Anda di halaman 1dari 40

180 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Selain itu, ukuran kinerja aktivitas nonfinansial dapat digunakan untuk melengkapi dan
mendukung tujuan penghapusan biaya non-nilai tambah (ini akan dibahas nanti di bab ini).
Terakhir, mengukur efisiensi individu pekerja dan supervisor bukanlah cara untuk menghilangkan
aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah. Ingat, aktivitas melintasi batas departemen dan
merupakan bagian dari proses. Berfokus pada aktivitas dan memberikan insentif untuk
meningkatkan proses adalah pendekatan yang lebih produktif. Memperbaiki proses harus
mengarah pada hasil yang lebih baik.
Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas nilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat inefisiensi aktivitas dan menentukan potensi perbaikan.
Untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya nilai tambah dan non-nilai tambah, ukuran
keluaran untuk setiap kegiatan harus ditentukan. Setelah ukuran keluaran ditentukan, maka
jumlah standar pertambahan nilai ( SQ) untuk setiap aktivitas dapat ditentukan. Biaya
pertambahan nilai dapat dihitung dengan mengalikan jumlah standar pertambahan nilai
dengan standar harga ( SP). Biaya non-nilai tambah dapat dihitung sebagai selisih antara
tingkat aktual dari keluaran kegiatan ( AQ) dan tingkat nilai tambah ( SQ), dikalikan dengan
biaya standar satuan. Rumus ini disajikan dalam Tampilan 5-8. Beberapa penjelasan lebih
lanjut diperlukan.
Untuk sumber daya yang fleksibel (sumber daya diperoleh sesuai kebutuhan), AQ adalah jumlah aktual dari aktivitas yang
digunakan. Untuk sumber daya yang berkomitmen (sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan),
AQ mewakili kuantitas aktual dari kapasitas kegiatan yang diperoleh, yang diukur dengan
kapasitas praktis kegiatan. Definisi dari AQ memungkinkan penghitungan biaya non-nilai tambah
untuk biaya variabel dan aktivitas tetap. Untuk biaya aktivitas tetap, SP adalah biaya kegiatan yang
dianggarkan dibagi AQ, dimana AQ adalah kapasitas kegiatan praktis.
Untuk mengilustrasikan kekuatan konsep ini, pertimbangkan empat aktivitas produksi berikut untuk
RTP, Inc: pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat, pengaturan peralatan, dan inspeksi komponen
yang dibeli. Pengaturan dan penggunaan material adalah aktivitas yang diperlukan; inspeksi dan
pengerjaan ulang tidak diperlukan. Data berikut berkaitan dengan empat aktivitas:

Aktivitas Pengemudi Aktivitas SQ AQ SP


Pengelasan Jam pengelasan 10.000 12.000 $ 40
Mengolah lagi Mengolah jam kerja 0 10.000 9
Penyiapan Jam penyiapan 0 6.000 60
Inspeksi Jumlah inspeksi 0 4.000 15

Perhatikan bahwa standar nilai tambah ( SQ) untuk pengerjaan ulang dan inspeksi panggilan untuk
eliminasi mereka; standar nilai tambah untuk panggilan pengaturan untuk waktu pengaturan nol.
Idealnya, tidak boleh ada produk yang cacat; dengan meningkatkan kualitas, mengubah proses
produksi, dan sebagainya, inspeksi pada akhirnya dapat dihilangkan. Penyiapan diperlukan, tetapi dalam
lingkungan bebas limbah, upaya dilakukan untuk mendorong waktu penyiapan ke nol.
Tampilan 5-9 mengklasifikasikan biaya untuk empat kegiatan sebagai nilai tambah atau non-nilai tambah.
Untuk kesederhanaan, dan untuk menunjukkan hubungan dengan biaya aktual, harga aktual

Biaya pertambahan nilai SQ SP


Biaya non-nilai tambah ( AQ SQ) SP

Dimana

SQ Tingkat keluaran nilai tambah untuk suatu kegiatan


SP Harga standar per unit ukuran keluaran kegiatan
AQ Kuantitas aktual yang digunakan dari sumber daya fleksibel atau kapasitas kegiatan praktis yang diperoleh
untuk sumber daya yang berkomitmen

Tampilan 5 -8 Rumus untuk Biaya Pertambahan Nilai dan Non-Nilai Tambah


C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 181

Nilai- Non-Nilai- Sebenarnya


Aktivitas Biaya Tambahan Biaya Tambahan Biaya
Pengelasan $ 400.000 $ 80.000 $ 480.000
Mengolah lagi 0 90.000 90.000
Penyiapan 0 360.000 360.000
Inspeksi 0 60.000 60.000
Total $ 400.000 $ 590,000 $ 990,000

Tampilan 5 -9 Laporan Biaya Pertambahan Nilai dan Non-Nilai Tambah untuk Tahun yang Berakhir
pada Tanggal 31 Desember 2008

per unit penggerak aktivitas diasumsikan sama dengan harga standar. Dalam kasus ini, biaya
nilai tambah ditambah biaya non-nilai tambah sama dengan biaya sebenarnya.
Laporan biaya dalam Tampilan 5-9 memungkinkan para manajer RTP, Inc., untuk
melihat biaya yang tidak memiliki nilai tambah; sebagai konsekuensinya, menekankan pada
kesempatan untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang produk, waktu pengelasan dapat
dikurangi. Dengan melatih tukang las dan meningkatkan keterampilan tenaga kerja,
manajemen dapat mengurangi pengerjaan ulang. Mengurangi waktu penyiapan dan
mengimplementasikan program evaluasi pemasok adalah tindakan yang dapat dilakukan
untuk meningkatkan kinerja untuk aktivitas penyiapan dan inspeksi. Dengan demikian, nilai
pelaporan dan biaya non-nilai tambah pada suatu titik waktu dapat memicu tindakan untuk
mengelola aktivitas secara lebih efektif. Melihat jumlah pemborosan dapat mendorong
manajer untuk mencari cara untuk meningkatkan kegiatan dan menghasilkan pengurangan
biaya. Melaporkan biaya ini juga dapat membantu manajer meningkatkan perencanaan,
penganggaran, dan keputusan penetapan harga. Sebagai contoh,

Pelaporan Tren
Ketika RTP, Inc., mengambil tindakan untuk meningkatkan aktivitas, apakah pengurangan biaya mengikuti
seperti yang diharapkan? Salah satu cara untuk menjawab pertanyaan ini adalah dengan membandingkan biaya
untuk setiap kegiatan dari waktu ke waktu. Sasarannya adalah peningkatan aktivitas yang diukur dengan
pengurangan biaya, sehingga kita akan melihat penurunan biaya non-nilai tambah dari satu periode ke periode
berikutnya — asalkan analisis aktivitas efektif. Asumsikan, misalnya, di awal
Tahun 2008, empat keputusan manajemen aktivitas utama diimplementasikan: penggunaan kontrol proses
statistik, desain ulang produk, program pelatihan tenaga kerja, dan program evaluasi pemasok. Seberapa efektif
keputusan ini? Apakah pengurangan biaya terjadi seperti yang diharapkan? Tampilan 5-10 memberikan laporan
biaya yang membandingkan biaya non-nilai tambah tahun 2008 dengan yang terjadi pada tahun 2007. Biaya
tahun 2008 diasumsikan tetapi akan dihitung dengan cara yang sama seperti yang ditunjukkan pada tahun 2007.
Kami mengasumsikan bahwa SQ sama untuk kedua tahun. Membandingkan biaya non-nilai tambah tahun 2008
secara langsung dengan tahun 2007 membutuhkan SQ
menjadi sama untuk kedua tahun. Jika SQ perubahan, tahun sebelumnya, biaya non-nilai tambah

Biaya Non-Nilai Tambah


Aktivitas 2007 2008 Perubahan

Pengelasan $ 80.000 $ 50.000 $ 30.000


Mengolah lagi 90.000 70.000 20.000
Penyiapan 360.000 200.000 160.000
Inspeksi 60.000 35.000 25.000
Total $ 590,000 $ 355,000 $ 235.000

Tampilan 5 - 10 Laporan Tren: Biaya Non-Nilai Tambah


182 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

disesuaikan hanya dengan mengasumsikan persentase deviasi yang sama dari standar pada tahun
berjalan seperti yang terjadi pada tahun sebelumnya.
Laporan tren mengungkapkan bahwa pengurangan biaya mengikuti, seperti yang
diharapkan. RTP, Inc., berhasil menghilangkan hampir setengah dari biaya non-nilai tambah.
Masih banyak ruang untuk perbaikan, tetapi peningkatan aktivitas sejauh ini telah berhasil.
Sebagai catatan yang menarik, perbandingan biaya aktual dari dua periode akan menunjukkan
penurunan yang sama. Melaporkan biaya non-nilai tambah, bagaimanapun, mengungkapkan
tidak hanya pengurangan tetapi juga di mana itu terjadi; memberikan informasi kepada manajer
tentang seberapa besar potensi pengurangan biaya yang tersisa juga. Meski demikian, ada
kualifikasi penting. Standar nilai tambah, seperti standar lainnya, tidak dibuat-buat. Teknologi
baru, desain baru, dan inovasi lain dapat mengubah sifat aktivitas yang dilakukan. Aktivitas
dengan nilai tambah dapat diubah menjadi aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah, dan tingkat
nilai tambah juga bisa berubah. Jadi, sebagai cara baru untuk permukaan perbaikan, standar nilai
tambah dapat berubah. Manajer tidak boleh menjadi puas tetapi harus terus mencari tingkat
efisiensi yang lebih tinggi.

Peran Standar Kaizen


Penetapan biaya Kaizen berkaitan dengan pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam istilah operasional, ini berarti mengurangi biaya non-nilai tambah. Pengendalian
proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui penggunaan berulang dari dua sub-sepeda
utama: (1) kaizen, atau perbaikan terus-menerus, siklus dan (2) siklus pemeliharaan. Sepeda
sub kaizen ditentukan oleh urutan Plan-Do-Check-Act. Jika perusahaan menekankan
pengurangan biaya non-nilai tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode
mendatang (bulan, kuartal, dll.) Ditetapkan ( Rencana langkah). SEBUAH
standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang.
Perbaikan terencana diasumsikan dapat dicapai, sehingga standar kaizen adalah jenis standar
yang dapat dicapai saat ini. Tindakan diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang
direncanakan (file Melakukan langkah). Selanjutnya, hasil aktual (mis., Biaya) dibandingkan dengan
standar kaizen untuk memberikan ukuran tingkat peningkatan yang dicapai ( Memeriksa langkah).
Menetapkan tingkat baru ini sebagai standar minimum untuk kinerja masa depan mengunci
peningkatan yang terealisasi dan secara bersamaan memulai siklus pemeliharaan dan mencari
peluang peningkatan tambahan ( Bertindak langkah). Siklus pemeliharaan mengikuti urutan
Standar-Lakukan-Periksa-Tindakan. SEBUAH standar disetel berdasarkan peningkatan sebelumnya
(mengunci peningkatan ini). Selanjutnya, tindakan diambil (file Melakukan
langkah) dan hasil diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan level baru ini (file Memeriksa
langkah). Jika tidak, maka tindakan korektif diambil untuk memulihkan kinerja (file
Bertindak langkah). Proses pengurangan biaya kaizen dirangkum dalam Tampilan 5-11.

Memeriksa Memeriksa

Bertindak Melakukan Bertindak


Melakukan

Cari
Terkunci

Rencana Standar

Sepeda Kaizen Perawatan Sub cycle

Tampilan 5 - 1 1 Proses Pengurangan Biaya Kaizen


C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 183

Misalnya, anggaplah RTP, Inc., menguji setiap unit yang diproduksi panel instrumen
elektroniknya. Standar nilai tambah tingkat unit untuk produk ini memerlukan jam inspeksi nol
per unit dan biaya pemeriksaan nilai tambah $ 0 per unit. Asumsikan bahwa pada tahun
sebelumnya, perusahaan menggunakan 15 menit untuk menguji setiap panel dengan biaya $ 15
per jam pengujian. Jadi, biaya pengujian sebenarnya per unit adalah $ 3,75 ($ 15
1/4 jam). Ini juga merupakan biaya non-nilai tambah. Untuk kuartal mendatang, perusahaan sedang
memasang proses produksi baru yang diharapkan dapat meningkatkan keandalan panel yang
diproduksi. Perubahan ini diharapkan dapat mengurangi waktu pengujian dari 15 menit menjadi 10
menit. Oleh karena itu, pengurangan biaya yang direncanakan adalah $ 1,25 per unit. Standar kaizen
didefinisikan sebagai 10 menit per unit dengan biaya pengujian standar $ 2,50 per unit, biaya tahun
sebelumnya yang sebenarnya dikurangi pengurangan yang ditargetkan ($ 3,75 $ 1,25).
Sekarang, misalkan biaya aktual yang dicapai setelah menerapkan proses produksi baru
adalah $ 2,50. Perbaikan aktual yang diharapkan benar-benar terwujud, dan standar
minimum baru adalah $ 2,50, mengunci peningkatan. Sampai perbaikan lebih lanjut
tercapai, biaya pengujian seharusnya tidak lebih dari $ 2,50. Untuk periode berikutnya,
perbaikan tambahan akan dicari dan standar kaizen baru ditetapkan. Misalnya, pada
kuartal ketiga, RPT, Inc., berencana untuk memasang sistem kendali proses statistik yang
akan meningkatkan keandalan proses bahkan lebih sehingga waktu inspeksi dapat lebih
dikurangi. Ini kemudian akan menghasilkan standar yang lebih rendah daripada $ 2,50 per
unit yang sekarang berlaku.

Pembandingan
Pendekatan lain untuk pengaturan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi
peluang untuk peningkatan aktivitas disebut pembandingan. Pembandingan menggunakan
praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu organisasi, unit
yang berbeda (misalnya, lokasi pabrik yang berbeda) yang melakukan aktivitas yang sama
dibandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk aktivitas tertentu menetapkan standar. Unit lain
kemudian memiliki target untuk dipenuhi atau dilampaui. Selain itu, unit praktik terbaik dapat
berbagi informasi dengan unit lain tentang cara mereka mencapai hasil yang superior. Agar proses
ini berhasil, penting untuk memastikan bahwa definisi aktivitas dan ukuran keluaran aktivitas
konsisten di seluruh unit. Hal-hal seperti laju aktivitas, biaya per unit output aktivitas, atau jumlah
output aktivitas per unit output proses dapat digunakan untuk menentukan peringkat kinerja
aktivitas dan mengidentifikasi yang berkinerja terbaik.
Misalnya, anggaplah output dari aktivitas pembelian diukur dengan jumlah pesanan
pembelian. Anggaplah lebih lanjut bahwa biaya aktivitas pembelian untuk satu pabrik adalah $
90.000, dan output aktivitas adalah 4.500 pesanan pembelian. Membagi biaya aktivitas pembelian
dengan jumlah pesanan pembelian yang disiapkan menghasilkan biaya per unit $ 20 per pesanan.
Sekarang, jika biaya per unit terbaik adalah $ 15 per pesanan pembelian, maka pabrik dengan
biaya $ 20 per unit mengetahui bahwa ia memiliki kemampuan untuk meningkatkan efisiensi
aktivitas setidaknya $ 5 per unit. Dengan mempelajari praktik pembelian pabrik terbaik, efisiensi
aktivitas harus meningkat.
Pembandingan internal tidak harus dibatasi pada manajemen biaya. Sebagai contoh, Peringkat
Xerox , anak perusahaan yang dimiliki 80 persen Xerox beroperasi sebagian besar di Eropa,
menggunakan benchmarking internal untuk meningkatkan pendapatan. 7 Proyek benchmarking
ditugaskan ke sebuah tim. Tim ini mempelajari data penjualan dan membuat perbandingan
negara per negara. Ditemukan bahwa Divisi Prancis menjual mesin fotokopi berwarna lima kali
lebih banyak daripada divisi saudaranya dan bahwa penjualan mesin DocuPrint yang paling top di
Divisi Swiss adalah 10 kali lebih besar daripada di negara lain mana pun. Tim mengidentifikasi
praktik terbaik dari yang berkinerja terbaik dan memiliki divisi lain yang menerapkannya. Dengan
menyalin praktik terbaik Prancis, Divisi Swiss

7 Thomas A. Stewart dan Ed Brown, "Kalahkan Anggaran dan Buat CFO Anda Terkejut," Keberuntungan ( 28 Oktober 1996).
Periksa tautan web bab di Pusat Studi Interaktif di http://www.thomsonedu.com/accounting/ hansen untuk akses
ke artikel online ini.
184 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

meningkatkan penjualan mesin fotokopi warna 328 persen, Belanda 300 persen, dan
Norwegia 152 persen. Pada akhir tahun pertama, Peringkat Xerox menentukan bahwa
keseluruhan penjualan meningkat $ 65 juta karena pembandingan internal. Pada akhir tahun
kedua, angka ini meningkat menjadi $ 200 juta.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
Dengan demikian, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan pesaing atau
industri lain. Namun, seringkali sulit untuk mendapatkan data yang diperlukan agar benchmarking
eksternal bekerja. Dalam beberapa kasus, dimungkinkan untuk mempelajari praktik terbaik dari
nonkompetitor. Ada aktivitas dan proses tertentu yang sama untuk semua organisasi. Jika praktik
terbaik eksternal yang unggul dapat diidentifikasi, maka praktik tersebut dapat digunakan sebagai
standar untuk memotivasi perbaikan internal. Pemerintah federal telah menggunakan praktik
terbaik perusahaan sektor swasta untuk meningkatkan layanannya. Itu
Departemen Pertanian AS (USDA), misalnya, mengirimkan tim ke Citicorp untuk mempelajari
bagaimana Citicorp melayani hipotek. Hasilnya, USDA mengkonsolidasikan aktivitas pemberian
pinjaman dari 2.000 kantor lapangan menjadi satu unit pusat di St. Louis. Tindakan ini, bersama
dengan perubahan lainnya, memotong biaya pelayanan portofolio pinjaman USDA sebesar $ 250
juta selama lima tahun. 8

Driver dan Pengaruh Perilaku


Ukuran keluaran aktivitas diperlukan untuk menghitung dan melacak biaya non-nilai tambah. Mengurangi aktivitas
non-nilai tambah harus menghasilkan pengurangan permintaan untuk aktivitas dan, oleh karena itu, pengurangan
ukuran output aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya non-nilai tambah,
maka pemilihan pendorong aktivitas (sebagai ukuran keluaran), dan bagaimana mereka digunakan, dapat memengaruhi
perilaku. Misalnya, jika ukuran keluaran yang dipilih untuk biaya penyiapan adalah waktu penyiapan, insentif dibuat bagi
pekerja untuk mengurangi waktu penyiapan. Karena standar nilai tambah untuk biaya penyiapan memerlukan
penghapusan totalnya, insentif untuk mendorong waktu penyiapan ke nol kompatibel dengan tujuan perusahaan, dan
perilaku yang diinduksi bermanfaat.

Namun, anggaplah bahwa tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah komponen unik
yang diproses perusahaan, sehingga mengurangi permintaan untuk aktivitas seperti pembelian
dan inspeksi yang masuk. Jika biaya aktivitas ini dibebankan ke produk berdasarkan jumlah suku
cadang, insentif yang dibuat adalah untuk mengurangi jumlah suku cadang dalam suatu produk.
Namun, jika terlalu banyak suku cadang yang dihilangkan, fungsionalitas produk dapat
berkurang ke titik di mana daya jual produk terpengaruh secara merugikan. Mengidentifikasi
jumlah suku cadang standar nilai tambah untuk setiap produk melalui penggunaan analisis
fungsional dapat mencegah jenis perilaku ini. 9 Perancang kemudian dapat didorong untuk
mengurangi biaya non-nilai tambah dengan merancang produk untuk mencapai jumlah standar
suku cadang yang memiliki nilai tambah. Standar tersebut telah memberikan tujuan konkret dan
menentukan jenis perilaku yang diizinkan oleh insentif.

Manajemen Kapasitas Kegiatan


Kapasitas kegiatan adalah berapa kali suatu kegiatan dapat dilakukan. Penggerak aktivitas
mengukur kapasitas aktivitas. Misalnya, pertimbangkan aktivitas pemeriksaan untuk batch
silinder hidrolik yang diproduksi oleh RTP, Inc. Sampel dari setiap batch diambil untuk
menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan untuk kegiatan inspeksi menentukan
besarnya kapasitas kegiatan yang dibutuhkan. Misalnya, jumlah batch yang diinspeksi
mengukur output aktivitas. Sekarang, misalkan 60 batch dijadwalkan untuk diproduksi.
Dengan demikian, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60 batch.

8 Al Gore, Businesslike Government: Lessons Learned from America's Best Companies ( Informasi Pemerintah AS,
1997). Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi tautan web bab di Pusat Studi Interaktif di http: // www
. thomsonedu.com/accounting/hansen.

9 Analisis fungsional membandingkan harga yang bersedia dibayar pelanggan untuk fungsi produk tertentu dengan
biaya penyediaan fungsi tersebut.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 185

Terakhir, asumsikan bahwa satu inspektur dapat memeriksa 20 batch per tahun. Jadi, RTP, Inc., harus
mempekerjakan tiga inspektur untuk menyediakan kapasitas yang diperlukan. Jika setiap inspektur dibayar
dengan gaji $ 40.000, biaya yang dianggarkan untuk kapasitas kegiatan adalah $ 120.000. Ini adalah biaya
sumber daya (tenaga kerja) yang diperoleh sebelum penggunaan. Tingkat aktivitas yang dianggarkan adalah $
2.000 per kelompok ($ 120.000 / 60).
Ada beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan kapasitas kegiatan dan biayanya. Pertama, apa
haruskah kapasitas kegiatannya? Jawaban atas pertanyaan ini memberikan kemampuan untuk
mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan. Kedua, bagaimana banyak dari kapasitas yang
diperoleh benar-benar digunakan? Jawaban atas pertanyaan ini menandakan biaya yang tidak
produktif dan, pada saat yang sama, peluang untuk pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.

Varians Kapasitas Tampilan 5-12 mengilustrasikan perhitungan dua varian kapasitas: the varians
volume aktivitas dan varians kapasitas yang tidak terpakai. Itu varians volume aktivitas adalah
perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang diperoleh (kapasitas praktis, AQ) dan jumlah
standar nilai tambah dari kegiatan yang harus digunakan ( SQ). Dengan asumsi bahwa inspeksi
adalah aktivitas non-nilai tambah, SQ 0 adalah nilai-
standar tambahan. Varians volume dalam kerangka ini memiliki interpretasi ekonomi yang
berguna: ini adalah biaya non-nilai tambah dari aktivitas inspeksi. Ini mengukur jumlah
peningkatan yang dimungkinkan melalui analisis dan pengelolaan aktivitas ($ 120.000 dalam
contoh ini). Namun, karena suplai aktivitas yang dimaksud (inspeksi) harus diperoleh dalam
blok (satu inspektur pada satu waktu), penting juga untuk mengukur permintaan aktivitas
saat ini (penggunaan aktual).
Ketika penawaran melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar, manajemen dapat
mengambil tindakan untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, varian kapasitas yang
tidak terpakai, perbedaan antara ketersediaan aktivitas ( AQ) dan penggunaan aktivitas ( AU),
adalah informasi penting yang harus diberikan kepada manajemen. Tujuannya adalah untuk
mengurangi permintaan aktivitas hingga varians kapasitas yang tidak terpakai sama dengan
varian volume aktivitas. Mengapa? Karena varians volume aktivitas adalah biaya non-nilai
tambah, dan varians volume aktivitas yang tidak terpakai mengukur kemajuan yang dibuat
dalam mengurangi biaya non-nilai tambah ini. Perhitungan varians kapasitas yang tidak
digunakan juga diilustrasikan dalam Tampilan 5-12. Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak
terpakai adalah 20 batch senilai $ 40.000. Asumsikan bahwa kapasitas yang tidak terpakai ini
ada karena manajemen telah terlibat dalam program peningkatan kualitas yang telah
mengurangi kebutuhan untuk memeriksa batch produk tertentu. Perbedaan antara pasokan
sumber daya inspeksi dan penggunaannya akan berdampak pada rencana pengeluaran di
masa mendatang.
Misalnya, kita tahu bahwa persediaan sumber daya inspeksi lebih besar daripada
penggunaannya. Lebih jauh lagi, karena program peningkatan kualitas, kita dapat mengharapkan
perbedaan ini bertahan dan bahkan menjadi lebih besar (dengan tujuan akhir untuk mengurangi
biaya kegiatan inspeksi menjadi nol). Manajemen RTP, Inc., sekarang harus mau

AQ Kapasitas kegiatan yang diperoleh (kapasitas praktis)


SQ Kapasitas kegiatan yang harus digunakan Penggunaan
AU kegiatan yang sebenarnya
SP Tingkat aktivitas tetap

SP SQ SP AQ SP AU
$ 2.000 0 $ 2.000 60 $ 2.000 40
$0 $ 120,000 $ 80.000

Varians Volume Aktivitas Varians Kapasitas yang Tidak Digunakan

$ 120.000 U $ 40,000 F.

Tampilan 5 - 12 Varians Kapasitas Aktivitas — Aktivitas Inspeksi — RTP, Inc.


186 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

untuk mengeksploitasi kapasitas yang tidak terpakai yang telah mereka buat. Intinya, ketersediaan
kegiatan dapat dikurangi, sehingga pengeluaran untuk pemeriksaan dapat diturunkan. Seorang
manajer dapat menggunakan beberapa opsi untuk mencapai hasil ini. Karena permintaan inspeksi telah
dikurangi sebanyak 20 batch, perusahaan hanya membutuhkan dua inspektur penuh waktu. Pemeriksa
ekstra dapat secara permanen ditugaskan ke aktivitas di mana sumber daya terbatas. Jika penugasan
ulang tidak memungkinkan, perusahaan harus memberhentikan inspektur tambahan.

Contoh ini mengilustrasikan fitur penting dari manajemen kapasitas kegiatan. Peningkatan aktivitas dapat
menciptakan kapasitas yang tidak terpakai, tetapi manajer harus bersedia dan mampu membuat keputusan
yang sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber daya pada sumber daya yang berlebihan untuk
mendapatkan potensi peningkatan laba. Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran
sumber daya atau dengan mentransfer sumber daya ke aktivitas lain yang akan menghasilkan lebih banyak
pendapatan.

Penetapan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berbasis Aktivitas

Tujuan 4 Dalam sistem penetapan biaya berbasis aktivitas, akurasi penetapan biaya produk ditingkatkan dengan
menelusuri biaya aktivitas ke produk yang mengkonsumsi aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk
Jelaskan aktivitas- menentukan biaya pelanggan dan pemasok secara akurat. Mengetahui biaya pelanggan dan pemasok
pelanggan berbasis dan dapat menjadi informasi penting untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Logika LSI , produsen
biaya pemasok. semikonduktor berteknologi tinggi, menerapkan biaya pelanggan ABC dan menemukan bahwa 10
persen pelanggannya bertanggung jawab atas sekitar 90 persen keuntungannya. Ia juga menemukan
bahwa itu sebenarnya kehilangan uang pada sekitar 50 persen pelanggannya. Itu berhasil mengubah
pelanggannya yang tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan dan mengundang
mereka yang tidak akan memberikan pengembalian yang adil untuk membawa bisnis mereka ke tempat
lain. Akibatnya, penjualannya menurun tapi keuntungannya naik tiga kali lipat. 10

Penetapan Biaya Pelanggan Berbasis Aktivitas


Pelanggan dengan demikian merupakan objek biaya yang menjadi minat fundamental. Seperti yang
diilustrasikan oleh pengalaman Logika LSI, manajemen pelanggan dapat menghasilkan keuntungan yang
signifikan dalam laba. Dimungkinkan untuk memiliki keragaman pelanggan sebagaimana mungkin juga untuk
memiliki keragaman produk. Pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas yang didorong pelanggan dalam
proporsi yang berbeda. Sumber keragaman pelanggan mencakup hal-hal seperti frekuensi pemesanan,
frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta persyaratan dukungan teknik.
Mengetahui berapa biaya untuk melayani pelanggan yang berbeda dapat menjadi informasi penting untuk
tujuan seperti penetapan harga, menentukan bauran pelanggan, dan peningkatan
profitabilitas. Selanjutnya,
Biaya pemasok biasanya karena keragaman pelanggan,
lebih dari harga banyak kendaraan
pembelian a ers diperlukan untuk melacak
biaya secara akurat. Hasil ini
komponen. ABC bisa berarti bahwa ABC dapat
meningkatkan akurasi berguna untuk organisasi yang
keberanian menentukan mungkin hanya memiliki satu
biaya pemasok produk, homogen.
perusahaan. produk neous, atau
struktur JIT yang langsung
© Getty Images/PhotoDisc

penelusuran mengurangi
nilai ABC untuk penetapan biaya
produk.

10 Gary Cokins, "Apakah Semua Pelanggan Anda Menguntungkan (Untuk Anda)?" artikel online yang dapat diakses melalui web bab
tautan di Pusat Studi Interaktif di situs web teks ini, http://www.thomsonedu.com/accounting/hansen.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 187

Penetapan Biaya Pelanggan versus Penetapan Biaya Produk Menetapkan biaya pelanggan
layanan kepada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama seperti biaya produksi diberikan ke
produk. Aktivitas yang didorong oleh pelanggan seperti entri pesanan, pengambilan pesanan,
pengiriman, melakukan panggilan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien diidentifikasi dan
terdaftar dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dikonsumsi ditetapkan ke aktivitas, dan
biaya aktivitas ditetapkan ke pelanggan individu. Model dan prosedur yang sama yang berlaku
untuk produk juga berlaku untuk pelanggan. Contoh sederhana akan menggambarkan
dasar-dasar penetapan biaya pelanggan ABC.

Contoh Misalkan RTP, Inc., memproduksi beberapa suku cadang kecil untuk 11 pembeli utama. ABC
digunakan untuk menetapkan biaya produksi ke produk. Dari 11 pelanggan, satu menyumbang 50
persen dari penjualan, dengan 10 sisanya menghitung sisa penjualan. Sepuluh pelanggan yang lebih kecil
membeli suku cadang dalam jumlah yang kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang
lebih kecil memiliki ukuran yang hampir sama. Data mengenai aktivitas nasabah RTP sebagai berikut:

Besar Sepuluh Lebih Kecil


Pelanggan Pelanggan
Unit dibeli. . . . . . . . . . . . . . . . . Pesanan 500.000 500.000
telah dilakukan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 200
Jumlah panggilan penjualan. . . . . . . . . . . . 10 210
Biaya produksi . . . . . . . . . . . . . . $ 3,000,000 Alokasi biaya $ 3,000,000
pengisian pesanan *. . . . . . $ 202,000 $ 202,000
Alokasi biaya tenaga penjualan *. . . . . . . . $ 110,000 $ 110,000
* Dialokasikan berdasarkan volume penjualan.

Saat ini, biaya yang digerakkan oleh pelanggan ditetapkan ke pelanggan berdasarkan unit yang terjual,
penggerak tingkat unit. ABC meningkatkan penugasan dengan menggunakan driver yang lebih mencerminkan
konsumsi aktivitas oleh pelanggan: jumlah pesanan dan jumlah panggilan penjualan. Tarif aktivitas adalah $
2.000 per pesanan ($ 404.000 / 202 pesanan) untuk pengisian pesanan dan $ 1.000 per panggilan ($ 220.000 /
220 panggilan) untuk aktivitas tenaga penjualan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya yang digerakkan
oleh pelanggan dapat ditetapkan ke setiap grup pelanggan sebagai berikut:

Besar Sepuluh Lebih Kecil


Pelanggan Pelanggan
Biaya pengisian pesanan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 4,000 $ 400.000
Biaya tenaga penjualan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.000 210.000

Ide Desember manajer


ABC dan Profitabilitas Pelanggan

Dalam survei tahun 1998 yang juga menunjukkan bahwa mengukur seluruh rantai pasokan untuk
dilakukan oleh Manajemen Rantai profitabilitas pelanggan menentukan bagaimana biaya
Pasokan Universitas Negeri Ohio dianggap lebih penting karena aktivitas didorong oleh layanan
Kelompok Riset, sekitar seperempat pelanggan menuntut lebih diminta oleh anggota rantai
responden mengatakan bahwa banyak logistik pasokan lainnya. ■
kebutuhan untuk mengukur layanan tanpa kompensasi
profitabilitas pelanggan tingkat kenaikan harga. Minat Sumber: Thomas A. Foster, "Saatnya Mempelajari
ABC tentang Logistik," Laporan Manajemen dan
adalah motivasi utama mereka juga diungkapkan dalam Distribusi Logistik 38 (2): 67–70.
untuk menerapkan ABC. Mereka menerapkan ABC di seluruh
188 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Ini menunjukkan gambaran yang jauh berbeda tentang biaya pelayanan setiap jenis pelanggan. Pelanggan yang lebih kecil
harganya lebih mahal, disebabkan oleh pesanan yang lebih kecil dan lebih sering serta kebutuhan tenaga penjualan yang jelas
untuk terlibat dalam lebih banyak negosiasi untuk melakukan penjualan.
Apa yang ditunjukkan di sini kepada manajemen RPT yang sebelumnya tidak diketahuinya? Pertama, biaya
layanan pelanggan besar jauh lebih sedikit daripada pelanggan kecil dan mungkin harus ditagih lebih sedikit.
Kedua, hal itu menimbulkan beberapa pertanyaan penting terkait dengan pelanggan yang lebih kecil. Apakah
mungkin, misalnya, mendorong pesanan yang lebih besar dan lebih jarang? Mungkin menawarkan diskon untuk
pesanan yang lebih besar akan sesuai. Mengapa lebih sulit untuk menjual ke pelanggan yang lebih kecil?
Mengapa lebih banyak panggilan dibutuhkan? Apakah mereka kurang mendapat informasi dibandingkan
pelanggan besar tentang produk? Bisakah kita meningkatkan keuntungan dengan mempengaruhi pelanggan
kita untuk mengubah perilaku pembelian mereka?

Penetapan Biaya Pemasok Berbasis Aktivitas


Penetapan biaya berbasis aktivitas juga dapat membantu manajer mengidentifikasi biaya sebenarnya dari
pemasoknya. Biaya pemasok jauh lebih banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan yang
diperoleh. Sama seperti pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan
secara signifikan meningkatkan biaya pembelian. Pandangan yang lebih benar adalah di mana biaya yang
terkait dengan kualitas, keandalan, dan ketepatan waktu pengiriman ditambahkan ke biaya pembelian. Manajer
kemudian diminta untuk mengevaluasi pemasok berdasarkan total biaya, bukan hanya harga pembelian.
Penetapan biaya berbasis aktivitas adalah kunci untuk menelusuri biaya yang berkaitan dengan pembelian,
kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman ke pemasok.

Metodologi Biaya Pemasok Menetapkan biaya aktivitas terkait pemasok kepada


pemasok mengikuti pola yang sama seperti biaya produk dan pelanggan ABC. Aktivitas yang
digerakkan oleh pemasok seperti membeli, menerima, memeriksa komponen yang masuk,
mengerjakan ulang produk (karena komponen yang rusak), mempercepat produk (karena
keterlambatan pengiriman pemasok), dan pekerjaan garansi (karena komponen pemasok
yang rusak) diidentifikasi dan terdaftar dalam kamus aktivitas. Biaya

Murray Inc. Plata Associates


Bagian A1 Bagian B2 Bagian A1 Bagian B2

Biaya pembelian:
$ 20 80.000. . . . . . . . . $ 1.600.000
$ 52 40.000. . . . . . . . . $ 2.080.000
$ 24 10.000. . . . . . . . . $ 240,000
$ 56 10.000. . . . . . . . . $ 560,000
Memperbaiki produk:
$ 400 1.600. . . . . . . . . 640.000
$ 400 380. . . . . . . . . . 152.000
$ 400 10. . . . . . . . . . . . 4.000
$ 400 10. . . . . . . . . . . . 4.000
Mempercepat produk:
$ 2.000 60. . . . . . . . . . 120.000
$ 2.000 40. . . . . . . . . . 80.000
Biaya total . . . . . . . . . . . . . $ 2,360,000 $ 2,312,000 $ 244,000 $ 564,000
Unit. . . . . . . . . . . . . . . . . 80.000 40.000 10.000 10.000
Total biaya unit. . . . . . . . . . $ 29,50 $ 57.80 $ 24,40 $ 56,40

Tampilan 5 - 1 3 Biaya Pemasok


C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 189

sumber daya yang dikonsumsi dialihkan ke aktivitas ini, dan biaya aktivitas dibebankan ke
pemasok individu. Contoh sederhana akan menggambarkan dasar-dasar penetapan biaya
pemasok ABC.

Contoh Untuk mengilustrasikan penetapan biaya pemasok berbasis aktivitas, pertimbangkan praktik
pembelian tertentu dari manajer pembelian RPT. Manajer pembelian RPT menggunakan dua pemasok,
Murray Inc. dan Plata Associates, sebagai sumber dari dua komponen elektronik yang digunakan dalam
produksi panel elektroniknya (untuk truk besar): Bagian A1 dan Bagian B2. Manajer pembelian lebih suka
menggunakan Murray karena menyediakan suku cadang dengan harga lebih rendah; namun, pemasok
kedua juga digunakan untuk memastikan pasokan suku cadang yang andal. Sekarang pertimbangkan
dua aktivitas: memperbaiki produk ( dalam garansi) dan Mempercepat produk. Perbaikan produk terjadi
karena kerusakan komponen (dibeli dari pemasok) atau cacat produksi, termasuk perakitan.
Mempercepat produk terjadi karena keterlambatan pengiriman suku cadang atau kegagalan proses.
Kegagalan komponen dan keterlambatan pengiriman disebabkan oleh pemasok, sedangkan biaya
produksi, perakitan, dan kegagalan proses yang rusak disebabkan oleh proses internal. Biaya perbaikan
garansi yang disebabkan oleh kegagalan suku cadang pemasok diberikan kepada pemasok dengan
menggunakan jumlah suku cadang yang rusak sebagai pengemudi. Biaya percepatan pengiriman yang
disebabkan oleh keterlambatan pengiriman ditetapkan dengan menggunakan jumlah pengiriman yang
terlambat sebagai pengemudi. Informasi biaya kegiatan dan data lain yang diperlukan untuk biaya
pemasok sebagai berikut:

I. Biaya Kegiatan yang Ditimbulkan oleh Pemasok (misalnya, suku cadang yang gagal atau pengiriman yang

terlambat) Biaya
Memperbaiki produk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 800.000
Mempercepat produk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200.000

II. Data Pemasok


Murray Inc. Plata Associates
Bagian A1 Bagian B2 Bagian A1 Bagian B2
Harga pembelian unit $ 20 $ 52 $ 24 $ 56
Unit dibeli 80.000 40.000 10.000 10.000
Unit gagal 1.600 380 10 10
Pengiriman terlambat 60 40 0 0

Menggunakan data sebelumnya, tingkat aktivitas untuk menetapkan biaya kepada pemasok dihitung
sebagai berikut:
Tingkat perbaikan $ 800.000 / 2.000 *
$ 400 per bagian yang gagal

* (1.600 380 10 10)

Mempercepat tingkat $ 200.000 / 100 *


$ 2.000 per keterlambatan pengiriman

* (60 40)

Dengan menggunakan tarif ini dan data aktivitas, total biaya pembelian per unit dari setiap
komponen dihitung dan ditampilkan di Tampilan 5-13. Hasilnya menunjukkan bahwa pemasok “berbiaya
rendah” sebenarnya lebih mahal ketika aktivitas perbaikan dan percepatan yang terkait dengan pemasok
dipertimbangkan. Jika semua biaya dipertimbangkan, maka pilihannya menjadi jelas: Plata Associates
adalah pemasok yang lebih baik dengan produk berkualitas lebih tinggi, lebih banyak pengiriman tepat
waktu, dan, akibatnya, biaya per unit keseluruhan yang lebih rendah.
190 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Ringkasan Tujuan Pembelajaran

1. Jelaskan manajemen berbasis aktivitas dan jelaskan kegiatan esensial dan inefisiensi ditemukan dalam kegiatan yang
hubungannya dengan penetapan biaya berbasis diperlukan.
aktivitas.
ABM berfokus pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai 3. Jelaskan pengukuran kinerja kegiatan.
pelanggan dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Ini Kinerja kegiatan dievaluasi dalam tiga dimensi: efisiensi,
memiliki tampilan biaya dan tampilan proses. Pandangan biaya kualitas, dan waktu. Pengukuran efisiensi keuangan
berkaitan dengan penetapan biaya secara akurat dan pandangan memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi nilai dolar
proses berkaitan dengan pengurangan biaya dengan untuk perbaikan potensial dan untuk perbaikan yang
menghilangkan pemborosan. dicapai. Laporan biaya nilai dan non-nilai tambah, tren
biaya, pembandingan, standar kaizen, manajemen
2. Jelaskan analisis nilai proses. kapasitas, dan penganggaran siklus hidup adalah contoh
Analisis nilai proses memberikan informasi tentang mengapa ukuran finansial dari efisiensi kegiatan.
pekerjaan dilakukan dan seberapa baik pekerjaan itu
dilakukan. Ini melibatkan analisis pendorong biaya, analisis 4. Jelaskan biaya pelanggan dan pemasok
aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang berbasis aktivitas.
menghubungkan analisis volume proses dengan konsep Melacak biaya yang didorong pelanggan ke pelanggan dapat memberikan
perbaikan berkelanjutan. Elemen kunci dari pengendalian informasi yang signifikan kepada manajer. Biaya pelanggan yang akurat
berbasis aktivitas adalah analisis aktivitas — proses memungkinkan manajer untuk membuat keputusan harga yang lebih baik,
mengidentifikasi dan mendeskripsikan aktivitas perusahaan, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan terkait pelanggan lainnya yang
menilai nilainya bagi organisasi, dan memilih hanya yang meningkatkan profitabilitas. Demikian pula, menelusuri biaya yang didorong
bernilai. Pengurangan biaya diwujudkan dengan mengurangi, pemasok ke pemasok dapat memungkinkan manajer untuk memilih
menghilangkan, memilih, dan berbagi kegiatan. Penekanan pemasok berbiaya rendah yang sebenarnya, menghasilkan posisi kompetitif
ditempatkan pada identifikasi biaya non-nilai tambah dan yang lebih kuat dan meningkatkan profitabilitas.
menghilangkannya. Biaya ini adalah akibat dari

Istilah Kunci

Analisis aktivitas, 176 Berbasis aktivitas Standar Kaizen, 182 Tanggung jawab
Kapasitas kegiatan, 184 pengelolaan Non-nilai tambah akuntansi, 170
Penghapusan aktivitas, (ABM), 166 aktivitas, 177 Akar penyebab, 175
178 Berbasis aktivitas Non-nilai tambah Kapasitas yang tidak terpakai

Input kegiatan, 175 tanggung jawab biaya, 177 varians, 185


Hasil kegiatan, 175 akuntansi, 171 Proses pembuatan, 173 Aktivitas bernilai tambah,
Keluaran aktivitas Pembandingan, 183 Peningkatan proses, 176
mengukur, 175 Analisis pengemudi, 175 172 Biaya nilai tambah, 176
Pengurangan aktivitas, 178 Keuangan (fungsional) - Proses inovasi Standar nilai tambah,
Pemilihan aktivitas, 178 tanggung jawab berdasarkan (bisnis 179
Berbagi aktivitas, 178 sistem akuntansi, rekayasa ulang), 172
Volume aktivitas 170 Analisis nilai proses,
varians, 185 Kaizen seharga, 178 175

Tinjau Masalah

1. Akuntansi Tanggung Jawab Berbasis Fungsional versus Akuntansi Tanggung


Jawab Berbasis Aktivitas

Standar tenaga kerja untuk sebuah perusahaan adalah 2,0 jam per unit yang
diproduksi, termasuk waktu penyiapan. Pada awal kuartal terakhir, sebanyak 20.000
unit telah diproduksi dan 44.000 jam digunakan. Manajer produksi prihatin tentang
prospek pelaporan varians efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 191

di akhir tahun. Variasi yang tidak menguntungkan di atas 9 hingga 10 persen dari standar biasanya
berarti peringkat kinerja negatif. Bonus dipengaruhi secara negatif oleh peringkat negatif.
Karenanya, untuk kuartal terakhir, manajer produksi memutuskan untuk mengurangi jumlah
penyiapan dan menggunakan proses produksi yang lebih lama. Dia tahu bahwa pekerja produksinya
biasanya berada dalam 5 persen dari standar. Masalah sebenarnya adalah dengan waktu penyiapan.
Dengan mengurangi penyiapan, jam sebenarnya yang digunakan akan berada dalam 7 hingga 8
persen dari jam standar yang diizinkan.

Yg dibutuhkan

1. Jelaskan mengapa perilaku manajer produksi tidak dapat diterima untuk


lingkungan perbaikan yang berkelanjutan.
2. Jelaskan bagaimana pendekatan akuntansi tanggung jawab berbasis aktivitas akan
mencegah jenis perilaku yang dijelaskan.

Larutan

1. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, upaya dilakukan untuk mengurangi persediaan dan
menghilangkan biaya non-nilai tambah. Manajer produksi berfokus pada pemenuhan standar
penggunaan tenaga kerja dan mengabaikan dampak pada inventaris yang mungkin ditimbulkan
oleh produksi yang lebih lama.
2. Akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas berfokus pada aktivitas dan kinerja aktivitas.
Untuk aktivitas penyiapan, standar nilai tambahnya adalah waktu penyiapan nol dan biaya
penyiapan nol. Jadi, menghindari penyiapan tidak akan menghemat waktu kerja, dan tidak akan
memengaruhi varians tenaga kerja. Tentu saja, perbedaan tenaga kerja itu sendiri tidak akan
dihitung — setidaknya tidak di tingkat operasional.

2. Varians Volume Kegiatan; Kapasitas Kegiatan yang Tidak Terpakai; Laporan


Biaya Nilai dan Non-Nilai Tambah; Standar Kaizen

Pabrik Pollard telah mengembangkan standar nilai tambah untuk aktivitasnya, di


antaranya adalah tiga berikut ini: penggunaan bahan, pembelian, dan pemeriksaan.
Tingkat keluaran nilai tambah untuk setiap kegiatan, tingkat aktual yang dicapai, dan
harga standar adalah sebagai berikut:

Aktivitas Pengemudi Aktivitas SQ AQ SP


Menggunakan kayu Kaki papan 24.000 30.000 $ 10
Pembelian Order pembelian 800 1.000 50
Inspeksi Jam inspeksi 0 4.000 12

Asumsikan bahwa penggunaan material dan biaya pembelian sesuai dengan sumber daya
fleksibel (diperoleh sesuai kebutuhan) dan inspeksi menggunakan sumber daya yang diperoleh
dalam blok, atau tahapan, 2.000 jam. Harga aktual yang dibayarkan untuk input sama dengan
harga standar.

Yg dibutuhkan

1. Asumsikan bahwa upaya perbaikan berkelanjutan mengurangi permintaan pemeriksaan


sebesar 30 persen selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas aktual turun 30 persen).
Hitung volume aktivitas dan varians kapasitas yang tidak digunakan untuk aktivitas
inspeksi. Jelaskan artinya. Juga, jelaskan mengapa tidak ada volume aktivitas atau varians
kapasitas yang tidak digunakan untuk dua aktivitas lainnya.
2. Siapkan laporan biaya yang merinci biaya nilai tambah dan biaya non-nilai tambah.
3. Misalkan perusahaan ingin mengurangi semua biaya non-nilai tambah sebesar 30 persen di
tahun mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
kemajuan perusahaan menuju tujuan ini. Berapa ini akan menghemat pengeluaran
sumber daya?
192 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Larutan

1. SP SQ SP AQ SP AU
$ 12 0 $ 12 4.000 $ 12 2.800
$0 $ 48,000 $ 33.600
Varians Volume Aktivitas Varians Kapasitas yang Tidak Digunakan
$ 48,000 U $ 14.400 F

Varians volume aktivitas adalah biaya non-nilai tambah. Varians kapasitas yang tidak digunakan
mengukur biaya kapasitas aktivitas yang tidak digunakan. Dua aktivitas lainnya tidak memiliki
varian volume atau varian kapasitas karena hanya menggunakan sumber daya yang fleksibel.
Tidak ada kapasitas aktivitas yang diperoleh sebelum penggunaan; dengan demikian, tidak
mungkin ada varians kapasitas yang tidak terpakai atau varians volume aktivitas.

2. Biaya

Nilai ditambahkan Tidak Bernilai Tambah Total

Menggunakan kayu $ 240,000 $ 60.000 $ 300.000


Pembelian 40.000 10.000 50.000
Inspeksi 0 48.000 48.000
Total $ 280.000 $ 118.000 $ 398,000

3. Standar Kaizen

Kuantitas Biaya

Menggunakan kayu 28.200 $ 282,000


Pembelian 940 47.000
Inspeksi 2.800 33.600

Jika standarnya terpenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut:

Menggunakan kayu: $ 10 1.800 $ 18.000


Pembelian: $ 50 60 3.000
Tabungan $ 21.000

Tidak ada pengurangan yang terjadi dalam pengeluaran sumber daya untuk pemeriksaan karena
harus dibeli dengan kelipatan 2.000 dan hanya 1.200 jam yang dihemat — 800 jam lagi harus
dikurangi sebelum pengurangan pengeluaran sumber daya dapat dilakukan. Varians kapasitas yang
tidak terpakai harus mencapai $ 24.000 sebelum pengeluaran sumber daya dapat dikurangi.

Pertanyaan untuk Penulisan dan Diskusi

1. Apa dua dimensi dari model manajemen berbasis 6. Apakah analisis aktivitas itu? Mengapa pendekatan
aktivitas? Bagaimana perbedaannya? ini sesuai dengan tujuan perbaikan berkelanjutan?
2. Menjelaskan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
keuangan (fungsional). 7. Apakah aktivitas nilai tambah itu? Biaya pertambahan nilai?
3. Menjelaskan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis 8. Apakah aktivitas non-nilai tambah itu? Biaya non-nilai
aktivitas. Apa yang membedakannya dari akuntansi tambah? Berikan contoh masing-masing.
tanggung jawab berbasis keuangan (fungsional)? 9. Identifikasi dan tentukan empat cara berbeda untuk
4. Apakah analisis pengemudi itu? Peran apa yang dimainkannya mengelola kegiatan sehingga biaya dapat ditekan.
dalam analisis nilai proses? 10. Jelaskan bagaimana standar nilai tambah digunakan untuk
5. Apa yang dimaksud dengan “input aktivitas”? Menurut "keluaran mengidentifikasi biaya nilai dan non-nilai tambah.
aktivitas"? Jelaskan apa yang dimaksud dengan "pengukuran 11. Jelaskan bagaimana laporan tren biaya non-nilai tambah
keluaran aktivitas". dapat digunakan.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 193

12. Apa yang dimaksud dengan standar kaizen? Jelaskan 15. Apa yang dimaksud dengan varians volume aktivitas?
sub-sepeda kaizen dan perawatannya. Jelaskan bagaimana varians kapasitas yang tidak
13. Jelaskan bagaimana benchmarking dapat digunakan untuk terpakai berguna bagi manajer.
meningkatkan kinerja aktivitas. 16. Jelaskan nilai biaya pelanggan berbasis aktivitas.
14. Dalam mengendalikan biaya non-nilai tambah, jelaskan bagaimana
ukuran keluaran kegiatan (penggerak kegiatan) dapat 17. Jelaskan bagaimana penetapan biaya berbasis aktivitas dapat membantu

menyebabkan perilaku yang menguntungkan atau merugikan. perusahaan mengidentifikasi pemasok berbiaya rendah yang sebenarnya.

Bagaimana standar nilai tambah dapat digunakan untuk


mengurangi kemungkinan perilaku disfungsional?

Latihan

YoungerU, Inc., memproduksi peralatan olahraga rumahan yang mewah dan biasa. Baru-baru ini, 5-1
YoungerU kehilangan pangsa pasar dengan peralatan regulernya karena pesaing menawarkan
produk dengan kualitas dan fitur yang sama tetapi dengan harga yang lebih rendah. Sebuah studi
ABC versus ABM
pasar yang cermat mengungkapkan bahwa jika YoungerU dapat menurunkan harga model
LO1
regulernya sebesar $ 10 per unit, ia akan mendapatkan kembali pangsa pasar sebelumnya. Akan
tetapi, manajemen yakin bahwa setiap penurunan harga harus disertai dengan pengurangan
biaya sebesar $ 10 sehingga profitabilitas per unit tidak terpengaruh. Cameron Hepworth,
pengontrol percaya bahwa penugasan biaya overhead yang buruk dapat mendistorsi pandangan
manajemen tentang biaya setiap produk dan oleh karena itu, kemampuan mengubah harga jual.
Cameron telah mengidentifikasi tiga aktivitas overhead berikut: pemesinan, pengujian, dan
pengerjaan ulang. Ketiga aktivitas tersebut,

Aktivitas Biaya Kapasitas Praktis

Mesin $ 1.800.000 150.000 jam mesin


Menguji 1.200.000 40.000 jam pengujian
Mengolah lagi 600.000 20.000 jam pengerjaan ulang

Informasi lain mengenai kedua produk tersebut juga disediakan. Pola konsumsi kedua
produk tersebut adalah sebagai berikut:

Reguler Mewah

Unit 100.000 10.000


Jam mesin 50.000 10.000
Jam pengujian 20.000 20.000
Mengolah jam kerja 5.000 15.000

YoungerU menetapkan biaya overhead ke dua produk menggunakan tarif di seluruh pabrik
berdasarkan jam mesin.

Yg dibutuhkan

1. Hitung biaya overhead unit peralatan olahraga reguler menggunakan jam mesin untuk
menetapkan biaya overhead. Sekarang, ulangi penghitungan menggunakan ABC untuk
menetapkan biaya overhead. Apakah meningkatkan akurasi penugasan biaya menyelesaikan
masalah kompetitif YoungerU? Apa yang diungkapkannya?
2. Sekarang, asumsikan itu sebagai tambahan untuk meningkatkan akurasi penugasan biaya,
Cameron mengamati bahwa komponen pemasok yang rusak adalah akar penyebab dari
aktivitas pengujian dan pengerjaan ulang. Anggap lebih jauh bahwa YoungerU telah
menemukan pemasok baru yang menyediakan komponen berkualitas lebih tinggi sehingga
biaya pengujian dan pengerjaan ulang dapat dikurangi hingga 50 persen. Sekarang, hitung
biaya setiap produk (dengan asumsi bahwa waktu pengujian dan pengerjaan ulang juga
berkurang 50 persen) menggunakan ABC. Pola konsumsi relatif juga tetap sama. Komentari
perbedaan antara ABC dan ABM.
194 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

5 -2 Untuk setiap situasi berikut, dua skenario dijelaskan, berlabel SEBUAH dan B.
Pilih skenario mana yang deskriptif dari pengaturan yang sesuai dengan akuntansi tanggung
Berbasis Fungsional
jawab berbasis aktivitas dan mana yang deskriptif akuntansi tanggung jawab berbasis fungsional.
versus Aktivitas- Berikan komentar singkat tentang perbedaan antara dua sistem untuk setiap situasi, dengan
Tanggung Jawab Berdasarkan
membahas kemungkinan keuntungan tampilan berbasis aktivitas dibandingkan tampilan berbasis
Akuntansi fungsional.
LO1

Situasi 1

Manajer
SEBUAH: pembelian, manajer penerima, dan manajer hutang diberikan tanggung jawab
bersama untuk pengadaan. Tuduhan yang diberikan kepada kelompok manajer adalah untuk
mengurangi biaya perolehan bahan, mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
mendapatkan bahan dari pemasok luar, dan mengurangi jumlah kesalahan pembelian
(misalnya, jenis bahan yang salah atau jumlah yang dipesan salah).
B: Manajer pabrik memuji manajer Departemen Penggilingan karena meningkatkan
tingkat penggunaan mesin di departemennya — dan melakukannya tanpa melebihi
anggaran departemen. Manajer pabrik kemudian meminta manajer departemen
lainnya untuk berusaha mendapatkan peningkatan efisiensi yang serupa.

Situasi 2

Kesalahan
SEBUAH: pengiriman telah dikurangi hingga 70 persen, menghemat lebih dari $ 40.000 per tahun.
Selain itu, waktu pengiriman ke pelanggan telah dipotong dua hari. Menurut kebijakan perusahaan,
tim yang bertanggung jawab atas tabungan diberi bonus sebesar 25 persen dari tabungan yang
dikaitkan dengan peningkatan kualitas pengiriman. Kebijakan perusahaan juga memberikan
kenaikan gaji 1 persen untuk setiap hari yang dihemat dalam waktu pengiriman.

B: Bill Johnson, manajer Departemen Pengembangan Produk, senang dengan kinerja


departemennya pada proyek-proyek kuartal terakhir. Itu telah berhasil menyelesaikan semua
proyek di bawah anggaran, hampir menjamin Bill akan bonus besar, tepat pada waktunya
untuk membantu pembelian Natal tahun ini.

Situasi 3

“Harvey,
SEBUAH: jangan khawatir tentang fakta bahwa departemen Anda hanya memproduksi
dengan kapasitas 70 persen. Meningkatkan output Anda hanya akan menumpuk
inventaris di depan departemen produksi berikutnya. Itu akan menjadi mahal bagi
organisasi secara keseluruhan. Terkadang, satu departemen harus menurunkan
kinerjanya agar kinerja seluruh organisasi dapat meningkat. ”
B: “Susan, saya prihatin dengan fakta bahwa ukuran kinerja departemen Anda benar-benar turun
selama kuartal terakhir. Variasi penggunaan tenaga kerja tidak menguntungkan, dan saya juga
melihat bahwa tingkat penggunaan mesin Anda turun. Sekarang, saya tahu Anda bukan departemen
penghambat, tetapi saya mendapatkan banyak kelemahan ketika peringkat efisiensi manajer saya
turun. "

Situasi 4

Colby
SEBUAH: bergumam pada dirinya sendiri. Dia baru saja menerima laporan kinerja anggaran kuartal
terakhir. Sekali lagi, dia berhasil menghabiskan lebih dari yang dianggarkan untuk material dan
tenaga kerja. Pertanyaan sebenarnya sekarang adalah bagaimana meningkatkan kinerjanya untuk
kuartal berikutnya.
B: Bagus! Waktu siklus telah dikurangi, dan pada saat yang sama, jumlah produk yang
rusak telah dikurangi hingga 35 persen. Pemotongan jumlah cacat mengurangi biaya
produksi lebih dari yang direncanakan. Tren menguntungkan untuk ketiga ukuran
kinerja.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 195

Situasi 5

Cambry
SEBUAH: sangat marah. Pemotongan anggaran yang menyeluruh! “Bagaimana mereka mengharapkan
saya untuk menyediakan layanan komputer yang dibutuhkan dengan biaya lebih sedikit? Manajemen
yakin bahwa biaya berada di luar kendali, tetapi saya ingin tahu di mana — setidaknya di departemen
saya! ”
B: Sebuah studi yang cermat dari Departemen Hutang Usaha mengungkapkan bahwa 80 persen
dari waktu juru tulis hutang dihabiskan untuk menyelesaikan perbedaan antara pesanan
pembelian, dokumen penerimaan, dan faktur pemasok. Kegiatan lain, seperti mencatat dan
menyiapkan cek, hanya menghabiskan 20 persen waktu juru tulis. Desain ulang proses
pengadaan secara virtual menghilangkan semua ketidaksesuaian dan menghasilkan
penghematan biaya yang signifikan.

Situasi 6

Lima
SEBUAH: tahun lalu, manajemen Breeann Products menugaskan perusahaan konsultan
teknik luar untuk melakukan studi waktu dan gerak sehingga standar efisiensi tenaga
kerja dapat dikembangkan dan digunakan dalam produksi. Standar efisiensi tenaga kerja
ini masih digunakan sampai sekarang dan dipandang oleh manajemen sebagai indikator
penting dari efisiensi produktif.
B: Janet cukup puas dengan kinerja persalinan kuartal ini. Dibandingkan dengan triwulan yang
sama tahun lalu, produktivitas tenaga kerja mengalami peningkatan sebesar 23 persen.
Sebagian besar peningkatan tersebut disebabkan oleh pendekatan perakitan baru yang
disarankan oleh pekerja lini produksi. Dia juga senang melihat produktivitas material
meningkat. Peningkatan produktivitas bahan dikaitkan dengan pengurangan skrap karena
peningkatan kualitas.

Situasi 7

“Sistemnya,
SEBUAH: bukan orang di tempat kerja, yang mengubah bahan menjadi produk. Oleh karena itu,
efisiensi proses lebih penting daripada efisiensi tenaga kerja — tetapi kita juga harus memberikan
perhatian khusus kepada mereka yang menggunakan produk yang kita hasilkan, baik di dalam
maupun di luar perusahaan. "
B: “Saya cukup senang melihat pendapatan meningkat 15 persen dibanding tahun lalu,
terutama ketika anggaran meminta kenaikan 10 persen. Namun, setelah membaca
salinan terbaru jurnal perdagangan kami, sekarang saya bertanya-tanya apakah kami melakukannya dengan sangat
baik. Saya menemukan pasar berkembang sebesar 30 persen, dan pesaing utama kami meningkatkan penjualannya
sebesar 40 persen. ”

Jane Erickson, manajer divisi elektronik, tidak senang dengan hasil yang baru-baru ini 5-3
dilaporkan terkait proyek implementasi manajemen berbasis aktivitas divisi tersebut. Salah
satunya, proyek tersebut memakan waktu delapan bulan lebih lama dari yang diproyeksikan Implementasi dari
Berbasis Aktivitas
dan telah melampaui anggaran hampir 35 persen. Tetapi yang lebih menjengkelkan adalah
kenyataan bahwa setelah semua dikatakan dan dilakukan, sekitar tiga perempat pabrik Pengelolaan
melaporkan bahwa biaya produk berbasis aktivitas tidak jauh berbeda untuk sebagian besar LO1
produk daripada biaya sistem penetapan biaya lama. Manajer pabrik mengindikasikan
bahwa mereka terus menggunakan biaya lama karena lebih mudah untuk dihitung dan
dipahami. Namun, pada saat yang sama, mereka mengeluh karena kesulitan memenuhi
tawaran pesaing. Sumber yang dapat dipercaya juga mengungkapkan bahwa biaya produk
divisi tersebut lebih tinggi daripada banyak pesaing. Hasil ini membingungkan manajer
pabrik karena sistem kontrol mereka masih terus melaporkan variasi bahan yang
menguntungkan dan efisiensi tenaga kerja. Mereka mengeluhkan bahwa ABM gagal
menghasilkan peningkatan kinerja biaya yang signifikan.
Jane memutuskan untuk mengunjungi beberapa pabrik dan berbicara dengan manajer pabrik.
Setelah tur, dia menyadari bahwa manajernya tidak memahami konsep biaya yang tidak memiliki nilai
tambah dan juga tidak memiliki pemahaman yang baik tentang konsep biaya kaizen.
196 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Tidak ada upaya yang dilakukan untuk mempertimbangkan dengan cermat informasi aktivitas yang telah
dihasilkan. Seorang manajer pabrik yang khas mengangkat tangannya dan berkata: “Ini terlalu banyak data.
Mengapa saya harus peduli dengan semua detail ini? Saya tidak melihat bagaimana ini dapat membantu saya
meningkatkan kinerja pabrik saya. Mereka memberi tahu saya bahwa inspeksi bukanlah aktivitas yang perlu dan
tidak menambah nilai. Saya benar-benar tidak percaya bahwa memeriksa tidak memiliki nilai tambah dan perlu.
Jika kami tidak memeriksa, kami akan membuat dan mengirim lebih banyak produk buruk ke pelanggan. ”

Yg dibutuhkan

Jelaskan mengapa divisi Jane mengalami masalah dengan implementasi ABM-nya.

5 -4 David Christensen, manajer pabrik, diberi tugas untuk memproduksi 120.000 baut yang digunakan
dalam pembuatan pesawat kecil bermesin ganda. Disutradarai oleh manajer divisionalnya untuk
Berbasis Fungsional memberikan prioritas produksi baut di atas pekerjaan lain, dia memiliki waktu dua minggu untuk
versus Aktivitas- memproduksi unit tersebut. Memenuhi tanggal pengiriman sangat penting untuk pembaruan
Berbasis atau Strategis-
kontrak besar dengan produsen pesawat besar. Setiap baut membutuhkan 20 menit pengerjaan
Tanggung Jawab Berdasarkan
langsung dan lima ons logam. Setelah memproduksi sekumpulan baut, setiap baut dikenai uji
Akuntansi; Etis tegangan. Mereka yang lolos dimasukkan ke dalam karton yang bertuliskan “Diperiksa oleh
Masalah; Insentif inspektur no. ____ ”(nomor identifikasi inspektur dimasukkan). Unit yang rusak dibuang, tidak
LO1 memiliki nilai sisa. Karena sifat prosesnya, pengerjaan ulang tidak mungkin dilakukan.

Pada akhir minggu pertama, pabrik telah memproduksi 60.000 unit yang dapat diterima dan
menggunakan 24.000 jam kerja langsung — 4.000 jam lebih banyak dari standar yang diizinkan.
Selain itu, total 65.000 baut telah diproduksi, dan 5.000 telah ditolak, menciptakan varian
penggunaan bahan yang tidak menguntungkan sebesar 25.000 ons. David tahu bahwa laporan
kinerja akan disiapkan ketika 120.000 baut selesai. Laporan ini akan membandingkan tenaga kerja
dan bahan yang digunakan dengan yang diizinkan. Setiap varian yang melebihi 5 persen dari
standar akan diselidiki. David mengharapkan kinerja yang sama atau lebih buruk untuk minggu
yang akan datang dan khawatir tentang peringkat kinerja yang buruk untuk dirinya sendiri.
Karenanya, pada awal minggu kedua, David memindahkan inspekturnya ke lini produksi (semua
inspektur memiliki pengalaman produksi). Namun, untuk tujuan pelaporan, jam produksi yang
diberikan oleh pengawas tidak akan dihitung sebagai bagian dari tenaga kerja langsung. Mereka
masih akan muncul sebagai item anggaran terpisah di laporan kinerja. Selain itu, David
menginstruksikan para inspektur untuk mengemas baut yang sudah jadi ke dalam karton dan
mencapnya saat diperiksa. Seorang inspektur keberatan; David menugaskan kembali inspektur
untuk sementara waktu untuk penanganan bahan dan memberikan stempel inspeksi dengan
nomor identifikasi palsu kepada pekerja lini yang bersedia mencap karton baut saat diperiksa.

Yg dibutuhkan

1. Jelaskan mengapa David menghentikan inspeksi pada baut dan menugaskan kembali
inspektur untuk produksi dan penanganan material. Diskusikan konsekuensi etis dari
keputusan ini.
2. Fitur apa dalam sistem akuntansi tanggung jawab berbasis fungsional yang memberikan
insentif bagi David untuk mengambil tindakan yang dijelaskan? Akankah sistem akuntansi
tanggung jawab berbasis aktivitas atau berbasis strategis telah memberikan insentif yang
mencegah perilaku semacam ini? Menjelaskan.
3. Apa pengaruh tindakan Daud terhadap kualitas baut? Apakah keputusan tersebut dibenarkan oleh
kebutuhan untuk memperoleh perpanjangan kontrak, terutama jika pabrik kembali ke
pemeriksaan rutin normal setelah pesanan terburu-buru diselesaikan? Apakah Anda memiliki
saran tentang pendekatan kualitas yang diambil oleh perusahaan ini? Jelaskan mengapa
akuntansi tanggung jawab berbasis aktivitas mungkin memainkan peran yang berguna dalam
pengaturan ini.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 197

Untuk dua kegiatan berikut, ajukan serangkaian pertanyaan “mengapa” (dengan jawaban Anda) yang 5-5
mengungkapkan akar penyebabnya. Setelah akar masalah teridentifikasi, gunakan pertanyaan “bagaimana”
untuk mengungkapkan bagaimana aktivitas dapat ditingkatkan (dengan jawaban Anda).
Akar Penyebab (Driver
Analisis)
Aktivitas 1: Membersihkan genangan minyak setiap hari di dekat mesin produksi. LO2
Kegiatan 2: Memberikan tunjangan penjualan kepada pelanggan.

Whitley Company memiliki 20 juru tulis yang bekerja di Departemen Hutang. Sebuah studi 5 -6
mengungkapkan aktivitas berikut dan waktu relatif yang diminta oleh setiap aktivitas:
Tidak Bernilai Tambah
Persentase Aktivitas: Non-
Kegiatan Waktu Clerical Biaya Pertambahan Nilai

Membandingkan pesanan pembelian dan menerima pesanan dan faktur 15% LO2
Menyelesaikan perbedaan di antara tiga dokumen Mempersiapkan 70
pemeriksaan untuk pemasok 10
Membuat entri jurnal dan cek surat 5
Gaji rata-rata seorang juru tulis adalah $ 30.000.

Yg dibutuhkan

Klasifikasikan keempat aktivitas sebagai nilai tambah atau non-nilai tambah, dan hitung biaya administrasi setiap aktivitas. Untuk aktivitas yang

tidak memiliki nilai tambah, nyatakan mengapa aktivitas tersebut tidak memiliki nilai tambah.

Mengacu pada Latihan 5-6. 5 -7


Akar Penyebab (Driver)
Yg dibutuhkan
Analisis
Anggaplah bahwa kesalahan administrasi — baik Whitley atau pemasok — adalah akar penyebab umum dari LO2
aktivitas tanpa nilai tambah. Untuk setiap aktivitas non-nilai tambah, ajukan serangkaian pertanyaan
"mengapa" yang mengidentifikasi kesalahan klerikal sebagai akar penyebab aktivitas.

Mengacu pada Latihan 5-7. Misalkan kesalahan klerikal adalah akar penyebab umum dari 5 -8
aktivitas non-nilai tambah. Membayar tagihan merupakan subproses yang termasuk dalam
proses pengadaan. Proses pengadaan terdiri dari tiga sub proses: pembelian, penerimaan, dan
Proses
pembayaran tagihan.
Perbaikan/
Inovasi
Yg dibutuhkan
LO1, LO2

1. Apa definisi proses? Identifikasi tujuan umum untuk proses pengadaan. Ulangi untuk
setiap subproses.
2. Sekarang, anggaplah Whitley memutuskan untuk menyerang akar penyebab aktivitas
non-nilai tambah dari proses pembayaran tagihan dengan meningkatkan keterampilan
pegawai pembelian dan penerimaannya. Akibatnya, jumlah ketidaksesuaian yang ditemukan
turun hingga 30 persen. Diskusikan pengaruh potensial inisiatif ini terhadap proses
pembayaran tagihan. Apakah inisiatif ini mewakili peningkatan proses atau inovasi proses?
Menjelaskan.

Mengacu pada Latihan 5-8. Misalkan Whitley menyerang akar penyebab aktivitas non-nilai tambah 5 -9
dengan menetapkan pendekatan yang sama sekali berbeda untuk pengadaan yang disebut pertukaran
data elektronik (EDI). EDI memberi pemasok akses ke database online Whitley yang mengungkapkan
Proses
jadwal produksi Honley. Dengan mengetahui jadwal produksi Whitley, pemasok dapat mengirimkan
Peningkatan / Inovasi
suku cadang dan persediaan yang dibutuhkan tepat pada waktunya untuk digunakan. Ketika suku
asi
cadang dikirim, pesan elektronik dikirim dari pemasok ke Whitley bahwa pengiriman sedang dalam
LO1, LO2
perjalanan. Ketika pesanan tiba, kode batang adalah
198 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

dipindai dengan tongkat elektronik yang memulai pembayaran barang. EDI tidak melibatkan kertas, tidak ada
pesanan pembelian, tidak ada pesanan penerimaan, dan tidak ada faktur.

Yg dibutuhkan

Diskusikan efek potensial dari solusi ini pada proses pembayaran tagihan Whitley. Apakah
ini inovasi proses atau perbaikan proses? Menjelaskan.

5 - 10 Enam situasi independen mengikuti.

Perhitungan A. Proses penyisipan manual membutuhkan waktu 30 menit dan delapan pon bahan
Nilai- dan Non- untuk menghasilkan suatu produk. Mengotomatiskan proses penyisipan
Biaya Pertambahan Nilai; membutuhkan 15 menit waktu mesin dan 7,5 pon material. Biaya per jam kerja
Kapasitas Tidak Terpakai adalah $ 12, biaya per jam mesin adalah $ 8, dan biaya per pon bahan adalah $ 10.
LO2, LO3 B. Dengan desain aslinya, sebuah roda gigi membutuhkan delapan jam waktu penyetelan. Dengan
mendesain ulang roda gigi sehingga jumlah alur berbeda yang dibutuhkan berkurang 50 persen,
waktu penyetelan berkurang 75 persen. Biaya per jam penyiapan adalah $ 50.
C. Sebuah produk saat ini membutuhkan enam langkah. Dengan mendesain ulang tata letak
EE XCEL
manufaktur, jumlah gerakan dapat dikurangi dari enam menjadi nol. Biaya per langkah
D. adalah $ 20. Waktu inspeksi untuk pabrik adalah 16.000 jam per tahun. Biaya inspeksi terdiri
dari gaji delapan inspektur, dengan total $ 320.000. Inspeksi juga menggunakan
perlengkapan seharga $ 5 per jam inspeksi. Perusahaan menghilangkan sebagian besar
komponen yang rusak dengan menghilangkan pemasok berkualitas rendah. Jumlah
kesalahan produksi dikurangi secara dramatis dengan memasang sistem kontrol proses
statistik. Peningkatan kualitas lebih lanjut diwujudkan dengan mendesain ulang produk,
membuatnya lebih mudah untuk diproduksi. Efek bersihnya adalah mencapai keadaan cacat
mendekati nol dan menghilangkan kebutuhan akan aktivitas inspeksi apa pun.
E. Setiap unit produk membutuhkan enam komponen. Jumlah rata-rata komponen adalah 6,5
karena kegagalan komponen, membutuhkan pengerjaan ulang dan komponen tambahan.
Dengan membina hubungan dengan pemasok yang tepat dan meningkatkan kualitas
komponen yang dibeli, rata-rata jumlah komponen dapat dikurangi menjadi enam komponen
per unit. Biaya per komponen adalah $ 500.
F. Sebuah pabrik menghasilkan 100 produk elektronik yang berbeda. Setiap produk membutuhkan
rata-rata delapan komponen yang dibeli secara eksternal. Komponennya berbeda untuk setiap
bagian. Dengan mendesain ulang produk, dimungkinkan untuk menghasilkan 100 produk sehingga
semuanya memiliki empat komponen yang sama. Ini akan mengurangi permintaan untuk membeli,
menerima, dan membayar tagihan. Perkiraan penghematan dari permintaan yang berkurang adalah
$ 900.000 per tahun.

Yg dibutuhkan

Berikan informasi berikut untuk masing-masing dari enam situasi sebelumnya.

1. Perkiraan biaya non-nilai tambah yang disebabkan oleh setiap aktivitas.


2. Akar penyebab biaya aktivitas (seperti tata letak pabrik, desain proses, dan desain
produk).
3. Ukuran pengurangan biaya: penghapusan aktivitas, pengurangan aktivitas, berbagi aktivitas,
atau pemilihan aktivitas.

5-11 Teknologi Salju menghasilkan transmisi untuk mobil salju. Karena tekanan persaingan,
perusahaan berupaya menekan biaya. Sebagai bagian dari upaya ini, manajemen
Perhitungan menerapkan sistem manajemen berbasis aktivitas dan mulai memusatkan perhatian pada
Nilai Tambah dan proses dan aktivitas. Pembelian adalah salah satu proses (aktivitas) yang dipelajari dengan
Tidak Bernilai Tambah
cermat. Studi tersebut mengungkapkan bahwa jumlah pesanan pembelian menjadi
Biaya; Aktivitas pendorong yang baik untuk biaya pembelian. Selama setahun terakhir, perusahaan
Volume dan Tidak Terpakai
Varians Kapasitas
LO3
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 199

timbul biaya pembelian tetap sebesar $ 252.000 (gaji enam karyawan). Biaya tetap ini
menyediakan kapasitas pemrosesan 28.800 pesanan (4.800 per karyawan pada kapasitas EE XCEL
praktis). Manajemen memutuskan bahwa jumlah standar nilai tambah pesanan pembelian
adalah 14.400. Pesanan aktual yang diproses dalam periode terakhir adalah 27.600.

Yg dibutuhkan

1. Hitung volume aktivitas dan varians kapasitas yang tidak terpakai untuk aktivitas
pembelian. Jelaskan apa arti setiap varians.
2. Siapkan laporan yang menyajikan nilai tambah, non-nilai tambah, dan biaya aktual untuk
pembelian. Jelaskan mengapa menyoroti biaya non-nilai tambah itu penting.
3. Jelaskan mengapa pembelian akan dipandang sebagai aktivitas nilai tambah. Buat daftar semua
kemungkinan alasan. Juga, buat daftar beberapa kemungkinan alasan yang menjelaskan mengapa
permintaan untuk membeli lebih dari standar nilai tambah.
4. Asumsikan bahwa manajemen mampu meningkatkan aktivitas pembelian dan mengurangi
permintaan pembelian dari 27.600 pesanan menjadi 21.600 pesanan. Tindakan apa yang sekarang
harus diambil terkait dengan manajemen kapasitas kegiatan?

Willson Company telah mengembangkan standar nilai tambah untuk empat aktivitas: membeli 5 - 12
suku cadang, merakit suku cadang, mengelola suku cadang, dan memeriksa suku cadang.
Aktivitas, pendorong aktivitas, jumlah standar dan aktual, dan standar harga mengikuti untuk Laporan Biaya; Nilai-
tahun 2005: dan Non-Nilai-
Biaya Tambahan
Kegiatan Pengemudi Aktivitas SQ AQ SP LO3
Membeli suku cadang Pesanan 1.500 2.100 $ 300
Merakit bagian Jam kerja 180.000 199.500 12
Mengelola bagian Jumlah bagian 18.000 25.800 110
Memeriksa bagian Jam inspeksi 0 75.000 15
Harga sebenarnya yang dibayarkan per unit dari setiap penggerak kegiatan sama dengan harga
standar.

Yg dibutuhkan

1. Siapkan laporan biaya yang mencantumkan biaya nilai tambah, biaya non-nilai tambah, dan biaya
aktual untuk setiap aktivitas.
2. Aktivitas manakah yang tidak memiliki nilai tambah? Jelaskan mengapa. Jelaskan mengapa aktivitas bernilai
tambah dapat menimbulkan biaya non-nilai tambah.

Mengacu pada Latihan 5-12. Misalkan Willson Company menggunakan program analisis aktivitas 5-13
selama tahun 2006 dalam upaya mengurangi biaya non-nilai tambah. Standar nilai tambah, jumlah
aktual, dan harga untuk tahun 2006 mengikuti: Laporan Tren; Non-
Biaya Pertambahan Nilai
Kegiatan Pengemudi Aktivitas SQ AQ SP LO3
Membeli suku cadang Pesanan 1.500 1.800 $ 300
Merakit bagian Jam kerja 180.000 186.000 12
Mengelola bagian Jumlah bagian 18.000 24.000 110
Memeriksa bagian Jam inspeksi 0 45.000 15

Yg dibutuhkan

1. Siapkan laporan tren biaya yang membandingkan biaya non-nilai tambah untuk tahun 2005
dengan tahun 2006.
2. Mengomentari nilai laporan tren.
200 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

5 - 14 Kenzie Sorensen, pengendali Riqueza Company, telah membantu kelompok konsultan luar
memasang sistem manajemen biaya berbasis aktivitas. Sistem akuntansi baru ini dirancang untuk
Analisis Aktivitas; mendukung upaya perusahaan menjadi lebih kompetitif (dengan menciptakan keunggulan
Penggerak Aktivitas;
kompetitif). Selama dua minggu terakhir, dia telah mengidentifikasi aktivitas, mengaitkan pekerja
Analisis Pengemudi; dan dengan aktivitas, dan menilai waktu dan sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas individu.
Efek Perilaku Sekarang, dia dan kelompok konsultan telah memasuki tahap keempat dari analisis aktivitas:
LO2, LO3 menilai konten nilai. Pada tahap ini, Kenzie dan konsultan juga berencana untuk mengidentifikasi
pendorong untuk menetapkan biaya ke objek biaya. Selanjutnya, sebagai langkah awal untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan, mereka memutuskan untuk mengidentifikasi akar penyebab
potensial dari biaya kegiatan. Tugas Kenzie hari ini adalah menilai konten nilai dari lima aktivitas,
memilih pendorong aktivitas yang sesuai, dan mengidentifikasi kemungkinan akar penyebab
aktivitas. Berikut adalah lima aktivitas yang dia selidiki bersama dengan kemungkinan pendorong
aktivitas:

Aktivitas Pengemudi Aktivitas yang Mungkin

Menyiapkan peralatan Waktu penyiapan, jumlah penyiapan


Membuat memo * Pound of scrap, jumlah unit yang rusak Jam
Pengelasan subassemblies pengelasan, subassemblies yang dilas Jumlah
Penanganan material gerakan, jarak yang dipindahkan
Memeriksa bagian Jam inspeksi, jumlah suku cadang yang rusak
* Scrap didefinisikan sebagai produk atau subassembly yang buruk yang tidak dapat dikerjakan ulang sehingga harus dibuang.

Kenzie menjalankan analisis regresi untuk setiap penggerak aktivitas potensial, menggunakan metode kuadrat
terkecil, untuk memperkirakan komponen biaya variabel dan variabel. Dalam kelima kasus tersebut, biaya sangat
berkorelasi dengan pendorong potensial. Dengan demikian, semua pengemudi tampaknya merupakan kandidat yang
baik untuk menetapkan biaya pada produk. Perusahaan berencana untuk memberi penghargaan kepada manajer
produksi karena telah mengurangi biaya produk.

Yg dibutuhkan

1. Untuk setiap aktivitas, nilai konten nilai, dan klasifikasikan setiap aktivitas sebagai nilai- atau
non-nilai-tambah (sebutkan klasifikasi). Identifikasi beberapa kemungkinan akar penyebab dari
setiap aktivitas, dan jelaskan bagaimana pengetahuan ini dapat digunakan untuk meningkatkan
manajemen aktivitas. Untuk tujuan pembahasan, asumsikan bahwa aktivitas nilai tambah tidak
dilakukan dengan efisiensi yang sempurna.
2. Jelaskan perilaku yang akan didorong oleh setiap penggerak aktivitas, dan evaluasi
kesesuaian perilaku tersebut dengan tujuan perusahaan dalam menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.

5 - 15 Divisi Paulan Motors telah diberi tugas untuk mengurangi waktu pengiriman motor
traktornya dari tiga hari menjadi satu hari. Untuk membantu mencapai tujuan ini, pekerja
Biaya Kaizen teknik dan produksi telah membuat komitmen untuk mengurangi waktu penyiapan. Waktu
LO3 penyiapan saat ini adalah 15 jam. Biaya penyiapan adalah $ 100 per jam penyiapan. Untuk
kuartal pertama, teknik mengembangkan desain proses baru yang diyakini akan mengurangi
waktu penyiapan dari 15 jam menjadi 10 jam. Setelah menerapkan desain, waktu penyiapan
aktual turun dari 15 menjadi 9 jam, satu jam lebih lama dari yang diharapkan. Pada kuartal
kedua, pekerja produksi menyarankan prosedur penyiapan baru. Evaluasi teknik atas saran
tersebut positif, dan diproyeksikan bahwa pendekatan baru akan menghemat satu jam
tambahan waktu penyiapan. Tenaga kerja penyiapan dilatih untuk melakukan prosedur
penyiapan baru.

Yg dibutuhkan

1. Standar penyiapan kaizen apa yang akan digunakan di awal setiap kuartal?
2. Jelaskan sub siklus kaizen menggunakan dua perempat data yang disediakan oleh Paulan.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 201

3. Jelaskan pemeliharaan sub siklus menggunakan data dua perempat yang disediakan oleh
Paulan.
4. Berapa banyak biaya non-nilai tambah yang dihilangkan pada akhir dua kuartal?
5. Bagaimana biaya kaizen berbeda dari penetapan biaya standar?

Carbon Company memiliki dua kelas pelanggan: perusahaan JIT dan perusahaan non-JIT. Pelanggan JIT 5 - 16
menempatkan pesanan kecil dan sering, dan pelanggan non-JIT cenderung menempatkan pesanan yang
Didorong Pelanggan
lebih besar dan lebih jarang. Kedua jenis pelanggan tersebut membeli produk yang sama. Karbon
membebankan biaya produksi ditambah 25 persen untuk pesanan tertentu. Markup 25 persen
Biaya
ditetapkan cukup besar untuk menutupi biaya non-manufaktur dan memberikan pengembalian Karbon
LO4
yang wajar. Kedua jenis pelanggan tersebut menghasilkan penjualan yang sama dalam unit, jadi
manajemen Carbon berasumsi bahwa biaya dukungan pelanggan hampir sama dan memberi harga
barang yang sama untuk setiap pelanggan. Carbon baru-baru ini menerima beberapa keluhan dari
beberapa pelanggan non-JIT. Beberapa dari pelanggan ini mengancam untuk membawa bisnis mereka ke
pemasok lain yang diduga mengenakan biaya lebih murah. Sebagai contoh, seorang pelanggan
mengatakan bahwa dia dapat membeli 5.000 unit yang sama dari pesaing dengan harga $ 3 per unit
lebih murah dari harga Carbon. Pelanggan ini menginginkan konsesi harga.
Willis Johnson, seorang akuntan biaya yang baru-baru ini dipekerjakan, menyarankan bahwa
masalahnya mungkin berkaitan dengan penetapan biaya yang tidak adil dan menyarankan agar biaya
pelanggan ditetapkan ke setiap kategori pelanggan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas.
Dia mengumpulkan informasi berikut tentang aktivitas dan biaya terkait pelanggan untuk kuartal
terbaru:

Pelanggan JIT Pelanggan Non-JIT

Pesanan penjualan 400 40


Panggilan penjualan 40 40
Panggilan layanan 200 100
Ukuran pesanan rata-rata 500 $ 5.000
Biaya / unit produksi $ 100 $ 100
Biaya pelanggan:
Memproses pesanan penjualan $ 1.760.000
Menjual barang 640.000
Melayani barang 600.000
Total $ 3,000,000

Yg dibutuhkan

1. Hitung pendapatan total per kategori pelanggan dan tetapkan biaya pelanggan untuk setiap
jenis pelanggan menggunakan pendapatan sebagai basis alokasi.
2. Hitung biaya pelanggan per jenis pelanggan menggunakan penetapan biaya berbasis
aktivitas. Diskusikan manfaat menawarkan penurunan harga $ 3 kepada pelanggan
non-JIT.
3. Asumsikan bahwa pelanggan JIT hanya memaksakan pesanan yang sering dilakukan pada
Perusahaan Karbon. Pelanggan JIT dan Carbon tidak pernah secara resmi membahas
pasokan barang dengan basis just-in-time. Pola penjualan berkembang begitu saja dari
waktu ke waktu. Sebagai konsultan independen, apa yang akan Anda sarankan untuk
manajemen Carbon?

Lumus Company memproduksi lemari es. Lumus memproduksi semua suku cadang yang 5 - 17
diperlukan untuk produknya kecuali satu komponen elektronik, yang dibeli dari dua pemasok
lokal: Vance, Inc., dan Foy Company. Kedua pemasok dapat diandalkan dan jarang terlambat
Biaya Pemasok
mengirimkan; namun, Vance menjual komponen tersebut seharga $ 23,50 per unit sementara Foy
LO4
menjual komponen yang sama seharga $ 21,50. Lumus membeli 80 persen komponennya dari
Foy karena harganya yang lebih murah. Total permintaan tahunan 2.000.000 komponen.
EE XCEL
202 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Larry Hartley, wakil presiden penjualan Vance, baru-baru ini bertemu dengan Jill Linsenmeyer,
manajer pembelian Lumus, dan mendesaknya untuk membeli lebih banyak unitnya, dengan alasan
bahwa komponen Vance memiliki kualitas yang jauh lebih tinggi sehingga terbukti lebih murah daripada
kompetitornya yang lebih rendah. komponen kualitas. Larry menawarkan untuk memasok Vance dengan
semua komponen yang dibutuhkan dan meminta kontrak jangka panjang. Dengan kontrak lima tahun
untuk 1.600.000 unit atau lebih, Vance akan menjual komponen tersebut seharga $ 22,50 per unit
dengan ketentuan kontrak untuk penyesuaian inflasi khusus produk tahunan. Jill tertarik dengan tawaran
tersebut dan bertanya-tanya apakah komponen berkualitas lebih tinggi sebenarnya lebih murah
daripada komponen Foy berkualitas rendah. Untuk membantu menilai pengaruh biaya dari dua
komponen, data berikut dikumpulkan untuk pemasok dan aktivitas yang berhubungan dengan pemasok:

I. Data aktivitas

Biaya Kegiatan

Memeriksa komponen (hanya pengambilan sampel) $ 240,000


Mengolah kembali produk (karena komponen gagal) 760.500
Pekerjaan jaminan (karena komponen gagal) $ 4.800.000

II. Data pemasok

Vance Foy
Harga pembelian unit $ 23,50 $ 21,50
Unit dibeli 400.000 1.600.000
Jam pengambilan sampel * 40 1.960
Mengolah jam kerja 90 1.410
Jam garansi 400 7.600
* Pemeriksaan pengambilan sampel untuk produk Vance telah dikurangi karena tingkat penolakan sangat rendah.

Yg dibutuhkan

1. Hitung biaya per komponen untuk setiap pemasok, dengan mempertimbangkan biaya
aktivitas terkait pemasok dan menggunakan harga dan volume penjualan saat ini. Apa yang
harus dilakukan Jill Linsenmeyer? Menjelaskan.
2. Misalkan Lumus kehilangan $ 1.000.000 dalam penjualan per tahun karena efek reputasi dari
unit yang rusak yang disebabkan oleh komponen yang rusak. Pilih salah satu driver yang
sudah terdaftar, dan tetapkan biaya kehilangan penjualan untuk setiap pemasok. Seberapa
besar hal ini akan mengubah biaya setiap komponen pemasok?

Masalah

5 - 18 Joseph Fox, pengendali Perusahaan Thorpe, telah bertanggung jawab atas sebuah proyek
untuk memasang sistem manajemen biaya berbasis aktivitas. Sistem baru ini dirancang
ABM untuk mendukung upaya perusahaan menjadi lebih kompetitif. Selama enam minggu
Penerapan, terakhir, dia dan anggota komite proyek telah mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas,
Analisis Aktivitas, mengaitkan pekerja dengan aktivitas, dan menilai waktu dan sumber daya yang dikonsumsi
Penggerak Aktivitas,
oleh aktivitas individu. Sekarang, dia dan komite proyek berfokus pada tiga masalah
Analisis Pengemudi,
implementasi tambahan: (1) mengidentifikasi pendorong aktivitas, (2) menilai konten nilai,
Efek Perilaku dan (3) mengidentifikasi pendorong biaya (akar penyebab). Joseph telah menugasi seorang
LO1, LO2 anggota komite tanggung jawab untuk menilai isi nilai dari lima kegiatan, memilih
pendorong kegiatan yang sesuai untuk setiap kegiatan, dan mengidentifikasi kemungkinan
akar penyebab dari kegiatan tersebut.
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 203

Aktivitas Pengemudi Aktivitas yang Mungkin

Menyiapkan peralatan Waktu penyiapan, jumlah penyiapan


Melakukan pekerjaan garansi Jam garansi, jumlah unit yang rusak Jam
Pengelasan subassemblies pengelasan, subassemblies yang dilas Jumlah
Bahan bergerak gerakan, jarak yang dipindahkan
Memeriksa komponen Jam pemeriksaan, jumlah komponen yang rusak

Anggota komite menjalankan analisis regresi untuk setiap pendorong aktivitas potensial, menggunakan
metode kuadrat terkecil untuk memperkirakan komponen biaya tetap dan variabel. Dalam kelima kasus
tersebut, biaya sangat berkorelasi dengan pendorong potensial. Dengan demikian, semua pengemudi
tampaknya merupakan kandidat yang baik untuk menetapkan biaya pada produk. Perusahaan berencana untuk
memberi penghargaan kepada manajer produksi karena telah mengurangi biaya produk.

Yg dibutuhkan

1. Apa perbedaan antara penggerak aktivitas dan penggerak biaya? Dalam menjawab
pertanyaan tersebut, jelaskan tujuan masing-masing tipe pengemudi.
2. Untuk setiap aktivitas, nilai konten nilai dan klasifikasikan setiap aktivitas sebagai nilai tambah atau
non-nilai tambah (sebutkan klasifikasi). Identifikasi beberapa kemungkinan akar penyebab dari
setiap aktivitas, dan jelaskan bagaimana pengetahuan ini dapat digunakan untuk meningkatkan
kinerja aktivitas. Untuk tujuan diskusi, asumsikan bahwa aktivitas bernilai tambah tidak dilakukan
dengan efisiensi yang sempurna.
3. Jelaskan perilaku yang akan didorong oleh setiap penggerak aktivitas, dan evaluasi
kesesuaian perilaku tersebut dengan tujuan perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif.

Danna Martin, presiden Mays Electronics, prihatin dengan laporan pemasaran akhir tahun yang 5 - 19
baru saja dia terima. Menurut Larry Savage, manajer pemasaran, penurunan harga di tahun
Berbasis Aktivitas
mendatang diperlukan lagi untuk menjaga volume penjualan papan sirkuit terpadu (CB) tahunan
perseroan. Ini akan membuat situasi yang buruk menjadi lebih buruk. Harga jual saat ini sebesar $
Pengelolaan; Non-
Biaya Pertambahan Nilai
18 per unit menghasilkan keuntungan $ 2 per unit — setengah dari keuntungan biasa $ 4 per unit.
Pesaing asing terus menurunkan harga mereka. Untuk menyamai penurunan terbaru akan
LO1, LO2, LO3
mengurangi harga dari $ 18 menjadi $ 14. Ini akan menempatkan harga di bawah biaya untuk
memproduksi dan menjualnya. Bagaimana perusahaan-perusahaan ini bisa menjual dengan
harga serendah itu? Bertekad untuk mencari tahu apakah ada masalah dengan operasi
perusahaan, Danna memutuskan untuk menyewa konsultan untuk mengevaluasi cara LS
diproduksi dan dijual. Setelah dua minggu, konsultan telah mengidentifikasi aktivitas dan biaya
berikut:

Aktivitas tingkat batch:


Menyiapkan peralatan $ 125,000
Penanganan material 180.000
Memeriksa produk 122,000
Aktivitas penunjang produk:
Dukungan teknik 120.000
Menangani keluhan pelanggan 100.000
Mengisi jaminan 170.000
Menyimpan barang 80.000
Mempercepat barang 75.000
Aktivitas tingkat unit:
Menggunakan material 500.000
Menggunakan daya 48.000
Tenaga kerja penyisipan manual Sebuah 250.000
Tenaga kerja langsung lainnya 150.000
Biaya total $ 1.920.000 b
Sebuah Dioda, resistor, dan sirkuit terintegrasi dimasukkan secara manual ke papan sirkuit.
b Total biaya ini menghasilkan biaya per unit sebesar $ 16 untuk volume penjualan tahun lalu.
204 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Konsultan menunjukkan bahwa beberapa analisis aktivitas awal menunjukkan bahwa biaya per unit
dapat dikurangi setidaknya $ 7. Karena manajer pemasaran telah mengatakan bahwa pangsa pasar
(volume penjualan) untuk dewan direksi dapat ditingkatkan hingga 50 persen jika harga dapat diturunkan
menjadi $ 12, Danna menjadi sangat bersemangat.

Yg dibutuhkan

1. Apakah manajemen berbasis aktivitas itu? Tahapan analisis aktivitas apa yang
disediakan oleh konsultan? Apa lagi yang harus dilakukan?
2. Identifikasi sebanyak mungkin biaya non-nilai tambah. Hitung penghematan biaya per unit yang
akan direalisasikan jika biaya-biaya ini dihilangkan. Apakah konsultan tersebut benar dalam
penilaian awal pengurangan biaya? Diskusikan tindakan yang dapat diambil perusahaan untuk
mengurangi atau menghilangkan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah.
3. Asumsikan bahwa analisis aktivitas lebih lanjut mengungkapkan hal-hal berikut: beralih ke
penyisipan otomatis akan menghemat $ 60.000 dukungan teknik dan $ 90.000 tenaga kerja
langsung. Sekarang, berapa total pengurangan biaya potensial per unit yang tersedia dari
analisis aktivitas? Dengan pengurangan tambahan ini, dapatkah MAY mempertahankan
penjualan saat ini? Tingkatkan penjualan hingga 50 persen? Apa bentuk analisis aktivitas ini:
reduksi, berbagi, eliminasi, atau seleksi?
4. Hitung pendapatan berdasarkan penjualan, harga, dan biaya saat ini. Sekarang, hitung
pendapatan menggunakan harga $ 14 dan harga $ 12, dengan asumsi bahwa
pengurangan biaya maksimum mungkin tercapai (termasuk pengurangan Persyaratan 3).
Harga berapa yang harus dipilih?

5 -20 John Thomas, wakil presiden Mallett Company (produsen berbagai produk plastik), telah
mengawasi penerapan sistem manajemen biaya berbasis aktivitas. Salah satu tujuan John
Nilai Tambah dan adalah meningkatkan efisiensi proses dengan meningkatkan aktivitas yang menentukan
Standar Kaizen; proses. Untuk mengilustrasikan potensi sistem baru kepada presiden, John telah
Tidak Bernilai Tambah
memutuskan untuk fokus pada dua proses: produksi dan layanan pelanggan.
Biaya; Volume
Perbedaan; Tidak terpakai
Dalam setiap proses, satu aktivitas akan dipilih untuk perbaikan: penggunaan bahan
Kapasitas untuk produksi dan pemeliharaan teknik untuk layanan pelanggan. (Teknisi yang
LO3 mendukung bertanggung jawab untuk mendesain ulang produk berdasarkan kebutuhan
dan umpan balik pelanggan.) Standar nilai tambah diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk
penggunaan material, standar nilai tambah membutuhkan enam pound per unit output.
(Meskipun produk plastik memiliki bentuk dan fungsi yang berbeda, ukurannya — yang
diukur berdasarkan berat — seragam.) Standar nilai tambah didasarkan pada penghapusan
semua limbah karena cetakan yang rusak. Harga standar bahan adalah $ 5 per pon. Untuk
mempertahankan keteknikan, standarnya adalah 58 persen dari kapasitas kegiatan praktis
saat ini.

Kapasitas praktis saat ini (pada akhir 2008) ditentukan oleh persyaratan berikut: 6.000
jam rekayasa untuk setiap grup produk yang telah dipasarkan atau dalam pengembangan
selama lima tahun atau kurang, dan 2.400 jam per grup produk selama lebih dari lima tahun
. Empat grup produk memiliki pengalaman kurang dari lima tahun, dan 10 grup produk
memiliki lebih banyak. Ada 24 insinyur, masing-masing digaji $ 60.000. Setiap insinyur dapat
menyediakan 2.000 jam layanan per tahun. Tidak ada biaya signifikan lain yang dikeluarkan
untuk aktivitas rekayasa.
Penggunaan material aktual untuk tahun 2008 adalah 25 persen di atas tingkat yang ditetapkan
oleh standar nilai tambah; penggunaan teknik adalah 46.000 jam. Sebanyak 80.000 unit output
diproduksi. John dan manajer operasional telah memilih beberapa langkah perbaikan yang menjanjikan
untuk mengurangi penggunaan aktivitas non-nilai tambah sebesar 40 persen pada tahun 2006. Hasil
aktual terpilih yang dicapai untuk tahun 2009 adalah sebagai berikut:
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 205

Unit diproduksi 80.000


Bahan-bahan yang digunakan 584.800
Jam rekayasa 35.400

Harga aktual yang dibayarkan untuk material dan jam rekayasa identik dengan harga standar
atau yang dianggarkan.

Yg dibutuhkan

1. Untuk tahun 2008, hitung penggunaan non-nilai tambah dan biaya untuk penggunaan bahan
dan teknik pemeliharaan. Juga, hitung biaya kapasitas yang tidak terpakai untuk kegiatan
rekayasa.
2. Menggunakan pengurangan yang ditargetkan, tetapkan standar kaizen untuk material dan
teknik (untuk 2009).
3. Menggunakan standar kaizen yang disiapkan dalam Persyaratan 2, hitung varian penggunaan 2009,
yang dinyatakan dalam ukuran fisik dan finansial, untuk material dan teknik (untuk teknik,
bandingkan penggunaan sumber daya aktual dengan standar kaizen). Mengomentari kemampuan
perusahaan untuk mencapai pengurangan yang ditargetkan. Secara khusus, diskusikan tindakan
apa yang harus diambil perusahaan untuk menangkap pengurangan nyata dalam penggunaan
sumber daya.

Muebles Products memproduksi sederet kursi malas berkualitas tinggi di dua pabrik, satu di 5 -21
Lincoln dan yang lainnya di Santa Clara. Setiap pabrik didirikan sebagai pusat laba. Selama tahun
lalu, kedua pabrik menjual model reguler seharga $ 720. Rata-rata volume penjualan Pembandingan dan
Tidak Bernilai Tambah
20.000 unit per tahun di setiap pabrik. Baru-baru ini, pabrik Santa Clara menurunkan harga model
biasa menjadi $ 640. Diskusi dengan manajer Santa Clara mengungkapkan bahwa penurunan Biaya
harga dimungkinkan karena pabrik telah mengurangi biaya produksi dan penjualannya dengan LO2, LO3
menurunkan "biaya non-nilai tambah." Biaya produksi dan penjualan pabrik Santa Clara untuk
kursi biasa adalah $ 560 per unit. Manajer Santa Clara menawarkan untuk meminjamkan pabrik
Lincoln kepada manajer akuntansi biayanya untuk membantunya mencapai hasil yang sama.
Manajer pabrik Lincoln langsung setuju, mengetahui bahwa pabriknya harus mengikuti — tidak
hanya dengan pabrik Santa Clara tetapi juga dengan pesaing. Pesaing lokal juga telah menurunkan
harga dengan model serupa, dan manajer pemasaran Lincoln telah mengindikasikan bahwa harga
harus disesuaikan atau penjualan akan turun drastis. Faktanya, manajer pemasaran menyarankan
bahwa jika harga turun menjadi $ 624 pada akhir tahun, pabrik dapat memperluas pangsa
pasarnya sebesar 20 persen. Manajer pabrik setuju tetapi bersikeras bahwa laba per unit saat ini
harus dipertahankan, dan dia ingin tahu apakah pabrik tersebut setidaknya dapat menyamai biaya
$ 560 per unit pabrik Santa Clara. Dia juga ingin tahu apakah pabrik tersebut dapat mencapai
pengurangan biaya dengan menggunakan pendekatan pabrik Santa Clara.

Pengendali pabrik dan manajer akuntansi biaya Santa Clara telah mengumpulkan data
berikut untuk tahun terakhir. Biaya input aktual, tingkat kuantitas nilai tambah (ideal), dan
tingkat kuantitas aktual disediakan (untuk produksi 20.000 unit). Asumsikan tidak ada
perbedaan antara harga aktual dari unit kegiatan dan harga standar.

SQ AQ Harga asli

Bahan (lb.) 380.000 400.000 $ 8.400.000


Tenaga kerja (jam) 91.200 96.000 1.200.000
Penyiapan (jam) - 6.400 480.000
Penanganan material (bergerak) - 16.000 1.120.000
Jaminan (nomor diperbaiki) - 16.000 1.600.000
Total $ 12.800.000
206 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Yg dibutuhkan

1. Hitung biaya non-nilai tambah per unit. Dengan asumsi bahwa biaya non-nilai tambah
dapat dikurangi menjadi nol, dapatkah pabrik Lincoln menyamai biaya per unit pabrik
Santa Clara? Apakah perluasan pangsa pasar dapat dicapai? Tindakan apa yang akan
Anda ambil jika Anda adalah manajer pabrik?
2. Jelaskan peran benchmarking yang dimainkan dalam upaya pabrik Lincoln untuk
melindungi dan meningkatkan posisi kompetitifnya.

5 -22 Elparte, Inc., memasok karburator untuk perusahaan manufaktur mobil besar. Perusahaan
otomotif tersebut baru-baru ini meminta agar Elparte mengurangi waktu pengirimannya. Elparte
ABM, Kaizen berkomitmen untuk mengurangi waktu tunggu pengiriman dari delapan hari menjadi dua hari.
Penetapan biaya
Untuk membantu mencapai tujuan ini, pekerja teknik dan produksi telah membuat komitmen
LO2, LO3 untuk mengurangi waktu untuk aktivitas pengaturan (aktivitas lain seperti memindahkan material
dan pengerjaan ulang juga sedang diperiksa secara bersamaan). Waktu penyiapan saat ini adalah
12 jam. Biaya penyiapan adalah $ 300 per jam penyiapan. Untuk kuartal pertama, teknik
mengembangkan desain proses baru yang diyakini akan mengurangi waktu penyiapan dari 12 jam
menjadi 8 jam. Setelah menerapkan desain, waktu penyiapan aktual turun dari 12 jam menjadi 9
jam. Pada kuartal kedua, pekerja produksi menyarankan prosedur penyiapan baru. Teknik
memberi saran evaluasi positif, dan mereka memproyeksikan bahwa pendekatan baru akan
menghemat lima jam tambahan waktu penyiapan. Tenaga kerja penyiapan dilatih untuk
melakukan prosedur penyiapan baru. Pengurangan aktual dalam waktu penyiapan berdasarkan
perubahan yang disarankan adalah enam jam.

Yg dibutuhkan

1. Standar penyiapan kaizen apa yang akan digunakan di awal setiap kuartal?
2. Jelaskan sub cycle kaizen menggunakan dua perempat data yang disediakan oleh Elparte.
3. Jelaskan sub siklus pemeliharaan menggunakan dua perempat data yang disediakan oleh
Elparte.
4. Berapa banyak biaya non-nilai tambah yang dihilangkan pada akhir dua kuartal?
Diskusikan peran kaizen costing dalam manajemen berbasis aktivitas.
5. Jelaskan mengapa kaizen costing kompatibel dengan akuntansi tanggung jawab berbasis
aktivitas sementara biaya standar kompatibel dengan akuntansi tanggung jawab berbasis
keuangan.

5 -23 Oaklawn National Bank telah meminta analisis untuk memeriksa profitabilitas akun menurut
jenis pelanggan. Pelanggan dikategorikan menurut ukuran akun mereka: saldo rendah, saldo
Pelanggan sebagai
sedang, dan saldo tinggi. Aktivitas yang terkait dengan tiga kategori pelanggan yang
Objek Biaya
berbeda dan biaya tahunan yang terkait diberikan di bawah ini.
LO4
Membuka dan menutup akun $ 200.000
Menerbitkan laporan bulanan 300.000
Memproses transaksi 2.050.000
EE XCEL Pertanyaan pelanggan 400.000
Menyediakan layanan ATM 1.120.000
Total biaya $ 4,070,000

Data tambahan mengenai penggunaan aktivitas oleh berbagai pelanggan juga


disediakan:

Saldo rekening

Rendah Medium Tinggi

Jumlah rekening dibuka / ditutup 15.000 3.000 2.000


Jumlah laporan yang diterbitkan 450.000 100.000 50.000
Memproses transaksi 18.000.000 2.000.000 500.000
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 207

Jumlah menit telepon Jumlah 1.000.000 600.000 400.000


transaksi ATM Jumlah rekening 1.350.000 200.000 50.000
giro 38.000 8.000 4.000

Yg dibutuhkan

1. Hitung biaya per rekening per tahun dengan membagi total biaya pemrosesan dan
memelihara rekening giro dengan jumlah rekening. Berapa biaya rata-rata per bulan
yang harus dibebankan bank untuk menutupi biaya yang timbul karena rekening giro?

2. Hitung biaya per akun menurut kategori pelanggan menggunakan tarif aktivitas.
3. Saat ini, bank menawarkan pemeriksaan gratis kepada semua nasabahnya. Pendapatan
bunga rata-rata $ 90 per akun; namun, pendapatan bunga yang diperoleh per akun
menurut kategori adalah $ 80, $ 100, dan $ 165 masing-masing untuk akun saldo
rendah-menengah dan tinggi. Hitung laba rata-rata per akun (pendapatan rata-rata
dikurangi biaya rata-rata dari Persyaratan 1). Sekarang hitung laba per akun menggunakan
pendapatan per jenis pelanggan dan biaya unit per jenis pelanggan yang dihitung di
Persyaratan 2.
4. Setelah analisis dalam Persyaratan 3, seorang wakil presiden merekomendasikan untuk menghilangkan fitur
pemeriksaan gratis untuk pelanggan dengan saldo rendah. Presiden bank tersebut menyatakan
keengganan untuk melakukannya, dengan alasan bahwa pelanggan dengan saldo rendah lebih dari
sekadar menutupi kerugian melalui penjualan silang. Dia memaparkan survei yang menunjukkan bahwa 50
persen nasabah akan berpindah bank jika ada biaya pemeriksaan. Jelaskan bagaimana Anda dapat
memverifikasi argumen presiden menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas.

Sorensen Manufacturing memproduksi beberapa jenis baut yang digunakan di pesawat terbang. 5 -24
Baut diproduksi secara batch sesuai pesanan pelanggan. Meskipun ada berbagai macam baut,
mereka dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok produk. Karena kelompok produk digunakan
ABC dan Pelanggan-
Biaya yang Didorong
di berbagai jenis pesawat, pelanggan juga dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori, sesuai
dengan kelompok produk yang mereka beli. Jumlah unit yang terjual untuk setiap kelas pelanggan
LO4
adalah sama. Harga jual untuk tiga kelompok produk berkisar dari $ 0,50 hingga $ 0,80 per unit.
Secara historis, biaya entri pesanan, pemrosesan, dan penanganan dibebankan dan tidak dilacak
ke masing-masing kelompok pelanggan. Biaya ini tidak sepele dan berjumlah $ 4.500.000 untuk
tahun terakhir. Selain itu, biaya ini terus meningkat dari waktu ke waktu. Baru saja, perusahaan
mulai menekankan strategi pengurangan biaya; bagaimanapun, keputusan pengurangan biaya
apapun harus berkontribusi pada penciptaan keunggulan kompetitif.

Karena besarnya dan pertumbuhan biaya pengisian pesanan, manajemen memutuskan untuk
menyelidiki penyebab biaya tersebut. Mereka menemukan bahwa biaya pengisian pesanan didorong
oleh jumlah pesanan pelanggan yang diproses. Investigasi lebih lanjut mengungkapkan perilaku biaya
berikut untuk aktivitas pengisian pesanan:

Komponen biaya tetap langkah: $ 50.000 per langkah (2.000 pesanan menentukan satu langkah) *
Komponen biaya variabel: $ 20 per pesanan

* Sorensen saat ini memiliki langkah yang cukup untuk memproses 100.000 pesanan.

Total pesanan pelanggan yang diharapkan untuk tahun ini 100.000. Penggunaan yang diharapkan dari
aktivitas pengisian pesanan dan ukuran rata-rata pesanan menurut kategori pelanggan mengikuti:

Kategori I Kategori II Kategori III

Jumlah pesanan 50.000 30.000 20.000


Ukuran pesanan rata-rata 600 1.000 1.500

Sebagai hasil dari analisis perilaku biaya, manajer pemasaran merekomendasikan


pengenaan biaya per pesanan pelanggan. Presiden perusahaan setuju. Pembebanan
dilakukan dengan menambahkan biaya per pesanan ke harga
208 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

setiap pesanan (dihitung menggunakan biaya pemesanan yang diproyeksikan dan pesanan yang diharapkan).
Biaya pemesanan ini kemudian dikurangi karena ukuran pesanan meningkat dan dihapuskan ketika ukuran
pesanan mencapai 2.000 unit (manajer pemasaran menunjukkan bahwa setiap penalti yang dikenakan untuk
pesanan yang lebih besar dari ukuran ini akan kehilangan penjualan dari beberapa pelanggan yang lebih kecil).
Dalam waktu singkat untuk mengkomunikasikan informasi harga baru ini kepada pelanggan, ukuran pesanan
rata-rata untuk ketiga kelompok produk meningkat menjadi 2.000 unit.

Yg dibutuhkan

1. Sorensen secara tradisional telah membebani biaya pengisian pesanan. Apa alasan yang paling
mungkin untuk praktik ini?
2. Hitung biaya per pesanan untuk setiap kategori pelanggan.
3. Hitung pengurangan biaya pengisian pesanan yang disebabkan oleh perubahan dalam strategi penetapan
harga (asumsikan bahwa pengeluaran sumber daya dikurangi sebanyak mungkin dan bahwa total unit
yang terjual tetap tidak berubah). Jelaskan bagaimana mengeksploitasi informasi aktivitas pelanggan
menghasilkan pengurangan biaya ini. Apakah ada aktivitas internal lain yang mungkin mendapat manfaat
dari strategi penetapan harga ini?

5 -25 Bevil, Inc., memproduksi traktor untuk keperluan pertanian. Bevil membeli mesin yang
dibutuhkan untuk traktornya dari dua sumber: Johnson Engines dan Watson Company. Mesin
Berbasis Aktivitas Johnson lebih mahal dari dua sumber dan memiliki harga $ 1.000. Mesin Watson adalah $
Biaya Pemasok 900 per unit. Bevil memproduksi dan menjual 88.000 traktor. Dari 88.000 mesin yang
LO4 dibutuhkan untuk traktor, 16.000 dibeli dari Johnson Engines dan 72.000 dibeli dari Watson
Company. Manajer produksi, Jamie Murray, lebih menyukai mesin Johnson. Namun, Jan
Booth, manajer pembelian, berpendapat bahwa perbedaan harga terlalu besar untuk dibeli
EE XCEL lebih banyak daripada
16.000 unit saat ini dibeli. Booth juga ingin mempertahankan hubungan yang signifikan
dengan sumber Johnson kalau-kalau sumber yang lebih murah tidak dapat memasok jumlah
yang dibutuhkan. Meski memahami argumen harga, Jamie yakin kualitas mesin Johnson
sebanding dengan selisih harga.
Frank Wallace, pengontrol, telah memutuskan untuk menggunakan biaya aktivitas untuk
menyelesaikan masalah. Data berikut telah dikumpulkan:

I. Data Biaya Kegiatan

Mengganti mesin Sebuah $ 3.200.000


Mempercepat pesanan b 4.000.000
Pekerjaan garansi c 7.200.000
Sebuah Semua unit diuji setelah perakitan, dan beberapa ditolak karena kerusakan mesin. Mesin yang rusak dilepas
dan diganti, dengan pemasok mengganti mesin yang rusak. Mesin yang diganti diuji ulang sebelum dijual.
Kegagalan mesin sering kali menyebabkan kerusakan tambahan, dan bagian lain sering kali perlu diganti.
b Karena pengiriman mesin terlambat atau gagal.
c Pekerjaan perbaikan adalah untuk unit-unit yang masih bergaransi dan hampir selalu disebabkan oleh kerusakan mesin. Perbaikan biasanya berarti mengganti mesin.

Biaya ini ditambah tenaga kerja, transportasi, dan biaya lainnya membuat jaminan kerja sangat mahal.

II. Data Pemasok

Watson Johnson

Mesin diganti (berdasarkan sumber) 3.960 40


Pengiriman terlambat atau gagal 396 4
Perbaikan garansi (berdasarkan sumber) 4.880 120

Yg dibutuhkan

1. Hitung biaya pemasok berbasis aktivitas per mesin (biaya akuisisi ditambah biaya aktivitas terkait
pemasok). Manakah dari dua pemasok yang merupakan pemasok berbiaya rendah?
C hapter 5 / A ctivity - B ased Ma nag eme nt 209

Jelaskan mengapa ini adalah ukuran biaya mesin yang lebih baik daripada biaya pembelian biasa yang
ditetapkan untuk mesin tersebut.
2. Pertimbangkan informasi biaya pemasok yang diperoleh dalam Persyaratan 1.
Anggaplah Johnson hanya dapat memasok total 40.000 unit. Tindakan apa yang akan
Anda sarankan agar Bevil lakukan dengan pemasoknya?

Kasus Keputusan Manajerial

Tim Ireland, pengendali Divisi Elektronik Roberts, sedang makan siang dengan Jimmy Jones, 5 -26
kepala insinyur desain. Tim dan Jimmy adalah teman baik, memiliki persaudaraan yang sama
selama masa kuliah mereka. Makan siang itu, bagaimanapun, lebih merupakan bisnis daripada Etis
kesenangan. Pertimbangan
LO1
Jimmy: Nah, Tim, tadi pagi kamu bilang ada sesuatu yang penting untuk kuberitahukan padaku. Saya
harap ini tidak terlalu serius. Saya tidak ingin akhir pekan saya hancur.
Tim: Nah, masalahnya penting. Tahukah Anda bahwa di awal tahun ini, saya diberi tugas
untuk memperkirakan biaya pascabeli untuk produk baru. Ini bukanlah tugas yang mudah.

Jimmy: Ya aku tahu. Itulah mengapa saya meminta departemen kami memberi Anda spesifikasi teknik
pada produk baru — hal-hal seperti umur komponen yang diharapkan.
Tim: Produk baru yang Anda kembangkan ini memiliki masalah. Menurut laporan Anda, ada
dua komponen yang akan aus dalam waktu sekitar 14 bulan. Menurut pengujian Anda,
produk mulai berproduksi dengan kinerja di bawah standar selama 13 bulan.

Jimmy: Cukup lama untuk membuat kami melewati garansi 12 bulan. Jadi mengapa khawatir? Tidak ada
biaya jaminan yang harus kami tangani.
Tim: Ya, tetapi pelanggan kemudian harus mengeluarkan biaya perbaikan yang besar. Dan produk harus
diperbaiki sekali lagi sebelum masa pakainya berakhir. Perkiraan biaya perbaikan, bila ditambahkan ke
biaya siklus hidup normal, menempatkan biaya seumur hidup di atas biaya target. Menurut pedoman
baru, kami harus membuang produk baru ini — setidaknya menggunakan desainnya saat ini. Mungkin
Anda dapat menemukan desain baru yang menghindari penggunaan kedua komponen ini — atau
mencari cara agar komponen tersebut tidak terlalu stres sehingga dapat bertahan lebih lama.

Jimmy: Dengar, Tim. Saya tidak punya waktu atau anggaran untuk mendesain ulang produk ini. Saya harus
berada di bawah anggaran dan memenuhi tanggal produksi yang ditargetkan, atau saya akan meminta manajer
divisi untuk melakukannya. Selain itu, Anda tahu bahwa saya siap untuk posisi manajemen teknik di kantor pusat.
Jika proyek ini berjalan dengan baik, maka itu akan memberi saya apa yang saya butuhkan untuk mengungguli
pesaing saya. Jika saya melakukan desain ulang, peluang saya untuk pekerjaan itu hilang. Bantu saya dalam hal
ini. Anda tahu betapa berartinya kesempatan ini bagi saya.

Tim: Saya tidak tahu apa yang bisa saya lakukan. Saya harus mengajukan laporan biaya seumur hidup, dan
saya diminta untuk menyediakan dokumentasi pendukung dari bagian pemasaran dan teknik.

Jimmy: Nah, itu mudah dipecahkan. Linda, insinyur yang menjalankan pengujian pada produk ini, berhutang
budi kepada saya. Saya akan meminta dia mengulangi pengujian sehingga data menghasilkan periode
keandalan 24 bulan untuk komponen. Itu akan memotong perkiraan biaya perbaikan menjadi setengahnya.
Apakah itu cukup untuk memenuhi biaya seumur hidup yang ditargetkan?

Tim: Ya tapi . . .
Jimmy: Hei, jangan khawatir. Jika saya memberi tahu Linda bahwa saya akan mendorongnya menjadi kepala insinyur divisi, dia
akan bekerja sama. Tanpa keringat. Ini adalah hal satu kali. Bagaimana dengan itu? Apakah Anda seorang pemain?
210 Pa rt 2 / A aktivitas - B ased A ccounting

Yg dibutuhkan

1. Tekanan apa yang Tim miliki untuk memenuhi permintaan Jimmy? Apakah menurut Anda dia
harus menurut? Apakah Anda, jika Anda Tim? Jika tidak, bagaimana Anda menangani situasi
tersebut?
2. Asumsikan bahwa Tim bekerja sama dengan Jimmy dan menutupi kekurangan desain.
Standar perilaku etis apa untuk akuntan manajemen yang dilanggar? (Lihat kode IMA
yang dijelaskan di Bab 1.)
3. Misalkan Tim menolak untuk bekerja sama. Jimmy kemudian meminta Linda untuk menjalankan
kembali tes tersebut, dengan hasil baru yang lebih optimis. Dia kemudian mendekati Tim dengan
tes dan mengatakan bahwa dia mengirimkan salinan hasil terbaru ke manajer divisi. Jimmy
mengatakan dia akan menantang setiap rekomendasi desain ulang yang direkomendasikan Tim.
Apa yang harus dilakukan Tim?

Penugasan Penelitian

5 -27 Tujuan pembandingan adalah untuk meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi,


memahami, dan mengadopsi praktik terbaik yang luar biasa dari orang lain. Jika proses ini
Cybercase dilakukan di dalam organisasi, maka disebut benchmarking internal. Tidak jarang satu
LO4 fasilitas dalam organisasi memiliki praktik yang lebih baik daripada yang lain. Sayangnya,
praktik yang lebih baik ini tidak biasa menyebar secara alami ke seluruh organisasi. Pusat
Produktivitas & Kualitas Amerika (APQC) telah melakukan studi untuk memahami apa yang
mencegah transfer praktik di dalam perusahaan. Itu juga telah membuat beberapa
rekomendasi tentang pembandingan internal.

Yg dibutuhkan

Akses http://www.apqc.org dan sumber daya Internet lainnya untuk menjawab pertanyaan berikut:

1. Mengapa pembandingan internal merupakan pilihan yang menarik untuk sebuah organisasi?
2. Mengapa perusahaan ingin terlibat dalam benchmarking internal?
3. Apa saja kendala organisasi yang berkaitan dengan benchmarking internal?
4. Identifikasi beberapa rekomendasi yang akan membuat transfer internal praktik terbaik
menjadi lebih efektif.
5. Pembandingan internal adalah contoh menonjol dari apa yang disebut manajemen pengetahuan
atau berbagi pengetahuan. Gunakan situs APQC dan sumber daya Internet lainnya untuk
menentukan manajemen pengetahuan (atau berbagi pengetahuan). Sekarang akses dan jelaskan
layanan berbagi pengetahuan Ernst & Young yang disebut "Ernie".
BAGIAN 3

© Getty Images

Penetapan Biaya Produk dan Layanan


Bab 6: Job-Order dan Proses Costing
Bab 7: Alokasi Biaya Departemen Pendukung;
Lampiran: Alokasi Biaya Bersama
Bab 6

Job-Order dan Proses Costing


Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

1. Jelaskan karakteristik dasar dan perbedaan antara pesanan-pekerjaan


penetapan biaya dan biaya proses, dan mengidentifikasi jenis perusahaan yang akan menggunakan
setiap metode.

2. Jelaskan arus biaya yang terkait dengan penetapan biaya pesanan-pekerjaan.

3. Jelaskan arus biaya yang terkait dengan biaya proses.

4. Tentukan unit yang setara, dan jelaskan perannya dalam biaya proses.

5. Siapkan laporan produksi departemen menggunakan rata-rata tertimbang


metode.

6. Jelaskan bagaimana biaya proses dipengaruhi oleh penerapan manual yang tidak seragam.
input manufaktur dan keberadaan beberapa departemen pemrosesan.

7. ( Lampiran A) Lengkapi laporan produksi departemen menggunakan FIFO


metode.

8. ( Lampiran B) Siapkan entri jurnal yang terkait dengan perintah-pekerjaan dan


biaya proses.
Skenario
Brianna Gibson, pemilik Healthblend Nutritional Dear Ms. Gibson:
Supplements, sedang meninjau laporan laba rugi tahun Seperti yang Anda ketahui, sistem akuntansi Anda
lalu. Laba bersih untuk tahun itu naik 30 persen; saat ini tidak mengumpulkan data yang diperlukan
Brianna senang. Sepuluh tahun sebelumnya, dia mulai untuk menghitung biaya setiap produk. Saat ini Anda
memproduksi formula herbal dan nutrisi di ruang memiliki tiga lini produk utama: mineral, herbal, dan
bawah tanahnya. Sekarang, perusahaan itu telah vitamin. Setiap produk, apa pun jenisnya, melewati tiga
berkembang menjadi bisnis bernilai jutaan dolar. Meski proses: pengambilan, enkapsulasi, dan pembotolan.
begitu, Brianna merasa tak mampu berpuas diri. Dia Dalam pemetikan, bahan-bahan diukur, diayak, dan
merenungkan dua percakapan baru-baru ini. diblender. Dalam enkapsulasi, campuran bubuk dari
proses pertama dimasukkan ke dalam kapsul. Kapsul
Sehari sebelumnya, Brianna menghubungi tersebut kemudian dipindahkan ke bagian pembotolan
manajer toko ritel yang terletak di klub atletik dimana mereka dibotolkan, dan botol diberi label dan
metropolitan. Manajer memberi tahu dia bahwa dilengkapi dengan segel dan tutup pengaman.
beberapa atlet dan binaragawan sedang mencari
suplemen nutrisi yang dipersonalisasi. Tidak ada Setiap botol berisi 50 kapsul. Biaya bahan di
formula seperti itu yang tersedia di pasaran. Dia antara tiga lini produk berbeda, tetapi dalam satu lini
merasa akan mudah membuat suplemen, karena produk, biaya bahan untuk produk yang berbeda
masing-masing menggunakan banyak bahan yang tidak berbeda secara signifikan. Tata letak pabrik
sama, hanya dalam proporsi yang berbeda. Brianna disusun sedemikian rupa sehingga ketiga lini produk
tertarik dengan ide tersebut. Keponakannya, Delia, diproduksi secara bersamaan; dengan demikian, ada
adalah pelari maraton yang ulung dan sangat percaya tiga departemen pemilihan yang berbeda, satu untuk
pada nilai suplemen nutrisi berbasis protein. setiap lini produk utama.
Mungkinkah ini menjadi kesempatan bagi Delia untuk
terjun ke bisnis sendiri? Dengan keahlian manufaktur Berdasarkan hal ini, kami menganjurkan agar Anda
Brianna dan pengetahuan nutrisi Delia, sebuah mengakumulasi biaya produksi berdasarkan proses untuk
perusahaan baru mungkin menguntungkan. periode waktu tertentu dan mengukur output untuk
periode yang sama. Dengan membagi biaya yang
Kemudian pada hari itu, pemilik toko makanan terakumulasi untuk suatu periode dengan output untuk
kesehatan menyebutkan bahwa beberapa pemasok periode tersebut, ukuran yang baik dari biaya produk
lain telah membatalkan jalur pesaing karena mereka individu dapat diperoleh. Sistem biaya ini membutuhkan
tidak lagi menguntungkan. Dia bertanya kepada pembukuan tambahan yang minimal.
Brianna apakah semua produknya menguntungkan Jika Delia memutuskan untuk maju dengan perusahaan baru,
atau apakah dia hanya menawarkan rangkaian produk saya akan senang bekerja dengannya untuk mengembangkan
lengkap sebagai strategi pemasaran. Dia mengaku sistem biaya yang sesuai.
tidak tahu apakah setiap produk itu menguntungkan —
bahkan, dia bahkan tidak tahu biaya produksi setiap Pertanyaan tentang Pertarungan
produk. Dia hanya tahu bahwa keuntungan
1. Menurut Anda mengapa Brianna tidak melakukannya
keseluruhan tinggi.
Setelah refleksi, Brianna memutuskan bahwa awalnya menerapkan sistem akuntansi yang akan
mengetahui biaya produk individu akan berguna untuk memberikan biaya produk individu?
keputusan mengenai metode produksi, harga, dan 2. Menggunakan akun kerja dalam proses terpisah untuk
bauran produk. Selain itu, jika Delia mengambil setiap departemen produksi, gambarkan aliran
peluang baru, dia akan membutuhkan bantuan untuk biaya melalui pabrik Healthblend.
menyiapkan sistem akuntansi. Jadi, Brianna
menghubungi Judith Mansfield, seorang CPA setempat, 3. Jenis keputusan manajerial apa yang akan dilakukan
untuk meminta bantuan. Setelah beberapa kali difasilitasi dengan memiliki informasi biaya
kunjungan oleh Judith dan stafnya, Brianna menerima produk satuan?
laporan awal berikut: 4. Bagaimana sistem akuntansi biaya Delia
berbeda dengan Healthblend?
214 P roduct 3 / P dan P ervice C osting

Karakteristik Tata Kerja dan Lingkungan Proses

Tujuan 1 Perusahaan melacak total dan biaya unit karena sejumlah alasan, termasuk menyusun laporan
keuangan, menentukan profitabilitas, dan membuat keputusan (misalnya, berapa harga yang
Jelaskan dasarnya harus dibebankan). Sistem akuntansi yang akan digunakan tergantung pada jenis produk atau
karakter dari jasa yang dihasilkan. Perusahaan manufaktur dan jasa dapat dibagi menjadi dua jenis utama:
dan perbedaannya perusahaan pesanan pekerjaan, yang menghasilkan produk atau jasa unik; dan perusahaan
antara job-order proses, yang menghasilkan produk atau jasa yang relatif homogen.
penetapan biaya dan proses
penetapan biaya, dan identifikasi
jenis perusahaan yang Produksi dan Penetapan Biaya Pesanan Kerja
akan menggunakan setiap
Perusahaan yang beroperasi dalam industri pesanan kerja menghasilkan berbagai macam layanan atau produk
metode.
yang sangat berbeda satu sama lain. Produk yang disesuaikan atau dibangun sesuai pesanan masuk ke dalam
kategori ini, begitu pula layanan yang bervariasi dari pelanggan ke pelanggan. Proses pemesanan pekerjaan
yang umum mencakup pencetakan, konstruksi, pembuatan furnitur, perbaikan mobil, dan layanan medis.

Sistem pesanan kerja dapat digunakan untuk memproduksi barang untuk persediaan yang
kemudian dijual di pasar umum. Namun, seringkali, suatu pekerjaan dikaitkan dengan pesanan
pelanggan tertentu. Fitur utama dari penetapan biaya pesanan-pekerjaan adalah bahwa biaya satu
pekerjaan berbeda dari pekerjaan lain dan harus dipantau secara terpisah.
Untuk sistem produksi pesanan pekerjaan, biaya diakumulasikan menurut pekerjaan. SEBUAH pekerjaan
adalah satu unit atau sekumpulan unit yang berbeda. Misalnya, pekerjaan mungkin terdiri dari proyek
renovasi untuk keluarga Ruiz atau membangun satu set 12 meja untuk ruang baca anak-anak di
perpustakaan setempat. Pendekatan untuk menetapkan biaya ini disebut a sistem penetapan biaya
pesanan-pekerjaan. Di perusahaan pesanan pekerjaan, mengumpulkan biaya berdasarkan pekerjaan
memberikan informasi penting bagi manajemen. Misalnya, harga sering kali didasarkan pada biaya
dalam lingkungan pesanan-pekerjaan. Ini akan menjadi kasus untuk suplemen formula kustom
Healthblend. Bahan dalam setiap formula akan berbeda, seperti halnya jumlah tenaga kerja dan
peralatan yang dibutuhkan (beberapa formula akan dicampur dan dikemas, yang lain akan digiling dan
kemudian ditekan menjadi tablet atau dikemas).

Proses Produksi dan Penetapan Biaya


Perusahaan dalam industri proses memproduksi secara massal produk serupa atau homogen
dalam jumlah besar. Contoh produsen proses termasuk perusahaan makanan, semen, minyak
bumi, dan kimia. Satu galon cat sama dengan galon lainnya. Poin pentingnya adalah bahwa biaya
satu unit produk identik dengan biaya unit lainnya. Perusahaan jasa juga dapat menggunakan
pendekatan biaya proses. Misalnya, departemen kliring cek bank mengeluarkan biaya yang
seragam untuk membersihkan cek, tidak peduli ukuran cek atau nama penerima pembayaran.

Penetapan biaya proses bekerja dengan baik setiap kali produk yang relatif homogen
melewati serangkaian proses dan menerima jumlah biaya produksi yang sama. Pabrik besar,
seperti pabrik kimia, makanan, dan ban, menggunakan biaya proses. Dalam skenario
pembukaan, konsultan Healthblend Nutritional Supplements mempelajari formula terapi
tradisional Healthblend dan menemukan bahwa sejumlah besar produk serupa melewati
serangkaian proses yang identik. Karena setiap produk dalam lini produk yang melewati tiga
proses menerima “dosis” bahan, tenaga kerja, dan overhead yang serupa, maka tidak perlu
mengakumulasi biaya per batch (sistem penetapan biaya pesanan-pekerjaan). Sebaliknya,
biaya dapat diakumulasikan melalui proses.

Poin fundamentalnya adalah bahwa sistem akuntansi biaya harus dirancang agar sesuai
dengan sifat operasi. Sistem urutan kerja dan biaya proses sesuai dengan pekerjaan murni
dan lingkungan produksi proses murni. Namun, ada banyak pengaturan di mana
Bab 6 / J ob - O rder dan P rocess C osting 215

campuran dari dua sistem penetapan biaya mungkin cocok. Dengan mempelajari bentuk murni pesanan-pekerjaan dan
biaya proses, kita dapat mengembangkan kemampuan untuk memahami dan menggunakan bentuk hibrid apa pun.

Perusahaan proses mengumpulkan biaya produksi berdasarkan proses atau departemen


untuk periode waktu tertentu. Output proses untuk periode waktu tersebut diukur. Kemudian,
biaya unit dihitung dengan membagi biaya proses untuk periode tertentu dengan output periode
tersebut. Pendekatan akumulasi biaya ini dikenal sebagai a sistem biaya proses.
Bagan 6-1 merangkum dan membedakan karakteristik pesanan-pekerjaan dan biaya
proses.

Arus Biaya Terkait dengan Penetapan Biaya Pesanan Pekerjaan

Sekarang mari kita pertimbangkan kalkulasi biaya unit di bawah penetapan biaya pesanan-pekerjaan. Tujuan 2
Sementara variasi definisi biaya produk yang dibahas dalam Bab 2 berlaku untuk pesanan-pekerjaan dan biaya
proses, kita akan menggunakan definisi biaya-produk tradisional untuk menggambarkan prosedur penetapan Jelaskan biayanya
biaya pesanan-pekerjaan. aliran terkait
dengan job-order
penetapan biaya.
Menghitung Unit Cost dengan Job-Order Costing
Biaya produk terdiri dari bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead. Dalam lingkungan
urutan pekerjaan, tarif overhead yang telah ditentukan selalu digunakan, karena penyelesaian pekerjaan
jarang bertepatan dengan penyelesaian tahun fiskal. Oleh karena itu, penetapan biaya normal digunakan,
dan biaya unit suatu pekerjaan hanyalah total biaya bahan yang digunakan pada pekerjaan tersebut,
tenaga kerja yang bekerja pada pekerjaan itu, dan biaya overhead yang diberikan menggunakan satu
atau lebih penggerak aktivitas. Meskipun konsepnya sederhana, kenyataan praktis dari komputasi dapat
menjadi lebih kompleks, karena melibatkan pencatatan. Mari kita lihat contoh sederhana.

Keponakan Brianna, Delia, sangat senang dengan kesempatan untuk memproduksi suplemen
nutrisi khusus. Dia menamai perusahaannya PNP untuk Produk Nutrisi yang Dipersonalisasi, dan
menyewa ruang pabrik dari Healthblend. Pada bulan pertama operasi, Delia mendapat dua
pesanan: yang pertama adalah untuk 200 stoples 24 ons suplemen bubuk dari toko ritel yang
melekat pada klub atletik. Dinamakan SupliShake-001, bubuk ini dirancang untuk dicampur
dengan air atau susu untuk memberikan energi sebelum latihan. Pekerjaan kedua untuk 100 botol
LigaStrong-001, kapsul herbal yang dirancang untuk memperkuat ligamen. Delia setuju untuk
memberikan pesanan ini dengan harga biaya ditambah 50 persen.

Mari kita lihat penghitungan biaya unit untuk pesanan pertama Delia. SupliShake-001 akan
membutuhkan bahan langsung (protein whey, fruktosa, kakao, herbal dan vitamin, dan perasa), tenaga
kerja langsung (pengeringan dan penggilingan herba, pencampuran, pembotolan), dan overhead.
Asumsikan bahwa biaya overhead ditetapkan menggunakan pengemudi tingkat unit tunggal, jam kerja
langsung. Misalkan biaya bahan $ 1.780 dan biaya tenaga kerja langsung $ 300 (20 jam dengan $ 15 per
jam). Jika tarif overhead yang ditentukan sebelumnya adalah $ 12 per jam kerja langsung, maka

Perhitungan Biaya Pesanan Kerja Biaya Proses


1. Berbagai macam produk yang berbeda 1. Produk homogen
2. Biaya yang diakumulasikan oleh pekerjaan 2. Biaya yang diakumulasikan oleh proses
3. Biaya unit dihitung dengan membagi total biaya pekerjaan atau departemen
dengan unit yang diproduksi pada pekerjaan itu 3. Biaya unit dihitung dengan membagi
biaya proses periode dengan unit
yang diproduksi dalam periode

Tampilan 6- 1 Perbandingan Job-Order dan Process Costing


216 P roduct 3 / P dan P ervice C osting

biaya overhead yang diterapkan untuk pekerjaan ini adalah $ 240 (20 jam dengan $ 12 per jam). Total
biaya pekerjaan adalah $ 2,320, dan biaya unit adalah $ 11,60 per botol, dihitung sebagai berikut:

Material langsung $ 1.780


Tenaga kerja langsung 300
Overhead diterapkan 240
Total biaya $ 2,320
jumlah unit 200
Biaya unit $ 11,60

Karena biaya sangat terkait erat dengan harga dalam kasus ini, mudah untuk melihat bahwa Delia akan
menagih toko makanan kesehatan $ 3.480 (biaya $ 2.320 ditambah 50 persen dari $ 2.320), atau $ 17,40 per
botol.
Ini adalah contoh sederhana tentang bagaimana Delia akan sampai pada total biaya untuk satu
pekerjaan. Tetapi bagaimana dia tahu bahwa biaya material sebenarnya $ 1.780, atau bahwa tenaga
kerja langsung aktual untuk pekerjaan ini mencapai $ 300? Untuk menentukan angka-angka tersebut,
Delia perlu mencatat biaya dengan menggunakan berbagai dokumen sumber. Dokumen sumber ini
dijelaskan di bagian selanjutnya.

Lembar Biaya Pesanan Pekerjaan


Setiap kali pekerjaan baru dimulai, lembar biaya pesanan pekerjaan disiapkan. Perhitungan sebelumnya
untuk pekerjaan SupliShake-001, yang mencantumkan total biaya material, tenaga kerja, dan overhead
untuk satu pekerjaan, adalah contoh paling sederhana dari biaya pesanan pekerjaan

Ide Desember manajer


Pengendalian Biaya Membantu Produk Baru Berhasil

iRobot, Inc., adalah kontraktor teknik untuk Halliburton. ” Jelas, penetapan pengendalian biaya, dan pada tahun
yang berbasis di Massachusetts. Didirikan biaya pemesanan pekerjaan sesuai 2000, ia memiliki pemahaman yang baik
pada akhir 1980-an, pernyataan misi untuk proyek-proyek ini. tentang pengendalian biaya
iRobot adalah membangun "hal-hal Pada pertengahan 1990-an, dibutuhkan untuk produk
keren" sambil menghasilkan uang dan iRobot mengajukan ide untuk konsumen. Perusahaannya
mengubah dunia menjadi lebih baik. Para mesin bercerita kepada pembuat mengembangkan roomba,
pendiri sudah terbiasa dengan mainan Hasbro, Inc. Mesin, tablo penyedot debu kecil berbentuk
lingkungan akademik Lab Kecerdasan cetakan plastik dengan cakram. Saat ini dalam produksi,
Buatan MIT. Mereka bekerja untuk karakter kecil di sekitarnya roomba mencerminkan iRobot
perusahaan besar atau pemerintah yang buku anak-anak, sebenarnya bisa shift, untuk jenis proyek ini, dari
ingin mereka “melakukan sesuatu yang memerankan cerita, dengan “prototipe berbiaya tinggi
mereka [klien] anggap menarik tetapi dialog dan gerak tubuh. Itu "luar desain untuk setiap sen-
hanya menginginkan satu. . . . Rasanya biasa keren". Unfor- menghitung produksi massal. "
seperti menjadi seniman yang bekerja selaras, itu juga sangat mahal Sebelumnya, total biaya
berdasarkan komisi. " — total langsung penawaran proyek itu penting,
bahan saja harganya $ 3.000. tetapi produksi massal
Jelas, mainan ini tidak membutuhkan perhatian pada
diperuntukkan bagi Toys "R" Us biaya setiap komponen. ■
Kontrak termasuk beragam dengan harga $ 19,95. Hasbro Sumber: Leigh Buchanan, “Death to Cool:
proyek seperti "penyapu ranjau menolak proyek tersebut. Bagaimana Butik R&D yang Hanya Dibuat Elit,

berjalan kepiting untuk Departemen Hasilnya adalah CEO iRobot Colin Produk Seksi Menjadi Pemasar Massal
Besar-besaran di Mundane,” Inc.
Pertahanan, [dan] bot perbaikan Angle mulai menaruh perhatian (Juli 2003): 82–87 dan 104, http: // www
sumur minyak yang kokoh . irobot.com
Bab 6 / J ob - O rder dan P rocess C osting 217

lembar. Itu lembar biaya pesanan pekerjaan siap untuk setiap pekerjaan; itu adalah anak perusahaan dari akun
pekerjaan-dalam-proses dan merupakan dokumen utama untuk mengumpulkan semua biaya yang terkait dengan
pekerjaan tertentu. Gambar 6-2 mengilustrasikan lembar biaya pesanan pekerjaan sederhana.
Beberapa perusahaan mungkin menemukan bahwa nama pelanggan cukup untuk mengidentifikasi
pekerjaan. Misalnya, perusahaan konstruksi dapat mengidentifikasi rumah adatnya sebagai "kediaman Smith"
atau "Kediaman Malkovich". Karena semakin banyak pekerjaan yang dihasilkan, perusahaan biasanya akan
merasa paling nyaman untuk menomori mereka. Jadi, Anda akan melihat Pekerjaan 13, Pekerjaan 22, dan
Pekerjaan 44, dll. Mungkin nomor pekerjaan dimulai dengan tahun, sehingga pekerjaan pertama tahun 2008
adalah 2008-1, pekerjaan kedua 2008-2, dan seterusnya. Poin utamanya adalah bahwa setiap pekerjaan itu unik
dan harus memiliki nama yang dapat diidentifikasi secara unik. Nama ini, atau nomor pesanan pekerjaan,
mengepalai lembar biaya pesanan pekerjaan.
Pekerjaan dalam Proses terdiri dari semua pekerjaan yang belum selesai. Dalam sistem pesanan
pekerjaan, ini adalah semua pekerjaan yang belum selesai. Saldo Work in Process di akhir bulan akan menjadi
total dari semua lembar biaya pesanan pekerjaan untuk pekerjaan yang belum selesai.
Dalam sistem akuntansi manual, lembar biaya pesanan pekerjaan adalah sebuah dokumen.
Dalam sistem akuntansi otomatis, lembar biaya biasanya sesuai dengan catatan dalam file induk
proses kerja. Pengumpulan semua lembar biaya pesanan pekerjaan menentukan a
file kerja dalam proses. Dalam sistem manual, file akan ditempatkan di lemari arsip, sedangkan dalam
sistem otomatis, disimpan secara elektronik pada pita magnetik atau hard disk. Dalam sistem mana pun,
file lembar biaya pesanan-pekerjaan berfungsi sebagai buku besar pekerjaan-dalam-proses pembantu.

Baik sistem manual dan otomatis membutuhkan jenis data yang sama untuk mengakumulasi biaya dan
melacak kemajuan suatu pekerjaan. Sistem penetapan biaya pesanan kerja harus memiliki kemampuan untuk
mengidentifikasi jumlah bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead yang dikonsumsi oleh
setiap pekerjaan. Dengan kata lain, dokumentasi dan prosedur diperlukan untuk mengaitkan input manufaktur
yang digunakan oleh suatu pekerjaan dengan pekerjaan itu sendiri. Kebutuhan ini dipenuhi melalui penggunaan
daftar permintaan bahan untuk bahan langsung, tiket waktu untuk tenaga kerja langsung, dan dokumen
sumber untuk penggerak kegiatan lain yang mungkin digunakan dalam menerapkan biaya overhead.

Dokumen sumber lain digunakan untuk mencatat biaya yang dilacak pada lembar biaya pesanan
pekerjaan. Sebagai contoh, formulir permintaan bahan digunakan untuk menetapkan biaya material
langsung ke setiap pekerjaan. Tampilan 6-3 menunjukkan contoh formulir permintaan bahan. Tenaga
kerja tiket waktu digunakan untuk melacak jam kerja oleh tenaga kerja langsung di setiap pekerjaan.
Gambar 6-4 menunjukkan contoh tiket waktu kerja.
Jika perusahaan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas, perusahaan harus melacak lebih dari satu
penggerak aktivitas (misalnya, jam mesin, jumlah pesanan pembelian, jumlah penyiapan, dll.) Dan memposting jumlah
aktual masing-masing ke urutan pekerjaan lembar biaya. Jika jumlah pengemudi sudah diperhitungkan (misalnya,
jumlah pesanan pembelian), tidak diperlukan dokumen sumber baru. Jika bukan itu masalahnya, dokumen sumber
baru

PNP
Lembar Biaya Pesanan Pekerjaan

Nama Pekerjaan: SupliShake-001


Tanggal Dimulai: 3 Januari 2008
Tanggal Selesai: 29 Januari 2008

Material langsung $ 1.780


Tenaga kerja langsung 300
Overhead diterapkan 240
Total biaya $ 2,320
jumlah unit 200
Biaya unit $ 11,60

Tampilan 6-2 Lembar Biaya Pesanan Pekerjaan


218 P roduct 3 / P dan P ervice C osting

Permintaan bahan
11 Januari 2008 Nomor 12
Tanggal

PNP
Departemen
SupliShake-001
Pekerjaan

Description Quantity Cost/Unit Total Cost

Whey protein 500 lbs $1.20 $600


powder

Exhibi t 6- 3 Materials Requisition Form

Job Time Ticket


4 Number 8
Employee Number
Ed Wilson
Name
Jan. 12, 2008
Date

Start Time Stop Time Total Time Hourly Rate Amount Department

8:00 10:00 2 $15 $30 Picking


10:00 11:00 1 15 15 Bottling
11:00 12:00 1 15 15 PNP
1:00 5:00 4 15 60 Bottling

Exhibi t 6-4 Job Time Ticket

harus dikembangkan. Misalnya, dokumen sumber yang akan melacak jam mesin yang digunakan
oleh setiap pekerjaan dapat dimodelkan pada tiket waktu pekerjaan.
Dalam perusahaan pesanan kerja, di mana harga sering kali didasarkan pada biaya, sangatlah penting
EETT HICS untuk melacak dengan cermat biaya pekerjaan. Masalah etika muncul ketika perusahaan menambahkan biaya
dari satu pekerjaan ke lembar pesanan pekerjaan dari pekerjaan lain. Pekerjaan pertama dihargai rendah dan
harga rendah sementara pekerjaan kedua terlalu mahal dan mahal. Pelanggan mengandalkan profesionalisme
dan kejujuran perusahaan pesanan pekerjaan dalam pencatatan.
Semua lembar biaya pesanan pekerjaan yang diselesaikan dari sebuah perusahaan berfungsi
sebagai buku besar pembantu untuk persediaan barang jadi. Menambahkan total dari semua lembar
biaya pesanan pekerjaan yang diselesaikan memberikan biaya persediaan barang jadi kapan saja. Saat
barang jadi dijual dan dikirim, catatan biaya ditarik (atau dihapus) dari arsip persediaan barang jadi.
Catatan ini kemudian menjadi dasar untuk menghitung harga pokok penjualan suatu periode. Kami akan
memeriksa aliran biaya melalui akun ini selanjutnya.

Aliran Biaya melalui Akun


Ketika kita berbicara tentang arus biaya, kita berbicara tentang cara kita menghitung biaya
dari titik terjadinya hingga titik di mana biaya tersebut diakui sebagai beban pada laporan
laba rugi. Bunga utama dalam penetapan biaya pesanan-pekerjaan
Chapter6/Job-OrderandProcessCosting 219

system is the flow of manufacturing costs. Thus, we describe the way the three
manufacturing cost elements—direct materials, direct labor, and overhead—flow through
Work-in-Process, into Finished Goods, and, finally, into Cost of Goods Sold.
Let’s continue to use the simplified job-shop environment provided by PNP. To start the
business, Delia rented a back room in the Healthblend factory and bought the necessary
production equipment. Recall that she finalized two orders for January: one for 200 jars of
SupliShake-001, and a second for 100 bottles of LigaStrong-
001. Both orders will be sold for manufacturing costs plus 50 percent. Delia created two
job-order cost sheets, one for each order. The first job-order cost sheet is for the
SupliShake-001; the second is for the LigaStrong-001.

Accounting for Materials Since Direct materials


operations have just begun, there are no include not only the
beginning inventories. To produce the powdered ingredi-
nutritional powder and capsules in January ents and the flavoring,
and have a supply of materials on hand at but also the jar, lid, and
the beginning of February, Delia label.
purchases, on account, $3,500 of raw
materials (herbs, whey protein, flavorings,
capsules, boxes, etc.). Physically, the
materials are kept in the materials

© PR Newswire/GlaxoSmithKline Consumer Healthcare


storeroom. In the accounting records, the
Materials and Accounts Payable accounts
are each increased by $3,500. Materials is
an inventory account that appears on the
balance sheet under Current Assets. It is
also the controlling account for all
materials. Any purchase increases the
materials account.

When Delia needs materials for a job, they are removed from the storeroom. The cost of
the materials is removed from the materials account and added to the work-in-process
account. Of course, in a job-order environment, the materials requisitioned must be “tagged”
with the appropriate job name. Suppose that Delia needs $1,780 of materials for
SupliShake-001 and $1,300 for LigaStrong-001. Then, the job-order cost sheet for
SupliShake-001would show $1,780 for direct materials, and the job-order cost sheet for
LigaStrong-001 would show $1,300 for direct materials. Exhibit 6-5 summarizes the materials
cost flows into these two jobs.
We just saw that the materials account increased by $3,500 due to purchases and
decreased by $3,080 as materials were withdrawn for use in production. The balance in the
materials account after these two transactions is $420. This is calculated by taking the
beginning balance of zero in the materials account, adding $3,500 of purchases, and
subtracting $3,080 of materials used in production. These transactions are shown in Exhibit
6-5.

Accounting for Direct Labor Cost Since two jobs were in progress during January,
Delia must determine both the total number of direct labor hours worked, and the time
worked on each job. SupliShake-001 required 20 hours of labor at an average wage rate of
$15 per hour, for a total direct labor cost of $300. For LigaStrong-
001, the total was $450, based on 30 hours of labor at an average hourly wage of $15.
These amounts are posted to each job’s cost sheet. The summary of the labor cost flows is
given in Exhibit 6-6. Notice that the direct labor costs assigned to the two jobs exactly equal
the total labor costs assigned to Work in Process. Remember that the labor cost flows
reflect only direct labor cost. Indirect labor is assigned as part of overhead.

Anda mungkin juga menyukai