Anda di halaman 1dari 23

Teori Stakeholder

1. Perkenalan
Dalam pekerjaan kami, kami ingin menjelaskan gagasan prinsip teori pemangku
kepentingan. Fakta bahwa konsep pemangku kepentingan telah mencapai popularitas yang
luas di kalangan akademisi, media, dan manajer, menurut kami adalah tugas penting untuk
membawa beberapa sistem ke dalam semua pendekatan yang membingungkan di sekitar
konsep pemangku kepentingan. Pada awalnya kami akan mengomentari gagasan dasar
teori pemangku kepentingan. Kami juga akan mencoba memberikan definisi yang jelas
tentang konsep tersebut. Freeman yang telah berkontribusi banyak pada pendekatan ini
akan menjadi pedoman utama dalam pekerjaan kami. Kami juga akan memberikan
gambaran singkat tentang sejarah konsep pemangku kepentingan dan bagaimana konsep
itu berkembang dan mengapa konsep itu menjadi sangat populer belakangan ini. Setelah itu
kami akan menjelaskan sedikit lebih detail pentingnya perhatian organisasi kepada para
pemangku kepentingan. Selanjutnya kami ingin menunjukkan bagaimana konsep pemangku
kepentingan telah direalisasikan oleh perusahaan. Di akhir makalah kami ingin menunjukkan
aplikasi dan batasan teori pemangku kepentingan.
Secara umum, tujuan pekerjaan kami adalah memberikan pemahaman yang lebih baik
tentang konsep pemangku kepentingan dan membuat pembaca peka tentang bagaimana
konsep pemangku kepentingan dapat mengubah praktik manajemen.
2. Ide dasar dari Teori dan Definisi Stakeholder
Definisi tradisional dari pemangku kepentingan adalah "setiap kelompok atau individu yang
dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi" (Freeman 1984).
Ide umum dari konsep Stakeholder adalah definisi ulang organisasi. Secara umum
konsepnya adalah tentang apa organisasi itu seharusnya dan bagaimana seharusnya
dikonseptualisasikan. Friedman (2006) menyatakan bahwa organisasi itu sendiri harus
dianggap sebagai pengelompokan pemangku kepentingan dan tujuan organisasi harus
mengelola kepentingan, kebutuhan, dan sudut pandang mereka. Manajemen pemangku
kepentingan ini dianggap harus dipenuhi oleh para manajer perusahaan. Para manajer di
satu sisi harus mengelola perusahaan untuk kepentingan para pemangku kepentingannya
untuk memastikan hak-hak mereka dan partisipasi dalam pengambilan keputusan dan di sisi
lain manajemen harus bertindak sebagai agen pemegang saham untuk memastikan
kelangsungan hidup perusahaan untuk melindungi pertaruhan jangka panjang masing-
masing kelompok.
Definisi pemangku kepentingan, tujuan dan karakter organisasi serta peran manajer sangat
tidak jelas dan diperdebatkan dalam literatur dan telah berubah selama bertahun-tahun.
Bahkan “bapak konsep pemangku kepentingan” mengubah definisinya seiring waktu. Dalam
salah satu definisi terbarunya, Freeman (2004) mendefinisikan pemangku kepentingan
sebagai “kelompok yang vital bagi kelangsungan dan kesuksesan korporasi”. Dalam salah
satu publikasi terbarunya, Freeman (2004) menambahkan prinsip baru, yang mencerminkan
tren baru dalam teori pemangku kepentingan. Dalam prinsip ini menurutnya pertimbangan
dari sudut pandang para pemangku kepentingan itu sendiri dan kegiatannya juga sangat
penting untuk dijadikan bahan dalam pengelolaan perusahaan. Dia menyatakan “Prinsip dari
stakeholder recourse. Pemangku kepentingan dapat mengambil tindakan terhadap direktur
karena gagal melaksanakan tugas kepedulian yang diperlukan ”(Freeman 2004).
Semua pemikiran dan prinsip yang disebutkan dari konsep pemangku kepentingan dikenal
sebagai teori pemangku kepentingan normatif dalam literatur. Teori Normative Stakeholder
berisi teori tentang bagaimana manajer atau pemangku kepentingan harus bertindak dan
harus melihat tujuan organisasi, berdasarkan beberapa prinsip etika (Friedman 2006).
Pendekatan lain untuk konsep pemangku kepentingan adalah yang disebut teori pemangku
kepentingan deskriptif. Teori ini berkaitan dengan bagaimana sebenarnya manajer dan
pemangku kepentingan berperilaku dan bagaimana mereka memandang tindakan dan
peran mereka. Teori pemangku kepentingan instrumental berkaitan dengan bagaimana
manajer harus bertindak jika mereka ingin membumbui dan bekerja untuk kepentingan
mereka sendiri. Dalam beberapa literatur, kepentingan sendiri dipahami sebagai
kepentingan organisasi, yang biasanya untuk memaksimalkan keuntungan atau untuk
memaksimalkan nilai pemegang saham. Artinya, jika manajer memperlakukan pemangku
kepentingan sejalan dengan konsep pemangku kepentingan, organisasi akan lebih berhasil
dalam jangka panjang. Donaldson dan Preston (1995) telah membuat kategorisasi
pendekatan tiga arah ini menjadi terkenal.
2.1. Konsep pemangku kepentingan - populer dan trendi
Dalam beberapa tahun terakhir, konsep pemangku kepentingan telah berkembang pesat
dan akademisi banyak menulis tentang topik tersebut. Tetapi juga organisasi non-
pemerintah (LSM), regulator, media, bisnis dan pembuat kebijakan memikirkan konsep
tersebut dan mencoba menerapkannya dengan cara tertentu. Sebagian besar kontribusi
terutama tentang prinsip normatif. Mereka mempromosikan visi perusahaan dan peran
manajer yang tujuannya terutama untuk memaksimalkan nilai pemegang saham agar
berkelanjutan. Namun, perspektif ini tampaknya memberi jalan kepada bisnis yang memiliki
tanggung jawab yang lebih luas. Itu paling baik didefinisikan dalam istilah pendekatan
pemangku kepentingan. Alasan lain mengapa topik ini sangat populer dan diperdebatkan di
antara para ahli teori adalah bahwa ada sejumlah literatur yang memperebutkan yang
mencoba untuk diganti dan diperbarui. Seiring dengan popularitas telah datang banyak
sekali pendekatan tumpang tindih yang berbeda untuk konsep pemangku kepentingan. Hal
ini menimbulkan situasi yang membingungkan di sektor ini. Untuk menangani
penggabungan konseptual ini sejumlah skema klasifikasi telah dikembangkan. Kontribusi
literatur paling terkenal yang membuat perbedaan antara teori pemangku kepentingan
normatif dan strategis atau analitis dilakukan oleh Donaldson dan Preston pada tahun 1995.
Kami akan membahas konsep pemangku kepentingan ini secara lebih rinci nanti dalam
makalah kami.
2.2. Definisi Stakeholder yang berbeda
Sebagai konsekuensi dari booming konsep pemangku kepentingan dan literatur yang ditulis
tentang topik tersebut, banyak definisi pemangku kepentingan yang berbeda dikembangkan.
Penggunaan pendekatan pemangku kepentingan dalam berbagai konteks membawa
beberapa kritik terhadap konsep itu. Friedman (2006) menyebutkan:
Kelompok penulis itu bersatu di sekitar konstruksi sosial tertentu dari realitas, yang
mengarah ke penulis yang merujuk pada pemangku kepentingan tanpa menyadari masalah
teoretis relevan yang telah diangkat dalam literatur lain.
Roberts dan Mahoney (2004) telah memeriksa 125 studi akuntansi yang menggunakan
bahasa pemangku kepentingan dan menemukan bahwa hampir 65 persen "menggunakan
istilah pemangku kepentingan tanpa mengacu pada versi teori pemangku kepentingan".
Yang penting penulis menggunakan label yang sama untuk merujuk ke banyak konsep yang
berbeda. Ini tentu saja dapat berdampak besar pada kesimpulan etis, kebijakan, dan
strategis.
2.3. Apa itu Stakeholder?
Dalam buku Freeman (1984) definisi paling awal sering dikreditkan ke laporan memo
internal dari Stanford Research Institute (SRI) pada tahun 1963. Mereka mendefinisikan
mereka sebagai "kelompok-kelompok yang tanpa dukungannya organisasi tidak akan ada
lagi". Freeman (2004) terus menggunakan definisi ini dalam bentuk yang dimodifikasi:
"kelompok-kelompok yang penting untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi".
Definisi ini sepenuhnya berorientasi organisasi sehingga kalangan akademisi lebih memilih
definisi Freeman (1984) di mana ia mendefinisikan pemangku kepentingan sebagai “setiap
kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan
organisasi”. Sekitar dua puluh dari 75 definisi berbagi definisi ini. Friedman (2006)
menyatakan bahwa definisi ini lebih berimbang dan jauh lebih luas daripada definisi SRI.
Ungkapan "dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh" tampaknya mencakup individu di
luar perusahaan dan kelompok dapat menganggap diri mereka sebagai pemangku
kepentingan organisasi, tanpa perusahaan menganggap mereka seperti itu.
Perbedaan yang lebih rinci dan analisis definisi yang berbeda akan jauh melampaui cakupan
makalah ini.
2.4. Siapakah Stakeholder?
Cara yang sangat umum untuk membedakan berbagai jenis pemangku kepentingan adalah
dengan mempertimbangkan sekelompok orang yang memiliki hubungan yang dapat
diklasifikasikan dengan organisasi. Friedman (2006) mengartikan bahwa ada hubungan
yang jelas antara definisi stakeholders dan identifikasi siapa stakeholders. Kelompok
pemangku kepentingan utama adalah:

 Pelanggan
 Para karyawan
 Masyarakat sekitar
 Pemasok dan distributor
 Pemegang saham
Selain itu kelompok dan individu lain dianggap pemangku kepentingan dalam literatur
Friedman (2006):

 Media
 Masyarakat pada umumnya
 Mitra bisnis
 Generasi masa depan
 Generasi sebelumnya (pendiri organisasi)
 Akademisi
 Pesaing
 LSM atau aktivis - dianggap secara individu, perwakilan pemangku kepentingan
 Perwakilan pemangku kepentingan seperti serikat pekerja atau asosiasi
perdagangan pemasok atau distributor
 Pemodal selain pemegang saham (pemegang dept, pemegang obligasi, kreditor)
 Pesaing
 Pemerintah, regulator, pembuat kebijakan
Manajer diperlakukan berbeda dalam literatur. Beberapa menganggap mereka sebagai
pemangku kepentingan yang lain mewujudkan mereka dalam tindakan dan tanggung jawab
organisasi. Pandangan manajer yang sangat menarik datang dari Aoki (1984), yang melihat
manajer sebagai wasit antara investor dan karyawan.
Tentu saja semua kategori kelompok pemangku kepentingan dapat didefinisikan dengan
lebih tepat. Misalnya, media bisa dibagi menjadi radio, televisi dan media cetak, atau
karyawan sebagai pekerja kerah biru dan kerah putih, atau dalam istilah di departemen
mana mereka bekerja. Keuntungan dari kategori pemangku kepentingan yang lebih baik
adalah bahwa dengan melakukan pengelompokan orang yang lebih homogen lebih mungkin
terjadi. Fakta negatif tentang ini akan menjadi peluang lebih besar untuk tumpang tindih
kepentingan dan tindakan.
2.5. Sejarah Teori Stakeholder
Pada pertengahan 1980 pendekatan pemangku kepentingan terhadap strategi muncul.
Salah satu titik fokus dalam gerakan ini adalah penerbitan Richard Edward Freeman. Dia
umumnya dikreditkan dengan mempopulerkan konsep pemangku kepentingan. Judul
karyanya adalah - Manajemen Strategis dan hanya subtitle A Stakeholder Approach dan
keluar pada tahun 1984.
Dengan melakukan ini, dia menunjukkan bahwa pandangannya tentang konsep pemangku
kepentingan dilakukan dari perspektif perusahaan. Dia membangun proses kerja Ian Mitroff,
Richard Mason dan James Emshoff. Sebenarnya penggunaan kata stakeholder berasal dari
karya rintisan yang dilakukan di Stanford Research Institute (SRI) pada tahun 1960-an.
Mereka selanjutnya sangat dipengaruhi oleh beberapa konsep yang dikembangkan di
departemen perencanaan Perusahaan Lockheed dan ide-ide ini dikembangkan dari
penelitian yang dilakukan oleh Igor Ansoff dan Robert Steward. Ansoff sekitar tahun 1960-an
bekerja untuk SRI bekerja sama dengan Lockheed (Friedman 2006). Jelas juga bahwa para
pemimpin bisnis telah memikirkan dan mengekspresikan konsep pemangku kepentingan
jauh sebelum awal 1960-an. Dodd (1932) menyatakan bahwa GEC telah mengidentifikasi
empat kelompok utama yang harus mereka tangani. Keempat kelompok tersebut
didefinisikan sebagai pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan masyarakat umum.
Lebih lanjut, Preston dan Sapieca (1990) menyebutkan bahwa Johnson & Johnson
mengidentifikasi pelanggan, karyawan, manajer, dan masyarakat umum pada tahun 1947.
Perusahaan Sears menyebut "empat pihak dalam bisnis apa pun dalam urutan
kepentingannya" sebagai "pelanggan, karyawan, masyarakat dan pemegang saham “pada
tahun 1950. Schilling (2000) bahwa awal pemikiran tentang konsep pemangku kepentingan
adalah karya Follet pada tahun 1918. Friedman (2006) menganggap :
“Di sinilah kekhawatiran tentang korporasi, yang muncul seiring dengan asal-usul korporasi
sebagai badan hukum yang disebutnya korporasi tanpa jiwa”.
Ini menunjukkan kekosongan moral atau normatif yang mendukung gagasan tentang
bagaimana hal ini dapat atau harus ditangani. Untuk mengisi kekosongan ini, konsep
pemangku kepentingan telah muncul untuk menangani permintaan ini. Dengan
membedakan dalam karya ini antara sebelum dan sesudah Freeman (1984), akan lebih
mudah untuk memahami mengapa pendekatan pemangku kepentingan menjadi begitu
populer selama dua puluh tahun terakhir. Secara umum yang penting untuk diketahui adalah
bahwa sejak awal pendekatan pemangku kepentingan tumbuh dari praktik manajemen.
3. Kontribusi Freeman ke literatur pemangku kepentingan
3.1. Manajemen Strategis Freeman
Sebuah argumen untuk konsep pemangku kepentingan yang lebih sering digunakan pada
awal 1980-an bisa jadi adalah perubahan di antara pekerja, pelajar, kelompok konsumen
dan pemerhati lingkungan pada akhir 1960-an. Salah satu kemungkinan untuk
memperdebatkan tentang pengembangan bidang ini adalah melihat proses perencanaan
semakin peka terhadap lingkungan bisnis dan kebutuhan akan informasi yang baik
tentangnya. Friedman (2006) berpendapat bahwa pada saat SRI membuat memo, mereka
meminta sistem informasi untuk memindai dan melacak tanggapan pemangku kepentingan
terhadap perubahan dalam strategi perusahaan sebagai bagian dari lingkungan ini. SRI
telah mengembangkan “ukuran kepuasan” untuk kelompok pemangku kepentingan yang
mereka temukan. Freeman (1984) mencatat bahwa perencana tidak ingin mencoba
mempengaruhi perilaku pemangku kepentingan tertentu, melainkan hanya ingin
meramalkan lingkungan masa depan untuk menyesuaikannya dengan kemampuan
perusahaan. Pada tahun 1960-an lingkungan sangat stabil, relatif statis dan dapat diprediksi.
Freeman (1984) menyatakan bahwa sebelum karyanya, literatur perencanaan strategis
hampir tidak mempertimbangkan pemangku kepentingan, dan ketika, hanya sangat tidak
terdefinisi, sebagai kelompok umum, dan hanya pemangku kepentingan yang sah atau
bersahabat. Grup seperti pesaing atau saingan lainnya ditinggalkan. Literatur waktu itu
hanya mengembangkan pendekatan sederhana untuk mempertimbangkan lingkungan yang
diabaikan oleh para pemangku kepentingan. Porter (1980) misalnya adalah salah satu ahli
teori yang menangani lingkungan dan membaginya menjadi analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman).
Friedman (2006) menyebutkan pengecualian yang menarik. Ansoff yang merupakan
kontributor utama literatur strategi dari tahun 1960-an hingga 1970-an dan merupakan
bagian dari hubungan Lockheed-Stanford yang menghasilkan definisi pemangku
kepentingan awal. Dia mendefinisikan tujuan sebagai "aturan keputusan yang
memungkinkan manajemen untuk memandu dan mengukur kinerja perusahaan menuju
tujuannya" dan tanggung jawab sebagai "kewajiban yang harus dilaksanakan oleh
perusahaan" dan bukan "bagian dari pedoman internal dan mekanisme kontrol perusahaan"
(Ansoff1965). Kontribusi menarik lainnya yang dia buat adalah perbedaan batasan yang dia
definisikan sebagai “aturan keputusan yang mengecualikan opsi-opsi tertentu dari tindakan
kebebasan korporasi” seperti aturan atau regulasi tertentu yang diberlakukan oleh
pemerintah.
3.2. Buku penting Freeman: Pendekatan pemangku kepentingan
Gagasan utama di balik buku buku Freeman berjudul Manajemen Strategis, Pendekatan
Pemangku Kepentingan, adalah mencoba membangun kerangka kerja yang responsif
terhadap kekhawatiran manajer yang dihadapkan pada tingkat turbulensi dan perubahan
lingkungan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Dia berpendapat (Freeman 1984):
"Lewatlah sudah masa lalu yang baik tentang kekhawatiran hanya tentang membawa
produk dan layanan ke pasar, dan hilang adalah kegunaan teori manajemen yang
berkonsentrasi pada efisiensi dan efektivitas dalam kerangka produk-pasar ini".
Kerangka strategi tradisional tidak lagi membantu manajer untuk mengembangkan arah
strategis baru dan juga tidak membantu menciptakan peluang baru. Freeman (1984)
mengatakan bahwa teori-teori saat ini tidak sejalan dengan kuantitas dan jenis perubahan
yang terjadi di lingkungan bisnis tahun 1980-an. Organisasi turbulensi menghadapi
kebutuhan akan manajemen baru dan kerangka konseptual baru itu. Dan pendekatannya
merupakan tanggapan atas tantangan ini. Dalam pendapat Freeman (1984) itu tidak cukup
untuk menyelesaikan panggilan untuk meningkatkan produktivitas menggunakan metode
dari Jepang atau Eropa. Ia percaya bahwa "kerjasama bisnis-buruh-pemerintah" hanyalah
sebagian dari solusi. Baik perubahan internal maupun eksternal berarti bahwa model
organisasi sebagai pengubah sumber daya belaka tidak lagi "valid" dan cocok. Perubahan
internal termasuk pemilik, pelanggan, karyawan dan pemasok. Perubahan eksternal untuk
Freeman (1984) meliputi:
Munculnya kelompok, peristiwa dan isu baru yang tidak dapat langsung dipahami dalam
kerangka model atau teori yang ada…. Itu membuat kita tidak nyaman karena tidak dapat
langsung berasimilasi ke dalam hubungan yang relatif lebih nyaman dengan pemasok,
pemilik, pelanggan, dan karyawan…. Ini berasal dari area keruh yang diberi label
"lingkungan" dan memengaruhi kemampuan kita untuk mengatasi perubahan internal.
Beberapa contoh untuk perubahan eksternal adalah perluasan kegiatan pemerintah,
peningkatan persaingan asing, gerakan lingkungan hidup tahun 1960-an yang terkait
dengan penerbitan musim semi The Silent karya Rachel Carson (1962) dan pembentukan
Undang-Undang Perlindungan Lingkungan, pertumbuhan undang-undang. kelompok yang
berkepentingan dengan kepentingan khusus seperti pengendalian senjata atau aborsi, dan
juga media menjadi lebih penting dalam bisnis. Semua perubahan itu mendukung kebutuhan
akan model baru organisasi. Freeman (1984) membuat pandangannya tentang perusahaan
dengan gambar hub-and-spoke yang umum (lihat Gambar 1). Manajer tidak disebutkan
karena mereka bekerja di dalam perusahaan sehingga mereka dianggap berada di dalam
hub. Penting untuk diketahui adalah bahwa Freeman mencatat bahwa ilustrasi diagramnya
sangat disederhanakan dan seperti yang telah disebutkan, grup yang ditunjukkan dapat
dipecah menjadi kategori yang lebih spesifik (lihat Bagian 2.4.).
Freeman memilih kata Stakeholder berdasarkan istilah tradisional - pemegang saham yang
hanya melihat dari sudut pandang ekonomi. Dimana pemangku kepentingan didefinisikan
sebagai "setiap kelompok individu yang dipengaruhi oleh atau dapat mempengaruhi
pencapaian tujuan organisasi" (Freeman 1984).
Figure 1 : Stakeholder map of a MNC / Source: Freeman (1984)

Tujuan dari manajemen pemangku kepentingan adalah untuk menciptakan metode untuk
mengelola berbagai kelompok dan hubungan yang menghasilkan cara yang strategis. Lebih
lanjut Freeman (1984) berpikir bahwa gagasan pemangku kepentingan, atau manajemen
pemangku kepentingan, atau pendekatan pemangku kepentingan terhadap manajemen
strategis, menunjukkan bahwa manajer harus merumuskan dan menerapkan proses yang
memuaskan semua dan hanya kelompok yang memiliki kepentingan dalam bisnis. Tugas
utama dalam proses ini adalah untuk mengelola dan mengintegrasikan hubungan dan
kepentingan pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok, komunitas, dan kelompok
lain dengan cara yang menjamin keberhasilan jangka panjang perusahaan. Pendekatan
pemangku kepentingan sangat memperhatikan pengelolaan aktif lingkungan bisnis,
hubungan dan promosi kepentingan bersama untuk mengembangkan strategi bisnis. Tetapi
karena fakta bahwa banyak konsep pemangku kepentingan yang berbeda ada dalam
literatur untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik, bab berikutnya akan lebih detail
dalam kontribusi literatur yang dilakukan oleh Donaldson dan Preston (1995) yang
membedakan antara normatif dan teori pemangku kepentingan strategis atau analitis.
4. Teori stakeholder normatif, instrumental, dan deskriptif
4.1. pengantar
Karya Freeman “Manajemen Strategis: Pendekatan pemangku kepentingan” (1984)
menawarkan ruang lingkup manajerial dan praktis dan tidak benar-benar merupakan teori.
Tapi itu telah menjadi dasar untuk pengembangan teori stakeholder, yang telah banyak
dikembangkan sejak tahun 1980-an. Konsep pemangku kepentingan memunculkan
perkembangan teori heterogen yang telah dirangkum dalam Donaldson dan Preston Artikel
“Teori Pemangku Kepentingan Korporasi: Konsep, Bukti, dan Implikasi” (1995). Mereka
menyarankan bahwa literatur teori pemegang saham dapat dilihat sebagai tiga cabang:
- Deskriptif: Tujuannya adalah untuk memahami bagaimana manajer berurusan dengan
Stakeholder dan bagaimana mereka mewakili kepentingan mereka. Korporasi dipandang
sebagai kumpulan kepentingan, terkadang kompetitif, dan terkadang kooperatif. Teori
analitik akan menunjukkan bagaimana multi national company/MNC dapat menangani
kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda ini.
- Pendekatan Instrumental: Mempelajari konsekuensi organisasi dengan
mempertimbangkan pemangku kepentingan dalam manajemen, memeriksa hubungan
antara praktik manajemen pemangku kepentingan dan pencapaian berbagai tujuan tata
kelola perusahaan.
- Normatif: Identifikasi pedoman moral atau filosofis yang terkait dengan kegiatan atau
manajemen perusahaan.
Donaldson dan Preston berpendapat bahwa jika ketiga pendekatan ini digabungkan tanpa
pengakuan, hal itu akan menimbulkan kebingungan.
Pertama kita akan mempelajari pendekatan normatif dari teori stakeholder yang dianggap
oleh banyak orang sebagai inti dari teori tersebut, kemudian kita akan mempelajari teori
instrumental dan deskriptif (analitik), dan akhirnya kita akan mencoba menemukan konsep
umum dari teori stakeholder.
4.2. Teori normatif
4.2.1. Objektif
Tujuan dari teori normatif adalah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut, “apa
tanggung jawab perusahaan terhadap pemangku kepentingan?” dan “mengapa perusahaan
harus memperhatikan kepentingan lain selain kepentingan pemegang saham?”. Teori
normatif terkait dengan tujuan moral, nilai dan filosofis. Bagi Donaldson dan Preston (1995)
teori normatif merupakan inti dari teori stakeholder. Bagi mereka, pemangku kepentingan
memiliki kepentingan yang sah di MNC dan kepentingan mereka memiliki nilai intrinsik.
Tetapi Freeman berpikir bahwa gagasan Donaldson dan Preston mengandaikan pemisahan
antara bidang ekonomi dan etika. Bagi Freeman, setiap teori organisasi memasukkan
dimensi moral, meskipun sebagian besar waktu tersirat.
Bagi banyak penulis, hubungan antara perusahaan dan pemangku kepentingan didasarkan
pada komitmen moral. Tidak hanya mengoptimalkan laba, mengelola hubungan pemangku
kepentingan secara optimal. Hubungan antara perusahaan dan pemangku kepentingannya
dapat bermanfaat bagi perusahaan sebagai cerminan nilai dan prinsipnya. Setiap
perusahaan harus mendefinisikan prinsip moral fundamental, dan menggunakan prinsip-
prinsip ini sebagai dasar pengambilan keputusan.

4.2.2. Tindakan perusahaan harus 'etika'


Salah satu pilar teori normatif pemangku kepentingan adalah bahwa keputusan perusahaan
mempengaruhi hasil pemangku kepentingan dan harus memiliki etika. Dalam situasi seperti
ini, ketika tindakan seorang agen mempengaruhi agen lain, maka perusahaan harus
membangun prinsip etika. Keputusan yang dibuat tanpa mempertimbangkan dampaknya
biasanya dianggap tidak etis. Donaldson dan Preston (1995) menyatakan bahwa
kepentingan pemangku kepentingan memiliki nilai intrinsik yang tidak terkait secara tidak
langsung dengan kepentingan perusahaan. Perusahaan tidak boleh mengabaikan klaim
pemangku kepentingan hanya karena menghormati mereka tidak memenuhi kepentingan
strategisnya. Perusahaan harus membangun prinsip atau "aturan main" tentang bagaimana
perusahaan harus menjalankan kontrak pembangunan dengan pemangku kepentingan.
4.2.3. Teori normatif Freeman
Evan dan Freeman (1990) mencoba membangun teori normatif berdasarkan definisi
pemangku kepentingan ini: “Kelompok-kelompok yang penting untuk kelangsungan hidup
dan keberhasilan korporasi”. Artinya pelanggan, karyawan, pemasok, komunitas, pemegang
saham, dan manajer. Evan dan Freeman menyerukan definisi ulang tujuan perusahaan
untuk bertindak sebagai kendaraan untuk mengoordinasikan kepentingan pemangku
kepentingan. Mereka mengusulkan dua prinsip:
• Prinsip legitimasi perusahaan. Perusahaan harus dikelola untuk kepentingan para
pemangku kepentingannya. Pemangku kepentingan harus berpartisipasi dalam keputusan
yang secara substansial mempengaruhi kesejahteraan mereka.
• Prinsip fidusia pemangku kepentingan. Manajer harus bertindak untuk kepentingan
pemangku kepentingan sebagai agen mereka untuk kepentingan korporasi untuk
memastikan kelangsungan hidup perusahaan.
Manajer memiliki tugas yang sama dengan karyawan lain tetapi mereka juga memiliki tugas
untuk menjaga kesejahteraan perusahaan. Untuk membuat manajemen pemangku
kepentingan menjadi praktis, Evan dan Freeman mengusulkan dewan direksi pemangku
kepentingan yang terdiri dari perwakilan lima kelompok pemangku kepentingan, ditambah
seorang direktur yang akan dipilih dengan suara bulat oleh yang lain dan diberi tugas untuk
merawat semua pemangku kepentingan.
Satu tahun kemudian dalam 'doktrin kontrak yang adil "Freeman mengembangkan
bagaimana kontrak dapat dibuat antara perusahaan dan pemangku kepentingan. Dalam
model perwakilan pemangku kepentingan diasumsikan secara rasional tertarik dan
memahami implikasi dari desain perusahaan yang berbeda untuk keberhasilan atau
kegagalan. Dalam kondisi ini, pihak harus memilih enam aturan berikut ('Doctrine of fair
contract' Freeman 1994):
• Prinsip masuk dan keluar: Kontrak harus menetapkan proses yang menjelaskan kondisi
masuk, keluar dan negosiasi ulang bagi pemangku kepentingan untuk memutuskan kapan
kesepakatan dapat dipenuhi
• Prinsip tata kelola: Prosedur untuk mengubah aturan main harus disetujui dengan
persetujuan suara bulat. Ini akan mengarah pada dewan pengatur pemangku kepentingan.
• Prinsip eksternalitas: Jika kontrak antara A dan B melibatkan C, C harus diundang
sebagai pihak dalam kontrak.
• Prinsip biaya kontrak: Setiap pihak harus berbagi biaya kontrak
• Prinsip keagenan: Setiap pihak harus melayani kepentingan semua pemangku
kepentingan
• Prinsip keabadian terbatas: Korporasi harus dikelola seolah-olah dapat terus melayani
kepentingan pemangku kepentingan sepanjang waktu.
Prinsip-prinsip ini mewakili cita-cita untuk memandu pemangku kepentingan yang
sebenarnya dalam menyusun konstitusi atau piagam perusahaan. Ini memungkinkan untuk
membangun strategi di atas etika yang menanyakan "untuk apa perusahaan berdiri?" dalam
hubungannya dengan itu keputusan strategi.
4.3. Teori analitik
4.3.1. pengantar
Apakah kita telah melihat dalam pendahuluan bagian analitik dari teori pemangku
kepentingan terdiri dari apa yang disebut Donaldson dan Preston sebagai pendekatan
instrumental dan deskriptif. Tujuannya adalah untuk memahami bagaimana manajer
menghadapi pemangku kepentingan, bagaimana mereka mewakili kepentingan mereka dan
dampak dari pendekatan pemangku kepentingan dalam pencapaian berbagai tujuan
perusahaan.
Kami akan mempertimbangkan pandangan organisasi sentris teori pemangku kepentingan
yang berarti bahwa perusahaan dianggap berhubungan dengan kepentingan masing-
masing pemangku kepentingan. Ini adalah visi Freeman dan modelnya telah melihat
kontribusi Savage (1991), Clarkson (1995), Jones (1995), dan Mitchell, Agle, dan Wood
(1997). Teori analitik diperlukan untuk menjawab pertanyaan: bagaimana mengatur ke
dalam hierarki pengaruh pemangku kepentingan? Setiap penulis memiliki sudut pandang
yang berbeda dan kita akan melihat setiap model, teori atau kontribusi. Bahkan jika teori
mereka bertemu untuk menemukan teori pemangku kepentingan yang unik, masih ada
perbedaan dan penulis belum menemukan konsensus.
4.3.2. Manajemen strategis: Freeman (1984) dan Savage et Al. (1991)
Freeman memberikan dua definisi pemangku kepentingan:
• “Sekelompok orang yang dapat mempengaruhi atau dapat dipengaruhi oleh pencapaian
tujuan organisasi” (1984)
• “Kelompok-kelompok yang penting untuk kelangsungan hidup organisasi” (2004)
Untuk meningkatkan manajemen pemangku kepentingan organisasi, perlu dimulai dengan
mendefinisikan siapa pemangku kepentingan perusahaan. Jika kita menerapkan definisinya,
artinya: “siapa saja kelompok yang dapat mempengaruhi atau dapat dipengaruhi oleh
pencapaian tujuan organisasi”? Ini berarti memetakan pemangku kepentingan, memberikan
daftar terperinci dari kelompok dan perusahaan tertentu yang terkait dengan setiap kategori
pemangku kepentingan, dan daftar kepentingan yang sesuai. Bagi Freeman, korporasi
menempati posisi sentral dan memiliki koneksi langsung ke semua Stakeholder (lihat
Gambar 1 hal.11).
Freeman menyarankan bahwa setiap MNC harus membedakan pemangku kepentingan
penting dan pemangku kepentingan yang dapat diabaikan. Baginya MNC harus membatasi
jumlah pemangku kepentingan dan tidak menjaga pemangku kepentingan yang merugikan.
Untuk memfasilitasi pemetaan pemangku kepentingan yang penting, Freeman menyarankan
pertanyaan berikut:

• Siapa pemangku kepentingan kita saat ini dan yang potensial?


• Apa kepentingan / hak mereka?
• Bagaimana setiap pemangku kepentingan mempengaruhi kita?
• Bagaimana kita mempengaruhi setiap pemangku kepentingan
• Asumsi apa yang dibuat oleh strategi kami saat ini tentang setiap pemangku kepentingan
penting?
• Apa "variabel lingkungan" yang mempengaruhi kita dan pemangku kepentingan kita?
• Bagaimana kita mengukur masing-masing variabel ini dan dampaknya?
• Bagaimana kita menjaga skor dengan pemangku kepentingan kita?
Untuk menemukan strategi yang optimal untuk setiap kelompok pemangku kepentingan,
Freeman menyarankan untuk menganalisis perilaku pemangku kepentingan dan
kemungkinan koalisi antara kelompok pemangku kepentingan.
Perilaku pemangku kepentingan dapat digambarkan dengan menyelidiki tindakan masa lalu
dari kelompok semacam itu. Perlu dilakukan analisis terhadap perilaku aktual para
pemangku kepentingan, potensi koperasi dan ancaman persaingan mereka.
Koalisi dapat berkembang jika berbagai kelompok pemangku kepentingan memiliki
kepentingan yang sama atau masalah yang sama terkait dengan aktivitas MNC. Mereka
kemudian dapat membentuk kelompok yang lebih kuat yang harus diperhitungkan. Untuk
Manajer Freeman harus memindai lingkungan untuk contoh tindakan, minat, keyakinan, atau
tujuan yang serupa antara kelompok pemangku kepentingan. Pembentukan koalisi dapat
mengubah strategi dan posisi pemangku kepentingan dalam berbagai masalah.
Kedua analisis ini mengarah pada peta pemangku kepentingan perusahaan yang lebih
realistis. Hal ini juga memungkinkan manajer untuk membuat penjelasan logis untuk
menjelaskan mengapa pemangku kepentingan tertentu bertindak dengan cara tertentu.
Perusahaan harus menentukan tujuan jangka panjang dari masing-masing kelompok dan
menganggap para pemangku kepentingan sebagai rasional.
Peta pemangku kepentingan ini memungkinkan ditemukannya strategi yang optimal untuk
setiap kelompok. Freeman akan mempertimbangkan dua variabel untuk menentukan
strategi optimal: kekuatan relatif pemangku kepentingan dan potensi mereka untuk bekerja
sama atau mengancam strategi perusahaan. Savage et Al. (1991) memberikan panduan
tentang pengukuran variabel-variabel ini. Kekuatan ancaman ditentukan oleh
ketergantungan sumber daya, kemampuan pemangku kepentingan untuk membentuk
koalisi, dan relevansi ancaman terhadap masalah tertentu. Potensi untuk bekerja sama
ditentukan oleh kapasitas pemangku kepentingan untuk memperluas ketergantungannya
dengan organisasi: semakin besar ketergantungan, semakin besar keinginan untuk bekerja
sama. Akibatnya Savage et Al. membedakan empat jenis jika pemangku kepentingan:
• Mendukung: potensi kerja sama yang tinggi dan ancaman persaingan yang rendah.
Dianggap sebagai tipe ideal dan itu termasuk dewan pengawas, manajer, karyawan,
perusahaan induk, pemasok, penyedia layanan dan organisasi nirlaba.
• Marjinal: potensi koperasi rendah dan ancaman kompetitif. Termasuk kelompok
kepentingan konsumen, asosiasi profesional untuk karyawan dan pemegang saham.
• Tidak mendukung: potensi koperasi rendah dan daya saing ancaman tinggi. Termasuk
pesaing, serikat pekerja, media dan pemerintah.
• Berkah Campuran: potensi kerja sama yang tinggi dan ancaman kompetitif. Termasuk
klien dan organisasi dengan produk dan layanan gratis.
Freeman membedakan empat strategi utama bergantung pada jenis pemangku
kepentingan:
• Strategi ofensif: Harus diadopsi saat kelompok mendukung. Ini termasuk mencoba
mengubah tujuan atau persepsi pemangku kepentingan, untuk mengadopsi posisi
pemangku kepentingan atau untuk menghubungkan program dengan program lain yang
dipandang lebih disukai oleh pemangku kepentingan.
• Strategi pertahanan: Harus diadopsi ketika sebuah kelompok tidak mendukung.
Tujuannya adalah untuk mencegah ancaman persaingan di pihak para pemangku
kepentingan ini. Ini berarti memperkuat keyakinan saat ini tentang perusahaan,
mempertahankan program yang ada, atau membiarkan pemangku kepentingan mendorong
proses integrasi.
• Strategi mengayun: Harus diadopsi ketika sebuah kelompok adalah berkat campuran.
Perusahaan harus mengambil keputusan seperti mengubah aturan, forum keputusan,
proses transaksi .
• Strategi bertahan: Harus diadopsi ketika sebuah kelompok marjinal. Perusahaan harus
mempertahankan posisinya saat ini dan melanjutkan program strategis saat ini.
Apakah kita bisa melihat Freeman tetapi juga Savage et al. melakukan pemisahan
pemangku kepentingan mengenai potensi koperasi dan ancaman persaingan.
Clarkson (1995) memperkenalkan perbedaan antara pemangku kepentingan primer dan
pemangku kepentingan sekunder. Pemangku kepentingan utama sebagai mereka yang
"tanpa partisipasi yang berkelanjutan, perusahaan tidak dapat bertahan sebagai
kelangsungan hidup," menunjukkan bahwa hubungan ini dicirikan oleh saling
ketergantungan. Pemangku kepentingan sekunder tidak penting bagi MNC. Pemangku
kepentingan primer adalah mitra perusahaan sedangkan pemangku kepentingan sekunder
memiliki hubungan sukarela dengan perusahaan.
4.3.3. Identifikasi pemangku kepentingan: Mitchell, Agle dan Wood (1997)
Kontribusi utama untuk hubungan antara manajer dan pemangku kepentingan dan cara
untuk mengkategorikan mereka berasal dari Mitchell, Agle, dan Wood (1997). Mereka
mencoba menemukan model untuk menjelaskan secara logis mengapa manajer harus
mempertimbangkan kelas entitas tertentu sebagai pemangku kepentingan dan bagaimana
memprioritaskan hubungan pemangku kepentingan. Mereka mengajukan tiga kriteria
obyektif untuk mengatur ke dalam hierarki pemangku kepentingan perusahaan: kekuatan
pemangku kepentingan untuk mempengaruhi perusahaan, legitimasi hubungan pemangku
kepentingan dengan perusahaan dan urgensi klaim pemangku kepentingan perusahaan.
Ketiga kriteria ini dapat digabungkan dan menghasilkan tujuh tipe pemangku kepentingan
(lihat gambar 2). Ada tiga jenis kekuatan:
• Kekuatan koersif: berdasarkan kekuatan fisik, kekerasan, atau penahanan
• Kekuatan Utilitarian: berdasarkan sumber daya finansial atau material
• Kekuatan normatif: berdasarkan sumber daya simbolis seperti kemampuan untuk
menarik perhatian media
Namun ini bukan satu-satunya cara untuk mengklasifikasikan pemangku kepentingan
sebagai prioritas tinggi. Legitimasi dibutuhkan untuk memberikan otoritas. Mereka
menggunakan definisi legitimasi dari Suchman: "persepsi umum bahwa tindakan suatu
entitas diinginkan, tepat, atau sesuai dalam beberapa sistem norma, nilai, keyakinan, dan
definisi yang dibangun secara sosial. “
Urgensi didasarkan pada kepekaan waktu, tingkat keterlambatan manajerial dalam
menangani klaim tidak dapat diterima oleh pemangku kepentingan, atau secara kritis.
Urgency

Stakeholder Type

Latent:
1. Dormant
2. Discretionary
3. Demanding

Expectant:
4. Dominant
5. Dangerous
6. Dependant

Highly salient:
7. Definitive

Semua atribut bisa didapat maupun hilang. Pemangku kepentingan menjadi prioritas rendah
jika hanya satu atribut yang dikenali, ia menjadi prioritas sedang jika dua atribut dipegang
dan prioritas tinggi jika ketiga atribut tersebut dianggap.
Kepemilikan suatu atribut bersifat subjektif. Terkadang pemangku kepentingan mungkin
tidak sadar memiliki suatu atribut, tetapi pada akhirnya manajerlah yang memutuskan
pemangku kepentingan memiliki karakteristik ini atau lainnya. Jadi manajer bisa salah
memahami lapangan, dan harus mengajukan pertanyaan yang digunakan Freeman untuk
memetakan pemangku kepentingan. Lebih jauh lagi, kepemilikan ini juga dinamis. Misalnya
untuk Nike, LSM hanya sah pada awalnya, tetapi menjadi mendesak dengan dukungan
media dan kemudian kuat dengan seruan boikot.
4.3.4. Friedman dan Miles (2002)
Friedman dan Miles (2002) menggunakan dua kriteria untuk mendefinisikan hubungan
pemangku kepentingan perusahaan. Tipologi hubungan organisasi-pemangku kepentingan
mereka didasarkan pada dua perbedaan:
• Kompatibel atau tidak cocok dalam hal kumpulan ide dan minat material
• Diperlukan atau bergantung. Hubungan yang diperlukan bersifat internal ke struktur sosial
atau ke sekumpulan ide yang terhubung secara logis. Hubungan kontingen tidak terhubung
secara integral.
Hasilnya, empat hubungan antara MNC dan pemangku kepentingan dibedakan. Untuk
masing-masing, mereka mendorong tindakan strategis tertentu.

Tipe A: Hubungan kompatibel yang diperlukan ketika semua pihak memiliki sesuatu untuk
memenangkan hubungan ini. Sangat logis untuk melindungi hubungan ini sebagai sebuah
strategi.
Tipe B: pengaturan kelembagaan yang kompatibel dengan kontingen. Kedua belah pihak
memiliki kepentingan yang sama tetapi tidak ada hubungan langsung antar pihak. Strategi
oportunistik adalah strategi logis.
Tipe C: pengaturan kelembagaan yang kontingen tidak sesuai. Kedua pihak memiliki
gagasan atau kepentingan yang terpisah, berlawanan dan tidak berhubungan. Ini menjadi
masalah ketika salah satu dari dua partai bersikeras pada posisinya. Strateginya sesuai
dengan mempertahankan kepentingannya sendiri dengan berusaha menghilangkan atau
dengan mendiskreditkan pandangan oposisi.
Tipe D: Hubungan yang tidak sesuai yang diperlukan terjadi ketika kepentingan material
selalu terkait satu sama lain, tetapi operasi mereka akan menyebabkan hubungan itu sendiri
terancam. Logika situasional adalah konsesi dan kompromi.
Seperti yang dapat kita lihat, teori pemangku kepentingan, normatif dan analitik, sangat
berbeda antara waktu dan penulis.
5. Para pemangku kepentingan: dari teori ke praktik.
5.1. Teori Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Cara bisnis melibatkan pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok, pemerintah,
organisasi non-pemerintah, organisasi internasional, dan pemangku kepentingan lainnya
biasanya merupakan fitur utama dari konsep Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR).
Menurut Commission Green Paper (2001), CSR adalah konsep dimana perusahaan
mengintegrasikan kepedulian sosial dan lingkungan dalam operasi bisnis mereka dan dalam
interaksi mereka dengan pemangku kepentingan secara sukarela.
Di antara hal-hal lain, definisi ini membantu untuk menekankan bahwa:
• Aspek penting dari CSR adalah bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pemangku
kepentingan internal dan eksternal (karyawan, pelanggan, tetangga, organisasi non-
pemerintah, otoritas publik, dll.);
• CSR mencakup masalah sosial dan lingkungan, terlepas dari istilah tanggung jawab sosial
perusahaan dalam bahasa Inggris;
• CSR tidak boleh atau tidak boleh dipisahkan dari strategi dan operasi bisnis: ini tentang
mengintegrasikan masalah sosial dan lingkungan ke dalam strategi dan operasi bisnis;
• CSR adalah konsep sukarela.
Tanggung jawab sosial disajikan sebagai pertimbangan atas harapan para pemangku
kepentingan dan fakta, bagi perusahaan, “menjawab” konsekuensi dari keputusannya
kepada para pemangku kepentingan tersebut. Pada tataran pragmatis, pendekatan ini
sering dirangkum dalam konsep “Triple bottom line” (John Elkington) yaitu pertimbangan
dalam pengelolaan tujuan ekonomi, lingkungan dan sosial.
Perusahaan bergantung pada pemangku kepentingan untuk mendapatkan sumber daya
yang diperlukan untuk kelangsungan hidup dan perkembangan mereka. Legitimasi
perusahaan untuk menggunakan sumber daya ini bergantung pada kesesuaian perilakunya
dengan aturan dan nilai yang diakui masyarakat; Ia akan memperoleh “izin untuk
beroperasi” dengan syarat tidak dianggap sebagai predator lingkungan alam dan sosial. Ini
tentang legitimasi utilitarian.
Para karyawan, jika mereka punya pilihan, akan lebih memilih bekerja di perusahaan yang
bertanggung jawab secara sosial. Konsumen memberitahu, dalam pertanyaannya, untuk
lebih memilih barang yang diproduksi sehubungan dengan hak-hak dasar dari pekerjaan
tersebut. Selain kinerja keuangan, investor mengintegrasikan, dalam pilihan portofolionya,
risiko hilangnya "modal reputasi", yang juga dapat diterjemahkan dengan hilangnya modal
keuangan.
Substansial atau simbolis, strategi korespondensi menjawab kendala yang berbeda:
• Batasan yang diberlakukan oleh hukum dan diimbangi dengan hukuman; kami
mendefinisikan pelaksanaan tanggung jawab sosial untuk melampaui satu-satunya
penghormatan terhadap kewajiban hukum. Motivasi perusahaan tertentu untuk mendirikan
perangkat tanggung jawab sosial seringkali dikaitkan dengan antisipasi pengerasan
peraturan perundang-undangan, terutama di ranah lingkungan.
• Lingkungan profesional pada umumnya menyebarkan batasan normatif; adopsi mereka
dapat dilakukan atas dasar sukarela yang menghargai komitmen perusahaan.
• Batasan mimetik akan membuat perusahaan tertentu meniru yang lain, misalnya "praktik
terbaik" dari beberapa pemimpin pro-aktif, dan ini, terutama jika lingkungannya tidak pasti
dan ambigu.
5.2. Tiga arus utama CSR
Dalam literatur manajemen, perdebatan kontemporer tentang tanggung jawab perusahaan
berawal dari artikel Bowen yang mendukung bahwa perusahaan harus meninjau kembali
strategi mereka dengan mengintegrasikan dimensi sosial dan lingkungan untuk menjawab
berbagai tekanan masyarakat. Di antara sejumlah besar artikel yang didedikasikan untuk
tanggung jawab sosial perusahaan, terutama di Amerika Serikat, adalah mungkin untuk
membedakan tiga arus: "Etika Bisnis" moralis etis, arus "Bisnis dan Masyarakat" dan
"Manajemen Masalah Sosial" ".

Teori "Etika Bisnis" saat ini menegaskan adanya tanggung jawab moral perusahaan
terhadap masyarakat dan generasi mendatang dan mendalilkan bahwa perusahaan pada
dasarnya memiliki patung agen moral, mampu membedakan yang baik dan yang jahat,
sehingga memiliki kewajiban moral untuk bertindak dengan cara yang bertanggung jawab
sosial. Terlepas dari celahnya, pendekatan ini menghasilkan gerakan penting seputar "etika
bisnis" dan pidato yang sering membingungkan "yang baik dan yang berguna", semut itulah
mengapa kita dapat menemukan multiplikasi dari piagam "etis", dari Investasi "etis" yang
hanya memanfaatkan "etika" dalam tujuan ekonomi.
Arus "Bisnis dan Masyarakat" menganggap bahwa tidak ada sekat kedap air antara
perusahaan dan masyarakat: Keduanya saling terkait dan membentuk diri mereka sendiri
secara timbal balik melalui interaksi mereka yang konstan. Perusahaan memelihara, dengan
masyarakat, hubungan yang tidak secara eksklusif memperdagangkan dan merupakan hasil
dari suatu bentuk kontrak sosial yang mengesahkan kontrol sosial oleh masyarakat dan
kemungkinan untuk "menghukum" perusahaan "tidak patuh". Jadi, penulis ini saat ini
menegaskan bahwa kontrak kerja sama, yang membentuk kepercayaan antara perusahaan
dan pemangku kepentingannya, mendapatkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
The "Social Issue Management" saat ini mengusulkan alat kepada administrator untuk
meningkatkan kinerja perusahaan mereka, dengan mempertimbangkan ekspektasi yang
diungkapkan oleh berbagai aktor masyarakat; mengembalikan kompleksitas manajemen
dengan memperluas bidang para aktor dan dengan menghilangkan cakrawala keputusan;
harapan para pemangku kepentingan diintegrasikan ke dalam metode strategis.
Nyatanya, arus ini tidak diatur dan bahkan bersilangan. Mereka berbagi gagasan bahwa apa
yang baik untuk perusahaan juga baik untuk masyarakat. Archie B. Carroll, salah satu
penulis yang paling dikenal dengan "Bisnis dan Masyarakat" saat ini, menguraikan model
yang menjadi acuan di dunia Anglo-Saxon dan yang menampilkan piramida empat tingkat.
Masing-masing level ini bergantung pada level sebelumnya, kepuasan level pertama
(tanggung jawab ekonomi dan hukum) diminta oleh masyarakat, level ketiga (tanggung
jawab etis) diharapkan, level keempat (tanggung jawab filantropis) diharapkan. Level-level
ini, disilangkan dengan berbagai kelompok pemangku kepentingan, dapat menjadi acuan
untuk menentukan berbagai kategori kinerja sosial dan lingkungan yang harus diperkirakan
(D.J. Wood, 1991).

5.3. Strategi CSR yang berbeda


Integrasi harapan para pemangku kepentingan dalam strategi dapat mengambil beberapa
bentuk:
• Tindakan patronase atau sponsor, pembentukan yayasan: dalam hal ini, ada pemisahan
antara tindakan sosial dan lingkungan dan tindakan ekonomi; mereka digunakan sebagai
strategi komunikasi. Namun dalam beberapa kasus, implikasi dari karyawan dalam tindakan
ini mengubah fungsi ekonomi organisasi.
• Tindakan diintegrasikan ke dalam strategi, yang mencoba untuk melaksanakan sosial dan
dimensi lingkungan dalam keputusan ekonomi: investasi, konsepsi produk atau proses
produksi. Metode ini, yang sering dikaitkan dengan metode kualitas, bertujuan untuk
mengurangi risiko dan meningkatkan kinerja ekonomi jangka menengah.
Untuk mempraktikkan, mengembangkan dan mengevaluasi tindakan tanggung jawab sosial,
para pemangku kepentingan (dan perusahaan itu sendiri) memiliki sarana, yaitu sebagai
“perangkat uji coba”. Diantaranya kami dapat mengutip pelaporan eksternal dan perangkat
internal pengukuran kinerja.
Tapi, media melaporkan contoh paradoks tertentu. Sebuah "paradoks" terjadi ketika di satu
sisi, sebuah perusahaan mulai melakukan tindakan CSR, berjanji misalnya tentang
pembangunan yang tahan lama sementara di sisi lain, tuduhan dan pengungkapan rinci
tentang praktiknya muncul di hari besar. ONG tertentu sebagai Christian Aid dengan jelas
mengecam pelanggaran atas nama perusahaan multinasional besar tertentu di bagian dunia
tertentu.
Misalnya di Amerika Serikat, McDonald mengilustrasikan CSR dengan muka ganda.
Perusahaan simbolik, yang selalu ingin menegaskan keterlibatan ekonomi dan sosialnya
(bahkan lingkungan), perusahaan ini dikritik karena praktik bisnis yang tidak etis. Pada saat
kasus McLibel ditangani oleh pengadilan Inggris, yang satu ini mengkonfirmasi keluhan
tertentu atas perlakuan buruk terhadap para pekerja, publisitas yang kasar dan perlakuan
kejam terhadap hewan. 15 Februari 2005, Pengadilan Eropa untuk Hak Asasi Manusia
mendukung Helen Steel dan Dave Morris, (dua militan ekologi) dalam pertarungan mereka
dengan McDonald's dalam kasus McLibel. Pengacara duet tersebut menyatakan:
"Pengadilan Eropa Hak Manusia menganggap bahwa pelanggaran hak asasi manusia telah
dibuat sebagai oposisi mereka - bahwa telah terjadi ketidakadilan prosedural dalam bisnis
dan bahwa prosedur yang diadopsi tidak adil"
Dengan cara yang sama, sebuah perusahaan Eropa seperti Shell sebagian besar
mengambil bagian sebagai pelopor CSR yang pro-aktif, tetapi meskipun absen pada tahun
2004 untuk melaporkan kepada pemegang sahamnya evaluasi yang dapat diandalkan atas
stok minyaknya yang mencairkan nilai bukunya.
Keterlibatan perusahaan dalam CSR mengharuskan perusahaan untuk lebih transparan
dalam kontrak sosial dibandingkan dengan aktor lain. Itu menciptakan pedang Damocles
sendiri; penulis lain menyebutkan "risiko kematian" oleh mediatisasi tindakannya (J-Y
Trochon, 2003). Kegagalan untuk menghormati keterlibatan ini, perusahaan mengambil
risiko reputasi media bahkan kepercayaan oleh efek "bumerang". Risiko ini akan datang jika
terjadi pelecehan dini atau terlambat untuk diingat dengan paksa untuk ingatan yang baik
dari semua orang yang ingin menangani pemangku kepentingan lain dan pemegang saham
pada awalnya. Resiko tersebut berakibat pada sanksi hukum, atau bahkan sanksi bursa
efek yang lebih cepat dan menakutkan serta menghancurkan reputasi yang telah diperoleh
dengan sabar dan sabar (sanksi media). Enron dan Parmalat adalah dua contoh lambang,
yang menunjukkan di satu-satunya sektor tata kelola perusahaan, di dua sisi Atlantik, hasil
fatal dari upaya manipulasi.
5.4. Batasan Teori dan Penerapannya
Milton Friedman menulis "Tanggung Jawab Sosial Bisnis adalah Meningkatkan
Keuntungan". Friedman menjelaskan bahwa perusahaan tidak ada dalam realitas fisik,
bahwa hanya orang yang dapat memiliki tanggung jawab, dan bahwa bisnis tidak memiliki
tanggung jawab seperti itu. Dia menegaskan bahwa hanya ada satu tanggung jawab sosial
bisnis - untuk menggunakan sumber dayanya dan terlibat dalam aktivitas yang dirancang
untuk meningkatkan keuntungannya selama itu tetap dalam aturan permainan. Untuk
mendapatkan keuntungan adalah tujuan perusahaan yang harus terlibat dalam persaingan
terbuka dan bebas tanpa penipuan atau penipuan (Edward W. Younkins, 2006). Dalam
pandangan ini, tampaknya pertanyaan tentang Tanggung Jawab Sosial Perusahaan tidak
ada artinya.
Lebih lanjut, definisi pemangku kepentingan Freeman tampaknya terlalu besar dan oleh
karena itu implementasinya tidak mungkin. Memang para manajer memiliki sumber daya
terbatas waktu dan harus memilih pemangku kepentingan yang akan diperhatikan. Faktor-
faktor yang menjelaskan pilihan ini adalah kekuasaan, legitimasi dan urgensi (seperti yang
terlihat pada bagian 4.3.3):
• Kekuasaan dipegang oleh kelompok aktor yang memiliki kapasitas untuk mempengaruhi
keputusan perusahaan saat ini atau di masa depan (lih. Jeffrey Pfeffer, Gerald Salancik,
1978).
• Keabsahan suatu kelompok sesuai dengan pengakuannya oleh masyarakat berdasarkan
kontrak, hak moral atau risiko yang didukung karena aktivitas perusahaan. Kelompok
tertentu adalah sah tetapi tidak memiliki kekuasaan (pemegang saham minoritas, penduduk
lokal dari situs pencemar yang tidak diatur dalam asosiasi pertahanan).
• Urgensi menjadi ciri para pemangku kepentingan yang meminta perhatian segera. Urgensi
ini merupakan fungsi dari sensibilitas waktu dan mendefinisikan penundaan reaksi pengelola
diterima atau tidak oleh pemangku kepentingan. Ini sesuai dengan situasi kritik pada
umumnya, terutama dalam kasus eksposisi pada risiko.
Rasionalitas para pemimpin tentu dibatasi oleh urgensi masalah, oleh tekanan dan sistem
informasi yang mereka miliki. Oleh karena itu, tampaknya ilusi untuk membayangkan
pertimbangan menyeluruh dari semua pemangku kepentingan potensial. Oleh karena itu,
pengaruh pemangku kepentingan bergantung pada persepsi para pemimpin dan hierarki
yang mereka buat di antara berbagai ekspektasi, terutama bila ini bertentangan. Dengan
demikian, mereka akan memilih dan "memberlakukan" para aktor yang akan dihitung untuk
definisi strategi mereka.
Teori pemangku kepentingan tetap ambigu tentang fondasinya dan menyajikan sejumlah
batasan. Di satu sisi, ia bergabung dalam representasi relasional organisasi berdasarkan
kontrak lengkap, yang mengandaikan bahwa konflik kepentingan dapat diselesaikan dengan
memastikan maksimalisasi kepentingan masing-masing kelompok.
Di sisi lain, teori stakeholders membangun representasi yang berkurang dari tanggung
jawab sosial dan lingkungan perusahaan. Bagaimana dengan pemangku kepentingan
“bodoh” (fauna, flora), tentang ketidakhadiran ketiga (generasi mendatang, calon korban)?
Bagaimana dengan nilai atau kepentingan partai yang terlalu lemah untuk diwakili? Bisakah
kita mengurangi kepentingan umum menjadi jumlah dari setiap kelompok kepentingan
pemangku kepentingan?
Perusahaan adalah organisasi perdagangan dan para pemimpin berada di depan dilema
yang hanya dapat diselesaikan sesuai dengan tujuan profitabilitas jangka panjang mereka.
Isu-isu tersebut kemudian sangat bergantung pada dinamika hubungan antara perusahaan
dan pemangku kepentingannya, dan tingkat harapan dan tekanan dari berbagai pelaku.
Dalam perhitungan keuntungan dan biaya yang mendasari dalam strategi "menang-
menang", antisipasi perilaku dan kekuatan pemangku kepentingan dan otoritas regulasi
menentukan penerapan strategi yang bertanggung jawab secara sosial. Pertimbangan
sebenarnya dari tujuan sosial dan lingkungan dalam strategi perusahaan sangat bergantung
pada representasi yang membuat aktor masyarakat memiliki kekuasaan langsung atau tidak
langsung pada perusahaan.
Dengan demikian, logika ekonomi tetap menjadi poros utama, menyusun keputusan
perusahaan. Harapan para pemangku kepentingan, tekanan mereka, merupakan kendala
yang diintegrasikan ke dalam manajemen strategis sesuai dengan representasi kekuatan
pemangku kepentingan tersebut.
Menurut Jean-Luc Migué, praktik tanggung jawab sosial mengarah pada paradoks:
tanggung jawab sosial menyiratkan penggantian keputusan manajerial dengan keputusan
pemilik pemegang saham. Seperti di mana-mana di mana hak-hak properti dilonggarkan,
misalnya di sektor publik, ketidaktanggungjawaban individu mengikuti. Praktek tanggung
jawab sosial dapat menyebabkan individu tidak bertanggung jawab.
Di tingkat ekonomi, generalisasi praktik ini akan mengarah pada akhir dari pertumbuhan
ekonomi jangka panjang dan akan membuat tidak mungkin terwujudnya tujuan sosial yang
diharapkan oleh para protagonis dari tanggung jawab sosial. Dalam hal ini perlu untuk
kembali ke pendidikan esensial dari teori ekonomi, ke pasar sebagai mekanisme hukuman
dan penghargaan dan dalam peran penghasutan pada perilaku.
Teori dan sejarah menunjukkan bahwa dalam penelitiannya untuk keuntungan maksimum
bagi pemegang sahamnya, perusahaan menyadari "kepentingan bersama" dalam sub-
produk, dan terutama, bahwa ambisi "pembuat kebaikan" untuk mengalihkannya dari tujuan
yang tepat, yaitu keuntungan menghasilkan efek yang berlawanan dengan perkiraan kita.

6. Kesimpulan
The Stakeholder Theory merupakan teori yang cukup baru dalam memperkenalkan konsep
stakeholders dalam manajemen strategis Perusahaan Multinasional. Tujuan MNC tidak lagi
hanya untuk mencari keuntungan bagi pemegang saham tetapi juga untuk mempertahankan
citra dan nilai-nilai yang menghormati semua pemangku kepentingan. Tentunya terdapat
keterkaitan antara kekayaan Pemegang Saham dan kekayaan semua Stakeholder karena
MNC membutuhkan reputasi yang baik untuk menjual produknya dan untuk itu
mendapatkan keuntungan. Namun hal tersebut masih belum dapat dibuktikan secara jelas
oleh studi empiris.
Teori Pemangku Kepentingan sangat populer di zaman kita karena orang-orang, dan
seterusnya para pemangku kepentingan, mengkhawatirkan keberlanjutan sistem ekonomi
yang sebenarnya. Dengan globalisasi, perusahaan menjadi semakin penting dan dalam
banyak kasus lebih kuat daripada negara. Dalam kondisi seperti ini, tindakan mereka bisa
berdampak besar bagi masyarakat pada umumnya, dan orang-orang meminta perusahaan
semacam itu memiliki “etika” dan nilai-nilai. Dengan deregulasi, dan berkurangnya
kekuasaan negara yang berpihak pada ekonomi, perusahaan seharusnya tidak hanya
menikmati hak deregulasi ini tetapi juga kewajiban. Dan itulah yang diminta oleh para
pemangku kepentingan (dan khususnya konsumen). Contoh Shell atau Nike menunjukkan
bahwa cara manajemen yang tidak bertanggung jawab, dengan etika atau nilai yang rendah,
menyebabkan penurunan kekayaan pemegang saham pertama MNC, pemiliknya,
pemegang saham.
Teori Pemangku Kepentingan sangat populer di zaman kita karena orang-orang, dan
seterusnya para pemangku kepentingan, mengkhawatirkan keberlanjutan sistem ekonomi
yang sebenarnya. Dengan globalisasi, perusahaan menjadi semakin penting dan dalam
banyak kasus lebih kuat daripada negara. Dalam kondisi seperti ini, tindakan mereka bisa
berdampak besar bagi masyarakat pada umumnya, dan orang-orang meminta perusahaan
semacam itu memiliki “etika” dan nilai-nilai. Dengan deregulasi, dan berkurangnya
kekuasaan negara yang berpihak pada ekonomi, perusahaan seharusnya tidak hanya
menikmati hak deregulasi ini tetapi juga kewajiban. Dan itulah yang diminta oleh para
pemangku kepentingan (dan khususnya konsumen). Contoh Shell atau Nike menunjukkan
bahwa cara manajemen yang tidak bertanggung jawab, dengan etika atau nilai yang rendah,
menyebabkan penurunan kekayaan pemegang saham pertama MNC, pemiliknya,
pemegang saham.
Salah satu masalah utama dari teori stakeholder adalah: teori stakeholder! Salah satu
kontribusi utama dalam teori Stakeholder adalah buku Freeman “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” (1984) dan sering dilihat sebagai dasar dari teori Stakeholder.
Kemudian banyak Ekonom atau Sosiolog telah memberikan kontribusi mereka tetapi tidak
selalu berbagi konsep Freeman tentang Stakeholder. Sebagai tanda-tanda divergensi ini
kami telah menunjukkan bahwa ada lebih dari 75 definisi Stakeholder, tentu saja ini adalah
poin kunci dari teori tersebut. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa Teori Pemangku
Kepentingan bukan hanya teori ekonomi, yang memiliki sebagian besar konsep filosofis atau
sosiologis.
Salah satu masalah utama dari teori stakeholder adalah: teori stakeholder! Salah satu
kontribusi utama dalam teori Stakeholder adalah buku Freeman “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” (1984) dan sering dilihat sebagai dasar dari teori Stakeholder.
Kemudian banyak Ekonom atau Sosiolog telah memberikan kontribusi mereka tetapi tidak
selalu berbagi konsep Pemangku Kepentingan Freeman. Sebagai tanda-tanda divergensi ini
kami telah menunjukkan bahwa terdapat lebih dari 75 definisi Stakeholder, tentu saja itu
adalah poin kunci dari teori tersebut. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa Teori
Pemangku Kepentingan bukan hanya teori ekonomi, yang memiliki sebagian besar konsep
filosofis atau sosiologis.
Namun terlepas dari diskusi ini, tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi beberapa
proposisi tentang setiap penulis setuju: Perusahaan memiliki pemangku kepentingan yang
memiliki permintaan, setiap pemangku kepentingan tidak memiliki pengaruh yang sama,
kemakmuran MNC tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengelola pemangku
kepentingan strategis dan fungsi utama dari pengelolaan pemangku kepentingan adalah
untuk mempertimbangkan dan menengahi permintaan pemangku kepentingan bahkan
ketika ada kontradiksi.
Dalam praktiknya, kontribusi dari teori-teori yang berbeda ini di tingkat tata kelola
membentuk dasar baru untuk mendefinisikan kembali saham perusahaan dan model tata
kelola, menganalisisnya terkait dengan harapan dan kepentingan pemangku kepentingan.
Hal inilah yang membuat kami menganalisis di bagian ketiga konsep CSR.
Dilihat dari apa yang kami jelaskan, tampaknya penerapan CSR hanya dapat terwujud, pada
umumnya dari sisi sosial dan lingkungan, dengan syarat bahwa aplikasi ini tidak
menghalangi keuntungan finansial (sebagaimana slogan CSR berbunyi: "melakukan baik
dengan berbuat baik "). Namun kami dapat melihat sikap perusahaan yang mencoba untuk
mempertimbangkan, dengan cara yang semakin meningkat, pendekatan tata kelola yang
"baru" ini, dan menghadapi tekanan yang semakin kuat dari berbagai pemangku
kepentingan. Lebih lanjut, perusahaan semakin didesak untuk memposisikan diri di depan
munculnya konsep “pembangunan berkelanjutan”, dan dengan demikian, CSR seolah
menjadi instrumen yang efektif untuk mengintegrasikan konsep ini oleh perusahaan dalam
orientasi strategisnya.
References

Aggeri Frank, Acquier Aurelien, (2005). “La Theories des Stakeholders pemet-elle de
render compte des pratiques en matiere de RSE”, XIV Conference Internationale de
Management Strategique, Anger 2005

Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill.

Aoki, M. (1984). The Co-operative Game Theory of the Firm. Oxford: Clarendon
Press.

Caron Michel, Quairel-Lanoizelée Françoise (2004). Mythes et réalités de l’entreprise


responsable.

Clarkson, M.B.E, (1995). “A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating


Corporate Social Performance”, Academy of Management Journal, 20/1: 92-118.

Commission Green Paper 2001. “Promoting a European Framework for Corporate


Social Responsibility”

Dodd, E. M., Jr. (1932). “For Whom Are Corporate Managers Trustees?” Harvard
Law Review, 45:1145-63. Reproduced in M. B. E. Clarkson (ed.) (1998) The
Corporation and its Stakeholders: Classic and Contemporary Reading. Toronto:
University of Toronto Press.

Donaldson and Preston, L.E. (1995). “The Stakeholder Theory of Corporation:


Concepts, Evidence and Implication”, Academy of Management Review, 20/1: 65.

Freeman, R.E (1984). “Strategic Management: A stakeholder Approach”. Boston,


MA: Pitman.
Freeman, R.E (1999). “Response: Divergent Stakeholder Theory”, Academy of
Management Review, 24/2: 233-36.

Freeman, R.E (2004). “A Stakeholder Theory of Modern Corporations”, Ethical


Theory and Business, 7th edn.

Freeman, R.E and Evan, W.M. (1990). “Corporate Governance: A stakeholder


Interpretation”, Journal of Behaviour Economics, 19: 337-59.

Friedman, Milton (1970), New York Times Magazine of the 13th September

Friedman, A.L. and Miles, S. (2001). “Developing a Stakeholder Theory”, Journal of


Management and Studies, 39/1: 1:21.

Friedman, A.L. and Miles, S. (2006). “Stakeholders: Theory and Practice”, Oxford
University Press. .

Elkington, John (2002). The Sustainability Advantage: Seven Business Case Benefits
of a Triple Bottom Line.

Jones, T.M. (1995). “Instrumental Stakeholder Theory: A Synthesis of Ethics and


Economics”. Academy of Management Review, 24/2: 206:19.

Migué Jean-Luc, “De la responsabilité sociale de l'entreprise” , Le québecois libre No


31 .

Mitchel R.K, J.D. Wood, B. R. Agle (1997),” Towards a theory of stakeholders


identification and salience: defining the principle of who and what really counts”,
Academy of Management Review, vol. 22, n°4, p. 853-887.

Pfeffer Jeffrey, Salancik Gerald (1978). The Resource Dependence Theory of The
external control of organizations.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and


Competitors. New York: Free Press.

Roberts, R. W., Mahoney, L. (2004). “Stakeholder Concept of the Corporation: Their


Meaning and Influence in Accounting Research”, Business Ethics Quarterly, 14/3:
399-431.

Savage, G.T., Nix, T.W, Whithead, C.J., and Blair, J.D, (1991). “Strategies for
Assessing and Managing Organizational Stakeholders”, Academy of Management
Executives, 5/2: 61-75
Trochon, J-Y (2003). Les nouveaux risques de l'entreprise face à la mondialisation,
approche juridique, RDAI, n° 8, pp. 854

Younkins Edward W., Friedman Milton. “Pragmatic and incremental libertarianism”,


Le québécois libre No 176.