Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/237571424

MENUJU KERANGKA TEORITIS STRATEGI PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI: EFEK

KONTINJENSI BUDAYA ORGANISASI DAN KETIDAKPASTIAN PROYEK

Artikel

KUTIPAN BACA

1 212

1 penulis:

Wisnu Vinekar
Universitas Fairfield

13 PUBLIKASI 420 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh Wisnu Vinekar pada 03 Februari 2014.

Pengguna telah meminta peningkatan dari file yang diunduh.

 TOWARDS ATHEORETISFRAMEWORK OF
sayaNFORMASI SYSTEMS DEVELOPMENT STRATEGI:
TDIA CONTINGENT EFITUR DARIHAIRGANISASI
CULTUREAND P.ROJECTUNCERTAINTY

Wisnu Vinekar
Universitas Texas di Arlington
vvinekar@uta.edu

Abstrak
Meskipun praktisi menghadapi kompleksitas yang semakin meningkat dan tingkat kegagalan yang tinggi dalam
pengembangan IS, penelitian di lapangan belum mengembangkan teori yang memadai untuk mengatasi
masalah yang terlibat. Studi ini pertama menganalisis manfaat dan kekurangan dari strategi pengembangan SI
yang ada, pengembangan tangkas dan tradisional, dan kemudian berteori empat dimensi yang mendasari di
mana strategi-strategi ini berbeda: daya tanggap perubahan, tacitness pengetahuan, dorongan orang, dan
kolaborasi pelanggan. Perspektif kontingensi strategi digunakan untuk berteori efek budaya organisasi dan
ketidakpastian proyek dari strategi pengembangan IS. Menggunakan perspektif ini, kerangka kerja
dikembangkan yang mengidentifikasi dua strategi baru pengembangan IS, selain strategi tradisional dan
tangkas yang ada. Kedua strategi pengembangan SI ini diberi label strategi proses responsif dan strategi
pengoptimalan kreatif. Ini dapat membantu menjelaskan survei praktisi yang melaporkan bahwa sebagian
besar organisasi mengadopsi praktik tangkas untuk beberapa proyek dan bukan yang lain, dan itu

Kata kunci: Pengembangan sistem informasi, tangkas, teori kontingensi

pengantar
Pengembangan sistem informasi menghadapi tingkat keberhasilan yang sangat rendah dengan beberapa ukuran yang
berbeda (Lindstrom & Jeffries, 2004; The Standish Group, 2003). Hal ini menyebabkan beberapa organisasi pengembangan
IS meninggalkan metodologi pengembangan tradisional dan memilih metodologi 'ringan' atau tangkas. Metodologi
tradisional untuk pengembangan sistem informasi mengikuti pendekatan teknik, dengan tahapan perencanaan, analisis,
desain, implementasi, dan pemeliharaan yang berurutan. Metodologi ini melibatkan pengumpulan persyaratan terperinci,
diikuti dengan desain yang mencakup semua spesifikasi. Pengembangan kemudian berjalan sesuai rencana. Ahli
metodologi tangkas berasumsi bahwa tidak mungkin, atau setidaknya, sangat tidak mungkin persyaratan dapat ditangkap
di muka, dan bahwa persyaratan bisnis berubah selama pengembangan sistem informasi. Beberapa organisasi
mengembangkan metodologi yang bervariasi untuk mengatasi masalah menanggapi persyaratan yang berubah selama
pengembangan IS. Meskipun beberapa dari metodologi ini dikembangkan secara terpisah, pelopor dari metodologi 'ringan'
yang kemudian diberi label membentuk Agile Alliance, menyetujui beberapa nilai dan prinsip bersama (Cockburn &
Highsmith, 2001). Di bawah payung umum metodologi 'tangkas', para pelopor ini mengedepankan 'manifesto tangkas'.
Dalam manifesto ini, mereka menyatakan bahwa pembangunan tradisional telah terhalang oleh ketergantungan yang
berlebihan pada proses, alat dan mengikuti rencana, cenderung lebih fokus pada dokumentasi dan negosiasi kontrak. Ahli
metodologi tangkas menyatakan bahwa mereka berfokus pada kemampuan kreatif pengembang mereka, dan
berkolaborasi dengan pelanggan mereka untuk mengembangkan kode kerja dan menanggapi perubahan selama
pengembangan. Pada dasarnya, metodologi tangkas tidak mencoba Big Design Up Front (BDUF), dan sebaliknya,
berkolaborasi dengan pelanggan untuk memprioritaskan fungsionalitas sistem informasi sesuai persyaratan bisnis dan
teknis, dan awalnya berfokus pada serangkaian fitur yang relatif kecil dengan yang tertinggi. prioritas bisnis. Ini
dikembangkan dalam iterasi yang cepat, mulai dari antara satu dan enam minggu, menghasilkan pengiriman. Kiriman
dirilis ke pelanggan untuk mendapatkan umpan balik pengguna, perubahan yang diperlukan, dan fungsionalitas yang
muncul dan ditambahkan, yang kemudian diprioritaskan untuk iterasi berikutnya. Dengan cara ini,

Prosiding Konferensi Sistem Informasi Asosiasi Selatan 2006 181

mengikuti desain yang ditentukan sepenuhnya. Kaum tradisionalis percaya bahwa metodologi tangkas terlalu tidak disiplin dan
dimaksudkan terutama untuk 'peretas'.

Latar Belakang

Metodologi tradisional dan tangkas memiliki beberapa manfaat sekaligus perhatian. Persyaratan mungkin tidak pasti untuk setiap proyek
pengembangan SI, dan dimungkinkan untuk mendapatkan serangkaian persyaratan yang tidak berubah secara wajar pada saat dimulainya
proyek. Dengan proyek ini, metodologi tradisional memiliki keuntungan dari rencana desain, yang berfungsi sebagai panduan untuk
keseluruhan upaya pengembangan. Mereka juga memungkinkan eksploitasi pengetahuan yang ada tentang pengembangan IS, dan
penyempurnaan proses, teknik, dan alat yang sudah ada sebelumnya. Mengikuti metodologi tradisional dapat menghasilkan sistem yang
terdokumentasi dengan baik. Metodologi tradisional juga merangsang penanaman 'praktik terbaik' dan difokuskan pada penciptaan solusi
optimal untuk serangkaian persyaratan yang diberikan.

Metodologi tangkas, di sisi lain, memiliki kemampuan untuk merespons perubahan selama perkembangan. Ini mendorong
partisipasi aktif pelanggan, memungkinkan pengembang kreativitas dan fleksibilitas yang lebih besar, dan menghasilkan sistem
informasi yang lebih ramping dan tanpa polusi perangkat lunak, yaitu tanpa fungsionalitas yang tidak perlu. Metodologi tangkas
telah terbukti meningkatkan produktivitas pengembang, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan kepuasan bisnis (Shine, 2003).
Menggunakan pengembangan tambahan dengan rilis fitur minimum yang dapat dipasarkan mungkin dapat meningkatkan laba
atas investasi proyek, nilai sekarang bersih, dan menurunkan investasi pada proyek (Denne & Cleland-Huang, 2004). Namun,
organisasi pengembangan IS yang mencoba untuk bermigrasi ke metodologi tangkas mungkin menghadapi beberapa tantangan.
Migrasi semacam itu mewakili perubahan organisasi yang kompleks yang tidak dapat dicapai hanya dengan mengganti alat yang
ada dengan yang baru. Perubahan teknologi dapat mempengaruhi organisasi pada 5 tingkatan (Adler & Shenhar, 1990; Adler, 1989)
keterampilan, prosedur, struktur, strategi dan budaya. Tantangan utama dalam migrasi dari pembangunan tradisional ke lincah,
seperti diuraikan oleh Nerur, Mahapatra, dan Mangalaraj (2005) mempengaruhi kelima tingkatan.

Selain itu, organisasi yang berhasil bermigrasi dari pembangunan tradisional ke pengembangan tangkas serta organisasi baru yang
merangkul ketangkasan sejak awal menghadapi tantangan lain yang muncul karena kelincahan. Pengembangan tangkas melibatkan
pengetahuan implisit dan diam-diam di mana pengembang beradaptasi dengan setiap proyek secara individual. Akibatnya, pengetahuan
yang terkodifikasi dan eksplisit sangat kurang karena bentuk perkembangan ini. Konsekuensi dari hal ini adalah proses yang dapat diulang
dan dioptimalkan dapat diabaikan, dan pengembang akan diharuskan untuk 'menemukan kembali roda' dengan setiap proyek. Sebuah
organisasi mungkin gagal untuk mengambil keuntungan dari manfaat yang mengidentifikasi, menyempurnakan, standarisasi dan mengikuti
proses 'praktik terbaik' yang ditawarkan. Tambahan, fokus pada perubahan dapat membuat tim pengembangan yang gesit menjadi terlalu
responsif dan membuat perubahan yang tidak perlu (Boehm, 2002). Selanjutnya, pengembangan yang gesit dapat menghasilkan sistem
informasi yang kurang dari optimal untuk proyek di mana persyaratan cukup stabil dan sistem kritis terhadap kehidupan (Ambler, 2003;
Boehm, 2002).

Terlepas dari tantangan yang dihadapi dalam migrasi ke pengembangan agile dan kekurangan agility, menjadi semakin tidak mungkin
bagi organisasi pengembangan IS untuk mengikuti metodologi pembangunan tradisional. Proyek perangkat lunak rata-rata dikaitkan
dengan perubahan dua puluh lima persen dalam persyaratan, yang mungkin merupakan perubahan yang lebih besar daripada yang
dapat dikelola oleh metodologi tradisional murni tanpa pembengkakan waktu dan biaya yang substansial (Boehm,
2002). Konsisten dengan ini, survei nasional yang besar melaporkan bahwa 'persyaratan yang tidak lengkap dan berubah' adalah salah satu
faktor penting utama yang terkait dengan proyek yang gagal, sementara keterlibatan pengguna, kelincahan, tim yang lebih kecil dan durasi
proyek yang lebih kecil dikaitkan dengan proyek yang berhasil (The Standish Group, 1994, 1995, 1999, 2001,
2003). Organisasi yang telah bermigrasi ke agile menunjukkan bahwa perubahan tersebut telah meningkatkan produktivitas
pengembang, kualitas sistem informasi, dan meningkatkan kepuasan bisnis (Shine, 2003). Praktik pengembangan tradisional juga
dikaitkan dengan polusi perangkat lunak dalam jumlah tinggi, dengan delapan puluh persen fitur yang disediakan jarang, jarang
atau tidak pernah digunakan (Larman, 2004). Selain itu, proyek pengembangan tradisional kehilangan kesempatan untuk
mengumpulkan pendapatan awal dari rilis fitur minimum yang dapat dipasarkan yang memungkinkan pengembangan tambahan
(Denne & Cleland-Huang, 2004).

Perspektif Kontingensi Strategi Organisasi

Mayoritas organisasi pengembangan sistem informasi mungkin tidak mengikuti metodologi yang murni tradisional atau murni gesit,
sebagian karena kekhawatiran dengan kekurangan setiap metodologi yang diuraikan sebelumnya. Sebuah survei oleh Shine Technologies
menunjukkan bahwa 96% organisasi yang memiliki pengetahuan tentang metodologi tangkas berniat untuk mengadopsi atau terus
menggunakan metodologi tangkas (Shine, 2003). Namun, mayoritas responden tersebut tidak mempercayai hal tersebut

Prosiding Konferensi Sistem Informasi Asosiasi Selatan 2006 182

cocok untuk semua proyek. Hal ini mengarah pada pertanyaan penelitian pertama: apa yang menentukan kesesuaian strategi
pengembangan yang tangkas dengan proyek atau organisasi?

Beberapa praktisi juga percaya dalam menggabungkan metodologi tangkas dan tradisional (Boehm, 2002). Sejalan dengan ini, buletin
Metode dan Alat menemukan bahwa dari organisasi yang mengetahui metodologi tangkas, ada lebih banyak organisasi yang merupakan
'pelaksana parsial' (yaitu, mereka telah mengadopsi beberapa praktik tangkas dan bukan yang lain) daripada organisasi yang telah
memutuskan tidak mengadopsi, sepenuhnya mengadopsi, atau mengadopsi pada beberapa proyek. Ini mengarah pada pertanyaan
penelitian kedua kami: apa implementasi parsial ini? Dengan kata lain, praktik apa yang akan diadopsi oleh organisasi? Apakah semua
pelaksana parsial memiliki praktik serupa atau apakah mereka berbeda? Jika memang bervariasi, apa yang dapat memprediksi praktik mana
yang dapat diadopsi oleh organisasi?

Selain itu, baik praktisi maupun akademisi setuju bahwa pengembangan yang gesit membutuhkan budaya organisasi yang sesuai (Lindvall et al., 2002;
Nerur et al., 2005), dan bahwa mengubah budaya organisasi membutuhkan waktu beberapa tahun (Adler & Shenhar, 1990). Hal ini menimbulkan
pertanyaan penelitian ketiga kami: bagaimana beberapa organisasi dapat beralih antara pengembangan gesit untuk beberapa proyek dan
pengembangan tradisional untuk proyek lainnya jika perubahan budaya yang membutuhkan waktu bertahun-tahun diperlukan untuk memungkinkan
hal ini? Mungkinkah strategi implementasi parsial memungkinkan fenomena ini?

Sementara pertanyaan penelitian ini penting untuk bidang kita, ada kekurangan dari studi empiris. Salah satu alasan utama
kurangnya penelitian empiris ini adalah kurangnya landasan teoritis yang sesuai untuk mendasarkan penelitian empiris.
Oleh karena itu, makalah ini memberikan kontribusi penting pada bidang sistem informasi dengan mengembangkan
kerangka teoritis yang sesuai di mana studi empiris masa depan dapat dikembangkan, pendekatan kontingensi untuk
strategi. Teori kontingensi mengasumsikan bahwa tidak ada satu strategi terbaik untuk semua organisasi, dan untuk setiap
organisasi, satu strategi mungkin tidak sama efektifnya dalam semua keadaan. Pendekatan strategi dari perspektif ini
mengemukakan bahwa kondisi organisasi dan kondisi lingkungan memandu pilihan strategi organisasi (Ginsberg &
Venkatraman, 1985).

Organisasi
Variabel

Organisasi
Strategi

Lingkungan

Variabel

Gambar 1. Teori Kontingensi Strategi Organisasi (Diadaptasi dari Ginsberg & Venkatraman,
1985)

Perspektif Kontingensi Strategi Pengembangan SI

Dalam menerapkan kerangka kerja ini untuk pengembangan sistem informasi, pertama-tama kita perlu mendefinisikan dimensi di
mana variabel dependen dapat bervariasi. Metodologi tradisional dan metodologi tangkas dapat bervariasi terutama sepanjang
empat dimensi, menurut definisi metodologi tangkas yang dikembangkan oleh sekelompok besar praktisi metodologi (Lindvall et
al., 2002). Itulinier / iteratif dimensi: metodologi tradisional berkembang secara linier, mulai dari perencanaan, analisis, desain,
implementasi, dan pemeliharaan; Metodologi tangkas berkembang secara siklis, singkatnya iterasi masing-masing melibatkan
semua fase perkembangan tradisional. Itukonstan / inkremental
dimensi: pengembangan tradisional dimulai dengan pengumpulan kebutuhan dengan tahapan selanjutnya menangani semua
fungsionalitas yang dikumpulkan pada tahap awal; pengembangan tangkas dimulai dengan serangkaian persyaratan yang
diprioritaskan dan dilanjutkan dengan menambahkan fungsionalitas, dan karenanya bersifat inkremental. Itudiprediksi/muncul
dimensi: Dalam perkembangan tradisional, semua fungsi diprediksi di awal; dalam pengembangan tangkas, persyaratan diizinkan
untuk 'muncul' dari kolaborasi, partisipasi, dan umpan balik pengguna aktif. Ituproses / orang dimensi: Tradisional

Prosiding Konferensi Sistem Informasi Asosiasi Selatan 2006 183

pengembangan digerakkan oleh proses, mengikuti rencana dan prosedur tetap; pengembangan tangkas didorong oleh orang, terdiri dari
tim yang mengatur diri sendiri yang memiliki banyak fleksibilitas dan proses yang longgar.

Dalam membandingkan empat dimensi ini dengan nilai-nilai kelincahan seperti yang dianut dalam manifesto tangkas, kita dapat melihat
sejumlah tumpang tindih. Manifesto tangkas menyatakan bahwa metodologi tangkas menghargai "individu dan interaksi selama proses dan
alat, perangkat lunak bekerja di atas dokumentasi yang komprehensif; kolaborasi pelanggan melalui negosiasi kontrak; menanggapi
perubahan mengikuti rencana" (Boehm, 2002). Tampaknya dimensi proses / orang menyerupai nilai pertama, 'individu dan interaksi atas
proses dan alat'. Tampaknya juga empat dimensi yang tersisa terkait erat dengan nilai terakhir, 'menanggapi perubahan mengikuti rencana'.
Oleh karena itu, kami mengandaikan bahwa linier / iteratif, konstan / inkremental dan prediksi / muncul adalah tiga sub-dimensi dari faktor
tunggal yang kami sebut ' ubah daya tanggap '. Ketiga sub-dimensi inilah yang memungkinkan metodologi tangkas merespons perubahan
selama perkembangan, dan menghalangi perkembangan tradisional untuk melakukannya. Dari dua nilai yang tersisa, muncul dua faktor lagi.
'Kolaborasi pelanggan melalui negosiasi kontrak' tampaknya menunjukkan apemisahan/kolaborasi pengguna Faktor: pengembangan
tradisional hanya membutuhkan masukan pengguna pada saat dimulainya pengembangan, sedangkan pengembangan tangkas
membutuhkan kolaborasi pengguna yang aktif di seluruh proyek. Terakhir, 'perangkat lunak yang berfungsi di atas dokumentasi yang
komprehensif' menunjukkan faktor yang lebih halus. Meskipun tujuan dari kedua metodologi ini adalah untuk menghasilkan perangkat lunak
yang berfungsi, kurangnya dokumentasi menunjukkan kurangnya pengetahuan yang terkodifikasi. Oleh karena itu kami mengandaikan
bahwa faktor terakhir adalahpengetahuan eksplisit / diam-diam: Perkembangan tradisional bergantung pada pengetahuan dan dokumentasi
yang terkodifikasi, sedangkan pengembangan tangkas bergantung pada pengetahuan implisit dan diam-diam.

Proposisi

Sekarang kita telah mendefinisikan dimensinya, kita dapat melanjutkan ke teori efek variabel organisasi dan lingkungan. Tema yang berulang
dalam literatur adalah pengaruh budaya organisasi. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, peralihan dari pengembangan tradisional ke
lincah melibatkan perubahan signifikan dalam keterampilan, prosedur, struktur, strategi, dan budaya. Sementara perubahan dalam
keterampilan dan prosedur kecil dan dapat dicapai dalam beberapa minggu, perubahan dalam struktur dan strategi sangat besar,
membutuhkan beberapa bulan untuk diterapkan (Adler & Shenhar, 1990). Namun, perubahan budaya organisasi itulah yang paling
signifikan, membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Praktisi serta akademisi berpendapat
bahwa ketangkasan membutuhkan budaya organisasi yang sesuai, yang tanpanya pendekatan tangkas sangat tidak mungkin (Lindvall et al.,
2002; Nerur et al., 2005). Perbedaan utama antara kedua pendekatan ini adalah bahwa pendekatan tradisional tumbuh subur dalam budaya
'individualistis', di mana organisasi bersifat hierarkis dan kontrol bersifat otoriter; sementara pengembangan tangkas membutuhkan budaya
'kolektivis', yang melibatkan struktur desentralisasi dan lingkungan yang fleksibel untuk mendukung kerja tim adaptif (Untuk penjelasan lebih
rinci tentang budaya organisasi ini, lihat O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Namun, dengan menganalisis efek ini pada dimensi strategi
pengembangan SI, kami mengandaikan bahwa hanya dua dari ini yang mungkin terpengaruh. Budaya organisasi harus memiliki pengaruh
yang kuat pada faktor yang digerakkan oleh proses / didorong oleh orang, karena proses membutuhkan budaya pengoptimalan dan tim
yang mengatur diri sendiri membutuhkan budaya kolektivis. Ini juga harus memiliki efek pada faktor pengetahuan eksplisit / diam-diam,
karena budaya individualistik membutuhkan kepatuhan pada proses terulang yang terukur sementara budaya kolektivis membutuhkan tim
untuk beradaptasi berdasarkan pengetahuan implisit. Namun, pengaruh budaya organisasi pada responsivitas perubahan dan segregasi /
kolaborasi pengguna mungkin tidak signifikan. Karenanya kita sampai pada dua proposisi pertama.

P1: Organisasi pengembangan SI yang memiliki budaya yang lebih individualistis akan mengikuti lebih banyak strategi yang didorong oleh
proses pengembangan SI daripada yang memiliki budaya lebih kolektivis.

P2: Organisasi pengembangan SI yang memiliki budaya lebih individualistis akan mengikuti strategi pengembangan SI yang lebih
mengandalkan pengetahuan eksplisit daripada yang memiliki budaya lebih kolektivis.

Dari variabel lingkungan, variabel fundamental yang disebutkan dalam literatur adalah ketidakpastian proyek (Larman, 2004;
Lindstrom & Jeffries, 2004; The Standish Group 1994, 1995, 1999, 2001, 2003). Persyaratan yang berubah, tidak lengkap, dan salah
telah memaksa praktisi untuk mengadopsi strategi yang lebih responsif terhadap perubahan selama pengembangan IS, dan yang
lebih responsif terhadap kebutuhan pengguna dengan mendorong kolaborasi pengguna aktif. Oleh karena itu, kami mengandaikan
bahwa ketidakpastian proyek mempengaruhi dua faktor strategi pengembangan IS, responsivitas perubahan dan segregasi /
kolaborasi pengguna. Karenanya kita sampai pada proposisi 3 dan 4.

P3: Organisasi pengembangan IS akan mengikuti lebih banyak perubahan strategi responsif dari pengembangan IS untuk proyek yang melibatkan
tingkat ketidakpastian yang tinggi daripada yang melibatkan tingkat kepastian yang rendah.

Prosiding Konferensi Sistem Informasi Asosiasi Selatan 2006 184

P4: Organisasi pengembangan SI akan mengikuti lebih banyak strategi kolaboratif pengguna pengembangan SI untuk proyek yang melibatkan tingkat
ketidakpastian yang tinggi daripada yang melibatkan tingkat kepastian yang rendah.

Oleh karena itu kami sampai pada perspektif kontingensi dari strategi pengembangan IS. Ada empat strategi umum yang dapat
diikuti oleh organisasi pengembangan SI, tergantung pada budaya organisasi dan ketidakpastian proyek, sebagai
diuraikan pada gambar 2.

tinggi
Proses Responsif
Ketidakpastian

Tangkas
Proyek

Tradisional Pengoptimalan Kreatif

rendah

Individualistis Kolektivisme
Budaya organisasi

Gambar 2. Hubungan antara ketidakpastian proyek dan budaya organisasi

Dua strategi baru untuk pengembangan IS muncul dalam matriks. Ituproses responsif Strategi diadopsi oleh organisasi dengan budaya
individualistik yang menghadapi ketidakpastian proyek yang tinggi. Organisasi-organisasi ini menghadapi tantangan yang cukup besar untuk
menggunakan strategi yang gesit karena ini akan memerlukan perubahan yang signifikan dalam budaya organisasi, yang membutuhkan
waktu bertahun-tahun untuk mencapainya. Namun, mereka mungkin dapat lebih responsif terhadap ketidakpastian proyek melalui
perubahan keterampilan dan prosedur, yang merupakan perubahan organisasi yang relatif lebih kecil. Strategi ini melibatkan respons
perubahan yang tinggi, yang menunjukkan bahwa pengembangan akan mengikuti strategi yang berulang, bertahap, dan muncul, kolaborasi
pengguna yang tinggi, didorong oleh proses, dan mengandalkan pengetahuan eksplisit.

Itu pengoptimalan kreatif Strategi diadopsi oleh organisasi dengan budaya kolektivis sementara menghadapi tingkat ketidakpastian proyek
yang rendah. Sekali lagi, organisasi-organisasi ini mungkin tidak dapat mencapai perubahan budaya yang diperlukan untuk mengambil
keuntungan dari manfaat yang mungkin ditawarkan oleh pendekatan tradisional dalam konteks fungsionalitas proyek yang relatif stabil. Oleh
karena itu, mereka berusaha untuk mengoptimalkan melalui perubahan yang lebih kecil pada tingkat keterampilan dan prosedur. Strategi ini
akan memiliki responsivitas perubahan yang rendah, yaitu akan lebih linier, konstan, dan diprediksi, kolaborasi pengguna yang rendah, tetapi
akan digerakkan oleh orang dan mengandalkan pengetahuan diam-diam. Pilihan strategis organisasi antara empat strategi generik dapat
diprediksi oleh model kontingensi pengembangan SI seperti yang ditunjukkan pada gambar 3. Menggunakan kerangka empat strategi
generik yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi pengembangan SI,

P5: Strategi yang dipilih organisasi untuk pengembangan IS bergantung pada budaya organisasi.
Hubungan antara budaya organisasi dan strategi pengembangan SI dimoderasi oleh ketidakpastian proyek

Pengembangan IS
Organisasi Strategi
Budaya

Proyek
Ketidakpastian

Gambar 3. Teori Kontingensi Strategi Pengembangan SI.

Kesimpulan
Makalah ini melakukan upaya awal untuk mengisi kesenjangan antara teori dan praktik di bidang strategi pengembangan IS.
Dengan menetapkan dimensi strategi pengembangan SI, kami dapat memberikan peneliti alat yang berharga untuk analisis
empiris selanjutnya dari variabel organisasi dan lingkungan lainnya pada strategi pengembangan SI, serta efek strategi pada
keberhasilan pengembangan. Ini juga akan memberikan panduan yang berguna bagi manajer proyek

Prosiding Konferensi Sistem Informasi Asosiasi Selatan 2006 185

 menilai strategi pengembangan IS mereka dengan mengukur level mereka pada dimensi yang ditunjukkan. Selain itu, dengan
menilai efek kontingen dari budaya organisasi dan ketidakpastian proyek, kami memberikan pemahaman awal kepada akademisi
tentang kompleksitas yang terlibat dalam strategi pengembangan SI yang didasarkan pada teori strategis. Empat strategi
pengembangan SI generik juga memberikan manajer panduan yang berguna untuk membuat pilihan berdasarkan budaya
organisasi dan ketidakpastian proyek mereka. Oleh karena itu, studi ini memberikan kontribusi penting untuk teori dan praktik
pengembangan SI.

Referensi
Adler, PS (1989). CAD / CAM: Tantangan manajerial dan masalah penelitian.Transaksi IEEE pada Rekayasa
Pengelolaan, 36 (3), 202-215.
Adler, PS, & Shenhar, A. (1990). Mengadaptasi basis teknologi Anda: Tantangan organisasi.Sloan
Ulasan Manajemen, 32 (1), 25-37.
Ambler, SW (2003). Alat yang tepat untuk pekerjaan itu.Pengembangan perangkat lunak, 11 (12), 50-52. Boehm, B. (2002). Bersiaplah untuk

metode tangkas, dengan hati-hati.Komputer, 35 (1), 64-69. Cockburn, A., & Highsmith, J. (2001). Pengembangan perangkat lunak yang

gesit, faktor orang-orang.Komputer, 34 (11), 131-133

Denne, M., & Cleland-Huang, J. (2004). Metode pendanaan tambahan: Pengembangan perangkat lunak berdasarkan data.IEEE
Perangkat lunak, 21 (3), 39-47.

Ginsberg, A, & Venkatraman, N. (1985). Perspektif kontingensi dari strategi organisasi: Sebuah tinjauan kritis
penelitian empiris. Akademi Tinjauan Manajemen, 10 (3), 421-434.
Larman, C. (2004). Pengembangan Agile & Iteratif. Panduan Manajer.Pendidikan Addison-Wesley Pearson,
Massachusetts.

Lindstrom, L. & Jeffries, R. (2004). Pemrograman ekstrim dan metodologi pengembangan perangkat lunak tangkas.
Manajemen Sistem Informasi, 21 (3), 41-52.
Lindvall, M., Basili, V., Boehm, B., Costa, P., Dangle, K., Shull, F., dkk. (2002). Temuan empiris secara lincah
metode. Dipresentasikan di Pemrograman Ekstrim dan Metode Agile-XP / Agile Universe, Chicago, IL, USA

Methods & Tools Newsletter, Diakses pada 13 Februarith 2006 dari

http://www.methodsandtools.com/dynpoll/archive.php

Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalaraj, G. (2005). Tantangan bermigrasi ke metodologi tangkas.
Komunikasi ACM, 48 (5), 73-78.
O'Reilly III, CA, Chatman, J., & Caldwell, DF Orang dan budaya organisasi: Menilai orang-
kecocokan organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 34(3), 487-516.

Shine Technologies (2003). Hasil survei metodologi tangkas. Diakses pada 2 Januari 2006, dari
http://www.agilealliance.com/articles/shinetechnologiesagil/file

The Standish Group (1994). Laporan CHAOS. Diakses pada 2 Januari 2006, dari
http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php

The Standish Group (1995). Pelayaran yang belum selesai. Diakses pada 2 Januari 2006, dari
http://www.standishgroup.com/sample_research/unfinished_voyages_1.php.

The Standish Group (1999). CHAOS: Resep sukses. Diakses pada 2 Januari 2006, dari
http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/chaos1999.pdf.

The Standish Group (2001). CHAOS ekstrim. Diakses pada 2 Januari 2006, dari
http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf

The Standish Group (2003). CHAOS chronicles versi 3.0. Standish Group International Inc, Massachusetts.

Prosiding Konferensi Sistem Informasi Asosiasi Selatan 2006 186

Viie
V. ew
wppu
ub di
attiio n sstta
blliicca.dll attss