 1985), dan "jumlah pasien yang
memiliki lebih dari satu diagnosis" (Leatt & Schneck, 1982) adalah contoh
dari kategori ini. Relevansi setiap faktor menyerupai apa yang oleh
beberapa peneliti disebut "sentralitas faktor" (Tung,
1979).
2 Faktor keragaman terdiri dari dua jenis: keragaman antara faktor-faktor yang mempengaruhi

pengambil keputusan, dan keragaman dalam setiap faktor. Dengan

demikian, itu menggabungkan, misalnya, "sejauh mana teknik keperawatan
bervariasi antara pasien" (Leatt & Schneck, 1982) serta "variasi dalam
senioritas pelanggan, pendidikan dan pendapatan" (Pennings, 1987), dan
"variasi klien dari kasus ke kasus ”(Sharderdkk., 1989).
3 Faktor keterhubungan mengacu pada tingkat saling ketergantungan di antara
faktor. Ini mencakup sejauh mana berbagai faktor terhubung dan sejauh
mana perilaku satu faktor dimediasi atau dimoderasi oleh perilaku faktor
lainnya. Keterhubungan tidak sama dengan ketergantungan. Sedangkan
ketergantungan mewakili pengaruh faktor sentral terhadap pengambil
keputusan (Pfeffer & Salancik, 1978), keterhubungan berhubungan dengan
derajat kovarian di antara semua faktor yang mempengaruhi pembuat
keputusan. Contoh ketergantungan dapat ditemukan dalam definisi
Hrebiniak (1974) “luasnya

56
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Tabel 1 Klasifikasi definisi operasional ketidakpastian

Jumlah faktor yang relevan

Jumlah faktor lingkungan (Smith dkk., 1979)
Jumlah faktor di lingkungan internal dan eksternal yang akan dipertimbangkan
oleh pembuat keputusan (Tung, 1979)
Jumlah negara yang dilayani oleh perusahaan (Van de Ven &
Ferry, 1980) Jumlah lokasi operasi (Pugh dkk., 1969) Jumlah
sumber dukungan (Tolbert, 1985)
Jumlah bank komersial yang beroperasi di pasar (Pennings, 1987) Jumlah pasien
yang memiliki lebih dari satu diagnosis (Leatt & Schneck, 1982)
Jumlah pasien bermasalah yang membutuhkan perawatan fleksibel dan khusus (Leatt &
Schneck, 1982)
Jumlah pasien yang mengalami berbagai macam masalah (Leatt & Schneck, 1982) Jumlah
program layanan berbeda yang disediakan oleh petugas ES (Van de Ven & Ferry,
1980)
Jumlah rumah tangga dari area standar kantor di atas pendapatan tertentu (Pennings,
1975) Jumlah berbagai jenis klien cacat yang berhubungan dengan organisasi (Dewar
& Hage, 1978)
Sumber faktor lingkungan yang berbeda yang membentuk kompleksitas lingkungan
(Hrebiniak & Snow, 1980)
Faktor lingkungan yang memiliki pengaruh penting terhadap kinerja setiap tugas
(McDonough & Leifer, 1983)

Faktor keragaman
Diferensiasi faktor lingkungan (Tung, 1979)
Derajat perbedaan antara faktor lingkungan (Smith dkk., 1979)
Derajat keragaman dan diferensiasi pasar, jenis pelanggan (Khandwalla, 1977)
Derajat perbedaan harian di antara pasien dan dalam proses kerja dan perbedaan
dalam hari yang sama (Hage & Aiken, 1969)
Tingkat di mana teknik keperawatan bervariasi antara pasien (Leatt & Schneck,
1982) Variasi klien dari kasus ke kasus (Sharder dkk., 1989) Berbagai masalah klien
(Sharder dkk., 1989) Berbagai kasus bermasalah (Sharder dkk., 1989)

Keragaman dalam kasus, klaim, dan klien yang ditemui dalam satu hari kerja (Van de Ven & Delbecq,
1976)
Berbagai kemungkinan kebutuhan pelanggan yang dapat dipenuhi oleh perusahaan melalui produk dan layanan
dijual (Paulson, 1980)
Variasi produk dan kesulitan memproduksinya (Dewar & Hage, 1978) Variasi dalam: a) senioritas
pelanggan; b) pendidikan; c) pendapatan (Pennings, 1987) Distribusi persentase penjualan
berdasarkan skala dari produk standar ke spesifikasi pelanggan-
ification (Collins & Hull, 1986)
Proporsi pelanggan saat ini dan calon pelanggan di area bisnis lokal yang menaruh uang masing-masing
setahun ke — jika ada — tujuh jenis investasi (Pennings, 1975)

Faktor keterhubungan
Ketergantungan organisasi
Ketergantungan organisasi fokus pada organisasi lain (pemasok dan pelanggannya)
(Horvath dkk., 1981)
Ketergantungan pada pasar lokal untuk penjualan, produksi, bahan, pemasok (Zweerman, 1980)

57
EMERGENCE

Tabel 1 (lanjutan)

Faktor keterhubungan (lanjutan)

Tingkat keterlibatan dengan klien (Dewar & Hage, 1978)
Sejauh mana pabrik bergantung pada pelanggan dan pemasok di luar perusahaan induk
pany (Marsh & Manari, 1980)
Keseriusan dampak faktor lingkungan pada operasi unit fokus (Tung, 1979) Tingkat keseluruhan
tingkat ketersediaan sumber daya untuk perusahaan di setiap negara (Ghoshal &
Nohria, 1989)
Persepsi manajer tentang kendala yang ditentukan oleh lingkungan, seperti pemasok,
pemerintah, lembaga keuangan (Yasai-Ardekani, 1989)
Sejauh mana suatu organisasi terikat dengan orang lain di lingkungannya (Kuc dkk., 1981)
Sejauh mana lingkungan membatasi organisasi dalam politik, ekonomi dan
operasi sosial (Khandwalla, 1977)
Ketergantungan pada organisasi otoritas tinggi lainnya (Reimann, 1977)
Tingkat ketergantungan organisasi fokus (pabrik dipelajari) pada organisasi induknya-
tion (Marsh & Manari, 1980)
Ketergantungan organisasi pada organisasi induknya (Pugh dkk., 1969)
Ketergantungan organisasi fokus pada organisasi induknya (Horvath dkk., 1981)
Status dalam kaitannya dengan organisasi induk (Pugh dkk., 1969) Status unit
organisasi (Negandhi & Reimann, 1973) Status unit organisasi (Inkson dkk.,
1970) Status unit organisasi (Hickson dkk., 1974)

Sifat akuntabilitas publik perusahaan (Negandhi & Reimann, 1973)

Akuntabilitas publik grup (Inkson dkk., 1970) Ketidakpribadian asal
(Hickson dkk., 1974) Ketidakpribadian asal (Inkson dkk., 1970)

Ukuran unit dipelajari relatif terhadap organisasi tanaman (Negandhi & Reimann, 1973) Ukuran
relatif terhadap kelompok pemilik (Inkson dkk., 1970) Ukuran relatif terhadap organisasi induk
(Hickson dkk., 1974) Sumber dana (Freeman, 1973)

Sejauh mana sumber informasi dibutuhkan sebagai masukan dalam proses. Sumber-sumber ini
dapat terdiri dari unit lain di dalam atau di luar organisasi, atau tingkat yang lebih tinggi
dalam organisasi (Gresov, 1989)

Keterhubungan
Pernyataan yang mencirikan kekakuan / saling ketergantungan proses alur kerja (Lincoln dkk.,
1986)
Sejauh mana individu dalam kelompok kerja merasakan kebutuhan untuk bekerja dengan orang lain dan berpikir
itu adalah persyaratan pekerjaan mereka (Fry & Slocum, 1984)

Tingkat kebutuhan untuk memeriksa atau bekerja dengan orang lain (Hrebiniak,
1974) Tingkat persaingan pasar (Negandhi & Reimann, 1973)
Persaingan di pasar lokal atau divisi (Alexander, 1991)
Tingkat persaingan yang dirasakan di lingkungan, dalam harga dan kualitas produk (Yasai-
Ardekani, 1989)
Tingkat persaingan harga di antara produsen produk serupa (Negandhi &
Reimann, 1973)
Intensitas persaingan yang dihadapi perusahaan di masing-masing pasar (Ghoshal & Nohria, 1989)
Intensitas tekanan persaingan di industri untuk faktor-faktor seperti pembelian, tenaga kerja,
dan pemasaran serta kepentingan relatifnya (Singh, 1986)

58
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Tabel 1 (lanjutan)

Keterhubungan (lanjutan)
Intensitas persaingan dalam pembelian, input, tenaga teknis, pemasaran dan penjualan,
kualitas, variasi dan harga produk (Khandwalla, 1977)
Backlogs pesanan untuk suatu produk (Negandhi & Reimann, 1973)
Jumlah alternatif atau merek pesaing yang tersedia bagi konsumen (Negandhi &
Reimann, 1973)

Faktor perubahan
Prediktabilitas jumlah waktu yang akan diinvestasikan dalam memecahkan masalah yang sulit dan memprediksi
hasil (Van de Ven & Delbecq, 1976)
Kemampuan pengambil keputusan untuk memprediksi tindakan dan perubahan dalam berbagai lingkungan tugas
sektor (Koberg & Ungson, 1987)
Kemampuan untuk memprediksi tindakan pesaing dan permintaan konsumen (Miller & Droge, 1986)
Kemampuan untuk memprediksi perubahan lingkungan secara akurat (Koberg, 1987)
Kemampuan untuk memprediksi perubahan di berbagai sektor lingkungan tugas (Koberg & Ungson, 1987)
Kemampuan untuk memprediksi lingkungan (Smith dkk., 1979)

Tingkat perubahan
Proporsi kegiatan yang terganggu oleh kejadian tak terduga atau tuntutan rutin (Hrebiniak,
1974)
Sejauh mana suatu tugas tidak jelas, tidak dipahami, cenderung menstimulasi masalah, dan penyebab
membuang-buang waktu (Gresov, 1989)

Jumlah kejadian tak terduga atau baru yang terjadi dalam proses transformasi (Fry &
Slocum, 1984)
Jumlah kasus luar biasa yang dihadapi oleh pekerja kasus (Sharder dkk., 1989)
Sejauh mana bahan baku dan kegiatan tugas yang terkait dengan kinerja suatu perusahaan
pekerjaan tertentu dipahami dengan baik dan tidak bermasalah bagi individu dalam unit
(Comstock & Scott, 1977)
Sejauh mana bahan baku dan kegiatan tugas dikaitkan dengan kombinasi tugas
yang dilakukan oleh subunit organisasi dipahami dengan baik dan tidak bermasalah bagi
individu dalam unit tersebut (Comstock & Scott, 1977)
Tingkat ketergantungan pada prosedur rutin dan kemampuan untuk memenuhi tuntutan yang dibuat
dengan prosedur rutin / nonrutin dan frekuensinya (Tung, 1979)
Tingkat memiliki badan pengetahuan yang jelas dan urutan langkah-langkah yang dapat dimengerti
untuk diikuti (Van de Ven & Delbecq, 1976)
Tingkat ketidakpastian dari setiap faktor lingkungan (McDonough & Leifer, 1983)
Sejauh mana lingkungan organisasi tidak dapat diprediksi (Singh, 1986)
Sejauh mana faktor lingkungan menimbulkan ketidakpastian yang lebih besar dalam pengambilan keputusan dan dalam

pencapaian tujuan organisasi (Tung, 1979)

Kecepatan perubahan
Frekuensi menemukan masalah sulit tertentu yang tidak diketahui cara menyelesaikannya
dan investasi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai solusi (Van de Ven & Delbecq,
1976)
Frekuensi pengecualian selama berinteraksi dengan klien dan selama pemecahan masalah
proses yang dinilai oleh pekerja lini (Glisson, 1978) Frekuensi
perubahan dalam teknologi manufaktur (Tayeb, 1987) Frekuensi
perubahan teknologi produk (Tayeb, 1987)

59
EMERGENCE

Tabel 1 (lanjutan)

Kecepatan perubahan (lanjutan)

Frekuensi pengenalan produk yang dimodifikasi dan perubahan bahan (Tayeb,
1987) Frekuensi pengenalan produk atau desain baru (Tayeb, 1987)
Frekuensi perubahan yang diperlukan organisasi untuk memodifikasi aktivitasnya dan beradaptasi
sendiri untuk mengubah kondisi bisnis selama beberapa tahun terakhir (Pennings,
1975) Frekuensi perubahan teknologi (Miller & Droge, 1986)
Kondisi yang berubah, yang terus-menerus menimbulkan masalah baru dan kebutuhan tak terduga-
ments yang tidak dapat dipecah atau didistribusikan secara otomatis (Burns & Stalker, 1961)
Jumlah perubahan dalam jumlah pelanggan aktif selama tiga periode dan masing-masing
(Pennings, 1975)
Pertumbuhan penjualan selama lima tahun (Yasai-Ardekani, 1989)
Penambahan klien atau produk baru per tahun (Dewar & Hage, 1978) Jumlah
perubahan produk utama selama lima tahun terakhir (Keller dkk., 1974)
Perlunya perubahan praktis (Miller & Droge, 1986)
Elastisitas permintaan dan inovasi teknologi (Bourgeois dkk., 1978)
Berubah seiring waktu (Alexander, 1991)
Frekuensi perubahan di setiap faktor lingkungan selama satu atau dua tahun terakhir (Tung,
1979) Derajat perubahan lingkungan (Smith dkk., 1979)
Sejauh mana lingkungan organisasi berubah dengan cepat (Singh, 1986) Sejauh
mana lingkungan berubah dengan cepat, secara ekonomi, budaya, dan teknis
kadang-kadang, memperluas ke pasar lain dan sulit diprediksi (Khandwalla, 1977)
Stabilitas faktor lingkungan ditangani oleh unit fokus dan frekuensi yang dengannya
faktor-faktor baru dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan (Tung,
1979) Tingkat relatif produk dan inovasi proses untuk industri di setiap pasar (Ghoshal &
Nohria, 1989)
Perubahan produktivitas dalam industri primer organisasi (Reimann, 1980)
Derajat perubahan produk (Harvey, 1968)
Tingkat proses operasi baru atau lebih baik yang digunakan dalam industri dan produk baru
(Khandwalla, 1977)
Tingkat perubahan teknis yang dihadapi oleh setiap perusahaan selama tahun 1958-69 (Reimann,
1977) Tingkat produk usang (Miller & Droge, 1986)
Evaluasi tren penjualan industri selama periode waktu tertentu (Child, 1975) Rata-rata
persentase kenaikan / penurunan dalam pendaftaran siswa (Koberg, 1987)

Konsistensi
Penggunaan produksi unit, batch kecil, batch besar, produksi massal, produksi berkelanjutan
(Woodward, 1958)
Penggunaan teknologi custom / batch kecil, produksi massal / batch besar, dan kontinu
teknologi proses (Lincoln dkk., 1986)
Sejauh mana organisasi menggunakan produksi proses massal, batch kecil, dan batch besar
(Singh, 1986)

60
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Tabel 1 (lanjutan)

Konsistensi (lanjutan)
Sejauh mana perusahaan mengejar custom, batch kecil, batch besar, lini produksi, dan
teknologi proses berkelanjutan (Miller & Droge, 1986)
Sejauh mana perusahaan mengejar custom, batch kecil, batch besar, lini produksi, dan
teknologi proses berkelanjutan (Reimann, 1977)
Luas penggunaan masing-masing jenis teknologi Woodward (Khandwalla, 1974) Luas
penggunaan masing-masing jenis teknologi Woodward (Khandwalla, 1977) Luas
penggunaan masing-masing jenis teknologi Woodward (Collins & Hull, 1986) Tingkat
penggunaan masing-masing jenis teknologi Woodward (Hull & Collins, 1987) Skala
kompleksitas teknis Woodward (Zweerman, 1980)
Skala kompleksitas teknis Woodward (Hickson dkk., 1969)
Skala Woodward dari lima jenis teknologi kompleks (Marsh & Manari, 1980)
Kategori kontinuitas produksi Woodward (Reimann, 1980)
Jenis proses produksi Woodward pada tiga tingkat dasar kontinuitas (Negandhi &
Reimann, 1973)
Sejauh mana unit kerja memiliki karakteristik rutin vs sejauh mana ia memiliki keunikan
dan karakteristik heuristik (Grimes & Klein, 1973)
Sejauh mana kegiatan atau metode yang harus diadopsi seseorang hampir sama (Van de Ven
& Delbecq, 1976)
Sejauh mana pekerjaan itu rutin (Van de Ven & Delbecq, 1976)
Sejauh mana pekerjaan itu berulang atau tidak berulang (Van de Ven & Delbecq, 1976)
Kurangnya variasi dalam pekerjaan (Dewar & Simet, 1981)
Adanya perubahan yang relatif sulit untuk diprediksi dan berbeda dalam hal penting
hal dari kondisi sebelumnya (Child, 1975)
Sejauh mana atribut manusia dilakukan oleh mesin (Marsh & Manari, 1980) Mesin
otomatis di pabrik dan tingkat otomasi sebagian besar mesin (Lincoln dkk.,
1986)
Tingkat otomatisasi sistem instrumen yang digunakan untuk tindakan organisasi alur kerja (Hickson
dkk., 1974)
Derajat operasi otomatis, kontinu, urutan tetap (Kmetz, 1977/8) Derajat
otomasi dalam organisasi (Collins & Hull, 1986) Luas otomasi teknologi
(Khandwalla, 1977)
Sejauh mana energi dan kemudian informasi disediakan oleh mesin daripada oleh orang-
ple (Horvath dkk., 1981)
Sejauh mana energi dan informasi disediakan oleh mesin daripada oleh manusia
(Hickson et al., 1969)
Tingkat otomatisasi di jalur produksi (Freeman, 1973) Tingkat mekanisasi
peralatan manufaktur (Blau dkk., 1976) Tingkat otomatisasi berbagai fungsi
melalui komputer (Blau dkk., 1976) Derajat operasi urutan tetap otomatis,
berkelanjutan (Inkson dkk., 1970). Variabilitas yang tidak berpola (Hinings
dkk., 1974).

61
EMERGENCE

tentang perlunya memeriksa atau bekerja dengan orang lain "atau

Marsh dan Manari (1980)" sejauh mana pabrik bergantung pada
pelanggan dan pemasok di luar perusahaan induk. " Lainnya, seperti
Inksondkk. (1970), Khandwalla (1977), dan Negandhi dan Reimann
(1973), variasi yang digunakan dari definisi Pfeffer dan Salancik,
yang mencerminkan ketergantungan organisasi pada faktor
lingkungan. Contoh keterhubungan, di sisi lain, dapat ditemukan
dalam definisi seperti "tingkat persaingan harga di antara
produsen produk serupa" (Negandhi & Reimann, 1973). Definisi ini
dan yang serupa (mis., Fry & Slocum, 1984; Ghoshal & Nohria,
1989; Lincolndkk., 1986; Yasai-Ardekani, 1989) merefleksikan
hubungan antar faktor lingkungan.
4 Faktor ketidakpastian. Istilah ini berkaitan dengan kemampuan mengambil keputusan
pembuat untuk mengantisipasi perilaku suatu faktor. Ketidakpastian faktor
muncul dari perubahannya. Kemampuan berubah, secara umum, berkaitan
dengan sifat perubahan dalam faktor yang relevan dari waktu ke waktu. Lebih
khusus lagi, kategori ini terdiri dari tiga elemen: derajat, frekuensi, dan
konsistensi perubahan. Secara bersama-sama, ketiga elemen tersebut
mempengaruhi kemampuan pengambil keputusan untuk memproses informasi
secara akurat dan menggunakannya dalam meramalkan peristiwa masa depan
yang dianggap relevan bagi organisasi. Sinonim dari perubahan yang sering
terjadi dalam literatur adalah turbulensi, dinamisme, dan volatilitas (Burns &
Stalker, 1961; Child, 1975; Duncan, 1972; Koberg & Ungson, 1987; Lawrence &
Lorsch, 1967; Perrow, 1967; Smithdkk., 1979).
Tingkat perubahan berkaitan dengan jumlah perubahan faktor
dalam periode tertentu. Contohnya adalah "jumlah perubahan jumlah
pelanggan aktif selama tiga periode dan masing-masing" (Pennings,
1975), "pertumbuhan penjualan selama lima tahun" (Yasai-Ardekani,
1989), “penambahan klien atau produk baru per tahun” (Dewar &
Hage, 1978).
Kecepatan perubahan mengacu pada frekuensi perubahan faktor
yang relevan dari waktu ke waktu. Penggunaan pengecualian oleh Perrow
(1967) mencerminkan aspek kemampuan berubah ini. Semakin besar
jumlah pengecualian selama proses transformasi, semakin tinggi laju
perubahan faktor tersebut. Contoh lain adalah Lawrence dan Lorsch (1967)
"frekuensi pengenalan produk baru dalam industri tertentu," Koberg's
(1987) "persentase kenaikan / penurunan rata-rata dalam pendaftaran
siswa," dan Tayeb (1987) "frekuensi perubahan dalam teknologi
manufaktur, teknologi produk, dan pengenalan produk yang
dimodifikasi dan baru."

62
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Konsistensi mengacu pada sejauh mana perubahan dalam setiap

faktor mengikuti pola yang berulang dari waktu ke waktu. Mengikuti Harvey
(1968) dan Scott dkk. (1978), disarankan bahwa skala "teknis"
Woodward (1958) mencerminkan konsistensi pola faktor, dengan
produksi unit mewakili tingkat ketidakpastian yang tinggi karena hal
itu menyebabkan "seringnya munculnya masalah yang membutuhkan
inovasi" (Harvey, 1968: 249), sedangkan manufaktur massal cenderung
menghasilkan masalah yang relatif standar. Contoh lain adalah
operasionalisasi tingkat variabilitas dalam lingkungan perusahaan oleh
Child (1975), "adanya perubahan yang ... melibatkan perbedaan
penting dari kondisi sebelumnya."

SEBUAHN SINTESIS INDUKTIF DAN MODEL YANG DIUSULKAN

Analisis kami sejauh ini telah memungkinkan kami untuk mengklasifikasikan
semua definisi ketidakpastian operasional yang ada menurut empat kategori:
jumlah faktor yang relevan, keragaman faktor, keterkaitan faktor, dan faktor
ketidakpastian (yang mencakup tingkat perubahan, frekuensi perubahan, dan
konsistensi perubahan) . Kategori ini sebagian sesuai dengan tipologi
ketidakpastian lingkungan yang ada. Daft (1995) dan Duncan (1972), misalnya,
telah mendefinisikan dan mengukur ketidakpastian lingkungan menurut dua
dimensi: kompleksitas dan dinamisme. Jumlah faktor yang relevan dan
keragaman faktor, kategori yang dihasilkan oleh tinjauan pustaka kami,
tumpang tindih dengan kompleksitas, sementara frekuensi perubahan dan
konsistensi perubahan tumpang tindih dengan dinamisme. Namun, kategori
lain yang dihasilkan oleh tinjauan kami dan dimensi seperti keterkaitan atau
tingkat perubahan tidak termasuk dalam klasifikasi ini. Lebih jauh, klasifikasi ini
tidak terkait dengan ketidakpastian yang ditimbulkan oleh teknologi.
Berbagai definisi yang disajikan pada Tabel 1 menunjukkan bahwa peneliti
cenderung mengoperasionalkan ketidakpastian dalam istilah yang sangat sempit.
Dengan kata lain, dalam kebanyakan studi, ketidakpastian diukur dengan
menggunakan sejumlah kecil faktor, atau dengan kelompok faktor yang ditentukan.
a priori. Tak satu pun dari studi mengadopsi pandangan sistem ketidakpastian;
artinya, tidak satupun dari mereka mencerminkan dampak dari keseluruhan
lingkungan dan / atau sistem teknologi pada keadaan ketidakpastian pembuat
keputusan. Ini terbukti ketika melihat, misalnya, definisi operasional yang termasuk
dalam judul keterhubungan. Hampir semua definisi mengukur ketergantungan
organisasi pada faktor-faktor tertentu di lingkungan. Hubungan antara berbagai
faktor dalam lingkungan organisasi dan pengaruhnya terhadap pengambil
keputusan seringkali diabaikan sama sekali. Dengan kata lain, pendekatan
tradisional mengabaikan kompleksitas yang disorot di atas.

63
EMERGENCE

Oleh karena itu, tampaknya pendekatan berorientasi sistem diperlukan yang

mencakup aspek lingkungan dan teknologi dan berkaitan dengan sistem di mana
pembuat keputusan beroperasi secara keseluruhan, daripada faktor-faktor spesifik
yang ditentukan. a priori. Model berikut menerapkan pendekatan sistem untuk
analisis variabel independen dalam persamaan kontingensi. Model yang diusulkan
dapat dilihat dalam istilah teori sistem yang kompleks, yang memandang organisasi
sebagai “entitas tetap yang memiliki atribut variabel” yang berinteraksi untuk
menciptakan hasil yang beragam (Emirbayer, 1997: 286).
Pendekatan sistem dapat disajikan secara kiasan sebagai matriks dengan dua
sumbu. Sumbu pertama, properti sistem, mewakili aspek sistem tempat pembuat
keputusan beroperasi. Sumbu ini dibagi menjadi empat kategori: jumlah faktor yang
relevan, keragaman faktor, keterhubungan faktor, dan proporsi faktor yang tidak
dapat diprediksi. Sumbu kedua, kemampuan berubah, mewakili perubahan dalam
berbagai properti sistem dari waktu ke waktu. Sumbu ini dibagi menjadi tiga
kategori: derajat perubahan, laju perubahan, dan konsistensi perubahan. Bersama-
sama, kedua sumbu membentuk bingkai
dengan 12 sel, seperti yang disajikan pada Gambar 2.

PROPERTI SISTEM
Proporsi
Jumlah Faktor Faktor tak terduga
faktor perbedaan keterhubungan faktor
Kecepatan
PERUBAHAN
Gelar
Konsistensi

Gambar 2 Model sistem pemicu ketidakpastian

64
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

SSIFAT YSTEM
Seperti yang telah disebutkan, sumbu pertama, properti sistem, terdiri dari empat
kategori yang menggambarkan karakteristik sistem di mana pembuat keputusan
beroperasi pada waktu tertentu.

Jumlah faktor yang relevan

Menurut model saat ini, setiap definisi yang terkait dengan karakteristik ini
harus didasarkan pada semua faktor yang relevan dalam sistem. Seperti yang
telah ditunjukkan, definisi yang telah digunakan oleh para peneliti di masa lalu
tidak terkait dengan sistem tetapi lebih berfokus pada satu faktor, atau paling
banyak beberapa faktor, yang dipilih.a priori oleh peneliti. Kami
mempertahankan bahwa struktur organisasi adalah hasil dari persepsi
pembuat keputusan tentang kompleksitas sistem secara keseluruhan, daripada
faktor tunggal apa pun. Perubahan dalam struktur organisasi akan bergantung
pada jumlah perubahan yang dirasakan dalam kompleksitas sistem. Misalnya,
jika jumlah faktor dalam sistem bertambah, organisasi akan merespons
dengan menciptakan tingkat diferensiasi yang lebih tinggi.
Perlu dicatat bahwa kami menggunakan istilah "relevan" untuk menekankan bahwa
faktor-faktor dalam sistem dipersepsi oleh pembuat keputusan daripada didefinisikan
secara obyektif oleh pengamat eksternal. Dengan demikian, faktor-faktor yang mungkin
menjadi sumber kompleksitas tetapi tidak dianggap seperti itu oleh pembuat keputusan
tidak termasuk dalam kategori ini.

Faktor keragaman
Kategori ini mencakup sejauh mana domain konten dari faktor-faktor yang relevan
berbeda dan sejauh mana variabel yang mencirikan faktor-faktor tersebut berbeda.
Analisis kami sebelumnya menunjukkan bahwa definisi yang ada mencakup kedua
jenis keragaman faktor tersebut.

Faktor keterhubungan
Kategori ini didefinisikan sebagai sejauh mana faktor-faktor dan variabel-variabel
yang mencirikan faktor-faktor tersebut saling bergantung satu sama lain. Menurut
definisi, ini memiliki arti hanya jika beberapa faktor dipertimbangkan oleh pembuat
keputusan.
Sementara kategori pertama menyangkut jumlah faktor yang harus dihadapi
oleh pembuat keputusan dan yang kedua berkaitan dengan perbedaan di antara
mereka, kategori ketiga ini menambahkan dimensi saling ketergantungan di antara
faktor-faktor tersebut.

65
EMERGENCE

Proporsi faktor yang tidak dapat diprediksi

Definisi ketidakpastian yang telah digunakan oleh sebagian besar peneliti, seperti
yang ditunjukkan di atas, berkaitan dengan kemampuan pengambil keputusan
untuk mengantisipasi perilaku Tunggal faktor. Karena suatu sistem biasanya
dicirikan oleh lebih dari satu faktor, proporsi faktor yang tidak dapat diprediksi pada
waktu tertentu harus dianggap sebagai karakteristik sistem. Hanya satu dari definisi
yang muncul pada Tabel 1 yang menyerupai pendekatan ini, “proporsi aktivitas yang
terganggu oleh kejadian tak terduga” (Hrebiniak, 1974). Setiap faktor yang dapat
diprediksi secara terpisah bergantung, tentu saja, pada perubahannya (yaitu,
derajat, frekuensi, dan konsistensi perubahan), tetapi prediktabilitas sebagai
properti sistem didefinisikan sebagai proporsi faktor yang tidak dapat diprediksi
yang dirasakan oleh pembuat keputusan pada waktu tertentu.

Setiap perubahan dalam satu atau lebih dari empat karakteristik dapat memicu
ketidakpastian. Keragaman, keterhubungan, jumlah faktor yang relevan, dan
proporsi faktor yang tidak dapat diprediksi mewakili elemen statis dari sistem
tempat organisasi beroperasi. Sendiri, properti sistemtidak menyebabkan
ketidakpastian. Properti sistem mewakili dunia yang harus dihadapi oleh
pembuat keputusan pada saat tertentu, tetapi bukan sifat perubahannya.
Misalnya, suatu sistem dapat terdiri dari berbagai faktor yang sangat beragam
namun harus sangat pasti karena sifat keanekaragaman tersebut diketahui.
Ketidakpastian tercipta hanya jika tingkat, kecepatan, atau konsistensi dari
keragaman ini berkembang dari waktu ke waktu. Semakin besar tingkat
perubahan, semakin cepat langkahnya, dan semakin tidak konsisten
perubahannya, semakin tidak pasti sistemnya.
Properti sistem mengatur tahapan di mana struktur organisasi berada.
Semakin beragam sistemnya, semakin berbeda pula strukturnya; semakin
tinggi tingkat ketergantungan pada faktor sistem tertentu, semakin tajam
fokus organisasi pada faktor-faktor tersebut; semakin saling berhubungan
sistem, semakin tinggi kompleksitas struktural. Respons struktural ini
memungkinkan organisasi untuk mengatasi properti sistem di mana ia
beroperasi, tetapi tidak memberikan respons terhadap kemampuan untuk
diubah dari properti tersebut.

CGANTI RUGI
Sumbu kedua, kemampuan berubah, mengacu pada perubahan properti sistem dari
waktu ke waktu dan mencerminkan ketidakstabilan sistem. Ketika properti sistem
dicirikan oleh tingkat perubahan yang tinggi, organisasi tidak dapat mengandalkan
keputusan yang diambil di masa lalu atau pada struktur organisasi.

66
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

ture yang sesuai dengan konteks lingkungan yang berbeda. Ketidakmampuan untuk
mengandalkan prosedur dan sistem organisasi yang ada serta kebutuhan untuk
pengumpulan informasi secara terus menerus dan perubahan konsepsi organisasi
merupakan pemicu ketidakpastian.
Sumbu perubahan (atau ketidakpastian) mewakili aspek dinamis dari sistem dari
waktu ke waktu dan dibagi menjadi tiga kategori ketidakpastian / kemampuan
berubah yang sama seperti yang dibahas di atas; yaitu, derajat perubahan, laju
perubahan, dan konsistensi perubahan. Secara bersama-sama, tiga kategori
perubahan mempengaruhi kemampuan pengambil keputusan untuk memproses
informasi secara akurat dan memanfaatkannya dalam meramalkan peristiwa masa
depan yang dianggap relevan dengan organisasi. Perlu dicatat bahwa ketidakpastian
diciptakan oleh perubahan dalam sistem secara keseluruhan, bukan oleh perubahan
dalam faktor tunggal. Selain itu, properti sistem menghasilkan ketidakpastian hanya
jika dikombinasikan dengan kemampuan berubah. Ini adalah tingkat perubahan,
laju perubahan, dan konsistensi perubahan dalam properti sistem yang mengarah
pada ketidakpastian.

HAIN PEMBUAT KEPUTUSAN'PERAN DI ATAS

PERSAMAAN KONTINJENSI

Dari perspektif pembuat keputusan, ketidakpastian bukanlah kondisi objektif melainkan

kondisi pikiran. Pemicu ketidakpastian yang sama dapat menimbulkan tingkat
kebingungan yang berbeda atau kebutuhan informasional yang berbeda pada pembuat
keputusan yang berbeda. Lebih lanjut, pemicu objektif yang sama dapat dilihat dalam
berbagai cara oleh pembuat keputusan yang berbeda. Yasai-Ardekani
(1989) berpendapat bahwa persepsi manajerial tentang kondisi lingkungan
tidak hanya bergantung pada karakteristik lingkungan itu sendiri, tetapi juga
pada karakteristik individu manajer. Dengan demikian, pemicu ketidakpastian
yang dirasakan dan perasaan tidak pasti akan dimoderasi oleh kemampuan
kognitif dan profil kepribadian pengambil keputusan.
Sejak organisasi mengetahui lingkungan mereka hanya melalui persepsi
manajer mereka (Weick, 1979), mereka tidak menanggapi peristiwa yang tidak
diketahui (Miles dkk., 1974; lihat juga Child, 1972; Hrebiniak & Joyce, 1985;
Meyer & Starbuck, 1992; Mintzberg, 1989). Mengingat perbedaan individu,
sistem yang sama akan dianggap oleh satu pembuat keputusan sebagai terdiri
dari sejumlah besar faktor yang beragam dan oleh yang lain terdiri dari
beberapa, faktor yang relatif serupa.
Schrader dkk. (1993) menyarankan bahwa pembuat keputusan mengatur negara mereka

ketidakpastian dengan menciptakan model mental yang berbeda. Pendekatan

ini digaungkan di banyak literatur tentang multimetodologi (Mingers & Gill,

67
EMERGENCE

1997). Sementara beberapa membangun model yang rumit menggabungkan

sejumlah besar faktor, yang lain menggunakan model yang relatif sederhana yang
mengabaikan semua kecuali beberapa faktor. Lewin dan Stephens (1994)
menyarankan model terintegrasi yang menggambarkan bagaimana karakteristik
individu termasuk, misalnya, kebutuhan untuk berprestasi, locus of control, toleransi
ambiguitas, dan kecenderungan risiko mempengaruhi desain organisasi. Namun,
sementara model Lewin dan Stephens menunjukkan bahwa karakteristik individu
memiliki efek langsung pada desain itu, artikel ini menyatakan bahwa hubungan
antara karakteristik individu dan respons struktural terhadap ketidakpastian
dimoderasi oleh kemampuan kognitif. Sejumlah karakteristik kognitif diusulkan:

❖ Kompleksitas kognitif. Scott (1962: 207) merujuk pada kompleksitas kognitif

sebagai "penjabaran komponen kognitif dari suatu sikap — kekayaan konten
ideasi, atau jumlah ide yang dimiliki seseorang tentang suatu objek."
Kompleksitas kognitif mempengaruhi bagaimana seseorang berpikir tentang
konteks tindakannya, yang dimanifestasikan dalam kemampuan
mengaplikasikan perspektif yang berbeda. Konstruk tersebut berkorelasi positif
dengan kinerja manajerial yang unggul karena menghasilkan kapasitas
tambahan untuk deteksi masalah dan pemecahan masalah (Bartunekdkk.,
1983; Weick, 1979).
❖ Kebutuhan kognisi. Cohen dkk. (1955: 291) menggambarkan kebutuhan kognisi
sebagai "kebutuhan untuk menyusun situasi yang relevan dengan cara yang
bermakna dan terintegrasi ... untuk memahami dan membuat dunia
pengalaman menjadi wajar." Cacioppo dan Petty (1982) dan Cacioppodkk. (1984)
menunjukkan bahwa orang yang sangat membutuhkan kognisi menikmati tugas
kognitif yang relatif menuntut, bahkan tanpa adanya umpan balik tentang
kinerja. Subjek yang memiliki kebutuhan kognisi rendah ditemukan "malas"
pada tugas kelompok brainstorming (Pettydkk., 1985).
❖ Mempertajam versus meratakan. Kelman dan Cohler (1959) membedakan antara penajam,
yang menekankan keunikan, detail yang membedakan, dan penyamaratakan, yang

mengabaikan detail dan berusaha menyederhanakan lingkungan mereka. Mereka

menemukan, misalnya, bahwa dalam situasi persuasi, penajam menunjukkan penerimaan

yang lebih besar atas rekomendasi yang dikomunikasikan kepada mereka daripada

penyamaratakan, dan bahwa perbedaannya lebih besar bagi mereka yang sangat

membutuhkan kejelasan kognitif. Menurut Cohen (1964), penajam dengan kebutuhan

kejelasan yang tinggi harus sangat aktif dalam memproses semua informasi, sedangkan

penajam dengan kebutuhan kejelasan kognitif yang tinggi harus sangat jeli untuk

menghindari ambiguitas.

Peran dari tiga karakteristik individu dapat diringkas dalam

argumen berikut: semakin tinggi gigi pembuat keputusan

68
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

kompleksitas asli, kecenderungan penajaman, dan kebutuhan akan kognisi, semakin

besar jumlah faktor yang dipertimbangkan dan semakin rendah perasaan
ketidakpastian; semakin tinggi kompleksitas kognitif pembuat keputusan, tendensi
penajaman, dan kebutuhan kognisi, semakin besar kemungkinan keterhubungan
faktor dipertimbangkan dan semakin tinggi ketidakpastian.
❖ Perlu penutupan kognitif. Sedangkan kompleksitas kognitif dan kebutuhan
kognisi mencerminkan kemampuan individu dalam mengolah informasi dan
kesenangan berpikir, kebutuhan akan penutupan
mencontohkan keinginan individu akan pengetahuan.
Kruglanski (1989, 1990; Kruglanski & Webster, 1996)
mempresentasikan klasifikasi dua dimensi dari motivasi
epistemik; yaitu, motivasi untuk memperoleh pengetahuan:
pencarian-penutupan versus penghindaran, dan nonspesifisitas
versus kekhususan. Kebutuhan akan penutupan (sebagai lawan
dari penghindaran) mencerminkan keinginan untuk
pengetahuan yang jelas, pasti, atau tidak ambigu yang akan
memandu persepsi dan tindakan sebagai lawan dari alternatif
ambiguitas dan kebingungan yang tidak diinginkan. Penutupan
nonspesifik mengacu pada pengetahuan yang pasti tentang
topik tertentu, terlepas dari konten tertentu dari pengetahuan
tersebut, sedangkan penutupan spesifik adalah pengetahuan
yang tertanam dengan beberapa properti khusus (misalnya,
konten optimis, seperti demonstrasi pendapatan organisasi
yang tinggi).
Kebutuhan yang tinggi untuk penutupan memiliki dua efek terkait utama
(Kruglanski & Webster, 1996): menyita dan membekukan. Efek perebutan
mencerminkan kecenderungan individu untuk mencapai penutupan sesegera
mungkin, sementara pembekuan mengekspresikan kecenderungan individu
untuk mempertahankannya selama mungkin. Kruglanski dan rekan-rekannya
melakukan studi eksperimental yang menunjukkan efek dari kebutuhan
penutupan pada cara orang mencari dan memproses informasi sebelum
membentuk penilaian atau membuat keputusan (Ellis, 1996; Freunddkk., 1985;
Heaton & Kruglanski, 1991; Kruglanski & Freund, 1983).
Akhirnya, efek kebutuhan akan penutupan pada persepsi seseorang tentang pemicu

ketidakpastian dapat diringkas dalam tiga argumen berikut: semakin tinggi kebutuhan

pembuat keputusan akan penutupan, semakin besar kemungkinan mereka untuk

mengabaikan perubahan dalam sistem kontekstual dan mempertahankan persepsi mereka

tentang sistem, dan semakin rendah perasaan ketidakpastian; semakin tinggi kebutuhan

pembuat keputusan akan penutupan, semakin rendah perasaan ketidakpastian dan semakin

rendah kebutuhan untuk mengubah struktur dan /

69
EMERGENCE

atau proses; dan pembuat keputusan dengan kebutuhan tinggi akan penutupan
lebih cenderung mencari solusi struktural daripada proses.

FBELUT KETIDAKPASTIAN
Perasaan ketidakpastian berasal dari keyakinan pembuat keputusan bahwa
informasi tidak cukup dan tidak mungkin untuk menunjukkan kejadian
eksternal yang mungkin mempengaruhi organisasi. Thompson (1967),
misalnya, memandang ketidakpastian sebagai akibat dari ketidakmampuan
untuk memahami sepenuhnya jumlah dan perilaku variabel sistem. Milliken
(1987, 1990) menambahkan dimensi kronologis dengan membedakan antara
keadaan, efek, dan ketidakpastian respon.
Penting untuk membedakan antara perasaan ketidakpastian (sebagian
besar ditandai dengan keadaan pikiran bahwa seseorang tidak memiliki
informasi yang cukup untuk membuat keputusan) dan pemicu ketidakpastian,
yang tertanam dalam lingkungan dan / atau teknologi dan disaring oleh
pembuat keputusan. karakteristik pribadi. Perbedaan antara perasaan dan
pemicu ketidakpastian membawa implikasi penting. Korelasi antara keduanya
paling banyak parsial. Meskipun tidak mengetahui distribusi probabilitas faktor
keputusan yang relevan mungkin mirip dengan kekurangan informasi,
hubungan antara sumber ketidakpastian dan kebutuhan informasi mungkin
dimediasi atau dimoderasi oleh ciri-ciri kepribadian atau karakteristik kognitif
yang dijelaskan di atas. Untuk memprediksi tanggapan organisasi terhadap
lingkungan yang tidak pasti, seseorang harus mengukur tidak hanya persepsi
pembuat keputusan dari isyarat ketidakpastian lingkungan atau teknologi,
tetapi juga perasaan yang ditimbulkan oleh isyarat yang dirasakan ini. Dengan
kata lain, respons struktural juga dapat dimediasi oleh perasaan ketidakpastian
pembuat keputusanvis-à-vis keadaan dunia. Dengan demikian, pemicu
ketidakpastian tidak serta merta berdampak langsung pada adaptasi struktural.

Untuk menyimpulkan, dalam kaitannya dengan model di atas, perlu dicatat

bahwa perasaan ketidakpastian yang dihasilkan oleh perubahan yang
dirasakan dari properti sistem dan bukan oleh properti itu sendiri. Sedangkan
aktor organisasi dapat menyesuaikan diri dengan sistem yang beragam tetapi
stabil, mereka mengalami perasaan tidak pasti ketika dihadapkan pada sistem
yang berubah, terutama ketika perubahannya cepat, substansial, dan tidak
konsisten. Sebaliknya, sistem yang komplekssendiri tidak menimbulkan
ketidakpastian kecuali jika jumlah faktor komponennya, keragamannya, atau
hubungan di antara mereka berubah seiring waktu. Oleh karena itu, perasaan
ketidakpastian ditentukan oleh tingkat perubahan sistem yang dirasakan.

70
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

DPEMBUAT EKISI' TANGGAPAN TERHADAP KETIDAKPASTIAN:

SSTRUKTUR, PROSES, DAN SISTEM YNCHRONIZING
Peran pengambil keputusan tidak berakhir dengan perasaan tidak terarah
yang dipicu oleh perubahan sistem. Peran yang sama pentingnya adalah
terlibat dalam mengarahkan tanggapan organisasi terhadap lingkungan
dan teknologi yang berubah. Meskipun perasaan ketidakpastian dapat
memotivasi pengambil keputusan untuk meningkatkan pengetahuan
mereka tentang sistem organisasi dan memutuskan untuk menerapkan
perubahan yang sesuai, struktur tertentu dipilih setelah analisis yang
cermat terhadap data yang relevan. Sementara manajer pada umumnya
mampu mencapai keputusan desain organisasi yang canggih dan efektif,
mereka tidak selalu dapat mengimplementasikan keputusan ini. Jelas,
respons struktural dan proses bukan satu-satunya respons terhadap
ketidakpastian (misalnya, organisasi melindungi risiko keuangan),
Tiga dimensi struktur yang diterima secara luas adalah sentralisasi,
atau sejauh mana otoritas dan kekuasaan pengambilan keputusan
terkonsentrasi di puncak atau didistribusikan ke seluruh organisasi (Hage
& Aiken, 1969; Pennings, 1973); formalisasi, yaitu sejauh mana prosedur
menjadi kaku dan dikodifikasi (Walton, 1981); dan spesialisasi, yaitu,
sejauh mana pekerjaan dibagi menjadi tugas-tugas khusus (Hage & Aiken,
1969; Pennings, 1973, 1975; Reimann, 1977; Walton, 1981).
Hal lain dianggap sama, semakin besar jumlah faktor yang dipertimbangkan
dalam proses pengambilan keputusan, eselon senior yang kurang mampu memiliki
semua informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan yang efektif.
Misalnya, dalam sistem produksi yang kompleks, otoritas yang cukup harus
diberikan ke tingkat organisasi yang lebih rendah (Grimes & Klein, 1973; Hage &
Aiken, 1969; Van de Ven & Ferry, 1980). Struktur desentralisasi sangat efektif ketika
sistem di mana organisasi beroperasi kompleks dan dapat disegmentasi menjadi
produk atau area pasar (Duncan & Weiss, 1979). Semakin tinggi jumlah faktor yang
dirasakan, semakin rendah sentralisasi. Desentralisasi membutuhkan pembentukan
fungsi-fungsi pengintegrasian. Prosedur formal membantu dalam
mengkoordinasikan tanggapan subunit organisasi terhadap berbagai faktor dan /
atau beragam. Formalisasi menyiratkan tanggapan yang dikodifikasikan dan
diprogram yang memungkinkan pertimbangan simultan dari sejumlah besar faktor
(Glisson, 1978), selama faktor-faktor ini terstruktur dengan jelas. Oleh karena itu,
semakin tinggi jumlah faktor sistem (didefinisikan dengan jelas), semakin formal
strukturnya.
Untuk menangani banyak faktor, organisasi mengembangkan keahlian di
berbagai domain. Selama faktor-faktor ini didefinisikan dengan baik (misalnya, kapan

71
EMERGENCE

kelompok pelanggan dapat dibedakan dengan jelas), organisasi dapat

merancang departemen khusus dan menugaskan ahli untuk menangani setiap
faktor (lihat Dewar & Hage, 1978; Hage & Aiken, 1969). Jadi, semakin tinggi
jumlah faktor yang dirasakan, semakin tinggi tingkat spesialisasinya. Hipotesis
serupa dapat diutarakan dalam istilah properti sistem lainnya.
Perlu dicatat bahwa pengamatan terakhir ini bertentangan dengan
hipotesis kontingensi tradisional mengenai kompleksitas yang menghasilkan
struktur organik (yaitu, spesialisasi yang kurang). Memang, kerangka kerja
yang diusulkan di sini merupakan penyimpangan dari tesis kontingensi
struktural konvensional yang mempertanyakan solusi organik untuk nilai tinggi
dari sifat sistem. Dalam penyimpangan lebih jauh dari pandangan kontingensi
tradisional, dimensi struktural mungkin berbeda secara independen satu sama
lain.
Desentralisasi adalah respons rasional terhadap perubahan yang cepat
atau tidak konsisten: Karena sulit bagi manajemen senior untuk memantau
lingkungan yang berubah dengan cepat sendirian, informasi dibagikan (Hage &
Aiken, 1969). Situasinya berbeda dalam hal formalisasi dan spesialisasi.
Misalnya, perubahan yang sangat sering namun konsisten membutuhkan lebih
banyak daripada kurang formalisasi. Selama perubahan dianggap dapat
diprediksi, perubahan tersebut dapat dikodifikasi. Faktanya, semakin sering
perubahan, semakin perlu untuk mengkodifikasi mereka (Hage & Aiken, 1969;
Child & Kiesler, 1981; Hicksondkk., 1969). Perubahan yang sering tetapi serupa
dapat, pada prinsipnya, ditangani oleh siapa pun dalam organisasi, tetapi
perubahan tersebut juga dapat ditangani oleh spesialis jika diinginkan (Van de
Ven & Ferry, 1980; Child & Mansfield, 1972; Burns & Stalker, 1961). Sebaliknya,
perubahan yang sangat bervariasi merusak kelayakan saluran formal (Horvath
dkk., 1981), membuat kodifikasi dan dokumentasi yang ketat dari tugas dan
prosedur kerja karyawan menjadi tidak praktis.
Akhirnya, sementara kemungkinan struktural memandang adaptasi struktural
sebagai satu-satunya tanggapan terhadap ketidakpastian, kami berpendapat bahwa
adaptasi lain juga tersedia. Memiliki berbagai pilihan memberi manajer dan
organisasi keuntungan dari variasi yang diperlukan. Di halaman-halaman berikut,
solusi struktural untuk perasaan ketidakpastian disajikan.

FROM NIAT TINDAKAN:

CKESESUAIAN DICAPAI?
TKONSEP FIT: TIME LAG DAN PARADOKS MISALIGNMENT
Individu tidak selalu dapat mengimplementasikan rencana mereka. Mereka menghadapi kendala

situasional yang tidak terduga atau membutuhkan sumber daya, kerja sama, atau keterampilan

72
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

yang mungkin kurang (Ajzen & Fishbein, 1980; Liska, 1984). Masalah
implementasi telah diamati bagi para manajer juga (Child, 1972, 1997; Child &
Loveridge, 1990). Studi empiris menunjukkan hubungan yang lemah antara
sikap dan perilaku yang tampaknya relevan mulai muncul pada tahun 1930-an
(misalnya, Kutnerdkk., 1952; Lapier, 1934). Meskipun peringatan dini tentang
hubungan ini tidak didengarkan, masalahnya sekarang telah diakui secara luas.
Fishbein (1967) dan Fishbein dan Ajzen (1975) mengemukakan bahwa
penyebab proksimal perilaku adalah niat seseorang untuk terlibat dalam
perilaku tersebut. Sikap mempengaruhi perilaku melalui pengaruhnya
terhadap niat, yaitu keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu dan, lebih
khusus lagi, ekspresi motivasi individu dalam arti rencana sadar mereka untuk
mengerahkan upaya dalam melaksanakan perilaku.
Sementara persamaan kontingensi struktural tradisional mengasumsikan bahwa
organisasi mampu mencapai kesesuaian antara lingkungan mereka, atau teknologi,
dan struktur organisasi, persamaan kontingensi struktural yang diperluas yang
disajikan dalam artikel ini dimulai dengan proposisi yang kontras, yaitu kesesuaian
yang sempurna antara organisasi dan lingkungannya. tidak mungkin tercapai.
Alasan kesesuaian sempurna tidak dapat dicapai tidak ada hubungannya dengan
kesenjangan antara aspirasi dan kenyataan. Dalam pengertian ini, fit tidak sama
dengan tipe ideal, yang tidak dapat dicapai secara realistis di dunia nyata (Weber,
1947). Sebaliknya, kesesuaian tidak dapat dicapai karena urutan peristiwa dasar
yang mengatur penyesuaian organisasi terhadap perubahan keadaan. Dalam istilah
yang berbeda, sifat perubahan organisasi sebagai proses yang kompleks
memastikan bahwa kesesuaian tidak akan sempurna.

Dalam penelitian kontingensi struktural tradisional, baik lingkungan /

teknologi dan struktur organisasi diukur pada titik waktu yang sama,
mengabaikan waktu yang diperlukan bagi pengambil keputusan untuk
menyadari perubahan (Hall & Saias, 1989), memahaminya (Daft & Weick,
1984; Weick, 1996), dan akhirnya menerapkan keputusan strategis (Nord &
Tucker, 1987). Donaldson (1987) membahas kekurangan ini dan
mengusulkan teori "adaptasi struktural untuk mendapatkan kembali fit
(SARFIT)", yang mencerminkan pandangan dinamis tentang masalah fit.
Lebih khusus lagi, teori Donaldson mengajukan siklus adaptasi: fit,
perubahan kontingensi, misfit, adaptasi struktural, fit baru.
Jeda waktu antara perubahan lingkungan atau teknologi dan respons
struktural mengarah pada paradoks misalignment, di mana organisasi tidak
pernah dapat sepenuhnya menyesuaikan diri dengan karakteristik lingkungan
atau teknologi. Pemrosesan informasi oleh pengambil keputusan
menghasilkan pilihan strategis dan struktur organisasi baru mungkin lebih baik

73
EMERGENCE

disesuaikan dengan tuntutan sistem baru. Namun, pada saat pemrosesan

informasi dan pengambilan keputusan telah selesai, sistem telah berubah
lagi. Jadi, bahkan ketika pertama kali diperkenalkan, struktur yang baru
diadopsi akan dihapus dari tuntutan lingkungan atau teknologi yang akan
dipenuhi. Secara teoritis, kesesuaian sempurna dapat dicapai antara
tuntutan lingkungan dan niat pembuat keputusan untuk mengubah
struktur organisasi, tetapi kesesuaian ini terganggu ketika keputusan
mengenai perubahan struktural tertunda dan tidak dapat segera
diimplementasikan. Dengan demikian, organisasi yang ingin mendekati fit
harus terus menerus menyesuaikan prosesnya dan menyempurnakan
strukturnya. Argumen ini kontras dengan analogi Lewin dan Stephens
(1994: 187), di mana desain untuk organisasi mirip dengan apa sikap
terhadap individu: "Properti yang relatif tahan lama yang cukup stabil
sepanjang waktu dan situasi." Selain itu, proses organisasi berubah lebih
cepat daripada struktur, oleh karena itu kompleksitas organisasi
meningkat karena ketidakcocokan waktu perubahan tersebut.

TPERAN PEMBELAJARAN ORGANISASI DALAM MENYELESAIKAN

KESALAHAN SISTEMIK
Karena semua pembuat keputusan terbatas (meskipun pada derajat yang berbeda) dalam
jumlah informasi yang dapat mereka proses dan merasa nyaman, mereka akan berusaha
untuk mengurangi ketidakpastian. Untuk melakukan ini, mereka akan mengintensifkan
penggunaan tanggapan organisasi yang akan, dalam persepsi mereka, menguranginya.
Minat yang tinggi dalam pembelajaran organisasi mencontohkan kebutuhan pembuat
keputusan untuk mengurangi ketidakpastian yang berasal dari perubahan sistem. Untuk
beradaptasi dengan cepat, organisasi berusaha mendapatkan informasi yang dapat
diandalkan tentang peristiwa baik di dalam maupun di luar batas organisasi. Informasi
tersebut adalah kunci untuk membuat pilihan strategis untuk memaksimalkan efektivitas
(Brock, 1975; Pack, 1962; Westney & Sakakibara, 1986). Organisasi mengembangkan
kemampuan dan mekanisme yang ditujukan untuk memindai, mengumpulkan, dan
menyimpan informasi yang berkaitan dengan sistem mereka, misalnya mendirikan unit
pemindaian atau menugaskan individu ke posisi rentang batas (Allen, 1977; Daft & Huber,
1986; Dodgson, 1993; Huber, 1991; Tushman, 1977; Weick, 1996). Mekanisme lain
termasuk mengumpulkan informasi dan ide dari karyawan di setiap tingkat (Deming,
1988; Nonaka & Takeuchi, 1995; Walton, 1986) dan merancang sistem informasi untuk
membantu dalam memverifikasi, menyortir, dan memfilter data yang menembus semua
bagian organisasi (Cohen & Levinthal, 1990; Leedkk., 1992). Organisasi juga
mengembangkan mekanisme yang memungkinkan anggota untuk menafsirkan informasi
dan berbagi pandangan, sikap, dan data, sebagai cara pembuatan

74
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

sistem mereka lebih dapat diprediksi (Carroll, 1995; Levitt & March, 1988;
Weick, 1996). Properti sistem baru kemudian ditentukan atas dasar
pengetahuan baru. Misalnya, identifikasi grup klien baru mengubah
jumlah faktor yang relevan, dan mungkin juga keragaman dan
keterhubungannya. Secara umum, pembelajaran organisasi mengarah
pada generasi ide-ide baru, solusi alternatif, dan evaluasi hasil potensial
dari masalah yang ada serta pilihan strategis baru (Leedkk.,
1992; Walsh & Ungson, 1991). Mengingat percepatan perubahan dalam lingkungan bisnis,
tidak mengherankan bahwa proses seperti yang disebutkan di atas berkembang pesat.
Ketika pembuat keputusan organisasi mengalami perubahan cepat dalam faktor-faktor
yang relevan, pengumpulan dan pemrosesan informasi menjadi alat strategis utama,
memfasilitasi respons cepat yang diperlukan untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan
(Bennet & O'Brien, 1994). Pengumpulan data sistematis, analisis dan pengambilan
pelajaran yang tepat dari pengalaman masa lalu memberi organisasi dengan kemampuan
untuk beradaptasi dengan perubahan saat ini dan juga masa depan (Daft & Huber, 1986;
Levitt & Maret, 1988).
Proses dan struktur jelas terkait, masing-masing memfasilitasi atau membatasi
yang lain. Misalnya, ketika ahli ditugaskan untuk tugas tertentu untuk menangani
keragaman faktor, proses ditetapkan untuk menangani integrasi sistem. Demikian
pula, proses pemeriksaan lingkungan yang dibuat untuk membuat penyesuaian
terhadap perubahan cepat dapat menciptakan keahlian yang nantinya akan
mendukung struktur yang lebih terspesialisasi. Ini, sekali lagi, menekankan sifat
temporal struktur organisasi sebagai respons adaptif terhadap sistem kompleks
yang berubah.

HAIMEKANISME PEMBELAJARAN RGANISASI SEBAGAI PENGGANTI

PERUBAHAN STRUKTUR
Perubahan struktural memakan waktu dan seringkali disertai dengan perubahan
kepemilikan dan kontrol, struktur pekerjaan, fokus pasar, orientasi teknologi, dan
lain sebagainya (Useem & Kochan, 1992). Untuk meletakkan dasar bagi perubahan
struktural dan menyempurnakan perubahan setelah implementasinya, fleksibilitas
disediakan oleh proses organisasi. Pada prinsipnya, setiap respons struktural
(spesialisasi, formalisasi, atau sentralisasi) dapat dimodifikasi dengan memanfaatkan
proses yang sesuai, yang memoderasi respons struktural terhadap perubahan
sistem. Lingkaran kualitas (Deming, 1988; Wood, 1987) atau kamp curah pendapat
(Nonaka & Takeuchi, 1995), misalnya, adalah proses intra-organisasi yang digunakan
untuk mengurangi formalitas. Formalitas juga dapat dikurangi melalui pertemuan
yang tidak terjadwal (Pennings, 1975) atau dengan mengubah budaya organisasi
(Schein,
1992). Lingkungan yang tidak konsisten dan berubah memaksa rotasi karyawan

75
EMERGENCE

melintasi dan di luar posisi yang ditentukan, mengurangi nilai spesialisasi

(Virany dkk., 1992). Dengan kata lain, kemungkinan menurunnya
pencocokan tugas terhadap bidang keahlian. Demikian pula, masalah
organisasi terpusat dapat dibantu dengan pendelegasian wewenang dan
pemberdayaan (Conger & Kanungo, 1988; Spreitzer, 1995) atau melalui
partisipasi (Kerr & Jermier, 1978).
Singkatnya, sementara kontingensi struktural umumnya mengasumsikan respons
struktural, lingkungan yang bergejolak membutuhkan penggunaan proses organisasi
secara bersamaan. Perubahan struktural yang sering tidak mudah untuk direncanakan
dan diimplementasikan, dan proses seperti pemindaian memungkinkan penyesuaian
berkelanjutan antar perubahan. Perubahan struktural akan terjadi hanya jika pembuat
keputusan yakin bahwa properti sistem telah berubah dengan cara yang menuntut
respons yang lebih permanen.

CKESIMPULAN
Artikel ini memperluas teori kontingensi struktural sambil menantang
asumsi utamanya; yaitu, ketidakpastian yang dihasilkan oleh properti
sistem dan respons struktural, isomorfik lintas dimensi, mewakili satu-
satunya bentuk adaptasi organisasi terhadap ketidakpastian. Model sistem
dinamis yang diusulkan mengemukakan perasaan ketidakpastian — yang
dihasilkan oleh perubahan sistem daripada sifat stabilnya — sebagai
variabel independen dalam persamaan kontingensi, yang tertanam di
lingkungan organisasi atau teknologi. Model ini mencerminkan
pendekatan sistem yang kompleks. Berbeda dengan pendekatan
tradisional, dikatakan bahwa perasaan tidak pasti sebenarnya adalah
variabel independen dari teori kontingensi. Perasaan ini merupakan
respons terhadap persepsi individu tentang pemicu ketidakpastian yang
tertanam di lingkungan organisasi atau teknologi. Lebih lanjut, menurut
pendekatan sistem kompleks yang diusulkan, perasaan ketidakpastian
dihasilkan oleh kemampuan sistem berubah dan bukan oleh sifat stabilnya.
Model tersebut menekankan peran individu dalam pilihan struktural.
Ditekankan bahwa orang-orang di dalam organisasi membuat perubahan
organisasi, dan ada perbedaan besar antara keputusan tentang struktur
dan implementasi perubahan struktural. Individu menjalankan beberapa
kontrol atas keputusan mereka sendiri tetapi tidak dapat mengontrol
implementasi ini dalam organisasi, karena implementasi bergantung pada
kekuatan lain. Inilah alasan utama di balik kurangnya kesesuaian antara
perasaan tidak pasti dan struktur organisasi. Selanjutnya, karena individu
adalah pembuat indera organisasi sebagai

76
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Selain itu, para pembuat keputusan, karakteristik kognitif dan motivasi mereka
untuk belajar mempengaruhi cara mereka memahami sistem dan niat untuk
menanggapinya. Dalam lingkungan yang bergejolak, kesesuaian dapat diperoleh
paling banyak antara perasaan ketidakpastian dan niat atau rencana pembuat
keputusan untuk merestrukturisasi organisasi mereka atau menerapkan berbagai
mekanisme pembelajaran. Ini menempatkan profil karakteristik pengambil
keputusan di posisi sentral dalam model kontingensi yang diperluas.
Model yang diusulkan mencoba untuk menjelaskan ketidaksesuaian terus
menerus yang ada antara perasaan ketidakpastian dan struktur organisasi.
Dikatakan bahwa organisasi, sebagai sistem yang kompleks, tidak akan
mencapai kesesuaian yang sempurna antara struktur dan sistem. Mengejar
kesesuaian yang sulit dipahami ini melibatkan pencarian solusi struktural dan /
atau proses. Sejak perubahan struktural cenderung mengganggu kerja sehari-
hari organisasi, itu jarang digunakan kecuali kontribusi yang signifikan
terhadap efektivitas organisasi tampaknya dapat dicapai (Miller, 1987). Untuk
sementara, proses digunakan untuk menyempurnakan struktur yang ada.
Sementara baik struktur dan proses merupakan respons terhadap properti
sistem, hanya proses intra-organisasi yang merupakan respons terhadap
kemampuan perubahan sistem. Dengan kata lain,
Model kontingensi struktural yang disajikan dalam artikel ini memberikan
kerangka kerja yang komprehensif di mana hubungan antara sistem kontekstual,
ketidakpastian, dan struktur organisasi berkembang. Model yang diusulkan lebih
rumit daripada persamaan kontingensi yang terlalu disederhanakan yang saat ini
digunakan, dan karena itu mungkin kurang menarik secara intuitif bagi para peneliti.
Model tersebut memberikan, bagaimanapun, untuk penggambaran ketidakpastian
yang lebih realistis sebagai masukan organisasi utama yang menghasilkan respon
struktural dan prosedural, dan mungkin mampu menjelaskan temuan yang tidak
konsisten yang diperoleh untuk model kontingensi dalam bentuk tradisionalnya.

Meskipun lebih komprehensif daripada model yang ingin diganti, model yang
diusulkan tidak dimaksudkan untuk mencakup seluruh spektrum masalah desain
organisasi. Misalnya, model mengasumsikan tetapi tidak menguraikan tawar-menawar
dan pembangunan koalisi di antara anggota organisasi (Child & Loveridge, 1990; Cyert &
March, 1960), yang berbeda tidak hanya dalam interpretasi dan toleransi mereka terhadap
ketidakpastian yang dihadapi unit mereka tetapi juga juga dalam kepentingan sektoral
mereka, perusahaan (misalnya, kepercayaan pada struktur desentralisasi) dan budaya
nasional (misalnya, penghindaran ketidakpastian, seperti dalam Hofstede, 1980), atau fitur
kognitif (misalnya, pihak yang tidak toleran terhadap ambiguitas akan menyetujui
formalitas yang ketat). Model juga tidak mencakup masalah yang berkaitan dengan
"pengelolaan lingkungan" (Child, 1995;

77
EMERGENCE

Galbraith, 1977), yang menyarankan bahwa organisasi dapat memanipulasi lingkungan

mereka dalam upaya untuk, katakanlah, mengurangi jumlah faktor yang mereka hadapi
(misalnya, mengurangi jumlah pemasok, pindah ke domain yang kurang kompetitif) atau
menyangga diri mereka sendiri dari domain mereka. sistem melalui strategi seperti
meningkatkan legitimasi. Masalah semacam ini harus dipertimbangkan dan digabungkan
di masa depan, model kontingensi yang diperluas lebih lanjut yang juga dapat memeriksa
pertanyaan tentang struktur organisasi yang seringkali lebih berkaitan dengan tekanan
kelembagaan daripada dengan tuntutan kerja (Meyer & Rowan, 1978). Jadi, ketika struktur
tertentu ditentukan secara ideologis, seperti di Komunis Tiongkok atau di pabrik kibbutz di
Israel, itu digunakan sebagai dalih untuk menghindari perubahan struktural, terlepas dari
persyaratan sistem (misalnya, Shenkar, 1984).

Dalam bentuknya yang diperluas, kontingensi struktural dapat berfungsi sebagai

jembatan penting antara pendekatan makro dan mikro untuk teori dan perilaku
organisasi, yang menghubungkan elemen lingkungan, struktural, dan perilaku dalam
kerangka pemersatu. Dengan demikian, pendekatan sistem yang kompleks berkontribusi
pada pandangan yang diperluas dari kontingensi struktural yang disajikan dalam artikel
ini. Misalnya, literatur pembelajaran organisasi menganggap bahwa pembelajaran adalah
respon organisasi yang diperlukan terhadap lingkungan bisnis yang berubah dengan
cepat dan hipersompetitif, dan bahwa organisasi harus memiliki kemampuan untuk
beradaptasi dengan perubahan saat ini dan juga di masa depan dengan mempraktikkan
prosedur yang bertujuan untuk mengumpulkan, menganalisis, memulihkan, dan
mendapatkan kembali pengetahuan (Dodgson, 1993; Huber, 1991; Levitt & March,
1988). Kemampuan ini, dari perspektif kontingensi struktural, berkaitan dengan
kesesuaian antara sistem dan struktur dan proses organisasi. Pembelajaran
organisasi mungkin merupakan proses kunci yang memfasilitasi penyesuaian,
tetapi, ironisnya, ini juga merupakan hambatan dalam kasus perubahan yang
cepat, ketika prosedur pembelajaran mendahului organisasi ke dalam pola
yang ada.
Hampir 40 tahun setelah kemunculannya melalui penemuan empiris (lihat
Woodward, 1958), teori kontingensi struktural sekarang dalam posisi untuk
muncul kembali sebagai alat teoritis dan analitis yang kuat, yang implikasinya
terhadap dunia bisnis yang nyata tidak boleh hilang. Dengan pengakuan peran
penting individu dalam pilihan struktural, dengan "struktur" baru (misalnya,
persamaan yang lebih komprehensif), dan dengan penggabungan proses yang
sesuai (misalnya, pembelajaran organisasi), kemungkinan struktural mungkin
memiliki apa yang diperlukan. untuk bersaing dalam apa yang telah menjadi
dunia teori organisasi yang berubah dengan cepat.

78
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

REFERENSI
Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980) Memahami sikap dan memprediksi perilaku sosial,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Alexander, AJ (1991) "Praktik pengendalian,"Jurnal
Akademi Manajemen, 34: 162–93. Alexander, JW & Randolph, WA (1985) “Kesesuaian
antara teknologi dan struktur sebagai a
prediktor kinerja dalam subunit keperawatan, " Jurnal Akademi Manajemen, 28: 844–
59.
Allen, TJ (1977) Mengelola Arus Teknologi, Cambridge, MA: MIT Press. Bartunek, JM,
Gordon, JR, & Weathersby, RP (1983) “Mengembangkan pemahaman 'rumit'
kedudukan administrator, " Akademi Tinjauan Manajemen, 8: 273–84.
Bell, DE, Raiffa, H., & Tversky, A. (1988) “Interpretasi deskriptif, normatif, dan preskriptif
tindakan dalam pengambilan keputusan, "dalam DE Bell, H. Raiffa, & A. Tversky, Pengambilan
Keputusan: Interaksi Deskriptif, Normatif, dan Preskriptif, Cambridge, Inggris: Cambridge
University Press: 9–33.
Bennet, KJ & O'Brien, MJ (1994) “Blok bangunan organisasi pembelajaran,”
Latihan, Juni: 41–9.
Blau, MP, Falbe, MC, McKinley, W., & Tracy, PK (1976) “Teknologi dan organisasi
di bidang manufaktur, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 21: 20–40.
Bourgeois, J.L, McAllister, WD, & Mitchell, RT (1978) “Efek dari berbagai organisasi
lingkungan zasional atas keputusan tentang struktur organisasi, " Jurnal
Akademi Manajemen, 21: 508–14. Brock, GW (1975)Industri Komputer AS,
Cambridge, MA: Ballinger. Burns, T. & Stalker, GM (1961)Manajemen Inovasi,
Chicago: Persegi Panjang
Buku.
Cacioppo, JT & Petty, RE (1982) "Kebutuhan kognisi", Jurnal Kepribadian dan
Psikologi sosial, 42: 116–31.
Cacioppo, JT, Petty, RE, & Kao, C. (1984) “Asesmen yang efisien dari kebutuhan pelanggan
tion, " Jurnal Penilaian Kepribadian, 48: 306–7.
Carroll, JS (1995) “Ulasan insiden di industri berisiko tinggi: Sensemaking and learning
di bawah ambiguitas dan akuntabilitas, " Krisis Industri dan Lingkungan Triwulanan, 9: 176–
98.
Child, J. (1972) “Struktur organisasi dan strategi pengendalian dalam replikasi Aston
belajar," Ilmu Administrasi Triwulanan, 17: 163–77.
Child, J. (1975) "Faktor manajerial dan organisasi yang terkait dengan kinerja perusahaan-
ance, Bagian II. Model kontingensi, "Jurnal Studi Manajemen, 12: 1–28. Child, J.
(1995) "Pilihan strategis: Perspektif dan relevansi kontemporernya,"
Makalah Penelitian dalam Studi Manajemen, Cambridge, Inggris: Judge Institute of
Management Studies, University of Cambridge.
Child, J. (1997) “Pilihan strategis dalam analisis tindakan, struktur, organisasi dan lingkungan
ronment: Retrospect and prospect, ” Studi Organisasi, 18: 43–76.
Child, J. & Kiesler, A. (1981) “Peran organisasi dan manajerial di Inggris dan Barat
Perusahaan Jerman: Pemeriksaan tesis bebas budaya, "dalam DJ Hickson & CJ
McMillan (eds), Organisasi dan Bangsa: The Aston Program, IV, Aldershot, Inggris:
Gower: 51–73.
Anak, J. & Loveridge, R. (1990) Teknologi Informasi di Layanan Eropa, Oxford, Inggris:
Blackwell.
Anak, J. & Mansfield, R. (1972) "Teknologi, ukuran dan struktur organisasi," Sosiologi, 6:
369–93.
Cohen, A. (1964) Perubahan Sikap dan Pengaruh Sosial, New York: Buku Dasar.

79
EMERGENCE

Cohen, WM & Levinthal, DA (1990) “Kapasitas penyerapan: Perspektif baru tentang pembelajaran-
ing dan inovasi, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 35: 128–52.
Cohen, A., Stotland, E., & Wolfe, D. (1955) "Sebuah penyelidikan eksperimental kebutuhan gigi-
nition, " Jurnal Psikologi Abnormal dan Sosial, 51: 291–4.
Collins, PD & Hull, F. (1986) "Teknologi dan rentang kendali: Woodward revisited",
Jurnal Studi Manajemen, 23: 143–64.
Comstock, DE & Scott, WR (1977) “Teknologi dan struktur subunit: Membedakan
efek individu dan kelompok kerja, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 22: 177–202.
Conger, JA & Kanungo, RN (1988) “Proses pemberdayaan: Teori integrasi dan
praktek," Akademi Tinjauan Manajemen, 13: 471–82.
Cyert, RM & March, JG (1960) "Teori perilaku perusahaan," Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Daft, RL (1995) Teori dan Desain Organisasi, St. Paul, MN: Barat.
Daft, RL & Huber, G. (1986) "Bagaimana organisasi belajar: Sebuah kerangka komunikasi," di
S. Bacharach & N. Tomasso (eds), Penelitian di Sosiologi Organisasi, Vol. 5,
Greenwich, CT: JAI Press.
Daft, RL & Weick, KE (1984) “Menuju model organisasi sebagai sistem interpretasi-
tems, " Akademi Tinjauan Manajemen, 9: 284–95.
Deming, EW (1988) “Peningkatan kualitas dan produktivitas melalui tindakan manusia-
agement, ”dalam M. Tushman & W. Moore (eds), Bacaan dalam Manajemen
Inovasi, New York: HarperBusiness.
Dewar, R. & Hage, J. (1978) “Ukuran, teknologi, kompleksitas dan diferensiasi struktural:
Menuju sintesis teoretis, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 23: 111–36.
Dewar, RD & Simet, DP (1981) "Tingkat prediksi spesifik rentang pemeriksaan kontrol-
dalam pengaruh ukuran, teknologi, dan spesialisasi, " Jurnal Akademi
Manajemen, 24: 5–24.
Dewar, R. & Werbel, J. (1979) “Prediksi universalistik dan kontingensi dari kepuasan karyawan-
perpecahan dan konflik, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 24: 426–47. Dodgson, M. (1993)
"Pembelajaran organisasi: Sebuah tinjauan dari beberapa literatur,"Organisasi
Studi, 14: 375–94.
Donaldson, L. (1987) “Strategi dan penyesuaian struktural untuk mendapatkan kembali fit dan kinerja: Dalam
pembelaan teori kontingensi, " Jurnal Studi Manajemen, 24 (1): 1–24. Downey,
HK, Hellriegel, D., & Slocum, W. (1975) “Ketidakpastian lingkungan: Kontra-
struct dan aplikasinya, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 20: 613–29.
Duncan, RB (1972) "Karakteristik lingkungan organisasi dan lingkungan yang dirasakan
ketidakpastian ronmental, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 17: 313–27.
Duncan, R. & Weiss, A. (1979) “Pembelajaran organisasi: Implikasi bagi organisasi
desain, ”dalam BM Staw & LL Cummings (eds), Penelitian di Organizational Behavior,
Vol. 1,Greenwich, CT: JAI Tekan: 75–123.
Ellis, S. (1996) “Memilih informasi yang relevan dengan pekerjaan: Sebuah studi lapangan tentang peran kebutuhan

preferensi pasti dan sebelumnya, " Jurnal Psikologi Sosial Terapan, 26: 1510–28.
Emery, FE & Trist, EL (1965) "Tekstur kausal lingkungan organisasi,"
Hubungan manusia, 18: 21–32.
Emirbayer, M. (1997) "Manifesto untuk sosiologi relasional," Jurnal Sosiologi Amerika,
103: 291–317.
Fishbein, M. (1967) "Sikap dan prediksi perilaku," dalam M. Fishbein (ed.), Bacaan
dalam Teori dan Pengukuran Sikap, New York: Wiley: 477–92. Fishbein, M. &
Ajzen, I. (1975)Keyakinan, Sikap, Niat dan Perilaku: Pengantar
Teori dan Penelitian, Membaca, MA: Addison Wesley.

80
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Freeman, HJ (1973) “Lingkungan, teknologi dan intensitas administrasi manusia

organisasi pemfaktoran, " Tinjauan Sosiologis Amerika, 38: 750–63.
Freund, T., Kruglanski, AW, & Schpitzajzen, A. (1985) “Pembekuan dan pembekuan
keunggulan impresi: Pengaruh kebutuhan akan struktur dan ketakutan akan ketidakabsahan, "
Buletin Psikologi Kepribadian dan Sosial, 11: 479–87.
Fry, LW & Slocum, W. (1984) “Teknologi, struktur dan efektivitas kelompok kerja: Tes
dari model kontingensi, " Jurnal Akademi Manajemen, 27: 221–46. Galbraith, J. (1977)
Desain Organisasi, Membaca, MA: Addison Wesley. Garner, W. (1962)Ketidakpastian dan
Struktur sebagai Konsep Psikologis, New York: Wiley. Ghoshal, S. & Nohria, N. (1989)
"Diferensiasi internal dalam perusahaan multinasional",
Jurnal Manajemen Strategis, 10: 323–37.
Glisson, AC (1978) “Ketergantungan rutinitas teknologi pada variabel struktural di
organisasi pelayanan manusia, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 23: 383–95. Gresov, C. (1989)
"Menjelajahi kesesuaian dan ketidakcocokan dengan berbagai kemungkinan,"Administratif
Science Quarterly, 34: 431–53.
Grimes, JA & Klein, MS (1973) “Keharusan teknologi: Dampak relatif dari
teknologi model unit tugas dan hierarki pada struktur, " Jurnal Akademi
Manajemen, 16: 583–97.
Hage, J. & Aiken, M. (1969) "Teknologi rutin, struktur sosial, dan tujuan organisasi,"
Ilmu Administrasi Triwulanan, 14: 366–76.
Hall, DJ & Saias, MA (1989) "Strategi mengikuti struktur !," Manajemen Strategis
Jurnal, 1: 149–63.
Harvey, E. (1968) "Teknologi dan struktur organisasi," Sosiologis Amerika
Ulasan, 33: 247–59.
Heaton, A. & Kruglanski, AW (1991) "Persepsi orang oleh introvert dan ekstrovert
di bawah tekanan waktu: Perlu efek penutupan, " Buletin Psikologi Kepribadian dan
Sosial, 17: 161–5.
Hickson, JD, Hinings, RC, McMillan, CJ, & Schwitter, PJ (1974) “Bebas budaya
konteks struktur organisasi: Perbandingan tiga negara, " Sosiologi, 18: 59–80.
Hickson, JD, Pugh, SD, & Pheysey, CD (1969) “Teknologi dan organisasi operasi-
struktur tion: Sebuah penilaian ulang empiris, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 14: 378–
97. Hinings, CR, Hickson, DJ, Pennings, JM, & Schneck, RE (1974) “Kondisi struktural
kekuatan intraorganisasi, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 19: 22–44.
Hofstede, G. (1980)Konsekuensi Budaya, London: Publikasi Sage.
Horvath, D., McMillan, CJ, Azumi, K., & Hickson, DJ (1981) “Konteks budaya
kontrol organisasi: Perbandingan internasional,” dalam DJ Hickson & CJ McMillan (eds),
Organisasi dan Bangsa: The Aston Program, IV, Aldershot, Inggris: Gower: 173–83.

Hrebiniak, GL (1974) "Teknologi pekerjaan, pengawasan, dan struktur kelompok kerja,"

Ilmu Administrasi Triwulanan, 19: 395–410.
Hrebiniak, GL & Joyce, W. (1985) “Adaptasi organisasi: Pilihan strategis dan lingkungan
determinisme ronmental, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 30: 336–49.
Hrebiniak, GL & Snow, CC (1980) “Perbedaan industri dalam ketidakpastian lingkungan
dan karakteristik organisasi yang terkait dengan ketidakpastian, " Jurnal Akademi
Manajemen, 23: 750–59.
Huber, GP (1991) "Pembelajaran organisasi: Proses berkontribusi dan literatur-
tures, " Ilmu Organisasi, 2: 88–115.
Hull, MI & Collins, D. (1987) “Sistem produksi batch berteknologi tinggi: Woodward's
tipe yang hilang, " Jurnal Akademi Manajemen, 39: 786–97.

81
EMERGENCE

Inkson, JHK, Pugh, DS, & Hickson, DJ (1970) “Konteks dan struktur organisasi:
Replikasi yang disingkat, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 15: 318–29. Jurkovich,
R. (1974) "Sebuah topologi inti dari lingkungan organisasi,"Administratif
Science Quarterly, 19: 380–94.
Keller, TR, Slocum, JW, & Susman, G. (1974) “Ketidakpastian dan jenis sistem manajemen-
tem dalam organisasi proses berkelanjutan, " Jurnal Akademi Manajemen, 17:
56–67. Kelman, HC & Cohler, CI (1959) “Reaksi komunikasi persuasif sebagai fungsi
kebutuhan dan gaya kognitif, ”makalah yang dipresentasikan pada pertemuan
Asosiasi Psikologi Timur, Atlantic City.
Kerr, S. & Jermier, JM (1978) "Pengganti kepemimpinan: Arti dan ukuran-
ment, " Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 22: 378–403.
Khandwalla, PN (1974) “Orientasi keluaran massal teknologi operasi dan organisasi
struktur nasional, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 18: 74–98. Khandwalla, PN
(1977)Desain Organisasi, New York: Penjepit Harcourt
Jovanovich.
Kmetz, LJ (1977/8) “Kritik terhadap studi dan hasil Aston dengan ukuran baru teknologi-
nologi,” Ilmu Organisasi dan Administrasi, 8: 123–44.
Koberg, SC (1987) "Kelangkaan sumber daya, ketidakpastian lingkungan dan organisasi adaptif
perilaku nasional, " Jurnal Akademi Manajemen, 30: 798–807.
Koberg, CS & Ungson, GR (1987) “Pengaruh ketidakpastian lingkungan dan
ketergantungan pada struktur dan kinerja organisasi: Sebuah studi komparatif, "
Jurnal Manajemen, 13: 725–37.
Kopp, DG & Litschert, RJ (1980) "Respon buffering dalam cahaya variasi dalam teknologi inti-
nologi, ketidakpastian lingkungan yang dirasakan, dan ukuran, " Jurnal Akademi
Manajemen, 32, 252–66.
Kruglanski, AW (1989) Epistemik Lay dan Pengetahuan Manusia: Kognitif dan Motivasi
Basis, New York: Pers Pleno.
Kruglanski, AW (1990) “Motivasi untuk menilai dan mengetahui: Implikasi untuk atri-
bution, ”dalam ET Higgins & RM Sorrentino (eds), Buku Pegangan Motivasi dan
Kognisi: Landasan Perilaku Sosial, Vol. 2,New York: Guilford Press. Kruglanski, AW
& Freund, T. (1983) “Pembekuan dan pembekuan kesimpulan awam:
Efek pada keunggulan kesan, stereotip etnis, penahan angka, " Jurnal Psikologi
Sosial Eksperimental, 19: 448–68.
Kruglanski, AW & Webster, DM (1996) “Penutupan motivasi pikiran: 'Merebut' dan
'pembekuan,'" Review Psikologis, 103: 263–83.
Kuc, B., Hickson, DJ, & McMillan, CJ (1981) “Pembangunan yang direncanakan secara terpusat:
perbandingan pabrik Polandia dengan ekuivalen di Inggris, Jepang dan Swedia,
”dalam DJ Hickson & CJ McMillan (eds), Organisasi dan Bangsa: The Aston Program, IV,
Aldershot, Inggris: Gower: 75–91.
Kutner, B., Wilkins, C., & Yarrow, PR (1952) “Perilaku verbal dan perilaku terbuka
ing prasangka rasial, " Jurnal Psikologi Abnormal dan Sosial, 47: 649–52. Lapier,
RT (1934) "Sikap vs. tindakan,"Kekuatan Sosial, 13: 230–37. Lawrence, PR & Lorsch, JW
(1967)Organisasi dan Lingkungan: Mengelola
Diferensiasi dan Integrasi, Boston: Sekolah Pascasarjana Administrasi Bisnis,
Universitas Harvard.
Leatt, P. & Schneck, R. (1982) "Teknologi, ukuran, lingkungan, dan struktur dalam sub-
unit, " Studi Organisasi, 3: 221–42.
Lee, S., Courtney, JF, Jr., & O'Keefe, RM (1992) “Sebuah sistem untuk pembelajaran organisasi menggunakan
peta kognitif, " Jurnal Internasional Ilmu Manajemen OMEGA, 20: 23–36.

82
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Levitt, B. & March, JG (1988) "Pembelajaran organisasi", Review Tahunan Sosiologi, 14:
319–40.
Lewin, AY & Stephens, CU (1994) “sikap CEO sebagai penentu organisasi
desain: Model terintegrasi, " Studi Organisasi, 15: 183–212.
Lincoln, RJ, Hanada, M., & McBride, K. (1986) “Struktur organisasi dalam bahasa Jepang
dan manufaktur AS, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 31: 338–64.
Liska, AE (1984) “Pemeriksaan kritis terhadap struktur penyebab Fishbein / Ajzen
model sikap-perilaku, " Psikologi Sosial Quarterly, 47: 61–74. Luce,
RD & Raiffa, H. (1957)Game dan Keputusan, New York: Wiley.
Marsh, RM & Manari, H. (1980) “Teknologi dan ukuran sebagai penentu organisasi
struktur nasional pabrik Jepang, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 26: 33–57.
McDonough, FE & Leifer, R. (1983) “Menggunakan struktur simultan untuk mengatasi
halus, " Jurnal Akademi Manajemen, 26: 727–35.
Meyer, JW & Rowan, B. (1978) "Struktur organisasi pendidikan," di UM
Meyer dan Associates, Lingkungan dan Organisasi, San Francisco: Jossey Bass.
Meyer, AD & Starbuck, WH (1992) “Interaksi antara ideologi dan politik di strat-
formasi egy, "dalam K. Roberts (ed.), Tantangan Baru untuk Memahami Organisasi,
New York: Macmillan.
Miles, RE, Snow, CC, & Pfeffer, J. (1974) “Lingkungan-organisasi: Konsep dan
masalah," Hubungan Industri, 13: 244–64.
Miller, D. (1987) "Pembuatan strategi dan struktur: Analisis dan implikasi kinerja,"
Jurnal Akademi Manajemen, 30: 7–32.
Miller, D. & Droge, C. (1986) "Penentu struktur psikologis dan tradisional,"
Ilmu Administrasi Triwulanan, 31: 539–60.
Milliken, F.J. (1987) “Tiga jenis ketidakpastian tentang lingkungan: Status, efek dan
ketidakpastian respon, " Akademi Tinjauan Manajemen, 12: 133–43.
Milliken, FJ (1990) “Memahami dan menafsirkan perubahan lingkungan: Pemeriksaan
interpretasi administrator perguruan tinggi tentang perubahan demografi, " Jurnal
Akademi Manajemen, 33: 42–63. Mingers, J. & Gill, A. (1997)Multimetodologi: Teori dan
Praktek Menggabungkan
Metodologi Ilmu Manajemen, Chichester, Inggris: Wiley. Mintzberg, H. (1979)
Penataan Organisasi: Sintesis Penelitian,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Mintzberg, H. (1989)Mintzberg tentang Manajemen,
New York: Pers Gratis. Mohr, LB (1971) "Teknologi organisasi dan struktur organisasi,"
Administratif
Science Quarterly, 18: 444–59.
Negandhi, AR & Reimann, BC (1973) “Terkait desentralisasi: Tertutup dan terbuka
perspektif sistem, " Jurnal Akademi Manajemen, 16: 570–82. Nonaka, I. & Takeuchi, H.
(1995)Perusahaan Pencipta Pengetahuan: Bagaimana Bahasa Jepang
Perusahaan Memupuk Kreativitas dan Inovasi untuk Keunggulan Kompetitif, New York:
Oxford University Press.
Nord, WR & Tucker, S. (1987) Menerapkan Inovasi Rutin dan Radikal, Lexington,
KY: Universitas Kentucky Press. Owen, G. (1982)Teori
Game, New York: Pers Akademik.
Pack, MJ (1962) "Penemuan dalam industri aluminium Amerika pascaperang," di RR Nelson
(ed.), Tingkat dan Arah Kegiatan Inventif, Princeton, NJ: Princeton University
Press: 279–98.
Paulson, KS (1980) “Ukuran organisasi, teknologi, dan struktur: Replikasi studi sosial
agen layanan di antara perusahaan ritel kecil, " Jurnal Akademi Manajemen, 23: 341–7.

83
EMERGENCE

Pennings, JM (1973) "Ukuran struktur organisasi: Catatan metodologis,"

Jurnal Sosiologi Amerika, 79: 606–704.
Pennings, JM (1975) “Relevansi model kontingensi struktural untuk organisasi
efektivitas," Ilmu Administrasi Triwulanan, 20: 393–410.
Pennings, JM (1987) "Teori kontingensi struktural: Pengujian multivariasi", Organisasi
Studi, 8: 223–40.
Perrow, C. (1967) "Kerangka kerja untuk analisis komparatif organisasi," Amerika
Tinjauan Sosiologis, 32: 194–208.
Petty, RE, Cacioppo, JT, & Kasmer, J. (1985) “Pengaruh kebutuhan kognisi pada roti sosial-
ing, ”makalah yang dipresentasikan pada Midwestern Psychological Association
Meeting, Chicago. Pfeffer, J. (1978)Desain Organisasi, Arlington Heights, IL: Penerbitan
AHM. Pfeffer, J. & Salancik, GR (1978)Kontrol Eksternal Organisasi: Sumber Daya
Perspektif Ketergantungan, New York: Harper & Row.
Pugh, DJ, Hickson, JD, Hinings, RC, & Turner, C. (1969) “Konteks organisasi
struktur nasional, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 14: 91–114.
Reimann, BC (1977) “Dimensi teknologi dan struktur organisasi: An
studi eksplorasi, " Hubungan manusia, 30: 545–66.
Reimann, BC (1980) “Struktur organisasi dan teknologi di bidang manufaktur: Sistem
versus tingkat alur kerja, " Jurnal Akademi Manajemen, 23: 61–77. Schein, EH (1992)
Budaya dan Kepemimpinan Organisasi, San Francisco: Jossey Bass. Schoonhoven, CB
(1981) “Masalah dengan teori kontingensi: Menguji asumsi tersembunyi
dalam bahasa teori kontingensi, " Ilmu Administrasi Triwulanan, 26: 349–77.

Schrader, S., Riggs, WM, & Smith, RP (1993) “Pilihan atas ketidakpastian dan ambiguitas dalam
pemecahan masalah teknis, " Jurnal Teknik dan Manajemen Teknologi, 10: 73–99.

Scott, WA (1962) "Kompleksitas kognitif dan fleksibilitas kognitif," Sosiometri, 25: 405–
14. Scott, WR, Flood, AB, Ewy, W., & Forrest, WH (1978) “Efektivitas organisasi
dan kualitas perawatan bedah di rumah sakit, di MW Meyer and Associates (eds),
Lingkungan dan Organisasi, San Francisco: Jossey Bass: 290–305.
Sharder, B., Lincoln, JR, & Hoffman, AN (1989) “Struktur jaringan organisasi
tions: Pengaruh kontinjensi tugas dan bentuk distribusi, " Hubungan manusia, 42: 43–
66.
Shenkar, O. (1984) “Apakah birokrasi tak terelakkan? Pengalaman China, "Organisasi
Studi, 5: 289–306.
Shortell, SM (1977) "Peran lingkungan dalam teori konfigurasi organisasi,"
Hubungan manusia, 30: 275–302.
Singh, VJ (1986) "Kinerja, kelonggaran, dan pengambilan risiko dalam pengambilan keputusan organisasi,"
Jurnal Akademi Manajemen, 29: 562–85.
Smith, HL, Shortell, SM, & Saxberg, BC (1979) “Tes empiris dari configura-
teori organisasi nasional, " Hubungan manusia, 32: 667–88.
Spreitzer, GM (1995) "Pemberdayaan psikologis di tempat kerja: Dimensi, ukuran
urement, dan validasi, " Jurnal Akademi Manajemen, 38: 1442–65.
Tayeb, M. (1987) “Teori dan budaya kontingensi: Sebuah studi tentang bahasa Inggris yang cocok dan
Perusahaan manufaktur India, " Studi Organisasi, 8: 241–61.
Thompson, JD (1967)Organisasi Beraksi, New York: McGraw-Hill.
Tolbert, SP (1985) “Lingkungan kelembagaan dan ketergantungan sumber daya: Sumber
struktur administrasi di lembaga pendidikan tinggi, " Ilmu Administrasi
Triwulanan, 30: 1–13.

84
 V.OLUME #4, sayaSSUE #4

Tosi, HL, Aldag, R., & Storey, R. (1973) “Tentang pengukuran lingkungan: An
penilaian subskala ketidakpastian lingkungan Lawrence dan Lorsch, "
Ilmu Administrasi Triwulanan, 18: 27–36.
Tung, RL (1979) “Dimensi lingkungan organisasi: Sebuah studi eksplorasi
dampaknya terhadap struktur organisasi, " Jurnal Akademi Manajemen, 22: 672–
93. Tushman, ML (1977) "Peran batas khusus dalam proses inovasi",Administratif
Science Quarterly, 22: 587–605.
Useem, M. & Kochan, TA (1992) "Menciptakan organisasi pembelajaran," di T. Kochan & M.
Useem (eds), Transformasi Organisasi, Oxford, Inggris: Oxford University Press.
Van de Ven, AH & Delbecq, AL (1976) “Penentu mode koordinasi dalam
organisasi, " Tinjauan Sosiologis Amerika, 41: 322–38. Van de Ven, AH & Ferry, DL
(1980)Mengukur dan Menilai Organisasi, New York:
Wiley.
Virany, B., Tushman, ML, & Romanelli, E. (1992) “suksesi eksekutif dan organisasi
hasil dalam lingkungan yang bergejolak: Pendekatan pembelajaran organisasi, "
Ilmu Organisasi, 3: 73–91.
Walsh, JP & Ungson, JP (1991) "Memori organisasi", Akademi Manajemen
Ulasan, 16: 57–91.
Walton, E. (1981) "Perbandingan ukuran struktur organisasi," Akademi
Ulasan Manajemen, 6: 155–60. Walton, M. (1986)Metode Manajemen Deming,
New York: Putman / Perigee. Weber, M. (1947)Teori Organisasi Sosial dan Ekonomi,
New York: Pers Gratis. Weick, KE (1979) "Proses kognitif dalam organisasi," di BM
Staw (ed.),Riset di
Perilaku Organisasi, Vol. 1,Greenwich, CT: JAI: 41–74. Weick,
KE (1996)Penginderaan dalam Organisasi, London: Sage.
Westney, DE & Sakakibara, K. (1986) “Peran R&D yang berbasis di Jepang dalam teknologi global-
ogy, ”dalam M. Hurowitch (ed.), Teknologi dalam Strategi Perusahaan Modern, London:
Pergamon: 217–32.
Wood, RC (1987) “Jalur perakitan membangun ide,” Bisnis Teknologi Tinggi, Desember: 17.
Woodward, J. (1958) Manajemen dan Teknologi, London: Alat Tulis Yang Mulia
Kantor.
Woodward, J. (1965) Organisasi Industri: Teori dan Praktek, London: Oxford
University Press.
Yasai-Ardekani, M. (1989) "Pengaruh kelangkaan lingkungan dan kemurahan hati pada hubungan
hubungan konteks dengan struktur organisasi,” Jurnal Akademi Manajemen, 32: 131–
56.
Zweerman, LW (1980) Perspektif Baru tentang Teori Organisasi, Westport, CT:
Greenwood.

85
Viie
V. ew
wppu
ub di
attiio n sstta
blliicca.dll attss