EVALUASI STRATEGI KETIKA MENGGUNAKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

STRATEGIS: PEMERIKSAAN BIAS MOTIVASI DAN KOGNITIF

ABSTRAK
Berbagai ukuran kinerja dalam sistem pengukuran kinerja strategis harus dipilih untuk
mewakili satu set penggerak dan hasil strategis yang terkait secara kausal. Dengan demikian,
pola hasil dapat memberikan informasi mengenai pelaksanaan strategi yang tepat (mis., Peran
evaluasi kinerja) dan kekuatan hubungan sebab-akibat yang diasumsikan oleh strategi (yaitu
peran evaluasi strategi). Sayangnya, kecenderungan manajer untuk mengevaluasi kembali
strategi ketika kinerja gagal mencapai target dalam praktiknya rendah. Penjelasan yang mungkin
termasuk bias motivasi dan kognitif. Kami secara eksperimental memeriksa dua alat bantu
keputusan, bantuan atribusi, dan bantuan dekomposisi, yang dirancang untuk membantu manajer
meringankan tantangan ini. Studi 1 menunjukkan alat bantu keputusan, secara individu dan
bersama-sama, meningkatkan kecenderungan manajer untuk memeriksa kembali strategi yang
bermasalah. Studi 2 menunjukkan keefektifan dari dua alat bantu keputusan, ketika digunakan
bersama-sama, di bawah pola hasil yang berbeda dan di antara sampel manajer yang lebih
berpengalaman.

PENGANTAR

Sistem pengukuran kinerja strategis (SPMS) seperti balanced scorecard (BSC) dapat
berfungsi baik sebagai sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dan alat manajemen
strategis (Chenhall, 2005; Ittner & Larcker, 2005; Kaplan & Norton, 2001, 1996). Organisasi
dapat menggunakan SPMS untuk mengklarifikasi dan mengkomunikasikan strategi di seluruh
organisasi, menetapkan target kinerja yang menyelaraskan tujuan unit dan individu dengan
strategi yang dipilih, dan secara berkala mengevaluasi strategi dan mengidentifikasi apakah
diperlukan perubahan strategi. Sayangnya, manajer menggunakan hasil SPMS untuk menilai
efektivitas strategi mereka, terutama ketika kinerja gagal mencapai target, relatif rendah dalam
praktiknya (Campbell, Datar, Kulp, & Narayanan, 2015; Ittner & Larcker, 2005). Dalam bab ini,
kami mengusulkan dan menguji dua alat bantu keputusan yang dimaksudkan untuk
meningkatkan kecenderungan manajer untuk menggunakan SPMS perusahaan untuk
mengevaluasi kualitas strateginya.
 Banyak penelitian sebelumnya telah meneliti penggunaan SPMS untuk evaluasi kinerja
(misalnya, Banker, Chang, & Pizzini, 2004; Libby, Salterio, & Webb, 2004; Lipe & Salterio,
2000; Wong-On-Wing, Guo, Li, & Yang, 2007), sementara penelitian tentang fungsi manajemen
strategis SPMS relatif jarang. Studi yang telah meneliti penggunaan SPMS untuk mengevaluasi
strategi adalah dari dua jenis utama: studi yang menggunakan data lapangan untuk menguji
asumsi hubungan sebab akibat dalam model bisnis yang mendasari SPMS (misalnya, Campbell
et al. 2015; Dikolli & Sedatole, 2007; Huelsbeck, Merchant, & Sandino, 2010) dan mereka yang
memeriksa bagaimana manajer individu membuat penilaian dan keputusan terkait strategi
menggunakan hasil SPMS (Cheng & Humphreys, 2012; Choi, Hecht, & Tayler, 2013; Tayler,
2010). Studi kami termasuk dalam aliran penelitian kedua ini dengan memeriksa kemampuan
manajer untuk menafsirkan hasil SPMS dari perspektif strategis dan menggunakan informasi ini
untuk mengevaluasi kesesuaian strategi divisi mereka.
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa mengevaluasi validitas strategi berdasarkan pola
kinerja SPMS dapat dikenakan bias motivasi dan kognitif.2 Pertama, karena manajer tingkat atas
sering terlibat dalam desain strategi, bias atribusi melayani diri sendiri (Heider, 1958;
Zuckerman, 1979) dapat mencegah mereka menghubungkan kinerja hasil yang buruk dengan
strategi yang tidak sesuai yang (sebagian) dirancang oleh mereka. Ini karena atribusi eksternal
(vs internal) dapat melindungi harga diri seseorang pada saat kegagalan (Pyszczynski &
Greenberg, 1987; Zuckerman, 1979). Konsisten dengan pandangan ini, Tayler (2010)
menemukan bahwa manajer yang terlibat dalam memilih inisiatif strategis memandang inisiatif
tersebut lebih sukses daripada mereka yang tidak terlibat dalam proses seleksi. Seperti "terapi
atribusi" yang digunakan oleh psikolog untuk mengurangi bias atribusi mandiri yang dilakukan
oleh individu (mis., Noel, Forsyth, & Kelley, 1987), kami memperkenalkan bantuan keputusan
sederhana yang mengarahkan atribusi ulang manajer terhadap kinerja hasil yang buruk. Kami
mempertimbangkan apakah keputusan ini membantu yang serupa dengan yang digunakan oleh
Wong-On-Wing et al. (2007) untuk meningkatkan penilaian evaluasi kinerja juga akan
meningkatkan kemampuan manajer untuk mengenali mereka mungkin mengejar strategi yang
gagal ketika dihadapkan dengan hasil SPMS negatif. Kami menyebut ini sebagai alat bantu
keputusan "atribusi" kami.
Kedua, Kaplan dan Norton (2008) berpendapat pola hasil SPMS harus mencerminkan
kekuatan hubungan sebab-akibat yang diasumsikan oleh strategi perusahaan. Jika korelasi yang
diharapkan antara penggerak (misalnya, pembelajaran dan pertumbuhan dan / atau langkah-
langkah proses bisnis internal) dan langkah-langkah hasil (misalnya, ukuran kinerja pelanggan
dan keuangan) yang termasuk dalam SPMS tidak diamati, strategi yang ada harus dievaluasi
kembali untuk itu. efektivitas. Meski begitu, beberapa faktor dapat membuat tugas evaluasi yang
tampaknya langsung ini menantang secara kognitif: (1) SPMS biasanya mencakup serangkaian
besar tindakan dan manajer mungkin tidak menghadiri semua langkah dan hasilnya secara
bersamaan (yang dapat menyebabkan kesulitan pengenalan pola), (2) model bisnis yang
mendasarinya menjadi tidak valid biasanya merupakan hipotesis yang tidak jelas atau tidak
tersedia untuk manajer (yang dapat mengakibatkan kesulitan pembuatan hipotesis), dan (3)
banyak manajer yang tidak terbiasa dengan fungsi evaluasi strategi SPMS (yang menghasilkan
kesesuaian antara alat evaluasi strategi dan tingkat keahlian manajer). Untuk memfasilitasi
pemrosesan informasi manajer dalam evaluasi strategi, kami merancang alat bantu pengambilan
keputusan kedua yang menguraikan tugas evaluasi kompleks ini menjadi tiga komponen
penilaian yang lebih kecil. Kami menyebut ini sebagai alat bantu pengambilan keputusan
"dekomposisi" kami.
Untuk menguji potensi efektivitas alat bantu keputusan kami, kami melaporkan hasil dari dua
percobaan berbasis kasus di mana para peserta bertindak sebagai manajer unit bisnis strategis
(SBU) dari rantai toko pakaian khusus yang menargetkan wanita profesional. Peserta belajar
bahwa manajer SBU bersama dengan manajemen perusahaan merancang dan mengadopsi
strategi pertumbuhan baru tiga tahun lalu, dengan asumsi bahwa sebagian besar pelanggan target
tidak peka terhadap harga.
Dalam tiga tahun, strategi ini harus menghasilkan peningkatan laba, tetapi hasil SPMS
menunjukkan kinerja pada tindakan pengemudi lebih besar dari target sedangkan kinerja pada
ukuran hasil lebih rendah dari target (diberi label "pola hasil pengemudi-miskin yang baik"),
sebuah pola yang oleh Kaplan dan Norton (2008) berpendapat sangat menunjukkan perlunya
mempertimbangkan kembali strategi perusahaan karena asumsi strategis yang tidak valid (yaitu,
pelanggan mungkin lebih sensitif terhadap harga daripada yang diasumsikan).
Dalam Studi 1, kami menggunakan desain eksperimental 2 (bantuan atribusi ada / tidak ada)
× 2 (bantuan dekomposisi hadir / tidak ada). Peserta adalah 78 siswa MBA dengan rata-rata 5,67
tahun pengalaman kerja penuh waktu. Variabel dependen kami adalah kebutuhan yang dirasakan
peserta untuk memeriksa kembali strategi saat ini setelah mempertimbangkan hasil SPMS.
Meskipun bahan kasus jelas menunjukkan potensi masalah dengan strategi, hasil Studi 1
menunjukkan bahwa tanpa bantuan alat bantu keputusan, peserta tidak selalu
mempertimbangkan kebutuhan untuk memeriksa kembali strategi. Kami menemukan bahwa
bantuan atribusi dan keputusan dekomposisi secara signifikan meningkatkan kecenderungan
peserta untuk memeriksa kembali strategi seperti yang diperkirakan. Ini menyiratkan bahwa bias
atribusi melayani diri sendiri dan kesulitan pemrosesan informasi pada tingkat tertentu
mempengaruhi evaluasi strategi manajer.
Dalam Studi 2, kami menggunakan desain eksperimen 2 (keputusan bersama bantu hadir /
tidak ada) × 2 (driver yang buruk, pola hasil yang buruk / driver yang baik, dan pola hasil yang
buruk) untuk mengeksplorasi lebih lanjut kondisi yang paling efektif dari Studi 1 (yaitu, ketika
kedua alat bantu keputusan hadir) sambil menambahkan "pola kinerja hasil pengemudi-miskin."
Pola ini menunjukkan hubungan positif dan bukan negatif atau tidak sama sekali antara
pengemudi dan kinerja hasil. Jika alat bantu keputusan bekerja sesuai dengan teori, kami
berharap bahwa peserta yang menggunakan alat bantu keputusan bersama akan melakukannya
mengenali perlunya menempatkan kurang penekanan pada memeriksa kembali strategi di bawah
ini pola kinerja hasil driver-miskin miskin daripada di bawah pola hasil driverpoor yang baik
(pola yang disajikan dalam Studi 1).
Peserta adalah 57 manajer menengah dari 2 perusahaan publik yang berpartisipasi dalam sesi
pendidikan eksekutif. Hasil menunjukkan bahwa, mirip dengan temuan Studi 1, penggunaan alat
bantu keputusan bersama meningkatkan kecenderungan manajer yang lebih berpengalaman ini
untuk memeriksa kembali strategi di bawah kinerja hasil driverpoor yang baik. Kami juga
menemukan bahwa hanya dengan menggunakan alat bantu keputusan bersama para manajer
dapat lebih menekankan pada mengunjungi kembali strategi di bawah pola hasil pengemudi-
miskin yang baik daripada di bawah pola hasil pengemudi-miskin miskin, menunjukkan bukti
lebih lanjut dari efektivitas bantu keputusan.
Hasil dari dua studi yang dilaporkan di sini berkontribusi untuk penelitian dan praktik.
Pertama, hasil kami menunjukkan bahwa manajer mungkin menderita bias motivasi dan
kesulitan pemrosesan informasi saat menggunakan SPMS untuk tujuan evaluasi strategi.
Eksperimen kami mendokumentasikan bahwa bahkan ketika hasil SPMS dengan jelas
menunjukkan pemutusan antara kinerja driver dan hasil, manajer tidak selalu menyadari
kebutuhan untuk menilai kembali strategi. Kami juga menemukan bahwa dengan bantuan
atribusi dan / atau alat bantu keputusan dekomposisi, manajer mempersepsikan kebutuhan yang
jauh lebih tinggi untuk mengevaluasi kembali strategi yang tidak valid. Berdasarkan hasil ini,
kita dapat menyimpulkan bahwa saat menggunakan SPMS untuk membuat keputusan evaluasi
strategi, manajer (baik pemula dan yang lebih berpengalaman) dapat menghadapi bias yang
dirancang untuk mengatasi dua alat bantu keputusan, yaitu, bias atribusi melayani diri sendiri,
dan kesulitan pemrosesan informasi. Meskipun banyak penelitian (misalnya, Banker et al. 2004,
Libby et al. 2004, Lipe & Salterio, 2000) telah menguji tantangan penilaian dalam menggunakan
SPMS untuk evaluasi kinerja, beberapa penelitian telah dilakukan untuk memahami tantangan
yang dihadapi manajer ketika menggunakan SPMS untuk mengevaluasi strategi.
Kedua, dari sudut pandang praktis, hasil kami penting karena fitur khusus untuk SPMS
diharapkan untuk memfasilitasi evaluasi strategi dan pembelajaran strategis (Kaplan & Norton,
2000, 2001, 2008). Untuk mendapatkan manfaat yang dimaksudkan ini, penting untuk
menyelidiki cara-cara di mana bias penilaian manajer dapat diatasi. Hasil kami menunjukkan
bahwa bantuan keputusan atribusi dapat mengurangi bias atribusi melayani diri manajer tingkat
atas sementara bantuan keputusan dekomposisi dapat mengurangi kompleksitas tugas evaluasi
strategi, yang keduanya membantu (secara independen dan ketika digunakan bersama-sama)
untuk meningkatkan kualitas penilaian evaluasi strategi manajer.
Sisa bab ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya memberikan latar belakang teoritis,
yang mengarah pada pengembangan hipotesis. Kami kemudian menggambarkan metode
penelitian dan hasil Studi 1, diikuti oleh orang-orang dari Studi 2. Pada bagian terakhir, kami
membahas temuan utama dan keterbatasan kedua studi.

TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

Sistem Pengukuran Kinerja Strategis dan Evaluasi Strategi

 SPMS dapat digunakan sebagai alat manajemen strategis yang menyediakan pendekatan
terintegrasi untuk menghubungkan kinerja operasi dengan visi strategis perusahaan (Chenhall,
2005). SPMS memberikan manajer informasi keuangan dan non-keuangan yang, secara bersama-
sama, dimaksudkan untuk mengkomunikasikan hubungan sebab akibat yang harus ada di seluruh
organisasi untuk memungkinkan pencapaian tujuan strategis (Kaplan & Norton, 2001). Dalam
BSC, jenis spesifik SPMS diperiksa dalam penelitian ini, biasanya ada empat kategori utama
ukuran kinerja. Kategori-kategori ini dapat direpresentasikan sebagai rantai sebab akibat.
Investasi dalam pembelajaran dan pertumbuhan karyawan dapat berdampak pada efektivitas
proses bisnis internal yang pada gilirannya berdampak pada pengalaman positif pelanggan
dengan perusahaan sehingga meningkatkan hasil keuangan (Kaplan & Norton, 2001). Langkah-
langkah yang muncul sebelumnya dalam urutan peristiwa kausal telah dijuluki langkah-langkah
strategi "pendorong" sementara langkah-langkah yang muncul dalam kategori kemudian telah
dijuluki tindakan "hasil" (Ittner et al. 2003).
Kaplan dan Norton (2008) berpendapat bahwa hasil BSC menunjukkan kinerja tinggi relatif
terhadap target pada langkah-langkah driver (misalnya, pembelajaran dan pertumbuhan atau
langkah-langkah proses bisnis internal) dan kinerja rendah relatif terhadap target pada ukuran
hasil (misalnya, ukuran keuangan) dapat menunjukkan bahwa strategi driver terputus dari hasil
strategis. Sementara pola hasil ini dapat dihasilkan dari penerapan strategi baru, jika pola ini
berlanjut selama beberapa periode setelah strategi baru diimplementasikan, maka manajer harus
mempertimbangkan menilai kembali validitas asumsi strategis yang mendasari BSC (juga
dibahas dalam Kaplan & Norton, 1996, 2001) .4
Anehnya, manajer menggunakan hasil SPMS untuk menilai efektivitas strategi mereka dalam
praktik yang relatif rendah (Campbell et al. 2015; Ittner & Larcker, 2003). Sebagai contoh, Ittner
dan Larcker (2003) menemukan bahwa di antara perusahaan yang membuat model bisnis kausal,
hanya 21 persen yang melakukan upaya untuk memvalidasi hubungan sebab akibat antara ukuran
driver dan hasil. Ittner dan Larcker (2003, p. 89) berkomentar bahwa "bisnis sering gagal
membangun hubungan semacam itu sebagian karena kemalasan atau kesembronoan." Di bawah
ini kami membahas dua bias potensial yang dapat berkontribusi pada penggunaan minimal
SPMS oleh manajer untuk mengevaluasi strategi dan mengusulkan bantuan keputusan untuk
mengatasi setiap bias.

Bias Atribut yang mementingkan diri sendiri dan Bantuan Keputusan Atribusi
Bias atribusi melayani diri adalah kecenderungan bagi individu untuk menghubungkan
peristiwa positif dengan karakteristik pribadi mereka sendiri, tetapi menghubungkan peristiwa
negatif dengan faktor eksternal (Arkin, Cooper, & Kolditz, 1980; Heider, 1958). Beberapa ulasan
dalam literatur psikologi sosial mengkonfirmasi kekokohan bias atribusi melayani diri di
berbagai populasi dan budaya (mis., Anderson, Krull, & Weiner, 1996; Campbell & Sedikides,
1999; Greenberg, Pyszczynski, & Solomon, 1982; Mezulis, Abramson, Hyde, & Hankin, 2004;
Sedikides & Strube, 1995). Penelitian juga menunjukkan bahwa bias mementingkan diri sendiri
tetap ada karena hal itu membantu individu mempertahankan harga diri positif yang pada
gilirannya mengarah pada kebahagiaan yang lebih besar, lebih banyak pengaruh positif, dan
fungsi yang lebih baik (untuk ulasan, lihat Mezulis et al. 2004).
Akan tetapi, bias atribusi yang melayani diri sendiri juga dapat menurunkan kualitas
penilaian dan keputusan individu. Dalam konteks saat ini, manajer dapat secara tidak tepat
menghubungkan peristiwa negatif dengan penyebab eksternal daripada dengan keputusan
mereka sendiri. Misalnya, jika manajer terlibat dalam memilih strategi perusahaan yang gagal
untuk mencapai hasil yang diharapkan dari waktu ke waktu, bias atribusi melayani diri sendiri
dapat mencegah mereka dari menghubungkan kinerja keuangan yang buruk dengan
ketidaktepatan.
strategi yang mereka pilih. Sebaliknya, mereka dapat mengaitkannya dengan faktor-faktor
eksternal seperti ancaman persaingan tak terduga atau bahkan implementasi strategi yang tidak
efektif oleh bawahan mereka. Hasil eksperimen Tayler (2010) konsisten dengan gagasan ini. Dia
menemukan bahwa manajer yang terlibat dalam memilih inisiatif strategis memandang inisiatif
tersebut lebih sukses daripada mereka yang tidak terlibat dalam proses seleksi.
Untuk mengatasi bias atribusi melayani diri sendiri, psikolog telah menggunakan apa yang
disebut "terapi atribusi" (misalnya, Noel et al. 1987) di mana individu diingatkan tentang
pentingnya faktor internal (misalnya, upaya) dalam menyebabkan terjadinya negatif peristiwa
(misalnya, kegagalan akademik). Noel et al. (1987) menemukan bahwa terapi atribusi tersebut
secara signifikan meningkatkan kegagalan prestasi akademik siswa. Konsisten dengan
pendekatan ini, penelitian kami mengusulkan bantuan keputusan sederhana (selanjutnya disebut
"bantuan keputusan atribusi") yang berfungsi sebagai dorongan bagi para manajer untuk
mempertimbangkan pentingnya faktor internal, kualitas strategi yang mereka pilih, dalam
menjelaskan kinerja hasil yang buruk. Perlu dicatat bahwa Wong-On-Wing et al. (2007)
menggunakan alat bantu keputusan atribusi yang serupa untuk mengurangi efek dari bias yang
berbeda, kesalahan atribusi mendasar, dalam evaluasi kinerja manajer senior manajer menengah
yang dilaporkan ke mereka.6
Berbeda dengan Wong-On-Wing et al. (2007), kami menggunakan bantuan keputusan
atribusi untuk mengurangi bias atribusi melayani diri manajer dalam tugas evaluasi strategi.
Kami berharap bahwa tanpa bantuan pengambilan keputusan, manajer tingkat atas yang terlibat
dalam merancang strategi akan cenderung mengaitkan kinerja hasil yang buruk dengan faktor-
faktor eksternal (misalnya, "Bawahan saya tidak melaksanakan strategi dengan baik") daripada
faktor internal (misalnya, “Saya memilih strategi yang tidak tepat mengingat kondisi pasar saat
ini ”). Harapan kami adalah bahwa mendorong manajer untuk terlebih dahulu menilai pentingnya
strategi dalam menentukan kinerja hasil akan membantu manajer mengatasi bias atribusi
melayani diri sendiri dan dengan demikian meningkatkan sejauh mana mereka pikir strategi
harus dievaluasi kembali. Kami berhipotesis sebagai berikut:
H1: Mengingat hasil SPMS menunjukkan hubungan yang lemah antara kinerja pada driver
dan ukuran hasil, manajer akan merasakan kebutuhan yang lebih tinggi untuk menguji kembali
strategi yang mendasari SPMS ketika mereka pertama kali diminta untuk menilai pentingnya
strategi dalam menentukan kinerja hasil yang lebih rendah daripada manajer yang tidak
diharuskan untuk melakukannya.

Pengenalan Pola / Pembuatan Hipotesis dan Alat Bantu Pengambilan Keputusan

Dekomposisi
Menurut penelitian penilaian dan pengambilan keputusan dalam audit (mis., Bedard & Biggs,
1991; Hammersley, 2006; O'Donnell & Perkins, 2011), auditor sering tidak mampu mengenali
hubungan antara berbagai informasi dan / atau mengembangkan hipotesis tentang peristiwa
mendasar yang menjelaskan pola data yang diakui. Sebagai contoh, Bedard dan Biggs (1991)
menemukan bahwa ketika melakukan tinjauan analitik, auditor cenderung memproses satu atau
dua isyarat di waktu daripada memproses semua isyarat penting secara bersamaan. Ini mencegah
mereka dari mengenali pola unggulan dalam instrumen eksperimental. Di antara auditor yang
benar-benar mengenali pola unggulan, banyak yang tidak mengembangkan hipotesis yang dapat
menjelaskan pola hasil, yang sama-sama mengganggu kinerja tinjauan analitik mereka.
Kami berpendapat bahwa manajer mungkin menghadapi kesulitan yang sama dalam
mengenali pola kinerja bermasalah dalam SPMS dan mengembangkan hipotesis yang berkaitan
dengan pola-pola tersebut. Alasannya tiga kali lipat. Pertama, SPMS khas terdiri dari
serangkaian besar tindakan (sering lebih dari 16 untuk BSC) dan sulit bagi manajer untuk
memperhatikan mereka dan hasilnya secara bersamaan (Chenhall, 2005). Ketidakmampuan
untuk menghadiri semua isyarat penting secara bersamaan telah ditemukan mengakibatkan
kegagalan pengenalan pola (Bedard & Biggs, 1991). Kedua, seperti untuk generasi hipotesis,
bukti lapangan menunjukkan bahwa manajer memiliki kecenderungan untuk mengabaikan
kemungkinan bahwa model bisnis kausal dipertanyakan. Dengan demikian, bahkan jika mereka
mengenali pola kinerja driver-miskin-hasil-baik dari SPMS, manajer tidak dapat
mempertimbangkan model bisnis yang mendasari tidak valid sebagai hipotesis yang layak.
Ketiga, bahkan manajer yang relatif akrab dengan SPMS sebagai alat pengukuran kinerja
mungkin tidak memiliki pengalaman yang cukup dengan menggunakan SPMS sebagai alat
manajemen strategi. Fungsi manajemen strategis BSC, misalnya, adalah fungsi sekunder yang
secara bertahap diakui bertahun-tahun setelah pengenalan BSC sebagai alat pengukuran kinerja
(Kaplan & Norton, 1996). Teori menunjukkan bahwa kurangnya pengalaman atau keahlian akan
mengganggu manajer mengembangkan struktur pengetahuan yang berguna untuk evaluasi
strategi (mis., Hammersley, 2006; Rose, Rose, & McKay, 2007) .7
Mengingat tantangan kognitif yang disebutkan di atas yang mungkin dihadapi manajer dalam
tugas evaluasi strategi, kami mengusulkan bantuan keputusan yang menguraikan keputusan
evaluasi strategi yang kompleks menjadi beberapa komponen penilaian (selanjutnya disebut
"dekomposisi keputusan bantuan"). Secara teori, dekomposisi penilaian (Anderson, 1968, 1974;
Kaplan, 1975; Raiffa, 1968) memungkinkan manajer untuk membuat penilaian yang lebih kecil
yang tidak memerlukan banyak item informasi untuk disimpan dan diproses secara bersamaan.
Dengan melakukan itu, kita dapat mengurangi memori kerja yang diminta dan meringankan
tugas. Dekomposisi penilaian kompleks telah ditemukan mengarah pada penilaian yang lebih
andal dan akurat dalam konteks evaluasi kinerja (mis., Butler & Harvey, 1988; Jako & Murphy,
1990; Lyness & Cornelius, 1982), tetapi tidak untuk evaluasi strategi.
Kami mengusulkan untuk mendekomposisi keputusan evaluasi strategi menjadi serangkaian
komponen yang lebih kecil: (1) manajer memilih pola yang paling menggambarkan kinerja
SPMS, (2) dekomposisi mengarahkan mereka ke hipotesis yang berkaitan dengan pola kinerja
yang diidentifikasi, dan (3) manajer menilai kewajaran asumsi yang mendasari strategi. Kami
berharap bahwa dekomposisi penilaian semacam itu dapat mengurangi kesulitan evaluasi strategi
tugas dan dengan demikian meningkatkan kualitas penilaian evaluasi strategi. Konsekuensinya,
kami memperkirakan manajer yang diminta untuk menguraikan proses penilaian yang kompleks
menjadi satu set komponen yang lebih kecil yang dapat dikelola akan lebih mungkin untuk
memeriksa kembali strategi ketika hasil SPMS menunjukkan hubungan yang lemah antara
kinerja pengemudi dan kinerja hasil. Hipotesis kami adalah sebagai berikut:
 H2: Mengingat hasil SPMS yang menunjukkan hubungan yang lemah antara kinerja pada
tindakan pengemudi dan hasil, manajer yang diminta untuk membuat keputusan yang terurai
yang mengarah ke evaluasi strategi akan merasakan kebutuhan yang lebih tinggi untuk
memeriksa kembali strategi yang mendasari SPMS daripada manajer yang tidak diperlukan.
untuk melakukannya.

PENELITIAN 1
Metode
Tugas Eksperimental
Dalam penelitian ini, kami menggunakan kasus eksperimental yang diadaptasi dari Lipe dan
Salterio (2000) dan Wong-On-Wing et al. (2007). Ini menggambarkan Classy, SBU ASL, Inc.,
pengecer pakaian. Classy terdiri dari sekelompok toko pakaian yang menargetkan wanita
profesional yang sadar gaya dan terbatas waktu. Manajer toko yang sangat berpengalaman
menjalankan toko.
Materi kasus menunjukkan bahwa Classy mengadopsi strategi tiga tahun lalu, yang dirancang
bersama oleh manajer SBU dan manajemen perusahaan. Tujuan strategis utama adalah
menumbuhkan penjualan lini pakaian high-end, margin tinggi. Asumsi kunci dari strategi ini
adalah bahwa sebagian besar pelanggan tidak sensitif terhadap harga. Strategi ini terdiri dari dua
tema: (1) berinvestasi dalam meningkatkan pengetahuan dan keterampilan manajer merek dan
(2) berinvestasi dalam melatih rekan penjualan tentang cara memberikan "pengalaman berbelanja
di dalam toko yang sempurna." Para peserta menerima peta strategi yang menyediakan ilustrasi
grafis dari hubungan sebab akibat yang diasumsikan dalam strategi Classy.8 Peserta juga
menerima BSC untuk Classy yang menunjukkan target dan kinerja aktualnya untuk tahun
berjalan (lihat Tabel 1). Peserta belajar bahwa langkah-langkah yang termasuk dalam BSC
dipilih dengan cermat oleh manajer SBU sendiri melalui konsultasi dengan manajer toko.
Dalam materi kasus, kami sengaja memasukkan faktor-faktor yang harus membantu peserta
untuk mengenali bahwa strategi SBU harus diperiksa ulang. Pertama, hasil relatif terhadap target
yang disajikan pada BSC menunjukkan pemutusan yang jelas antara ukuran pengemudi dan
hasil. Khususnya, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, BSC menunjukkan kinerja SBU yang
baik (semua aktual lebih besar dari target) pada ukuran dalam kategori pembelajaran dan
pertumbuhan dan proses bisnis internal, tetapi kinerja SBU yang buruk (semua aktual kurang
dari target) pada langkah-langkah dalam kategori pelanggan dan keuangan.10 Kedua, materi
mencatat bahwa tahun berjalan adalah tiga tahun setelah strategi pertama kali diterapkan dan
bahwa efektivitas dan keberhasilan strategi harus terbukti dalam dua hingga tiga tahun. Ketiga,
untuk menghindari persepsi bahwa data yang disajikan pada BSC tidak benar atau tidak dapat
diandalkan, kasus ini juga menyatakan bahwa perusahaan CPA independen memberikan jaminan
pada relevansi langkah-langkah BSC, kewajaran dan pencapaian target untuk setiap ukuran, dan
keandalan hasil BSC aktual (seperti dalam Libby et al. 2004). Terlepas dari fitur desain ini, hasil
dari Studi 1 menunjukkan bahwa tanpa bantuan alat bantu keputusan, peserta rata-rata tidak
berpikir untuk memeriksa kembali strategi itu lebih penting daripada mengevaluasi kembali
bawahan. Kami menduga bahwa dalam situasi bisnis nyata di mana masalah dengan strategi
kurang jelas, mengakui kebutuhan untuk meninjau kembali strategi akan lebih sulit daripada
yang ditunjukkan dalam penelitian kami.

Desain dan Prosedur

Kami menggunakan 2 (bantuan keputusan atribusi hadir / absen) × 2 (dekomposisi alat bantu
keputusan hadir / absen) antara subjek desain. Manipulasi keputusan bantuan atribusi diadaptasi
dari Wong-On-Wing et al. (2007) dan meminta peserta untuk mengalokasikan 100 poin antara
dua faktor: "kesesuaian strategi mengingat kondisi pasar saat ini" dan "eksekusi karyawan dan
manajer dari strategi yang diadopsi" untuk menunjukkan sejauh mana mereka percaya masing-
masing faktor berkontribusi terhadap kinerja hasil Classy. Bantuan keputusan atribusi disediakan
dalam Lampiran 1.
Alat bantu pengambilan keputusan penguraian dirancang khusus untuk penelitian ini untuk
menguji H2 dan disajikan dalam Lampiran 2.11. Sebagai langkah pertama, empat jenis pola
kinerja disediakan untuk para peserta, dan peserta diminta untuk mengidentifikasi pola kinerja
yang paling baik menggambarkan BSC Classy. hasil. Selanjutnya, dua kotak mengarahkan
manajer ke hipotesis potensial yang dapat menjelaskan pola kinerja yang sesuai (misalnya,
asumsi yang dirumuskan strategi mungkin dipertanyakan untuk pola D). Terakhir, para peserta
mengevaluasi kewajaran asumsi strategis yang mendasarinya dan memperkirakan seberapa besar
kemungkinan hasil strategis dapat dicapai jika pendorong strategis berhasil disampaikan.

Variabel dependen
Variabel dependen kunci adalah persepsi yang dirasakan peserta perlu memeriksa kembali
strategi (Memeriksa ulang Strategi). Para peserta diminta untuk menunjukkan pada skala 0
("tidak sama sekali") sampai 10 ("sebagian besar") sejauh mana mereka akan menyarankan
manajemen perusahaan evaluasi ulang strategi Classy berdasarkan pada Hasil BSC.12 Kami juga
menganggap sebagai variabel dependen sekunder yang dirasakan peserta perlu mengevaluasi
kembali bawahan mereka berdasarkan hasil BSC pada skala 0 ("tidak sama sekali") hingga 10
("sebagian besar") (Re -kaji Bawahan) .

Peserta
Peserta adalah 78 siswa yang terdaftar di kelas akuntansi manajemen pascasarjana dalam
program MBA di universitas Cina. 51 persen peserta adalah laki-laki, dan usia rata-rata
kelompok peserta adalah 28,2 tahun. Para peserta memiliki rata-rata 5,67 tahun pengalaman
kerja penuh waktu. Peserta telah diekspos di kelas dengan dasar-dasar BSC, tetapi tidak ada dari
mereka yang memiliki pengalaman luas dalam desain dan penggunaan BSC.
Peserta menyelesaikan percobaan sebagai bagian dari latihan kelas dan tidak diberi kompensasi.
Kasing ini aslinya ditulis dalam bahasa Inggris. Mengikuti Brislin (1970), terjemahan itu
diterjemahkan ke dalam bahasa Cina oleh salah satu penulis yang bahasa pertamanya adalah
bahasa Cina, dan kemudian diterjemahkan kembali ke dalam bahasa Inggris oleh seorang
mahasiswa pascasarjana di bidang akuntansi. Penulis lain mendamaikan perbedaan antara versi
terjemahan yang kembali dan versi asli dari kasus ini. Tidak ada masalah berarti dalam
terjemahan atau terjemahan balik yang tidak dapat direkonsiliasi dengan memuaskan oleh para
penerjemah.

HASIL
Pemeriksaan Pemahaman
Pertama, kami memeriksa apakah manipulasi pola kinerja kami (hasil driver-miskin yang baik)
dihadiri oleh para peserta. Pada akhir percobaan, kami meminta peserta untuk menilai kinerja
Classy pada langkah-langkah fi nial, langkah-langkah pelanggan, langkah-langkah proses
internal, dan langkah-langkah pembelajaran dan pertumbuhan, pada skala terpisah 11 poin Likert
yang bertanda 0 ("sangat buruk") dan 10 ("sangat baik"). Ingatlah bahwa menurut BSC Classy,
semua target dicapai dalam perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan,
tetapi semua target tidak tercapai dalam perspektif pelanggan dan keuangan.
Kami menemukan bahwa para peserta secara umum menilai kinerja divisi relatif terhadap target
pada pembelajaran dan pertumbuhan (rata-rata ¼ 8,19, st. Dev. ¼ 1.21) dan proses bisnis
internal (rata-rata ¼ 7.90, st. Dev. ¼ 1.34) mengukur sebagai positif (yaitu, lebih besar daripada
skala titik netral 5) seperti yang diharapkan. Selain itu, mereka menilai pelanggan (rata-rata ¼
4,21, std. Dev. ¼ 2,08) dan keuangan (rata-rata ¼ 3,17, std. Dev. ¼ 1,64) mengukur sebagai
tindakan negatif (mis., Kurang dari skala titik netral 5) seperti yang diharapkan. Hasil dari
analisis varians multivariat (MANOVA) juga menunjukkan bahwa tidak ada skor dalam empat
kategori kinerja yang dinilai berbeda secara signifikan di empat kondisi eksperimental [Wilks
’Lambda (4, 71) Rasio-F <1,32, p> 0,27].
Mengingat pertanyaan-pertanyaan ini dijawab setelah bantuan keputusan telah dipresentasikan,
kami juga memeriksa secara terpisah peringkat kinerja rata-rata yang diberikan oleh individu-
individu dalam kondisi kontrol (yaitu, mereka yang tidak disajikan dengan alat bantu keputusan).
Kami menemukan peserta dalam kondisi kontrol menilai kinerja divisi relatif terhadap target
pada pembelajaran dan pertumbuhan (rata-rata ¼ 8,05, st. Dev. ¼ 1,03) dan proses bisnis internal
(rata-rata ¼ 7,53, st. Dev. ¼ 1,31) mengukur sama positifnya dengan yang diharapkan. Selain
itu, mereka menilai pelanggan (rata-rata ¼ 3,74, st. Dev. ¼ 1.20) dan keuangan (rata-rata ¼ 3.11,
st.. Dev. ¼ 1.29) mengukur negatif seperti yang diharapkan. Pemeriksaan ini memberikan bukti
bahwa ketika diminta untuk mempertimbangkan kinerja untuk setiap jenis ukuran secara
individual, peserta menafsirkan manipulasi pola kinerja seperti yang diharapkan.
Peserta juga diminta untuk menunjukkan pada skala 11-poin yang terpisah, realisme yang
dirasakan (0: sangat tidak realistis; 10: sangat realistis) dan tingkat kesulitan (0: sangat mudah;
10: sangat sulit) dari kasus ini. Secara umum, mereka berpikir bahwa kasus itu cukup realistis
(rata-rata ¼ 76 6,76, std. Dev. ¼ 1,91) dan cukup sulit (rata-rata ¼ 5,44, std. Dev. ¼ 2,14) .16
Tidak ada perbedaan antara kondisi eksperimental dalam realisme atau kasus yang dirasakan.
kesulitan (semua p> 0,53).
Statistik deskriptif
Cara dan standar deviasi untuk Strategi Memeriksa Kembali disajikan pada Tabel 2 (Panel A)
dan Gambar. 1 (Panel A). Seperti yang diharapkan, adanya atribusi (rata-rata ¼ 8,25, std. Dev. ¼
1,45) atau dekomposisi (rata-rata ¼ 8,47, std. Dev. ¼ 1,64) bantuan keputusan meningkatkan
kecenderungan rata-rata peserta untuk memeriksa kembali strategi dibandingkan dengan kontrol.
kondisi di mana tidak ada bantuan keputusan digunakan (rata-rata ¼ 6,68, st. dev ¼ 2,56).
Kecenderungan untuk memeriksa kembali strategi adalah yang tertinggi ketika kedua alat bantu
keputusan disediakan bersama (rata-rata ¼ 8,75, std. Dev. ¼ 1,07) .
Perhatikan bahwa rata-rata peserta menyadari perlunya meninjau kembali strategi bahkan tanpa
salah satu alat bantu keputusan. Ini tidak mengherankan mengingat bahwa sebagaimana dicatat
sebelumnya, materi kasus bias terhadap peserta yang mengakui kebutuhan tersebut. Namun,
ketika keputusan bantuan tidak ada, peserta rata-rata merasa perlu untuk memeriksa kembali
strategi (rata-rata ¼ 6,68, std. Dev ¼ 2,56) tentang sama dengan kebutuhan yang dirasakan untuk
mengevaluasi kembali bawahan (rata-rata ¼ 7,00, std. Dev . ¼ 2.03) (t 0,46, p 0,68). Ini
menunjukkan bahwa tanpa alat bantu keputusan, peserta mungkin tidak tahu apa yang harus
menjadi fokus yang tepat.
Gambar. 1. Sarana oleh Studi Kondisi Eksperimental 1 (n 78). Catatan: Periksa kembali Strategi
mewakili sejauh mana peserta menunjukkan mereka akan menyarankan bahwa Classy
memeriksa kembali strateginya saat ini. Setiap skala berkisar dari 0 (tidak sama sekali) hingga 10
(sebagian besar). Memeriksa ulang bawahan mewakili sejauh mana peserta menunjukkan mereka
pikir mereka perlu mengevaluasi kembali manajer mereka.
Setiap skala berkisar dari 0 (tidak sama sekali) hingga 10 (sebagian besar).

Tes Hipotesis
Kami pertama-tama melakukan MANOVA dua arah dengan Memeriksa Kembali Strategi dan
Memeriksa Bawahan sebagai variabel dependen, dan dua alat bantu keputusan sebagai variabel
independen. Hasil menunjukkan efek utama multivariat yang signifikan untuk kedua alat bantu
keputusan [Wilk Lambda F (2, 73) 3,89, p 0,03 untuk bantuan keputusan atribusi, dan Wilk
Lambda F (2, 73) 7,32, p 0,01 untuk bantuan keputusan dekomposisi ] dan efek interaksi
multivariat yang tidak signifikan [Wilk Lambda F (2, 73) ¼ 2,00, p 0,14].