Jurnal Silma L.H
Jurnal Silma L.H
ABSTRAK
Kinerja karyawan merupakan salah satu tolok ukur keberhasilan suatu perusahaan sehingga
perhatian serius terhadap pengelolaan SDM mutlak diperlukan. Selama ini, pengukuran kinerja yang
dilakukan PT. Erindo Mandiri hanya menilai softskill karyawan dan bersifat subyektif. Maka dari itu,
perlu adanya pengukuran kinerja SDM secara komprehensif atau menyeluruh seperti pada Human
Resources Scorecard (HRSC). Tujuan dari penelitian ini yaitu, mengidentifikasi Key Performance
Indicator (KPI) yang dapat merepresentasikan pencapaian kinerja SDM, mengetahui dan menganalisis
hasil pengukuran kinerja SDM, dan mendapatkan usulan perbaikan untuk meningkatkan KPI yang tidak
memenuhi target yang diharapkan. Metode HRSC ini diawali dengan mengidentifikasi KPI yang dapat
merepresentasikan kinerja SDM. KPI kemudian dibobotkan menggunakan Analytical Hierarchy Process
(AHP), selanjutnya skor KPI dihitung menggunakan scoring system dan dikategorikan ke dalam traffic
light system. Hasil identifikasi kinerja SDM menghasilkan 23 KPI. Dari hasil perhitungan skor, diperoleh
nilai pencapaian kinerja SDM PT. Erindo Mandiri untuk periode tahun 2012 adalah sebesar 111,579%
dan berkategori hijau. Terdapat tiga KPI yang memiliki pencapaian di bawah target yaitu, jumlah
karyawan baru yang direkrut (72%) berkategori kuning. Jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik
Sekali (50%), dan jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja (50%), berkategori merah.
Ketidaktercapaian tersebut disebabkan karena banyaknya pelamar yang tidak sesuai dengan kualifikasi
perusahaan, dan kurangnya motivasi dari perusahaan. Oleh karena itu, perlu adanya pemberian motivasi
yang lebih menarik agar karyawan dapat terpacu untuk terus meningkatkan kinerjanya, dan perusahaan
tetap menyeleksi pelamar secara selektif agar kinerja karyawan baru yang diterima optimal.
Kata Kunci: Analytical Hierarchy Process, Key Performance Indicators, Scoring System, Traffic Light
System
ABSTRACT
Employee performance is such a benchmark success of a company that serious attention to HR
management is absolutely necessary. So far, performance measurement conducted by PT. Erindo Mandiri
only assesses employees’ soft skills and it is subjective. Therefore, there should be a comprehensive HR
performance measurement as in the Human Resources Scorecard (HRSC). This research aims to identify
the Key Performance Indicator (KPI) representing the achievement of HR performance, identify and
analyze the measurement results of HR performance, and find out recommendations to improve the KPI
that do not meet the expected goals. The HRSC method begins by identifying KPIs that can represent HR
performance. Then, those KPIs are weighted by using Analytical Hierarchy Process (AHP), and KPI
score is calculated by using scoring system and categorized into traffic light system. The identification
produced 23 KPI. Based on the scores calculation, the achievement value of HR performance at PT.
Erindo Mandiri during 2012 was 111.579% (green category). There were three KPIs that did not reach
the expected goals: Number of new employees recruited were (72%) in yellow category, Number of
employees with excellent performance (50%), and Number of employees received rewards based on
performance were (50%), in red category. The inaccessibility caused by some applicants, did not fit to the
company's qualifications, and lack of motivation from the company. There should be such a more
interesting motivation and they should continue to keep reviewing the applications selectively to find an
optimal performance of new employees.
Keywords: Analytical Hierarchy Process, Key Performance Indicators, Scoring System, Traffic Light
System
PENDAHULUAN perspektif, yaitu Perspektif Financial,
Perspektif Customer, Perspektif Internal
Persaingan antar perusahaan yang Business Process, dan Perspektif Learning
sangat ketat saat ini membutuhkan and Growth.
kemampuan perusahaan untuk dapat a. Perspektif Financial (Keuangan)
meningkatkan kinerjanya secara Ukuran kinerja finansial memberikan
menyeluruh. Tiap perusahaan dituntut petunjuk apakah strategi perusahaan,
untuk dapat melaksanakan strateginya implementasi dan pelaksanaannya
dalam menghadapi kompetisi dan memberikan kontribusi atau tidak kepada
menggunakan sumber dayanya secara lebih peningkatan laba perusahaan. Tujuan
efektif dan efisien, yang akhirnya visi, misi finansial biasanya berhubungan dengan
dan strategi perusahaan dapat tercapai. profitabilitas, yang diukur dengan
PT. Erindo Mandiri adalah salah satu kontribusi nilai shareholder perusahaan,
perusahaan air minum dalam kemasan memaksimalkan modal SDM dan
dengan merek dagang “AQUASE”. Salah memaksimalkan biaya SDM (Becker dkk.,
satu faktor penentu tercapainya tujuan 2009). Menurut Suyono (2007), tujuan
perusahaan adalah kinerja para karyawan. perspektif ini umumnya terkait pada upaya
Selama ini, PT. Erindo Mandiri dalam peningkatan pendapatan, pengurangan
usahanya meningkatkan kualitas SDM, biaya atau peningkatan produktivitas, dan
hanya melakukan penilaian kompetensi utilisasi aset organisasi, termasuk upaya
yang menilai softskill kinerja karyawan dan meningkatkan efisiensi.
bersifat subyektif. Perusahaan belum b. Perspektif Customer (Pelanggan)
pernah melakukan pengukuran kinerja Suyono (2007) mengemukakan bahwa
SDM secara komprehensif atau menyeluruh perspektif customer merupakan tolok ukur
sehingga tidak diketahui faktor apa saja karyawan sebagai aset, sebagai pengguna
yang belum tercapai untuk dapat atau output dari implementasi strategi SDM
membentuk kualitas kinerja karyawan yang yang memberikan dampak terhadap
lebih baik. Richmond (2001) dalam Vanany customer. Perspektif ini menggambarkan
(2003) menyatakan, para ahli meyakini tampilan organisasi di mata pelanggan.
bahwa model-model sistem pengukuran Ukuran utama dari perspektif ini adalah
kinerja yang didasari oleh strategi market share, customer acquisition,
perusahaan lebih efektif untuk mencapai customer retention, customer satisfaction,
tujuan perusahaan dibanding dengan dan customer profitability.
pendekatan lainnya. c. Perspektif Internal Business Process
Human Resources Scorecard (Proses Internal Bisnis)
menerjemahkan visi, misi dan strategi Perspektif ini memfokuskan pada
perusahaan ke dalam seperangkat indikator proses internal yang akan memberikan
kunci kinerja (Key Performance Indicator) dampak pada kepuasan customer dan
yang dapat merepresentasikan kinerja SDM mencapai tujuan finansial dari organisasi.
untuk tercapainya tujuan perusahaan. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan
Melalui penerapan metode Human pelayanan. Ukuran utama perspektif ini
Resources Scorecard di suatu perusahaan, terdiri dari menyelaraskan strategi SDM
maka akan diketahui karakteristik kunci dengan strategi bisnis, ensure a strategy-
perusahaan untuk kemudian dievaluasi focused workforce, develop and enhance
sehingga dapat dilakukan perbaikan- world class program dan provide proactive
perbaikan yang nantinya dapat membawa workforce solutions (Rusindiyanto, 2009).
perubahan yang positif bagi perusahaan d. Perspektif Learning and Growth
sehingga perusahaan dapat menentukan (Pelatihan dan Pertumbuhan)
langkah yang tepat untuk memperbaiki Perspektif ini memfokuskan pada
kinerja karyawannya. Suyono (2007), sistem dan strategi untuk pengembangan
mengemukakan bahwa dengan SDM, misalnya melalui pelatihan
menggunakan HR Scorecard, kita dapat (Rusindiyanto, 2009). Menurut Suyono
melihat suatu organisasi dalam empat (2007), ukuran utama perspektif ini adalah
produktivitas karyawan yang diukur dari nilai bobot yang mempresentasikan
jumlah output yang dihasilkan oleh tiap kontribusi setiap komponen indikator kerja
karyawan, tingkat kepuasan karyawan, terhadap kinerja SDM. Hasil nilai
pengakuan terhadap prestasi karyawan, pembobotan ini akan digunakan untuk
tingkat keterlibatan karyawan dalam menghitung skor pencapaian KPI tahap
pengambilan keputusan, kemudahan akses berikutnya. Metode AHP menstrukturisasi
karyawan terhadap informasi yang masalah dalam bentuk hierarki dan
menunjang pekerjaannya, dan tingkat memasukkan pertimbangan-pertimbangan
retensi atau penolakan karyawan yang untuk menghasilkan skala prioritas relatif
diukur dari jumlah turnover. (Herjanto, 2009). Prinsip dasar AHP adalah
sebagai berikut.
METODE PENELITIAN a. Membuat Hierarki
Menyusun secara hirarkis yaitu
Penelitian ini dilakukan dalam tiga memecah persoalan menjadi unsur-unsur
tahap, yaitu survei pendahuluan, yang terpisah (Tujuan, Kriteria, Alternatif)
pengumpulan data, dan analisis. Metode (Herjanto, 2009). Gambar 1 adalah Hirarki
pengukuran HRSC diawali dengan Perspektif, SO & KPI SDM PT. Erindo
menjabarkan visi misi dan strategi Mandiri.
perusahaan menjadi Strategy Objectives b. Penilaian Kriteria, Alternatif dan
(SO) dan KPI yang dapat Penentuan Prioritas
merepresentasikan kinerja SDM. Penilaian kriteria dan alternatif dinilai
1. Misi Kebijakan Mutu PT. Erindo melalui perbandingan berpasangan
Mandiri: (pairwise comparisons) (Marimin, 2004).
“PT. Erindo Mandiri berkomitmen Hasil dari proses pembandingan ini adalah
menyediakan produk yang aman sesuai relatif pentingnya suatu elemen terhadap
dengan persyaratan dan kebutuhan sifat (kriteria). Pembanding berpasangan
pelanggan serta senantiasa melakukan diulangi lagi untuk semua elemen dalam
perbaikan yang berkesinambungan tiap tingkat (Herjanto, 2009). Untuk
melalui penerapan sistem manajemen mengisi matriks perbandingan berpasangan,
mutu dan keamanan pangan sesuai digunakan bilangan yang menggambarkan
dengan ISO 9001:2009 dan ISO relatif pentingnya suatu elemen atas elemen
22000:2005”. lain seperti pada Tabel 1.
2. Strategi SDM PT. Erindo Mandiri: Data pembobotan kriteria dan alternatif
a. Meningkatkan produktivitas kerja ini dapat diperoleh dari hasil kuesioner
yang baik sesuai dengan standar perbandingan berpasangan. Responden
perusahaan kuesioner adalah mereka yang dianggap
b. Mensejahterakan karyawan ahli/pakar dalam bidang Human Resources,
c. Mengembangkan SDM menjadi yaitu Manager Pabrik, Kepala Divisi
SDM yang berkualitas melalui AMDK, Kepala Bagian HRD, dan staff
pelatihan-pelatihan. HRD (2 orang). Hasil kuesioner kemudian
dihitung menggunakan bantuan Expert
Choice 11. Hasil Expert Choice 11 berupa
Analytical Hierarchy Process (AHP) pembobotan kepentingan dari masing-
KPI yang diperoleh kemudian masing KPI, Strategic Objectives dan
dibobotkan menggunakan AHP. Tujuan Perspektif.
pembobotan ini yaitu untuk mendapatkan
Mengukur Kinerja
SDM
Tujuan
Kriteria
Perspektif Perspektif
Perspektif Perspektif
Internal Bussiness Learning and
Financial Customer
Process Growth
Subkriteria
KPI KPI
F1 KPI F.1a C1 KPI C.1a IBP1 LG1
IBP.1a LG.1a
KPI KPI
KPI C.1b IBP2 LG2
F2 KPI F.2a IBP.2a LG.2a
KPI KPI
C2 KPI C.2a
IBP.2b LG.2b
KPI KPI
LG3
LG.2c LG.3a
KPI KPI
IBP3
IBP.3a LG.3b
KPI KPI
LG4
IBP.3b LG.4a
KPI KPI
IBP4
IBP.4a LG.4b
KPI KPI
LG5
IBP.4b LG.5a
KPI
IBP5
IBP.5a
KPI
IBP.5b
KPI Bobot Target Aktual Scoring System Skor Traffic Light Skor Terbobot
Perspektif Financial 50% 136,00 68
SO F.1 Meningkatkan produktivitas karyawan 80% 130 104
F.1a Revenue per karyawan 100% 78000 101400 Higher is better 130 130
SO F.2 Meningkatkan efisiensi di lini SDM 20% 160 32
F.2a Persentase biaya penurunan pengelolaan SDM 100% 5% 8% Higher is better 160 160
Perspektif Customer 28,5% 89,75 25,579
SO C.1 Meningkatkan Customer Satisfaction 50% 84,5 42,25
C.1a Persentase jumlah komplain yang terselesaikan 50% 100% 85% Higher is better 85 42,5
C.1b Jumlah komplain yang masuk 50% 25 29 Lower is better 84 42
SO C.2 Meningkatkan Customer Service 50% 95 47,5
C.2a Persentase Ontime delivery 100% 100% 95% Higher is better 95 95
Perspektif Internal Bussiness Process 9,5% 87,81 8,342
SO IBP.1 Employee Satisfaction 17,9% 80 14,32
IBP.1a Indeks Kepuasan Kerja 100% 1 0,8 Higher is better 80 80
SO IBP.2 Meningkatkan kecepatan layanan bagi karyawan 10,5% 144,3 15,152
IBP.2a Rata-rata waktu proses pengeluaran Surat Ijin Dinas Luar 33,3% 7 jam 3,5 jam Lower is better 150 49,95
IBP.2b Rata-rata waktu pengeluaran biaya kesehatan 33,3% 3 hari 2 hari Lower is better 133,33 44,399
IBP.2c Rata-rata waktu pemberian uang lembur atau premi hadir 33,3% 1 bulan 2 minggu Lower is better 150 49,95
SO IBP.3 Pemberian kesejahteraan yang tepat 12,7% 119,98 15,237
IBP.3a Persentase jumlah karyawan yang mengikuti persiapan pensiun 66,7% 2 orang 2 orang Lower is better 100 66,7
IBP.3b Persentase jumlah karyawan yang menerima Bantuan Pinjaman Kepemilikan Kendaraan 33,3% 50 20 Lower is better 160 53,28
SO IBP.4 Meningkatkan quality relationship 11,7% 100 11,700
IBP.4a Persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi Head Office dengan unit /bulan 33,3% 21 jam 21 jam Higher is better 100 33,3
IBP.4b Persentase rata-rata jam pertemuan koordinasi atasan dengan staff /bulan 66,7% 24 jam 24 jam Higher is better 100 66,7
SO IBP.5 Meningkatkan skill dan kompetensi karyawan 47,1% 66,665 31,399
IBP.5a Rata-rata jumlah training tiap tahun 50% 6 kali 5 kali Higher is better 83,33 41,665
IBP.5b Persentase jumlah karyawan dengan penilaian kerja Baik Sekali 50% 10% 5% Higher is better 50 25
Perspektif Learning and Growth 11,9% 81,16 9,658
SO LG.1 Meningkatkan produktivitas karyawan 27,6% 85 23,46
LG.1a Persentase beban kerja terselesaikan 100% 100% 85% Higher is better 85 85
SO LG.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM 32,4% 75,89 24,588
LG.2a Rasio jumlah karyawan yang mengikuti training /jumlah karyawan 33,3% 60,97% 51,02% Higher is better 83,68 27,865
LG.2b Persentase jumlah karyawan baru yang direkrut 66,7% 89,28% 64,28% Higher is better 72 48,024
SO LG.3 Meningkatkan komitmen/loyalitas karyawan 14,6% 96,50 14,089
LG.3a Jumlah turnover karyawan 66,7% 0 orang 1 orang Lower is better 99,74 66,527
LG.3b Persentase jumlah karyawan yang pernah terlambat 33,3% 0% 10% Lower is better 90 29,97
SO LG.4 Memperbaiki sistem reward dan career development 9,7% 66,65 6,465
LG.4a Persentase jumlah karyawan yang mendapat reward berbasis kinerja 66,7% 10% 5% Higher is better 50 33,35
LG.4b Persentase jumlah permanensi karyawan 33,3% 0 orang 0 orang Must be Zero 100 33,3
SO LG.5 Mengembangkan organisasi yang efektif dan efisien 15,7% 80 12,56
LG.5a Persentase rencana kerja yang terlaksana 100% 100% 80% Higher is better 80 80
Kinerja SDM PT. Erindo Mandiri 111,579