Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Jurnal Riset Bisnis

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/jbusres

Bagaimana insentif memotivasi pengembangan kapasitas penyerapan?

Peran mediasi pembelajaran karyawan dan kontinjensi relasional☆

Liwen WangSebuah,⁎, Jane Zheng Zhaob, Kevin Zheng Zhouc

Sebuah Sekolah Bisnis Audencia Shenzhen - Universitas Shenzhen, 3688 Nanhai Road, Shenzhen 518060, Cina
b School of Business, University of Kansas, 1300 Sunnyside Ave., Lawrence, KS 66045, Amerika Serikat
c Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Hong
Kong, Jalan Pokfulam, Hong Kong

ARTICLEINFO ABSTRAK

Kata kunci: Studi ini mengeksplorasi anteseden dari a fikapasitas serap rm dengan memeriksa peran insentif inovasi.
Kapasitas daya serap Berdasarkan teori harapan dan teori ekuitas, kami berpendapat bahwa insentif inovasi meningkatkan kapasitas
Insentif inovasi penyerapan melalui peningkatan pembelajaran karyawan; dan effEfektivitas insentif dimoderasi secara positif oleh
Pembelajaran karyawan
kerja tim (yaitu, hubungan horizontal) tetapi dimoderasi secara negatif oleh kepemimpinan transformasional (yaitu,
Konteks relasional
hubungan vertikal). Untuk menguji hipotesis kami, kami menggunakan desain penelitian multi-responden
Teori harapan
berdasarkan sampel 102 perusahaan otomotif Cina. Hasilnya menunjukkan dukungan yang kuat untuk hipotesis
Teori ekuitas
dan menunjukkan dampak positif dari insentif inovasi pada afidaya serap rm melalui peran mediasi pembelajaran
karyawan, serta sebagai moderator effect dari konteks relasional dalam membentuk inflpengaruh inovasi
insentif.

1. Perkenalan
Kapasitas daya serap (AC) adalah defined sebagai “Sebuah fikemampuan rm untuk
mengenali nilai informasi baru, mengasimilasinya, dan menerapkannya pada tujuan
komersial”(Cohen & Levinthal, 1990, hal. 128). AC dapat dipandang sebagai salah satu a
fikemampuan belajar fundamental rm, yang terkait erat dengan inovasi produk
yang sukses dan kinerja yang unggul (Lane, Koka, & Pathak, 2006; Lewin, Massini,
& Peeters, 2011; Zahra & George, 2002). Mengingat signi nyafiImplikasi tidak bisa,
peneliti tertarik untuk memahami faktor penyebab AC dan mengusulkan berbagai
anteseden, termasuk pengetahuan terkait sebelumnya (Cohen & Levinthal, 1990),
Investasi R&D (Huang, Lin, Wu, & Yu, 2015), kemampuan dan mekanisme
organisasi (Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2005), dan proses manajemen
pengetahuan (Lewin dkk., 2011).
Terlepas dari wawasan yang kaya ini, studi sebelumnya tentang driver AC
cenderung mengabaikanflpengaruh dari partisipasi karyawan dan faktor motivasi
disediakan oleh organisasi, yang merupakan elemen kunci dalam “
microfoundation” kemampuan organisasi (Chen & Huang, 2009; Foss, 2011).
Sementara motivasi dan kapabilitas adalah konstruksi yang berbeda, motivasi
dan partisipasi karyawan sangat diperlukan untuk pengembanganfikemampuan
rm, mengingat a fipengetahuan dan kemampuan perusahaan pada akhirnya
berada di dalam dan di antara masing-masing karyawan (Ebers & Maurer, 2014;
Minbaeva, Pedersen, Björkman, Fey, & Taman,
2003; Volberda, Foss, & Lyles, 2010). Berdasarkan teori harapan (Vroom, 1964),
insentif menghubungkan keuntungan masa depan yang diinginkan bagi
karyawan dengan pencapaian tujuan organisasi mereka, membuat mereka
termotivasi untuk bekerja. effort untuk memenuhi harapan organisasi (Cadsby,
Song, & Tapon, 2007; Trevor, Reilly, & Gerhart, 2012). Insentif inovasi, defined
sebagai fipenggunaan taktik kompensasi strategis yang reflmempengaruhi
pembelajaran dan inovasi karyawan efforts (Wei & Atuahene-Gima, 2009;
Yanadori & Marler, 2006), berhubungan secara positif dengan pertukaran,
perolehan dan penciptaan pengetahuan baru, sehingga sangat relevan untuk
meningkatkan motivasi dan kemampuan karyawan untuk mempelajari
pengetahuan baru, yang selanjutnya mengarah pada perkembangan AC.
Selain itu, bagaimana konteks relasional di tempat kerja akan membentuk eff
Efektivitas insentif inovasi masih belum dipelajari. Menurut teori ekuitas, insentif
pasti dibangun secara sosial dan relasional, karena proses perbandingan sosial
kemungkinan besar terjadi ketika insentif diberikan kepada karyawan dalamffcara
erentiated (Greenberg, Ashton-James, & Ashkanasy, 2007). Hal ini menunjukkan
bahwa setiap karyawan tidak menanggapi insentif mereka sendiri secara terpisah,
tetapi justru masukfldipengaruhi oleh mereka relatif berdiri di antara rekan-rekan
mereka (Shaw, Gupta, & Delery, 2002; Trevor dkk., 2012). Insentif yang
dialokasikan secara tidak memadai dapat membangkitkan perasaan ketidakadilan
dan persaingan disfungsional yang pada gilirannya merusak perilaku dan kinerja
sosial (Pfeffer & Langton, 1993; Siegel & Hambrick, 2005; Yanadori & Cui,

☆ Studi ini didukung oleh China Scholarship Council (Funding no. 201206210302), IIB Fund of University of Kansas School of Business, dan General Research Fund dari Research Grants Council,

Pemerintah Hong Kong SAR (Project no. HKU 17516516).

⁎ Penulis yang sesuai.

Alamat email: wanglw@szu.edu.cn (L. Wang), janezhao@ku.edu (JZ Zhao), kevinzhou@business.hku.hk (KZ Zhou).

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.01.010
Diterima 8 Maret 2016; Diterima dalam bentuk revisi 4 Januari 2018; Diterima 6 Januari 2018
0148-2963 / © 2018 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
L. Wang dkk.
2013). Secara keseluruhan, teori ekuitas menjelaskan kondisi di mana insentif
inovasi akan effEfektif dalam mengembangkan AC, yang masih kurang dipelajari
adalah bagaimana persepsi tersebut terbentuk dan affdipengaruhi oleh konteks
relasional di tempat kerja.
Untuk menjembatani kesenjangan ini, kami mempertimbangkan peran insentif
inovasi dalam berkembang firms 'AC melalui mempromosikan pembelajaran karyawan,
proses tingkat mikro kritis yang mendukung kemampuan organisasi.
Selain itu, kami mempelajari bagaimana hubungan tempat kerja memoderasi
keefektifan insentif inovasi pada AC. Secara khusus, kami menekankan dua
dimensi hubungan sosial yang berbeda di tempat kerja: kerja tim, yang terdiri
dari hubungan horizontal di antara rekan kerja, dan kepemimpinan
transformasional, hubungan vertikal antara pemimpin dan bawahan.
Membangun teori harapan dan ekuitas, kami berpendapat bahwa insentif inovasi
mendorong AC melalui pembelajaran karyawan, dan effEfek insentif pada AC
ditingkatkan dengan kerja tim tetapi dilemahkan oleh kepemimpinan
transformasional.
Hasil survei multi-informan perusahaan otomotif China memberikan
dukungan untuk hipotesis kami, yang mengarah ke beberapa kontribusi teoritis.
Pertama, studi ini menetapkan hubungan insentif-kapabilitas organisasi dengan
menekankan landasan mikro kapabilitas organisasi, yaitu, peran pembelajaran
karyawan yang sangat diperlukan, yang ditunjukkan untuk memediasiffdll.
insentif pada AC. Kedua, kami menggabungkan teori ekuitas untuk menyoroti
pentingnya dua faktor relasional sebagai moderator effefektivitas insentif inovasi.
Kamifitemuan mengungkapkan kontras moderasi effEfek kerja tim dan
kepemimpinan transformasional. Ketiga, kami memperkenalkan perbandingan
sosial dan proses penilaian keadilan untuk penelitian kepemimpinan
transformasional. Dengan mengungkapkan interaksi negatif antara
kepemimpinan transformasional dan insentif inovasi, kamifiTemuan memberikan
pemahaman yang lebih bernuansa dan seimbang tentang kepemimpinan
transformasional.
2. Latar belakang teori dan pengembangan hipotesis
Sejak Cohen dan Levinthal (1990) pekerjaan mani, konsep kapasitas
penyerapan telah berkembang dan berkembang dari pandangan statis, yang
berfokus pada pengetahuan sebelumnya, ke perspektif yang lebih dinamis,
berbasis proses, yang menekankan kemampuan kolektif (Lane dkk., 2006;
Zahra & George, 2002). Dalam tulisan ini, kami define kapasitas serap sebagai
seperangkat rutinitas organisasi dan proses yang dengannya firms
mengidentifikasi dan memahami informasi dari sumber eksternal, berbagi dan
mentransfer pengetahuan di antara diffbagian lain dari organisasi, dan memanen
dan menggunakan pengetahuan untuk menciptakan pengetahuan baru dan hasil
komersial (Lane dkk., 2006; Lewin dkk., 2011; Zahra & George, 2002). Sebagai
salah satu kapabilitas organisasi yang penting, implikasi kinerja AC sangat
dikenal, seperti memanfaatkan peluang strategis, memfasilitasi pembelajaran
intra dan antar organisasi, mempercepat proses inovasi, dan berkontribusi padafi
kinerja keuangan (Foss, Lyngsie, & Zahra, 2013; Huang dkk., 2015; Kostopoulos,
Papalexandris, Papachroni, & Ioannou, 2011). Studi sebelumnya juga meneliti
berbagai driver AC. Sebagai contoh,Jansen dkk. (2005)berpendapat bahwa fi
perusahaan membutuhkan kemampuan kombinatif untuk dapat mensintesis dan
menerapkan pengetahuan baru; Oleh karena itu, mekanisme organisasi yang
terkait dengan kemampuan kombinatif tersebut meningkatkan AC. Dalam
pengaturan perusahaan multinasional,Schleimer dan Pedersen (2013a) fokus
pada mekanisme organisasi seperti desentralisasi, integrasi normatif, dan budaya
inovatif sebagai penentu AC. Untuk meringkas, sebagian besar studi sebelumnya
mempertimbangkan penggerak AC tingkat makro, berbasis pengetahuan, atau
struktur.
Namun, a fipengetahuan dan kemampuan perusahaan pada akhirnya berada di
dalam dan di antara masing-masing karyawan (Yanadori & Cui, 2013). Motivasi,
kapabilitas, dan effUpaya untuk memperoleh, mengasimilasi, dan menerapkan
pengetahuan baru sangat penting untuk pengembangan AC (Chang, Gong, Way, & Jia,
2013; Minbaeva dkk., 2003). Namun, kepentingan pribadi karyawan tidak selalu sejalan
dengan kepentingan merekafirm, sehingga diperlukan insentif untuk memotivasi
karyawan dalam mengerahkan tenaga. efforts untuk mencapai organisasi
227
Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237
tujuan (Cadsby dkk., 2007). Menurut teori harapan (Vroom, 1964), motivasi
individu dan effUpaya yang harus dilakukan sangat bergantung pada
perantaraan atau penghargaan dari aktivitas itu. Di tempat kerja, karyawan
menerima isyarat tentang insentif dan mencoba menyimpulkan kemungkinan
bahwa tingkat kinerja tertentu akan menghasilkan hasil tertentu, dan kemudian
bertindak sesuai (Belogolovsky & Bamberger, 2014). Dipandu oleh teori harapan,
banyak studi empirisfimenemukan hubungan positif antara insentif dan motivasi
dan kinerja karyawan (misalnya, Cadsby dkk., 2007; Shaw dkk., 2002). Dalam studi
ini, kami menguji bagaimana insentif inovasi memfasilitasi AC melalui
pembelajaran karyawan.
Sedangkan teori harapan berfokus pada mutlak nilai insentif, teori ekuitas
menyoroti mereka relatif nilai (Adams, 1965). Argumen utama yang mendasari
teori ekuitas adalah bahwa orang secara alami memperoleh dan menggunakan
perbandingan sosial untuk mengembangkan penilaian ekuitas mereka, yang
membentuk dan membentuk persepsi karyawan tentang keadilan organisasi.
Dengan demikian, ini bukan hanya filemutlak nilai tetapi juga relatif nilai insentif
yang mendorong emosi dan motivasi seseorang. Perlakuan yang tidak adil
terhadap diri sendiri yang dianggap mengancam kepentingan ekonomi,
menyebabkan kesulitan, dan mendorong tindakan untuk memulihkan keadilan;
perlakuan yang dianggap tidak adil terhadap orang lain dapat melanggar standar
moral, karena setiap orang berhak diperlakukan secara adil (Bernerth & Walker,
2012). Oleh karena itu, teori ekuitas menjelaskan kondisi di mana insentif inovasi
akan effefektif dalam mengembangkan AC, yaitu hanya membutuhkan insentif eff
dll jika dialokasikan dengan cara yang adil seperti yang dianggap oleh karyawan.
Untuk mendukung, penelitian empiris menunjukkan bahwa dispersi gaji
menghasilkan manfaat yang memotivasifits hanya jika itu terjadi karena alasan
yang sah atau dengan keadilan yang dirasakan (Aime, Meyer, & Humphrey, 2010;
Shaw dkk., 2002); dan negatif effEfek dispersi gaji paling menonjol ketika alokasi
hadiah tidak dapat dibenarkan
fied (Pfeffer & Langton, 1993).
Namun, teori ekuitas secara implisit mendasarkan keadilan pada aturan
alokasi hadiah berbasis ekuitas sehingga mereka yang berkontribusi paling
banyak harus menerima bagian terbesar dari hasil. Namun ada jenis lain dari
aturan alokasi penghargaan, seperti berbasis kebutuhan (yaitu, hasil
didistribusikan berdasarkan kebutuhan individu) dan berbasis kesetaraan (yaitu,
hasil didistribusikan secara merata) (Morand & Merriman, 2012). Selain itu,
penilaian keadilan atau kesetaraan individu mungkin tidak didasarkan pada tujuan
“fakta", melainkan terdistorsi oleh subyektif interpretasi (Ryan, 2016). Specifi
Biasanya, konteks relasional tempat kerja dapat memoderasi hubungan insentif-
AC. Seperti hubungan sosial di tempat kerja padaflbagaimana karyawan
menerima dan memproses informasi yang mereka gunakan dalam perbandingan
sosial mereka untuk membentuk persepsi keadilan, mereka harus secara kritis
membentuk reaksi sikap dan perilaku karyawan terhadapffinsentif potensial (Duff
y, Scott, Shaw, Tepper, & Aquino, 2012).
Sepanjang garis penyelidikan ini, kami memeriksa bagaimana dua dimensi
hubungan sosial yang berbeda di tempat kerja-hubungan horizontal antar rekan
kerja, dan hubungan vertikal antara pemimpin dan bawahan-diflmempengaruhi e
ffiCacy insentif inovasi untuk pengembangan AC. Secara khusus, kami membahas
hubungan horizontal menggunakan konsepkerja tim, defidibutuhkan sebagai
kualitas interaksi dan kolaborasi di antara anggota organisasi (Hoegl &
Gemuenden, 2001; Hoegl, Weinkauf, & Gemuenden, 2004). Untuk hubungan
vertikal, kami pertimbangkankepemimpinan transformasional, yang terjadi ketika
pemimpin menekankan pengembangan karyawan dengan mengakui di individuff
erences, meningkatkan minat karyawan, menghasilkan kesadaran dan
penerimaan tujuan kerja, dan memberikan karyawan dengan confidence untuk
melakukan di luar harapan (Birasnav, 2014; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002;
Kang, Solomon, & Choi, 2015).1
1 Kepemimpinan transaksional malah berfokus pada pengawasan dan mengamanatkan kepatuhan
melalui penghargaan dan hukuman. Kami menganggap kepemimpinan transformasional karena secara
luas dikenal sebagai lebih effefektif untuk mempromosikan perilaku inovatif daripada kepemimpinan
transaksional (misalnya, Birasnav, 2014). Selain itu, kepemimpinan transaksional mungkin tumpang tindih
secara konseptual dengan insentif inovasi, yang juga mengandung elemen penghargaan kontingen (
Walumbwa, Wu, & Orwa, 2008).
L. Wang dkk.
2.1. Insentif inovasi, pembelajaran karyawan, dan AC
Perusahaan bersifat heterogen dalam hal tingkat berbagai kapabilitas, yang
perkembangan dan kontra-nyafiguration sangat dalamfldipengaruhi oleh
kebijaksanaan manajerial yang disengaja (Helfat & Peteraf, 2003; Zollo & Winter,
2002). Diberikan spesifikasific sumber daya, mekanisme tata kelola yang tepat
dapat dipandang sebagai a “katup” diinstal, yang menyalurkan file flaliran fi
sumber daya rm menuju effipenyebaran yang efisien, dengan demikian aff
mempengaruhi tingkat kapabilitas (He & Wang, 2009).
Kami berpendapat bahwa insentif inovasi bertindak sebagai anteseden
penting AC. Insentif mewakili satu mekanisme tata kelola dasar yang paling
sesuai ketika melibatkan sumber daya pengetahuan inovatif tingkat tinggi (He &
Wang, 2009). Pengembangan AC melibatkan (1) tingkat tinggi asimetri informasi
antara manajer dan aktor yang berfungsi berkaitan dengan efficara yang efisien
untuk menciptakan nilai dari a fisumber daya rm, dan (2) kebijaksanaan
substansial dalam membuat keputusan tentang penyebaran sumber daya
pengetahuan. Dalam situasi seperti itu, insentif inovasi menyelaraskan minat
karyawan dengan kepentingan karyawanfirm dan mendorong mereka untuk
mengerahkan effort, dengan demikian meningkatkan effipenerapan yang efisien
dari firm sumber daya manusia dan mempromosikan AC.
Lebih lanjut, baik ahli teori pembelajaran organisasi dan sarjana AC
berpendapat bahwa a fiAC rm berada di masing-masing karyawannya (Chang
dkk., 2013; Cohen & Levinthal, 1990; Minbaeva dkk., 2003). Volberda dkk. (2010,
hlm.944)bahkan berpendapat bahwa AC sangat cocok pada individu karyawan
dalam arti itu “tidak ada AC tingkat organisasi tanpa AC tingkat individu.” Oleh
karena itu, kognisi, motivasi, dan tindakan karyawan sehubungan dengan
perolehan, berbagi, dan pemanfaatan pengetahuan mereka membentuk a firm
ini AC. Di antara semuanya, pembelajaran karyawan adalah proses kritis yang
memediasi effefek insentif inovasi pada AC (Minbaeva, Pedersen, Björkman, &
Fey, 2013; Yao & Chang, 2017). Karena pembelajaran adalah proses yang
berkelanjutan dan berulang yang ditandai dengan mengajukan pertanyaan,
mencari umpan balik, bereksperimen, memunculkan kesalahan, berdiskusi dan
kembali.flmempengaruhi hasil, dan membuat perubahan selanjutnya (
Edmondson, 1999), perilaku belajar tidak hanya menghabiskan banyak waktu dan
effort, tetapi juga berpotensi menimbulkan rasa malu atau ancaman dianggap
tidak kompeten. Dalam hal ini, insentif inovasi memberikan kegunaan bagi
karyawan untuk mengambil inisiatif dan mengerahkan. Effort untuk
berpartisipasi dalam kegiatan belajar (Gottschalg & Zollo, 2007;
Zhao & Chadwick, 2014). Insentif tersebut datang dalam berbagai bentuk, termasuk
pujian lisan, peluang promosi, gaji kompetitif, dan bonus. Tanpa suffiinsentif yang
efisien, karyawan cenderung kembali ke kenyamanan efftingkat ort dan jadilah satisfi
dengan status quo. Selanjutnya, karena specific insentif yang terkait dengan
peningkatan keterampilan dan pengetahuan memberikan umpan balik positif kepada
karyawan ketika mereka terlibat dalam pembelajaran, karyawan cenderung merasa
termotivasi untuk terus belajar dan menunjukkan tingkat pertumbuhan keterampilan
yang tinggi (Dierdorff & Permukaan, 2008). Pengetahuan sebelumnya yang
terakumulasi lebih besar pada gilirannya meningkatkan kemampuan karyawan untuk
mengidentifikasi dan mengasimilasi pengetahuan baru terkait (Yao & Chang, 2017).
Meskipun insentif inovasi dapat menyebabkan perbandingan sosial dan persaingan
disfungsional di antara karyawan, kami percaya bahwa effPengaruh insentif inovasi
pada AC melalui mendorong karyawan untuk belajar lebih menonjol, karena persaingan
karyawan menjadi disfungsional hanya ketika ketidakadilan yang dirasakan mengenai
insentif mencapai tingkat tertentu. Secara keseluruhan, kami mengusulkan bahwa:
Hipotesis 1. Pembelajaran karyawan memediasi yang positif effdll dari insentif
inovasi di fikapasitas absorpsi rm.
2.2. Memoderasi peran kerja tim
Organisasi adalah hubungan sosial dengan penekanan pada kerja kolaboratif
menuju tujuan bersama di antara anggota. Kami membuat konsepkerja tim
sebagai interaksi berkualitas tinggi di antara anggota organisasi (Hoegl dkk., 2004
; Hoegl & Gemuenden, 2001). Dalam kebanyakan situasi, kerja tim diinginkan,
karena mempromosikan komunikasi dan pemahaman di antara anggota
berdasarkan rasa saling percaya,
228
Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237
menghormati, dan peduli (Jones & George, 1998). Kerja tim harus secara positif
memoderasi dampak insentif inovasi pada AC dengan meningkatkan positifnya. E
ffefek serta mengurangi potensi negatif.
Pertama, meskipun insentif inovasi memotivasi ekstra effort dalam
pembelajaran dan inovasi, individu karyawan efforts bisa terfragmentasi atau
berlebihan (Summers, Humphrey, & Ferris, 2012). Ketika kerja tim hadir, anggota
organisasi diatur lebih baik, seperti individu efforts dapat melengkapi dan
memperkuat satu sama lain (Crawford & Lepine, 2013; Zhao & Anand, 2009).
Kedua, kerja tim melengkapi insentif dalam mempromosikan berbagi
pengetahuan melalui pengembangan kepercayaan. Insentif inovasi dapat
mendorong berbagi pengetahuan dan integrasi antar kolega, tetapi tanpa rasa
saling percaya, cakupan berbagi semacam itu agak terbatas, terutama terkait
tacit knowledge (Li, Poppo, & Zhou, 2010). Oleh karena itu, kerja tim melengkapi
insentif dengan mendorong berbagi pengetahuan secara sukarela dan
menyeluruh (Osterloh & Frey, 2000; Quigley, Tesluk, Locke, & Bartol, 2007). Ketiga,
ketika terlibat dalam proyek inovasi, kerja tim dapat memungkinkan berbagi
risiko kolektif di antara anggota organisasi (Chen, Kirkman, Kanfer, Allen, &
Rosen, 2007), yang selanjutnya meningkatkan perilaku pengambilan risiko
individu yang disebabkan oleh insentif inovasi.
Pada saat yang sama, kerja tim dapat mengurangi konsekuensi merugikan
dari perbandingan sosial dan menghindari persaingan disfungsi di antara
karyawan (Duffy dkk., 2012; Lam, Van der Vegt, Walter, & Huang, 2011). Seperti
disebutkan sebelumnya, insentif bisa jadi tidak bergunaffektif atau bahkan
kembalifiketika karyawan melihat ketidakadilan dalam alokasi insentif. Namun,
persepsi yang tidak adil sering kali berasal dari penilaian diri yang bias, dalam arti
mereka membesar-besarkan kontribusi dan kinerja mereka sendiri tetapi
memiliki pemahaman atau penghargaan yang terbatas terhadap pekerjaan orang
lain. Efforts atau performance (Zenger & Marshall, 2000). Dengan memfasilitasi
informasiflMemiliki dan mempromosikan hubungan interpersonal yang baik,
kerja tim mengurangi pandangan bias tentang kontribusi offdilakukan oleh diri
sendiri dan rekan kerja. Alokasi penghargaan kemudian dapat dilakukan dengan
keadilan yang jelasfikation dan emosi negatif yang terkait dengan insentif, seperti
ketidakadilan atau kecemburuan, dapat dikurangi (Duffy dkk., 2012;
Sedikides, Campbell, Reeder, & Elliot, 1998; Zenger & Marshall, 2000). Dengan kerja tim
yang kuat, karyawan berkinerja rendah mungkin melihat seberapa banyak orang lain
telah berkontribusi dan berhak atas insentif yang lebih tinggi, sehingga mereka harus
termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri daripada menyimpan dendam
atau merendahkan orang lain (Greenberg dkk., 2007;
Tai, Narayanan, & McAllister, 2012). Dukungan tim juga membantu karyawan
berkinerja rendah menutup kesenjangan dengan karyawan berkinerja tinggi dan
selanjutnya mengurangi dampak negatif dari perbandingan sosial (Hoegl &
Gemuenden, 2001; Lam dkk., 2011). Singkatnya, kami menyarankan agar:
Hipotesis 2. Kerja tim meningkatkan hubungan positif antara insentif inovasi dan
daya serap.
2.3. Peran moderat dari kepemimpinan transformasional
Di tempat kerja, manajer mewakili karyawan yang kritisflpengaruh pada
motivasi, perilaku, dan kinerja karyawan (Barrick, Thurgood, Smith, & Courtright,
2015). Kami fokus pada kepemimpinan transformasional, di mana para pemimpin
mempertimbangkanindividu differences dan merangsang pengikut untuk
meningkatkan kinerja mereka (Dvir dkk., 2002; Kang dkk., 2015). Pemimpin
transformasional menghargai keunikan setiap bawahan dan berusaha
mendukung setiap individu secara terpisah; mereka menghabiskan waktu untuk
melatih, mendengarkan, dan membantu mereka yang membutuhkan, dan
mereka bertujuan untuk memberikan tugas yang paling sesuai kepada karyawan (
Wu, Tsui, & Kinicki, 2010). Selain itu, pemimpin transformasional mendorong
karyawan untuk menantang asumsi yang ada, menyusun ulang masalah, dan
menghasilkan solusi baru. Studi empiris sebelumnya juga mendukung argumen
bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif. Effect
pada karyawan effiefisiensi dan inovasi (misalnya, Dvir dkk., 2002; Kang dkk., 2015
). Namun, literatur sebelumnya kebanyakan mencatat hal positif effdll
L. Wang dkk.
kepemimpinan transformasional pada perilaku karyawan, sementara jarang
mendiskusikan interaksi potensial dengan skema insentif organisasi. Kami
berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional dapat memoderasi dampak
insentif pada AC secara negatif karena dua alasan utama. Pertama, aturan
keadilan yang mendasari kepemimpinan transformasional tidak sesuai dengan
insentif inovasi. Aturan keadilan untuk insentif inovasi adalah berbasis ekuitas,
yaitu mempromosikan penghargaan yang lebih besar untuk kinerja yang lebih
baik. Sebaliknya, pemimpin transformasional cenderung mengandalkan aturan
berbasis kebutuhan dalam upaya mereka untuk memberikan pertimbangan
individual sesuai dengan kebutuhan karyawan, terlepas dari kinerja mereka (
Jansen, George, Van Den Bosch, & Volberda, 2008). Peran insentif inovasi
kemudian diremehkan, karena logika utilitarian atau kalkulatif yang mendasari
insentif inovasi tidak sesuai dengan etos pemimpin transformasional (Klein & Kim,
1998; Shamir, House, & Arthur, 1993), sehingga menghasilkan interaksi negatif
antara insentif dan kepemimpinan transformasional.
Kedua, kepemimpinan transformasional dapat membangkitkan dan memperburuk keadaan
potensi negatif effpengaruh insentif inovasi karena perbandingan sosial dan
persaingan yang tidak berfungsi di antara karyawan. Di Tiongkok dengan jarak
kekuasaan yang tinggi, pertimbangan pribadi dan dukungan dari para pemimpin
mewakili sumber daya yang berharga dan menandakan status tinggi (Zhang,
Li, Ullrich, & van Dick, 2015). Pemimpin transformasional dalamflmempengaruhi
bawahan dengan mengembangkan hubungan yang dekat dan individual dengan
mereka (Carter & Armenakis, 2013; Wang, Law, & Hackett, 2005). Meskipun
pemimpin transformasional membentuk diffhubungan yang dibedakan dengan
bawahan sesuai dengan situasi unik mereka, bawahan cenderung merasa
kurangnya netralitas, keadilan, atau ekuitas (Harris, Li, & Kirkman, 2014). Jika
atribut karyawan diffhasil penghargaan dihapuskan untuk ketidaksamaan
hubungan pemimpin-karyawan, daripada diffhubungan dalam karyawan efforts
dan kinerja (Eberly, Holley, Johnson, & Mitchell, 2011), insentif inovasi cenderung
lebih lemah dan berpotensi merugikan effdll. Karyawan bahkan mungkin secara
agresif bersaing dengan rekan kerja mereka untuk mendapatkan perhatian yang
lebih besar dari para pemimpin dan perlakuan yang disukai (Vidyarthi, Liden,
Anand, Erdogan, & Ghosh, 2010). Oleh karena itu, kami memprediksi bahwa:
Hipotesis 3. Kepemimpinan transformasional mengurangi hubungan positif
antara insentif inovasi dan daya serap.
3. Metode
3.1. Pengumpulan sampel dan data
Kami menguji hipotesis kami dengan 102 perusahaan perakitan otomotif
China. Konteks empiris ini sangat cocok untuk menyelidiki AC karena beberapa
alasan. Pertama, dengan sejarah panjang evolusi teknologinya, industri otomotif
sekarang menjadi jaringan yang sangat dinamis, menampilkan inovasi
berkelanjutan (Dilk, Gleich, Wald, & Motwani, 2008). Kedua, perusahaan otomotif
Cina relatif terlambat masuk ke industri, sehingga pengetahuan yang paling
relevan sudah ada di tempat lain, yang berarti demikianfikemampuan
perusahaan untuk mengidentifikasi, memperoleh, dan memanfaatkan
pengetahuan eksternal sangat penting untuk kinerja mereka (Zhao, Anand, &
Mitchell, 2005). Ketiga, empiris ini
fitur pengaturan varians yang relatif luas dalam praktik manajerial,
Tabel 1
Responden profile.
Pengalaman kerja di Pengalaman kerja Masa jabatan di
industri otomotif / dengan perusahaan / arus
tahun tahun posisi / tahun
Manajer puncak 16.5 12.3 5.0
Manajer SDM 15.7 13.1 4.5
Manajer R&D 16.9 12.5 4.5
Litbang Inti 14.7 10.7 4.9
para karyawan
229
Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237
strategi, dan kemampuan inovasi, karena sifat pasar Cina yang dinamis dan tidak
pasti (Zhou & Wu, 2010). Keempat, sampel industri tunggal dan satu negara
membatasi potensi perancu, dengan memastikan komparabilitas yang lebih baik
di seluruhfirms (Ben-Oz & Greve, 2015).
Kami meninjau literatur yang relevan dan mengembangkan kuesioner
berbasis bahasa Inggris, lalu menerjemahkannya ke dalam bahasa Cina dan
kembali menerjemahkannya ke dalam bahasa Inggris untuk memastikan
konsistensi. Kami melakukan dua putaran diskusi dengan tim ahli industri dan
akademis China dan merevisi kuesioner yang sesuai. Kami juga melakukan studi
percontohan dengan 20 manajer perusahaan otomotif China, untuk memastikan
kejelasan pertanyaan. Untuk memfasilitasi pengumpulan data kami, kami
meminta sponsor dari National Development and Reform Commission of China,
yang merupakan cabang perencanaan utama di pemerintah nasional China, dan
Chinese Society of Automotive Engineering, sebuah organisasi nirlaba berskala
nasional.fit organisasi pendukung untuk otomotif dan industri terkait. Dengan
bantuan organisasi-organisasi ini, kami mengirimkan kuesioner ke 105
perusahaan di sektor manufaktur mobil utuh2 dan menerima tanggapan dari
mereka semua. Kami memastikan anonimitas dan penipufidentiality semua
responden dan confirmed bahwa sponsor hanya akan memiliki akses ke hasil
dalam bentuk agregat. Kami juga menjelaskan kepada semua responden bahwa
tidak ada jawaban benar atau salah. Ini efforts membantu mengurangi potensi
bias keinginan sosial.
Kami mengadopsi desain penelitian multi-responden dengan banyak sumber
untuk mengurangi ancaman bias metode umum. Untuk mendapatkan informasi
berkualitas tinggi dari perwakilan perusahaan dengan wawasan terbaik diffDalam
konstruksi yang berbeda, kami mensurvei empat responden dari masing-masing
perusahaan: manajer puncak, manajer sumber daya manusia (SDM), manajer
R&D, dan satu insinyur R&D utama. Kami meyakinkan bahwa responden
informatif atas pertanyaan-pertanyaan tersebut mengingat pengalaman mereka
yang berlimpah di industri otomotif, sang focalfirm, serta posisi saat ini.
Tabel 1 menyajikan informasi deskriptif rinci tentang responden. Selain itu, kami
mengumpulkan data objektif dari Pusat Penelitian dan Teknologi Otomotif China,
termasukfiusia rm, fiukuran rm, intensitas R&D, dan saham ekuitas asing. Setelah
menjatuhkan tigafirms dengan data yang hilang berlebihan, kami memperoleh a fi
sampel akhir 102 firms. Dalamfisampel akhir, rata-rata fiusia perusahaan adalah
17,46 tahun, dan penjualan rata-rata pada tahun sebelumnya adalah RMB 7634
juta (~ US $ 1017 juta). Selanjutnya, intensitas Litbang bervariasi dari 0 hingga 0,4,
dan pangsa ekuitas asing berkisar antara 0 hingga 0,9.
3.2. Pengukuran
3.2.1. Variabel tak bebas
3.2.1.1. Kapasitas daya serap.Sejalan dengan de aslinyafinition (Cohen &
Levinthal, 1990), kami mengadopsi konseptualisasi berbasis proses dari kapasitas
serap dan mengukur AC sebagai konstruksi orde dua dengan tiga fifaktor urutan
pertama - akuisisi pengetahuan, integrasi, dan komersialisasi (Schleimer &
Pedersen, 2013b). Kami mengadaptasi spesifikasinyafic pengukuran AC dari
literatur sebelumnya. Akuisisi pengetahuan mengacu pada perolehan
pengetahuan dan informasi eksternal baru tentang tren pasar, dinamika pesaing,
dan perubahan kebijakan (Ebers & Maurer, 2014; Jansen dkk., 2005).
Mengasimilasi dan mengintegrasikan pengetahuan baru memerlukan transfer
pengetahuan lintas diffunit dan departemen yang salah dalam organisasi (Ali &
Park, 2016; Ben-Oz & Greve, 2015;
Jansen dkk., 2005). Mengkomersialkan pengetahuan eksternal adalah
pemanfaatan pengetahuan baru untuk berhasil mengembangkan produk baru (
Jansen dkk., 2005). Kami meminta manajer puncak untuk mengevaluasi merekafi
kemampuan perusahaan untuk memperoleh, mengintegrasikan, dan
mengkomersialkan pengetahuan eksternal. Manajer puncak berperan sebagai
informan, karena mereka harus paling tahu tentang merekafikemampuan rms.
Ukurannya berbeda dari intensitas R&D (r =0,15). Item kuesioner dan validitas
2 Manufaktur whole car merupakan subsektor terbesar di industri otomotif China berdasarkan
nilai output industri (63%), diikuti oleh komponen kendaraan (24%), mesin kendaraan (6%), refi
kendaraan bermotor (4%), dan sepeda motor (3%).
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

Meja 2
Buat item pengukuran dan penilaian validitas.

Model fit: χ2 (234) = 297,68; RMSEA = .052, CFI = .97, TLI = .96, IFI = .97. SFL AVE CR

Kapasitas daya serap: Sejauh mana perusahaan Anda memiliki kemampuan di bidang-bidang berikut (1: tidak ada, 5: sepenuhnya. Responden: manajer puncak)
1. Akuisisi (AVE = 0,78, CR = 0,92) 0.77 0.78 0.91
Mendapatkan permintaan pasar terlebih dahulu dengan menggunakan scientific dan effMetode riset pasar yang efektif 0.85
Mendapatkan dinamika pesaing sebelumnya secara akurat 0.91
Menafsirkan kebijakan dan dinamika regulasi sebelumnya 0.89
2. Integrasi (AVE = 0.82, CR = 0.90) 0.92
Mengoordinasikan pengetahuan, bertukar, dan mengintegrasikan di antara karyawan di departemen yang samaKoordinasi pengetahuan, 0.87
pertukaran, dan integrasi lintasffdepartemen yang berbeda (misalnya, R&D, pemasaran, dan manufaktur) 0.94
3. Komersialisasi (AVE = 0.87, CR = 0.93) 0.95
Pemasaran produk 0.93
Membangun dan mengelola merek 0.94

Insentif inovasi: (1: sangat tidak setuju, 5: sangat setuju. Responden: Manajer R&D)
1. Dalam hal promosi dan kenaikan gaji, kami mengutamakan karyawan yang secara aktif terlibat dalam kegiatan inovasi. 0.78 0.62 0.83
2. Kami mengakui dan menghargai karyawan atas inisiatif berbagi pengetahuan mereka. 0.84
3. Kami memberikan pujian dan pujian kepada karyawan atas pertukaran dan peningkatan pengetahuan mereka. 0,75

Pembelajaran karyawan: (1: sangat tidak setuju, 5: sangat setuju. Responden: Manajer R&D)
1. Karyawan kami berinisiatif untuk belajar selama bekerja. 0.86 0.67 0.86
2. Karyawan kami sering belajar dari pengalaman dan kesalahan masa lalu mereka. 0.82
3. Karyawan kita tidak satisfidengan status quo dan selalu memikirkan cara untuk meningkatkan dan berinovasi. 0.77

Kerja tim: (1: sangat tidak setuju, 5: sangat setuju. Responden: karyawan R&D kunci)
1. Karyawan kami menikmati hubungan interpersonal yang harmonis dan rasa saling percaya. 0.94 0.82 0.93
2. Karyawan kami berinisiatif dalam membantu satu sama lain menganalisis dan memecahkan masalah. 0.92
3. Karyawan kami mewujudkan semangat tim yang kuat di tempat kerja dan bersedia berkorbanfic minat mereka sendiri untuk kebaikan keseluruhan. 0.86

Kepemimpinan transformasional: (1: sangat tidak setuju, 5: sangat setuju. Responden: Manajer SDM)
1. Pemimpin kami pandai membimbing karyawan untuk melakukan transformasi internal dan reformasi untuk beradaptasi dengan perubahan eksternal. 0.78 0.73 0.93
2. Pemimpin kita terbuka untuk nasihat dan kritik dan menerimanya jika perlu. 0.81
3. Pemimpin kita memiliki kemampuan komunikasi yang kuat saat berhubungan dengan karyawan. 0.87
4. Pemimpin kita mengumpulkan umpan balik karyawan dengan segera dan serius dan memanfaatkannya dengan baik. 0.88
5. Pemimpin kita menghargai dan mengakui perkembangan karir karyawan. 0.94

Dinamisme lingkungan: Sejauh mana Anda mengevaluasi lingkungan eksternal dalam hal (1: sangat rendah, 5: sangat tinggi. Responden: manajer puncak)
1. Diffikesulitan mempertahankan pangsa pasar yang ada 0,51 0,50 0.73
2. Persaingan untuk bahan mentah atau suku cadang 0.94
3. Fluktuasi biaya bahan baku atau suku cadang 0,57

Catatan: SFL = pemuatan faktor standar; AVE = varian rata-rata diekstraksi; CR = keandalan komposit; RMSEA = root mean square error dari pendekatan, CFI = komparatiffit
indeks, TLI = indeks Tucker-Lewis, IFI = inkremental fit indeks.

hasil analisis masuk Meja 2.
3.2.2. Variabel independen
3.2.2.1. Insentif inovasi.Tidak ada ukuran sebelumnya yang tersedia untuk insentif
inovasi, jadi kami mengembangkan skala tiga item ituflected de nyafinition (Wei &
Atuahene-Gima, 2009; Yanadori & Marler, 2006). Tiga item menilai sejauh mana
perusahaan menghargai perilaku karyawan yang terkait dengan inovasi dan
berbagi pengetahuan, melalui penghargaan yang berwujud (kenaikan gaji,
promosi) atau tidak berwujud (pujian lisan). Manajer Litbang menyelesaikan item
ini, karena merekalah yang paling akrab dengan dan secara langsung
bertanggung jawab untuk menerapkan insentif semacam itu di unit Litbang.
Dengan cara ini, kami mengukur insentif menggunakandata subjektif bukan data
obyektif, mengingat ada landasan yang baik dalam literatur HRM yang subjektif
kohesi di antara karyawan. Karena karyawan adalah orang-orang yang terlibat dalam
aktivitas tim, mereka adalah responden yang ideal untuk pengukuran ini. Karena itu,
kami meminta karyawan R&D kunci sebagai informan untuk menilai kualitas kerja tim
secara keseluruhan. Kami menggunakan kata-kata dari “kami” untuk kembaliflKeyakinan
bersama anggota ect, reflmodel konsensus pergeseran rujukan (Chan, 1998).
3.2.2.4. Kepemimpinan transformasional.Kami mengukur kepemimpinan
transformasional manajer puncak, yang merupakan kekuatan
organisasi difluence (Barrick dkk., 2015), menurut spesifikasific perilaku
kepemimpinan yang terkait dengan menstimulasi, membimbing, dan mendukung
karyawan (Detert & Burris, 2007). Manajer SDM, yang paling berpengetahuan
tentang merekafipraktik SDM perusahaan, menilai fiskala veitem.

persepsi dari sebuah Praktik SDM adalah prediktor pekerjaan pekerja yang lebih baik
perilaku daripada praktik SDM obyektif (Nishii, Lepak, & Schneider, 3.2.3. Variabel kontrol
2008). Kami mengontrol tiga set variabel. Pertama, kami mengontrol
fivariabel tingkat rm, termasuk fiusia rm (yaitu, usia firm dalam beberapa tahun),
3.2.2.2. Karyawan belajar. Itu membangun dari karyawan belajar fiukuran rm (yaitu, logaritma natural dari penjualan tahunan pada tahun sebelumnya),
menangkap level di mana masing-masing karyawan terlibat secara aktif Intensitas Litbang (yaitu, rasio biaya R&D terhadap pendapatan), dan saham ekuitas
kegiatan pembelajaran dan inovasi (Edmondson, 1999). Itu dinilai oleh manajer asing (yaitu persentase saham yang dimiliki oleh induk asing). Kedua, kami mengontrol
R&D dengan 3 item, yaitu (1) karyawan kami mengambil inisiatif untuk belajar variabel terkait SDM.Pelatihan karyawan memberikan kontribusi langsung terhadap
selama bekerja; (2) karyawan kami sering belajar dari pengalaman dan kesalahan pengembangan pengetahuan dan kapabilitas karyawan, sehingga bisa masukfl
masa lalu mereka; (3) karyawan kami tidak satisfidengan status quo dan selalu pengaruh a firm's AC (Chang dkk., 2013). Komposisi karyawan
memikirkan cara untuk meningkatkan dan berinovasi. terdiri dari dua faktor: (1) proporsi karyawan yang memiliki gelar sarjana dan (2)
proporsi karyawan yang baru direkrut. Kedua faktor tersebut berdampak
3.2.2.3. Kerja tim.Berikut Hoegl dan Gemuenden (2001), kami mengukur kerja tim langsung pada afibasis pengetahuan rm saat ini dan dengan demikian pada AC-
dengan empat item yang menangkap hubungan interpersonal, kepercayaan, nya. Manajer SDM, menggunakanfiskala Likert lima poin, beri peringkat. Ketiga,
komunikasi, koordinasi, dukungan, dan kami mengontroldinamisme lingkungan, defined sebagai gelar

230
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

ketidakstabilan di lingkungan (yaitu, pangsa pasar, persaingan, dan pasokan
bahan baku). Persepsi pengambil keputusan tentang tingkat dinamisme
lingkungan mungkin mendorong mereka untuk menyesuaikannyafieksplorasi
pengetahuan baru dan perilaku eksploitasi perusahaan dan dengan demikian
masukflpengaruh AC (Ben-Oz & Greve, 2015). Manajer puncak, menggunakan tiga
item, menilai konstruksi ini.
3.3. Validitas pengukuran
Berikut Gerbing dan Anderson (1988), kami melakukan con-
fianalisis faktor rmatory untuk menguji validitas konvergen dan diskriminan dari
konstruksi (lihat Meja 2). Model pengukuran keseluruhanfiIndeks t menunjukkan
memuaskan fit (χ2 (234) = 297,68; menipufirmatory fiindeks t = 0,97; Indeks Tucker-
Lewis = 0,96; tambahan
indeks = 0,97; root mean square error dari aproksimasi
(RMSEA) = 0,05). Faktor pembebanan standar untuk setiap konstruksi sangat
signifikanfitidak bisa; item yang termasuk dalam konstruksi yang sama
berkorelasi tinggi satu sama lain (mulai dari 0,52 hingga 0,87) dan memiliki beban
silang yang rendah dengan item dari konstruksi lain. Kami juga menghitung
reliabilitas komposit dan varians rata-rata diekstraksi (AVE); mereka semua
melebihi ambang batas yang direkomendasikan masing-masing 0,7 dan 0,5,
menunjukkan validitas konvergen dari pengukuran kami. Selanjutnya, kami
menghitung akar kuadrat dari AVE setiap konstruk dan membandingkannya
dengan korelasi antar-konstruk. Hasil ini menunjukkan bahwa akar kuadrat dari
setiap AVE jauh lebih tinggi daripada korelasi antar-konstruk yang relevan (lihat
Tabel 3), untuk mendukung validitas diskriminan (Fornell & Larcker, 1981). Tabel 3
berisi sarana, standar deviasi, dan interkorelasi untuk semua variabel.
coeffiklien dan menghasilkan con bootstrapfiinterval dence untuk total dan spesifi
c tidak langsung effdll. Jumlah sampel untuk memperkirakan interval bootstrap
yang dikoreksi bias ditetapkan pada 5000 dan tingkat kon-
fidence ditetapkan pada 95%.
Untuk dua hipotesis moderasi, kami menggunakan analisis regresi yang
dimoderasi dengan teknik mean-centered (Aiken & West, 1991). Model 1 hanya
menyertakan variabel kontrol dan berfungsi sebagai model dasar. Model 2
menambahkan tiga variabel penjelas, yang memenuhi 34% dari total varian.
Interaksi AC dengan kerja tim dan kepemimpinan transformasional masing-
masing memasuki Model 3 dan 4. Model 5 merepresentasikan model penuh.
Kami memeriksa varians diflfaktor asi (VIF) untuk semua variabel di semua filima
model, dan VIF tertinggi adalah
1,99, jauh di bawah cuto 10,0ff, jadi multikolinearitas bukanlah perhatian utama.
fit Tabel 4 merangkum hasil.
Sebagai Tabel 4 menyarankan, insentif itu signifikanfiterkait erat dengan AC (
b =0,21, p <.01) dan pembelajaran karyawan (b =0,45, p <.01). Ketika kami
memasukkan mediator sebagai variabel prediktor dalam model, pembelajaran
karyawan menjadi signifikanfiterkait erat dengan AC (b =0,25, p <.05) dan
hubungan antara insentif dan AC berkurang dan menjadi tidak signifikanfitidak
bisa (b =0,15, p>.1). Tes Sobel confirmed hasilnya (signi dua sisifiuji cance, Sobel z
= 0,09, p <.05). Juga,Tabel 5
menunjukkan bahwa 95% bootstrap confijarak interval di sekitar mediasi tidak
langsung effdll tidak mengandung nol (0,02, 0,19). Oleh karena itu, kami
menemukan dukungan untukHipotesis 1. SebagaiTabel 6 menyarankan, coeffi
Efisiensi interaksi antara insentif dan kerja tim juga positif dan signifikanfitidak
bisa (M5: b =0,22, p <.01), untuk mendukung Hipotesis 2. Untuk mendukung
Hipotesis 3, kopiffiefisiensi interaksi antara insentif dan kepemimpinan
transformasional adalah negatif dan signifikanfitidak bisa (M5: b =-0,27, p <.01).
Hasilnya memberikan dukungan yang kuat untuk semua prediksi kami.

4. Hasil
Untuk mendapatkan wawasan yang lebih dalam tentang dua interaksi effdll, kami mengikuti

Aiken dan West (1991) prosedur dan menghitung kemiringan sederhana insentif
Untuk menguji hipotesis mediasi, kami mengikuti pendekatan multistep (
inovasi dan AC pada tingkat tinggi dan rendah (satu standar deviasi di atas atau di
Baron & Kenny, 1986). PadafiTahap pertama, penelitian ini membentuk model
bawah rata-rata) kerja tim dan kepemimpinan transformasional (lihat Gambar. 1
regresi untuk menguji hubungan antara variabel independen (insentif inovasi)
dan 2). SebagaiGambar 1 menunjukkan, insentif sangat terkait dengan AC saat
dan mediator (pembelajaran karyawan); kami kemudian menurunkan insentif
kerja tim tinggi (kemiringan sederhana b =0,29,
inovasi terhadap variabel dependen (AC);fiAkhirnya, kami mengurangi insentif
p <.01), tetapi effdll adalah lambangfitidak bisa ketika kerja tim rendah (b =-0,06,
inovasi dan pembelajaran karyawan terhadap AC. Untuk menunjukkan signifi
p>.10). Sebaliknya, insentif secara positif dikaitkan dengan AC ketika
mediasi tidak bisa, semua ini effect harus signifitidak bisa dengan hubungan
kepemimpinan transformasional rendah (b =0,31, p <.01), tetapi effdll adalah
antara prediktor dan variabel dependen dikurangi dengan menambahkan
lambangfitidak bisa ketika kepemimpinan tinggi (b =-0,09,
mediator. Untuk memberikan pengujian hipotesis mediasi yang lebih ketat, kami
p>.10). Hasil ini memberikan bukti lebih lanjut untuk mendukung
juga melakukan analisis bootstrap dan pengujian Sobel menggunakan makro
Hipotesis 2 dan 3.
SPSS (Pengkhotbah &
Di antara variabel kontrol, beberapa tampaknya terkait dengan AC. R &
Hayes, 2004). Makro ini selanjutnya memungkinkan kita untuk memperkirakan jalannya

Tabel 3
Matriks korelasi dan statistik deskriptif.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. Daya serap (0,88)

2. Insentif inovasi 0,43 ** (0,79)
3. Pembelajaran karyawan 0,48 ** 0,58 ** (0.82)
4. Kerja tim 0,42 ** 0,37 ** 0,45 ** (0,90)
5. Kepemimpinan transformasional 0,35 ** 0,25 ** 0,20 ** 0.19 (0,85)
6. Usia perusahaan -0,20 * -0,03 -0,05 -0,07 -0,06
7. Ukuran perusahaan 0,22 * 0.12 0,27 ** -0,04 * 0,23 * -0,09
8. Intensitas R&D 0.15 0,01 0,01 0,02 0,05 -0,04 0,01
9. Saham ekuitas asing 0,07 -0,08 -0,06 0,02 -0,01 -0,23 * 0.15 -0,07
10. Pelatihan karyawan 0.16 0,30 ** 0,29 ** 0,26 * 0.17 0,06 0.19 0.15 0.10
11. Proporsi derajat yang lebih tinggi 0,22 * 0.19 0,19 0,05 0,09 -0,08 0,38 ** 0,02 0,05 0,41 **
12. Proporsi karyawan baru 0.17 0,08 0,08 0,25 * 0.11 -0,29 ** 0.11 0,07 0,07 -0,06 0,20 *
13. Dinamika lingkungan Min 0,06 0,03 0,03 0,09 0,09 0.17 0,05 0.15 -0.12 0,04 0,00 -0.18 (0,71)
2.00 1.00 2.00 1.25 1.80 1.00 0.47 0,00 0,00 1.00 1.00 1.00 2.00
Max 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 58.00 16.51 0.42 0.89 5.00 5.00 5.00 5.00
Berarti 3.61 3.42 4.03 3.88 4.29 17.46 11.23m 0,03 0.11 2.55 3.55 2.03 3.70
Simpangan baku 0.78 0.95 0.75 0.83 0.74 16.71 2.55 0,04 0.20 1.46 1.41 1.01 0.67

Catatan 1: Semua konstruksi multi-item diukur dengan nilai rata-rata dari beberapa item.
Catatan 2: N = 102. Mencolokfiangka pada diagonal adalah akar kuadrat dari varians rata-rata yang diekstraksi untuk konstruksi.
Catatan 3: m = juta **p <.01, * p <.05 (dua sisi).

231
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

Tabel 4
Hasil regresi dari peran mediasi pembelajaran karyawan.

DV: pembelajaran karyawan DV: kapasitas serap

M1-1 M1-2 M2-1 M2-2 M2-3

Variabel kontrol
Usia perusahaan -0,07 (-0,66) -0,04 (-0,44) -0,16 (-1,56) -0,13 (-1,41) -0,12 (-1,34)
Ukuran perusahaan 0.25⁎ (2.27) 0.26⁎⁎ (3.03) 0,14 (1,35) 0,11 (1,18) 0,04 (0,47)
Intensitas R&D -0,08 (-0,79) -0,03 (-0,41) 0,11 (1,09) 0.14† (1,68) 0.15† (1,81)
Saham ekuitas asing -0,13 (-1,28) -0,07 (-0,90) 0,07 (0,07) 0,05 (0,57) 0,07 (0,79)
Pelatihan karyawan 0.26⁎ (2.43) 0,05 (0,50) 0,09 (0,80) -0,12 (-1,26) -0,13 (-1,30)
Proporsi derajat yang lebih -0,07 (-0,66) -0,07 (-0,76) 0,11 (0,94) 0,14 (1,38) 0,15 (1,59)
tinggi Proporsi karyawan 0,13 (1,21) 0,01 (0,09) 0,10 (0,97) -0,03 (-0,32) -0,03 (0,35)
baru Dinamika lingkungan 0,14 (1,39) 0,08 (1,02) 0,09 (0,81) 0,01 (0,10) -0,01 (-0,14)

Langsung effdll
Kerja tim 0.28⁎⁎ (3.22) 0.30⁎⁎ (3.15) 0.23⁎ (2.33)
Kepemimpinan transformasional -0,04 (-0,46) 0.19⁎ (2.20) 0.21⁎ (2.35)
Insentif inovasi 0.45⁎⁎ (5.09) 0.26⁎⁎ (2.75) 0,15 (1,42)
H1: pembelajaran karyawan 0.25⁎ (2.23)
R2 0.16 0.47 0.14 0.38 0.42
R disesuaikan2 0,09 0.40 0,06 0.31 0.34
△R2 0.31⁎⁎ 0.25⁎⁎ 0,03⁎

Catatan 1: Kapasitas daya serap dinilai oleh manajer puncak; kepemimpinan transformasional dinilai oleh Manajer SDM; kerja tim dinilai oleh karyawan inti R&D; insentif inovasi
dinilai oleh manajer R&D; pembelajaran karyawan dinilai oleh manajer R&D.
Catatan 2: Varians tertinggi dalamflfaktor asi = 1,89. Catatan 3: N = 102.

Angka dalam tanda kurung adalah nilai-t (dua sisi).

⁎⁎ p <.01.

⁎p <.05.
†p <.10.

Tabel 5 4.1. Analisis post-hoc

Tes mediasi pembelajaran karyawan (Tes dua sisi bootstrap).

Kami melakukan beberapa analisis tambahan terhadap data kami (hasil

Model mediasi Standar SE LL 95% CI UL 95%
coefficient CI terperinci termasuk dalam Lampiran A). Pertama, untuk menilai apakah ada
hubungan lengkung potensial antara insentif inovasi dan AC, kami memasukkan
Jumlah effdll insentif jangka kuadrat dalam model regresi. Hasil penelitian menunjukkan
Insentif untuk AC 0.22⁎⁎ 0,08 0,06 0.37
bahwa coeffiefisiensi insentif inovasi masih positif dan signifikanfitidak bisa (b =
Langsung effdll 0,26, p <.01), tapi coefficient of incentives squared-term tidak (b =1,30, p>.1). Inifi
Insentif untuk AC (dimediasi 0.12 0,09 -0,05 0.30 temuan tidak memberikan bukti untuk lengkung effdll. insentif pada AC.
oleh pembelajaran karyawan)

Tidak langsung effdll

Kedua, kami mengukur insentif dengan tanggapan dari karyawan R&D dan
H1: insentif AC 0,09⁎ 0,05 0,02 0.19
kerja tim dengan tanggapan dari manajer R&D. Hasilnya sangat konsisten.
(dimediasi oleh karyawan
belajar) Insentif inovasi dikaitkan secara positif dengan AC di semua model yang diuji (b
Tes Sobel 0,09⁎ 0,05 - - berkisar dari 0,21 hingga 0,27, p <.05). Kopi ituffiEfisiensi interaksi antara insentif
dan kerja tim juga positif dan signifikanfitidak bisa (M5: b =0,29, p <.01),
Catatan 1: N = 102. mendukung
⁎⁎ p <.01.

⁎p <.05. Hipotesis 2. Kopi ituffiefisiensi interaksi antara insentif dan

kepemimpinan transformasional dulu negatif dan signifitidak bisa (M5:
b =-0,27, p <.01), untuk mendukung Hipotesis 3.
Intensitas D menunjukkan efek positifffpada AC (M5: b =0,20, p <.05),
Ketiga, kami telah menguji potensi mediasi yang dimoderasi tim-
menipufirming penelitian sebelumnya bahwa intensitas R&D lebih besar kembaliflmemengaruhi tingkat
kerja. Seperti dikemukakan sebelumnya, hanya ketika ada kerja tim, perilaku
AC yang lebih tinggi. Usia perusahaan secara negatif affdll AC (b =-0,19, p <.05). Ini menunjukkan bahwa
belajar anggota organisasi diatur, sehingga individu yang diinduksi oleh insentif.ff
lebih tuafirms cenderung memiliki AC yang lebih rendah. Perusahaan dengan lebih banyak karyawan yang
Orts dapat melengkapi dan memperkuat satu sama lain dalam mempromosikan fi
memegang gelar lebih tinggi cenderung memiliki AC yang lebih besar (b =0,19,
rm ini AC. Sebagai dukungan, hasil menunjukkan bahwa dengan tingkat kerja tim
p <.05). Terakhir, peran pelatihan karyawan tentang AC sangat penting dan layak
yang tinggi, insentif meningkatkan AC melalui mempromosikan pembelajaran
untuk disebutkan. Melawan ekspektasi kami, pelatihan karyawan memiliki
karyawan (b =0,24, p <.01); ketika kerja tim rendah, tidak langsung effDll melalui
dampak positif tetapi tidak signifikanfitidak bisa effect pada AC di M1 (dengan pembelajaran insentif pada AC tidak signifikanfitidak bisa (b =0,06, p>.1).3
hanya variabel kontrol), dan e nyaffdll menjadi negatif dan sedikit signifikan
dalam model penuh (M5: b =-0,17, p <.1). Meskipun membingungkan, penjelasan
Akhirnya, mengikuti de aslifiSelanjutnya, kami menguraikan AC menjadi sub-
yang mungkin untuk hasil yang tidak diharapkan bisa jadi bahwa pelatihan
dimensinya, yaitu kemampuan organisasi untuk mengidentifikasi,
internal meningkatkan kemampuan mempelajari pengetahuan baru, tetapi
mengintegrasikan, dan memanfaatkan pengetahuan eksternal, masing-masing.
mungkin juga menghilangkan motivasi untuk mencari pengetahuan eksternal
Analisis regresi menunjukkan bahwa effect insentif inovasi, yang positif
yang membuatfirm terlalu mengacu pada diri sendiri dan melihat ke dalam,
mengakibatkan bahkan merugikan effdll pada AC.

3 Sebagai moderasi effPengaruh kepemimpinan transformasional pada insentif tidak secara langsung
terkait dengan pembelajaran karyawan, kami tidak mengharapkan mediasi yang dimoderasi untuk
kepemimpinan transformasional.

232
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

Tabel 6
Hasil regresi moderasi effEfek kerja tim dan kepemimpinan.

DV: kapasitas serap

M1 M2 M3 M4 M5

Variabel kontrol
Usia perusahaan -0,13 (-1,40) -0,12 (-1,34) -0,12 (-1,42) -0.18⁎ (-2.02) -0.19⁎ (-2.25)
Ukuran perusahaan 0,03 (0,27) 0,04 (0,47) 0,07 (0,75) 0,01 (0,12) 0,04 (0,41)
Intensitas R&D 0,14 (1,59) 0.15† (1,81) 0.15† (1,88) 0.19⁎ (2.26) 0.20⁎ (2.45)
Saham ekuitas asing 0,06 (0,70) 0,07 (0,79) 0,09 (1,00) 0,08 (0,94) 0,10 (1,24)
Pelatihan karyawan -0,03 (-0,30) -0,13 (-1,30) -0,14 (-1,48) -0,15 (-1,57) -0.17† (-1,84)
Proporsi derajat yang lebih 0,14 (1,36) 0,15 (1,59) 0.18† (1,92) 0,15 (1,65) 0.19⁎ (2.08)
tinggi Proporsi karyawan 0,05 (0,48) -0,03 (-0,35) -0,02 (-0,25) -0,09 (-0,93) -0,08 (-0,93)
baru Dinamika lingkungan 0,02 (0,21) -0,01 (0,14) 0,01 (0,13) -0,07 (-0,75) -0,05 (-0,55)
Pembelajaran karyawan 0.45⁎⁎ (4.74) 0.25⁎ (2.23) 0.23⁎ (2.12) 0.32⁎⁎ (2.91) 0.32⁎⁎ (2.94)

Langsung effdll
Kerja tim 0.23⁎ (2.33) 0.26⁎⁎ (2.66) 0.21⁎ (2.23) 0.24⁎ (2.63)
Kepemimpinan transformasional 0.21⁎ (2.35) 0.21⁎ (2.44) 0.16† (1,86) 0.16† (1,88)
Insentif inovasi 0,15 (1,42) 0,14 (1,34) 0,13 (1,28) 0,11 (1,15)

Interaksi effdll
H2: insentif inovasi × kerja tim 0.18⁎ (2.26) 0.22⁎⁎ (2.79)
H3: insentif inovasi × kepemimpinan transformasional R2 -0.23⁎ (-2.59) -0.27⁎⁎ (-3.07)
0.31 0.42 0.45 0.46 0,50
R disesuaikan2 0.24 0.34 0.37 0.38 0.42
ΔR2 0,03⁎ 0,04⁎ 0,08⁎⁎

Catatan 1: Kapasitas daya serap dinilai oleh manajer puncak; kepemimpinan transformasional dinilai oleh Manajer SDM; kerja tim dinilai oleh karyawan inti R&D; insentif inovasi
dinilai oleh manajer R&D; pembelajaran karyawan dinilai oleh manajer R&D.
Catatan 2: Varians tertinggi dalamflfaktor asi = 1,99. Angka dalam tanda kurung
adalah nilai-t (dua sisi).
⁎⁎ p <.01.

⁎p <.05.
†p <.10

moderasi effEfek kerja tim, dan moderasi negatif effPengaruh kepemimpinan

transformasional sebagian besar konsisten di ketiga sub-dimensi AC. Ini offers
dukungan tambahan untuk hipotesis kami.

5. Diskusi dan kesimpulan

Berdasarkan teori harapan dan ekuitas, kami memeriksa bagaimana insentif

Gambar 1. Interaksi effect: kerja tim dan insentif inovasi (H2).
Gambar 2. Interaksi effect: kepemimpinan transformasional dan insentif inovasi (H3).
inovasi memfasilitasi firms 'AC. Hasil berdasarkan survei multiresponden tentang
pembuat mobil China menyoroti peran mediasi pembelajaran karyawan, serta
pentingnya konteks relasional dalam membentuk persepsi subjektif karyawan
tentang keadilan yang signifikan.fiterus-menerus masukflmempengaruhi eff
efektivitas insentif. InifiTemuan mencatat tiga masalah terkait untuk teori dan
praktik manajemen.
Pertama, kami berkontribusi pada literatur tentang anteseden kapasitas
serap, kemampuan dinamis yang penting untuk inovasi organisasi dan
kesuksesan jangka panjang (Lane dkk., 2006; Zahra & George, 2002). Mengingat
perbedaan antara kapabilitas organisasi dan motivasi, serta minat yang tumbuh
dalam microfoundation kapabilitas di antara para peneliti manajemen strategis (
Foss, 2011), studi ini menetapkan hubungan motivasi-kapabilitas dengan menguji
peran penting karyawan dalam mengembangkan AC, menggemakan gagasan
bahwa AC “secara inheren merupakan konstruksi multi-level, kemampuan untuk
menyerap pengetahuan pada akhirnya berada di dalam individu, sementara
sinergi dimanifestasikan di tingkat organisasi”(Minbaeva dkk., 2013, hal. 7). Kitafi
dan insentif inovasi dapat memfasilitasi pengembangan firms 'AC, dan positif eff
ect dicapai melalui mempromosikan pembelajaran karyawan. Terinspirasi oleh
Zahra dan George (2002), yang membagi AC menjadi komponen potensial dan
realisasinya, penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa setiap komponen
kapasitas absorpsi mungkin adafldipengaruhi oleh diffkumpulan anteseden yang
salah (mis., Ebers & Maurer, 2014; Jansen dkk., 2005). Kami melakukan analisis
tambahan danfidan bahwa effEfek insentif sebagian besar berlaku di seluruh diff
sub-dimensi AC saat ini (meskipun peran mediasi pembelajaran karyawan
tampaknya telah menurun dari komponen potensial ke komponen AC yang
direalisasikan). Ini memberikan bukti lebih lanjut untuk menyarankan bahwa
manajer yang bertujuan untuk mengembangkan AC harus mempertimbangkan
untuk mengadopsi insentif inovasi difirms.

233
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

Kedua, kami offer pandangan yang lebih bernuansa effefektivitas insentif
dengan mempertimbangkan peran moderasi dari konteks relasional. Fakta
bahwa Cina sebagai masyarakat relasional kemungkinan besar akan
menempatkan hubungan kerja seseorang sangat penting membuat studi ini
sangat bermanfaat. Karena perbandingan sosial adalah tindakan manusia yang
tak terhindarkan, didorong langsung oleh skema insentif yang diberlakukan
secara formal (Greenberg dkk., 2007), konteks kerja relasional bisa signifikanfi
terus-menerus masukflmemengaruhi proses perbandingan sosial. Studi
kerahasiaan gaji menunjukkan bahwa menghalangi perbandingan sosial dengan
membatasi akses karyawan ke informasi yang relevan dapat menjadi
kontraproduktif (Belogolovsky & Bamberger, 2014). Studi kami menunjukkan
bahwa mempertahankan kerja tim yang baik dan dengan demikian meningkatkan
persepsi keadilan merupakan sebuah effsolusi efektif. Melalui interaksi yang
koheren, anggota tim memperoleh informasi tambahan tentang effOrts dan
reward, kemudian mengembangkan persepsi keadilan yang tidak terlalu bias,
yang akan memfasilitasi pengembangan AC. Oleh karena itu, jika filefiSaat
memulai insentif inovasi yang kuat, manajer harus memupuk rasa kerja tim yang
kuat untuk memastikan bahwa karyawan bekerja dalam lingkungan tim yang
kolaboratif dan suportif untuk menghindari persaingan yang tidak berfungsi.
Ketiga, kami berkontribusi pada literatur kepemimpinan dengan
menunjukkan interaksi negatif antara insentif inovasi dan kepemimpinan
transformasional. Berbeda sekali dengan kearifan konvensional, yang
berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional selalu mendorong inovasi
dan kreativitas (misalnya,Shin & Zhou, 2003; Zhang, Tsui, & Wang, 2011), kita fi
Dan gaya kepemimpinan ini dapat menghambat insentif inovasi. Konsisten
dengan perkembangan terbaru dalam penelitian pertukaran pemimpin-anggota
(LMX), yang menunjukkan bahwa perbandingan hubungan antar karyawan dapat
memiliki pengaruh yang signifikan.fikonsekuensi tidak bisa (Harris dkk., 2014; Tse,
Lam, Lawrence, & Huang, 2013; Vidyarthi dkk., 2010), kami
fiTemuan menyoroti esensi dari memasukkan proses perbandingan sosial dan penilaian
kesetaraan ke dalam penelitian kepemimpinan transformasional. Meskipun pemimpin
transformasional mungkin terlibat dalam diffperilaku yang dihapuskan dengan
karyawan untuk alasan strategis, seperti untuk menyesuaikan perhatian dan dukungan
individual mereka dengan spesific kebutuhan pengikut untuk memaksimalkan sumber
daya yang mereka miliki (misalnya, waktu,
bonus), perilaku seperti itu dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan. Ini adalah
masalah penting terutama dalam budaya yang menghargai jarak kekuasaan tinggi
seperti Tiongkok, di mana pertimbangan pribadi dan dukungan dari para pemimpin
mewakili sumber daya yang berharga dan menandakan status tinggi (Zhang dkk., 2015).
Oleh karena itu, ketika ada insentif inovasi yang kuat, para pemimpin harus menahan
diri untuk tidak menampilkan diffpertimbangan resmi dari masing-masing karyawan.
Jika pemimpin memiliki fitur transformasional yang kuat secara inheren, mereka harus
berhati-hati untuk menghindari persepsi favoritisme di tempat kerja dan memastikan
untuk mengklarifikasi keputusan mereka untuk meningkatkan transparansi proses
alokasi insentif.
Akhirnya, beberapa keterbatasan penelitian ini menunjukkan jalan untuk
penelitian di masa depan. Dalam hal data, sifat penampang melintangnya
menimbulkan pertanyaan kausalitas, meskipun logika kebalikannya jauh lebih
kecil kemungkinannya. Data kami berasal dari perusahaan perakitan otomotif di
China; industri tunggal ini, sampel negara tunggal membatasi generalisasi darifi
temuan. Penelitian tambahan harus menggunakan data longitudinal dari industri
atau negara lain untuk membantu mengatasi masalah ini. Selanjutnya, akan ideal
untuk memvalidasi silang kamifitemuan menggunakan data objek insentif
inovasi, meskipun tidak tersedianya data tersebut telah menghalangi kami untuk
melakukan analisis tersebut. Terakhir, penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa tacit knowledge lebih diffikultus untuk mengevaluasi dan memberi
penghargaan, dan generasi serta transfernya bergantung pada motivasi intrinsik
dari pihak pertukaran (Li et al., 2010). Insentif kemungkinan merupakan cara
penting untuk memotivasi transfer dan integrasi pengetahuan eksplisit, tetapi
mekanisme lain diperlukan untuk memastikan transfer pengetahuan diam-diam.
Oleh karena itu, kami mendorong para peneliti untuk mempertimbangkan diff
jenis pengetahuan yang berbeda dan memeriksa interaksi insentif dan konteks
relasional yang sesuai.
Ucapan Terima Kasih
Penulis berterima kasih kepada Associate Editor Profesor Jean B. McGuire dan
pengulas anonim untuk komentar dan bimbingan mereka yang penuh wawasan.

Lampiran A. Analisis post hoc

Tabel 1
Coe standarfficient tes pada hubungan lengkung potensial.

DV: kapasitas serap M1

M2

Coe standarfficients Nilai-t Coe standarfficients Nilai-t

Variabel kontrol
Usia perusahaan -0.13 (-1,41) -0.10 (-1.13)
Ukuran perusahaan 0.11 (1,18) 0.11 (1,27)
Intensitas R&D 0.14† (1,68) 0.15 (1,77)
Saham ekuitas asing 0,05 (0,57) 0,05 (0,56)
Pelatihan karyawan -0.12 (-1,26) -0.13 (-1,32)
Proporsi derajat yang lebih 0.14 (1,38) 0.16 (1.66)
tinggi Proporsi karyawan baru -0,03 (-0,32) -0,03 (-0,30)
Dinamika lingkungan 0,01 (0,10) 0,00 (0,02)

Langsung effdll
Kerja tim 0.30⁎⁎ (3.15) 0.30⁎⁎ (3.18)
Kepemimpinan 0.19⁎ (2.20) 0.20⁎ (2.26)
transformasional Insentif inovasi 0.26⁎⁎ (2.75) 0.26⁎⁎ (2.71)

Uji insentif hubungan lengkung

Inovasi2
0.13 (1,54)
R2 0.38 0.40
R disesuaikan2 0.31 0.32

234
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

△R2 0,01

Catatan: Varians tertinggi dalamflfaktor asi = 1,44.

Angka dalam tanda kurung adalah nilai-t (dua sisi).
⁎⁎ p <.01.

⁎p <.05.
†p <.10.

Meja 2
Coe standarffiujian dengan responden alternatif.

DV: kapasitas serap M1 M2

M3 M4 M5

Variabel kontrol
Usia perusahaan -0,16 (-1,56) -0.15† (-1,76) -0.18⁎ (-2.16) -0.19⁎ (-2.24) -0.23⁎⁎ (-2.85)
Ukuran perusahaan 0,14 (1,35) 0,06 (0,69) 0,11 (1,30) 0,07 (0,85) 0,13 (1,61)
Intensitas R&D 0,11 (1,09) 0.16† (1.96) 0.17⁎ (2.12) 0.20⁎ (2.42) 0.21⁎⁎ (2.74)
Saham ekuitas asing 0,01 (0,07) 0,07 (0,87) 0,06 (0,77) 0,07 (0,85) 0,06 (0,73)
Pelatihan karyawan 0,09 (0,80) -0,11 (-1,19) -0,11 (-1,21) -0,15 (-1,65) -0.16† (-1,79)
Proporsi derajat yang lebih 0,11 (0,94) 0,14 (1,55) 0,15† (1,73) 0,15 (1,61) 0.16† (1,85)
tinggi Proporsi karyawan baru 0,10 (0,97) -0,04 (-0,49) -0,04 (-0,50) -0,08 (-0,80) -0,08 (-1,02)
Dinamika lingkungan 0,08 (0,81) -0,01 (-0,13) 0,01 (-0,06) -0,08 (-0,97) -0,08 (-0,97)

Langsung effdll
Kerja tim 0.34⁎⁎ (3.68) 0.38⁎⁎ (4.23) 0.39⁎⁎ (4.21) 0.44⁎⁎ (5.01)
Kepemimpinan 0.21⁎ (2.54) 0.19⁎ (2.40) 0.17⁎ (2.10) 0.14† (1,84)
transformasional Insentif inovasi 0.27⁎⁎ (3.11) 0.22⁎ (2.60) 0.27⁎⁎ (3.15) 0.21⁎ (2.58)

Interaksi effdll
Insentif inovasi × kerja tim Insentif inovasi × 0.26⁎⁎ (3.21) 0.29⁎⁎ (3.77)
transformasional -0.23⁎⁎ (-2.65) -0.27⁎⁎ (-3.29)
kepemimpinan

R2 0.14 0.43 0.49 0.48 0,55

R disesuaikan2 0,06 0.37 0.42 0.40 0.48
△R2 0.29⁎⁎ 0,05⁎⁎ 0,05⁎⁎ 0,08⁎⁎

Catatan 1: Kapasitas daya serap dinilai oleh manajer puncak; kepemimpinan transformasional dinilai oleh manajer SDM; kerja tim dinilai oleh Manajer R&D; insentif inovasi dinilai
oleh karyawan inti R&D. Catatan 2: Varians tertinggi
dalamflfaktor asi = 1,47. Angka dalam tanda kurung
adalah nilai-t (dua sisi).
⁎⁎ p <.01.

⁎p <.05.
†p <.10.

Tabel 3
Analisis moderasi tidak langsung bersyarat effdll (melalui pembelajaran) insentif pada AC di difftingkat kerja tim yang berbeda.

Model moderasi Coe standarfficient SE LL 95% CI UL 95% CI

Bersyarat tidak langsung effdll

-SD (Kerja tim rendah) 0,06 0,05 -0,04 0.18
+ SD (Kerja tim yang tinggi) 0.24⁎⁎ 0,09 0,08 0.44
⁎⁎ p <0,01.

Tabel 4
Coe standarfficient tes pada sub-dimensi AC.

AC-identifikation Integrasi AC Pemanfaatan AC

Variabel kontrol
Usia perusahaan -0,04 -0,04 -0.11 0,02 0,02 0,07 -0.14 -0.14 -0.19⁎
(-0,40) (-0,47) (-1.22) (0,15) (0,24) (0,07) (-1,49) (-1,44) (-2.00)
Ukuran perusahaan 0.10 0,07† 0.15 0,05 -0,01 0,07 0.17† 0.15 0.18†
(1.00) (0,71) (1.61) (0,53) (-0,06) (0,74) (1,80) (1,48) (1,84)
Intensitas R&D

235
L. Wang dkk. Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237

0.13 0.15 0.18⁎ 0.13 0.14 0.15 0.13 0.13 0.16†

(1,39) (1,76) (2.04) (1,40) (1,50) (1,54) (1,41) (1,44) (1,73)
Saham ekuitas asing -0,02 0,03 0,04 0.18† 0.20⁎ 0.20⁎ 0.13 0.14 0.15
(-0,22) (0,33) (0,45) (1.81) (2.00) (2.08) (1,41) (1,47) (1,59)
Pelatihan karyawan -0,02 -0,05 -0,07 -0.12 -0.13 -0.14 -0.13 -0.13 -0.15
(-0,11) (-0,53) (-0,71) (-1,05) (-1,18) (-1,26) (-1,19) (-1,23) (-1,45)
Proporsi derajat yang lebih tinggi 0,09 0.16 0.18† 0,05 0,07 0,09 0,06 0,07 0,08
(0.87) (1.66) (1.81) (0,42) (0,62) (0,79) (0,59) (0.66) (0,78)
Proporsi karyawan baru 0,09 0.11 0,06 0,02 0,02 0.11 -0,08 -0,08 -0.12
(0.89) (1,19) (0.69) (0,14) (0,12) (1,14) (-0,84) (-0,85) (-1,20)
Dinamisme lingkungan -0,01 -0,01 -0,01 0.10 0,08 0.16 -0,02 -0,03 -0,05
(-0,13) (-0,09) (-0,09) (1.00) (0.81) (1,56) (-0,23) (-0,30) (-0,48)

Langsung effdll
Kerja tim 0.29⁎ 0.21† 0.31⁎⁎ 0.24⁎ 0.18† 0.24⁎ 0.22⁎ 0.22⁎ 0.24⁎
(2.49) (1,93) (3.18) (2.23) (1,79) (2.86) (2.22) (2.22) (2.44)
Kepemimpinan transformasional 0.14 0.15 0.12 0.17† 0.17 0.17 0.18† 0.18† 0.14
(1,50) (1,55) (1,35) (1.67) (1,55) (1,56) (1,99) (1,90) (1,51)
Insentif inovasi 0.23⁎ 0,09 0.24⁎ 0.22⁎ 0.11 0.22† 0.26⁎ 0.22† 0.26⁎
(2.09) (0.69) (2.44) (2.09) (0,95) (1,92) (2.63) (1,94) (2.64)
Pembelajaran karyawan 0.32⁎ 0.24† 0,09
(2.43) (1,87) (0,73)

Interaksi effects
Inovasi 0.39⁎⁎ 0.23⁎ 0.12
insentif × kerja tim (4.39) (2.37) (1,32)
Inovasi -0.24⁎ -0,06 -0.19†
insentif × transformasional (-2.66) (-0,61) (-1,96)
kepemimpinan

R2 0.35 0.49 0,51 0.26 0.29 0.31 0.33 0.33 0.36

R disesuaikan2 0.26 0.40 0.42 0.17 0.19 0.20 0.24 0.24 0.27
△R2 0.16⁎⁎ 0,02† 0,03⁎ 0,03⁎

Catatan 1: Varians tertinggi dalamflfaktor asi = 1.48.

Angka dalam tanda kurung adalah nilai-t (dua sisi).
⁎⁎ p <.01.

⁎p <.05.
†p <.10.

Referensi
Adams, JS (1965). Ketimpangan dalam pertukaran sosial.Kemajuan dalam Sosial Eksperimental
Psikologi, 2, 267-299.
Aiken, LS, & West, SG (1991). Regresi berganda: Menguji dan menafsirkan interaksi.
Newbury Park, CA: Sage.
Aime, F., Meyer, CJ, & Humphrey, SE (2010). Legitimasi imbalan tim: Menganalisis
legitimasi sebagai syarat untuk effefektivitas desain insentif tim. Jurnal Penelitian Bisnis, 63 (
1), 60-66.
Ali, M., & Park, K. (2016). Peran mediasi dari budaya inovatif dalam hubungan tersebut
antara daya serap dan inovasi teknis dan non-teknis. Jurnal Penelitian Bisnis, 69 (5), 1669-
1675.
Baron, RM, & Kenny, DA (1986). Perbedaan variabel moderator-mediator di
penelitian psikologi sosial: Pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik.
Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 51 (6), 1173-1182.
Barrick, M., Thurgood, G., Smith, TA, & Courtright, SH (2015). Organisasi kolektif
keterlibatan nasional: Menghubungkan anteseden motivasi, implementasi strategis, dan
fikinerja tingkat rm. Jurnal Akademi Manajemen, 58 (1), 111-135.
Belogolovsky, E., & Bamberger, P. (2014). Memberi sinyal secara rahasia: Bayar untuk kinerja dan
insentif dan pemilahan effEfek kerahasiaan gaji. Jurnal Akademi Manajemen, 57 (6), 1706-
1733.
Ben-Oz, C., & Greve, HR (2015). Umpan balik kinerja jangka pendek dan panjang dan ab-
kapasitas sorptive. Jurnal Manajemen, 41 (7), 1827-1853.
Bernerth, J., & Walker, HJ (2012). Memeriksa ulang keadilan di tempat kerja untuk mendapatkan hasil
hubungan: Apakah kerangka acuan itu penting? Jurnal Studi Manajemen, 49 (5), 945-969.
Birasnav, M. (2014). Manajemen pengetahuan dan kinerja organisasi di
industri jasa: Peran kepemimpinan transformasional di luar effpengaruh
kepemimpinan transaksional. Jurnal Penelitian Bisnis, 67 (8), 1622-1629.
Cadsby, CB, Lagu, F., & Tapon, F. (2007). Penyortiran dan insentif effdll
kinerja: Investigasi eksperimental. Akademi Jurnal Manajemen, 50 (2), 387-405.
Carter, M., & Armenakis, A. (2013). Kepemimpinan transformasional, kualitas hubungan,
dan kinerja karyawan selama perubahan organisasi inkremental terus menerus.
Jurnal Perilaku Organisasi, 34 (7), 942-958.
Chan, D. (1998). Hubungan fungsional antar konstruksi dalam domain konten yang sama di
difftingkat analisis yang berbeda: Tipologi model komposisi. Jurnal Psikologi Terapan, 83
(2), 234-246.
Chang, S., Gong, Y., Way, SA, & Jia, L. (2013). Sistem HRM berorientasi fleksibilitas, ab-
daya serap, dan daya tanggap pasar dan firm inovasi. Jurnal Manajemen, 39 (7), 1924-
1951.
Chen, CJ, & Huang, JW (2009). Praktik dan inovasi sumber daya manusia yang strategis
kinerja-Peran mediasi dari kapasitas manajemen pengetahuan. Jurnal Penelitian Bisnis,
62 (1), 104-114.
Chen, G., Kirkman, BL, Kanfer, R., Allen, D., & Rosen, B. (2007). Sebuah studi bertingkat
kepemimpinan, pemberdayaan, dan kinerja dalam tim. Jurnal Psikologi Terapan, 92 (2), 331-
346.
Cohen, WM, & Levinthal, DA (1990). Kapasitas penyerapan: Perspektif baru tentang
pembelajaran dan inovasi. Ilmu Administrasi Quarterly, 35 (1), 128-152.
Crawford, E., & Lepine, J. (2013). Seorang penipufiteori gural proses tim: Akuntansi
struktur kerja tugas dan kerja tim. Akademi Tinjauan Manajemen, 38 (1), 32-43.
Detert, J., & Burris, E. (2007). Perilaku kepemimpinan dan suara karyawan: Apakah pintunya benar-benar
Buka? Akademi Jurnal Manajemen, 50 (4), 869-884.
Dierdorff, EC, & Surface, EA (2008). Jika Anda membayar untuk keterampilan, apakah mereka akan belajar? Perubahan
dan pemeliharaan keterampilan di bawah sistem pembayaran berbasis keterampilan.Jurnal Manajemen, 34 (4),
721-743.
Dilk, C., Gleich, R., Wald, A., & Motwani, J. (2008). Status dan perkembangan inovasi
jaringan: Bukti dari sektor kendaraan Eropa. Keputusan Manajemen, 46 (5), 691-701.
Duffy, MK, Scott, KL, Shaw, JD, Tepper, BJ, & Aquino, K. (2012). Model konteks sosial dari
kecemburuan dan perusakan sosial.Jurnal Akademi Manajemen, 55 (3), 643-666.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B., & Shamir, B. (2002). Dampak kepemimpinan transformasional
tentang pengembangan dan kinerja pengikut: A fipercobaan lapangan. Jurnal
Akademi Manajemen, 45 (4), 735-744.
Eberly, MB, Holley, EC, Johnson, MD, & Mitchell, TR (2011). Di luar internal dan
eksternal: Teori diad dari atribusi relasional. Akademi Tinjauan Manajemen, 36 (4), 731-753.
Ebers, M., & Maurer, I. (2014). Koneksi dihitung: Bagaimana keterikatan relasional dan
pemberdayaan relasional menumbuhkan kapasitas serap. Kebijakan Riset, 43 (2), 318-332.

236
L. Wang dkk.
Edmondson, A. (1999). Keselamatan psikologis dan perilaku belajar dalam tim kerja.
Ilmu Administrasi Quarterly, 44 (2), 350-383.
Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Mengevaluasi model persamaan struktural dengan un-
variabel yang dapat diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset Pemasaran, 18 (1), 39-
50.
Foss, NJ (2011). Editorial yang diundang: Mengapa landasan mikro untuk teori berbasis sumber daya
dibutuhkan dan tampilannya. Jurnal Manajemen, 37 (5), 1413-1428.
Foss, NJ, Lyngsie, J., & Zahra, S. (2013). Peran sumber pengetahuan eksternal dan
desain organisasi dalam proses eksploitasi peluang. Jurnal Manajemen Strategis, 34 (12),
1453-1471.
Gerbing, D., & Anderson, J. (1988). Paradigma yang diperbarui untuk pengembangan skala di-
corporating unidimensionality dan penilaiannya. Jurnal Riset Pemasaran, 25 (2), 186-192.
Gottschalg, O., & Zollo, M. (2007). Keselarasan kepentingan dan keunggulan kompetitif.
Akademi Tinjauan Manajemen, 32 (2), 418-437.
Greenberg, J., Ashton-James, CE, & Ashkanasy, NM (2007). Perbandingan sosial pro-
cesses dalam organisasi. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 102 (1), 22-41.
Harris, TB, Li, N., & Kirkman, BL (2014). Pemimpin-pertukaran anggota (LMX) dalam konteks:
Bagaimana LMX differentiasi dan pemisahan relasional LMX melemahkan LMX diflpengaruh
pada OCB dan intensi turnover. The Leadership Quarterly, 25 (2), 314-328.
He, J., & Wang, HC (2009). Aset pengetahuan inovatif dan kinerja ekonomi:
Peran asimetris dari insentif dan pemantauan. Jurnal Akademi Manajemen, 52 (5), 919-938.
Helfat, CE, & Peteraf, MA (2003). Tampilan berbasis sumber daya dinamis: Kemampuan
siklus hidup. Jurnal Manajemen Strategis, 24 (10), 997-1010.
Hoegl, M., & Gemuenden, HG (2001). Kualitas kerja tim dan kesuksesan inovatif
proyek: Konsep teoritis dan bukti empiris. Ilmu Organisasi, 12 (4), 435-449.
Hoegl, M., Weinkauf, K., & Gemuenden, HG (2004). Koordinasi antar tim, proyek
komitmen, dan kerja tim dalam proyek R&D multiteam: Sebuah studi longitudinal.
Ilmu Organisasi, 15 (1), 38-55.
Huang, KF, Lin, KH, Wu, LY, & Yu, PH (2015). Kapasitas dan auton-
peran iklim R&D yang luar biasa di fiinovasi rm. Jurnal Penelitian Bisnis, 68 (1), 87-94.
Jansen, JJ, George, G., Van Den Bosch, FAJ, & Volberda, HW (2008). Tim senior
atribut dan kecakapan organisasi: Peran moderasi dari kepemimpinan transformasional.
Jurnal Studi Manajemen, 45 (5), 982-1007.
Jansen, JJ, Van Den Bosch, FAJ, & Volberda, HW (2005). Mengelola potensi dan
menyadari kapasitas penyerapan: Bagaimana faktor pendahuluan organisasi? Jurnal
Akademi Manajemen, 48 (6), 999-1015.
Jones, GR, & George, JM (1998). Pengalaman dan evolusi kepercayaan: Implikasi
untuk kerja sama dan kerja tim. Akademi Tinjauan Manajemen, 23 (3), 531-546.
Kang, JH, Solomon, GT, & Choi, DY (2015). Gaya kepemimpinan dan manajer CEO
perilaku inovatif: Investigasi intervensi effEfek dalam konteks kewirausahaan. Jurnal
Studi Manajemen, 52 (4), 531-554.
Klein, H., & Kim, J. (1998). SEBUAHfistudi lapangan di dalamflpengaruh pemimpin kendala situasional-
pertukaran anggota, dan komitmen tujuan pada kinerja. Jurnal Akademi Manajemen, 41 (1),
88-95.
Kostopoulos, K., Papalexandris, A., Papachroni, M., & Ioannou, G. (2011). Serap
kapasitas, inovasi, dan fikinerja keuangan. Jurnal Penelitian Bisnis, 64 (12), 1335-1343.
Lam, CK, Van der Vegt, GS, Walter, F., & Huang, X. (2011). Merugikan artis berkinerja tinggi:
Perspektif perbandingan sosial tentang merugikan interpersonal dalam tim kerja. Jurnal
Psikologi Terapan, 96 (3), 588-601.
Lane, PJ, Koka, BR, & Pathak, S. (2006). Reifikation daya serap: A
tinjauan kritis dan peremajaan konstruksi. Akademi Tinjauan Manajemen, 31 (4), 833-863.
Lewin, AY, Massini, S., & Peeters, C. (2011). Fondasi mikro internal dan eksternal
rutinitas kapasitas penyerapan. Ilmu Organisasi, 22 (1), 81-98.
Li, JJ, Poppo, L., & Zhou, KZ (2010). Mekanisme relasional, kontrak formal, dan akuisisi
pengetahuan lokal oleh anak perusahaan internasional.Jurnal Manajemen Strategis, 31 (4),
349-370.
Minbaeva, DB, Pedersen, T., Björkman, I., & Fey, CF (2013). Retrospektif tentang: MNC
transfer pengetahuan, kapasitas serap anak, dan HRM. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 45 (
1), 52-62.
Minbaeva, D., Pedersen, T., Björkman, I., Fey, CF, & Park, HJ (2003). Pengetahuan MNC
transfer, kapasitas serap anak perusahaan, dan HRM. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 34 (
6), 586-599.
Morand, DA, & Merriman, KK (2012). “Teori kesetaraan” sebagai penyeimbang ekuitas
teori dalam manajemen sumber daya manusia. Jurnal Etika Bisnis, 111 (1), 133-144.
Nishii, LH, Lepak, DP, & Schneider, B. (2008). Atribusi karyawan dari“ Mengapa ” dari
Praktek SDM: effmempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan kepuasan pelanggan.
Psikologi Personalia, 61 (3), 503-545.
Osterloh, M., & Frey, B. (2000). Motivasi, transfer pengetahuan, dan organisasi
formulir. Ilmu Organisasi, 11 (5), 538-550.
Pfeffeh, J., & Langton, N. (1993). Effdll. penyebaran upah pada kepuasan, pro-
produktivitas, dan bekerja secara kolaboratif: Bukti dari perguruan tinggi dan fakultas universitas.
Ilmu Administrasi Quarterly, 38 (3), 382-407.
Pengkhotbah, KJ, & Hayes, AF (2004). Prosedur SPSS dan SAS untuk memperkirakan tidak langsung
effdll dalam model mediasi sederhana. Metode, Instrumen, & Komputer Penelitian
Perilaku, 36 (4), 717-731.
Quigley, NR, Tesluk, PE, Locke, EA, & Bartol, KM (2007). Sebuah multilevel dalam-
vestigasi dari mekanisme motivasi yang mendasari berbagi pengetahuan dan
237
Jurnal Penelitian Bisnis 85 (2018) 226–237
kinerja. Ilmu Organisasi, 18 (1), 71-88.
Ryan, JC (2016). Pengetahuan lama untuk dampak baru: Teori ekuitas dan tenaga kerja na-
tionalisasi. Jurnal Penelitian Bisnis, 69 (5), 1587-1592.
Schleimer, SC, & Pedersen, T. (2013a). Kekuatan pendorong anak perusahaan penyerap ca-
kesabaran. Jurnal Studi Manajemen, 50 (4), 646-672.
Schleimer, SC, & Pedersen, T. (2013b). EffEfek dari induk MNC effort dan sosial
struktur daya serap anak perusahaan. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 50 (4), 646-672.
Sedikides, C., Campbell, WK, Reeder, GD, & Elliot, AJ (1998). Bias melayani diri sendiri
dalam konteks relasional. Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 74 (2), 378-386.
Shamir, B., House, R., & Arthur, M. (1993). Motivasi effEfek dari studi karismatik
dership: Teori berbasis konsep diri. Ilmu Organisasi, 4 (4), 577-594.
Shaw, J., Gupta, N., & Delery, J. (2002). Membayar dispersi dan kinerja tenaga kerja:
Memoderasi effefek insentif dan saling ketergantungan. Jurnal Manajemen Strategis, 23 (6),
491-512.
Shin, SJ, & Zhou, J. (2003). Kepemimpinan transformasional, konservasi, dan kreativitas:
Bukti dari Korea. Jurnal Akademi Manajemen, 46 (6), 703-714.
Siegel, PA, & Hambrick, DC (2005). Perbedaan pembayaran dalam kelompok manajemen puncak:
Bukti berbahaya effmempengaruhi kinerja teknologi tinggi firms. Ilmu Organisasi, 16 (3),
259-274.
Summers, JK, Humphrey, SE, & Ferris, GR (2012). Anggota tim berubah,flux in
koordinasi, dan kinerja: EffEfek dari peran inti strategis, transfer informasi, dan
kemampuan kognitif. Jurnal Akademi Manajemen, 55 (2), 314-338.
Tai, K., Narayanan, J., & McAllister, D. (2012). Iri sebagai rasa sakit: Memikirkan kembali sifat dari
iri hati dan implikasinya bagi karyawan dan organisasi. Akademi Tinjauan Manajemen, 37 (
1), 107-129.
Trevor, C., Reilly, G., & Gerhart, B. (2012). Mempertimbangkan kembali dispersi gaji effdll di
kinerja pekerjaan yang saling bergantung: Merekonsiliasi pemilahan dan ketidaksetaraan gaji.
Jurnal Akademi Manajemen, 55 (3), 585-610.
Tse, HH, Lam, CK, Lawrence, SA, & Huang, X. (2013). Ketika atasan saya tidak suka
Anda lebih dari saya: effperbedaan dalam pertukaran pemimpin-anggota pada emosi
interpersonal rekan kerja dan bantuan yang dirasakan. Jurnal Psikologi Terapan, 98 (6), 974
-988.
Vidyarthi, PR, Liden, RC, Anand, S., Erdogan, B., & Ghosh, S. (2010). Dimana saya
berdiri? Meneliti effEfek perbandingan sosial pertukaran pemimpin-anggota pada perilaku
kerja karyawan. Jurnal Psikologi Terapan, 95 (5), 849-861.
Volberda, HW, Foss, NJ, & Lyles, MA (2010). Perspektif-Menyerap konsep
daya serap: Bagaimana mewujudkan potensinya dalam organisasi fitua.
Ilmu Organisasi, 21 (4), 931-951.
Vroom, VH (1964). Kerja dan motivasi. New York: Wiley.
Walumbwa, FO, Wu, C., & Orwa, B. (2008). Kepemimpinan transaksional penghargaan kontingen,
sikap kerja, dan perilaku warga organisasi: Peran persepsi dan kekuatan iklim keadilan
prosedural. The Leadership Quarterly, 19 (3), 251-265.
Wang, H., Hukum, K., & Hackett, R. (2005). Pertukaran pemimpin-anggota sebagai mediator
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja pengikut dan perilaku
kewarganegaraan organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 48 (3), 420-432.
Wei, YS, & Atuahene-Gima, K. (2009). Peran moderasi dari sistem penghargaan di
hubungan antara orientasi pasar dan kinerja produk baru di Cina.
Jurnal Penelitian Pemasaran Internasional, 26 (2), 89-96.
Wu, JB, Tsui, AS, & Kinicki, AJ (2010). Konsekuensi diffkepemimpinan yang telah dihapuskan di
kelompok. Jurnal Akademi Manajemen, 53 (1), 90-106.
Yanadori, Y., & Cui, V. (2013). Menciptakan insentif untuk inovasi? Hubungan menjadi-
tween membayar dispersi dalam kelompok R&D dan fikinerja inovasi rm. Jurnal
Manajemen Strategis, 34 (12), 1502-1511.
Yanadori, Y., & Marler, JH (2006). Strategi kompensasi: Apakah strategi bisnis di-
flpengaruh kompensasi dalam teknologi tinggi firms? Jurnal Manajemen Strategis, 27 (6), 559
-570.
Yao, FK, & Chang, S. (2017). Apakah orientasi tujuan pembelajaran individu karyawan dan
masalah kebajikan sipil? Perspektif yayasan mikro tentangfirm kapasitas serap.
Jurnal Manajemen Strategis, 38 (10), 2041-2060.
Zahra, S., & George, G. (2002). Kapasitas penyerapan: Tinjauan, rekonseptualisasi, dan
perpanjangan. Akademi Tinjauan Manajemen, 27 (2), 185-203.
Zenger, TR, & Marshall, CR (2000). Penentu intensitas insentif dalam kelompok-
imbalan berbasis. Akademi Jurnal Manajemen, 43 (2), 149-163.
Zhang, XA, Li, N., Ullrich, J., & van Dick, R. (2015). Membuat semua orang bergabung
effdll dari diffkepemimpinan transformasional yang dihapuskan oleh CEO di tim manajemen
puncak effkeefektifan dan peringkat pemimpin fikinerja rm. Jurnal Manajemen, 41 (7), 1898-
1933.
Zhang, AY, Tsui, AS, & Wang, DX (2011). Perilaku kepemimpinan dan kreativitas kelompok
dalam organisasi Cina: Peran proses kelompok. The Leadership Quarterly, 22 (5), 851-862.
Zhao, ZJ, & Anand, J. (2009). Perspektif multilevel tentang transfer pengetahuan: Bukti
dari industri otomotif Cina. Jurnal Manajemen Strategis, 30 (9), 959-983.
Zhao, ZJ, Anand, J., & Mitchell, W. (2005). Perspektif jaringan ganda pada inter-or-
transfer ganizational dari kemampuan R & D: usaha patungan internasional di Industri
Otomotif Cina. Jurnal Studi Manajemen, 42 (1), 127-160.
Zhao, ZJ, & Chadwick, C. (2014). Apa yang akan kita lakukan versus apa yang dapat kita lakukan: Kerabat
effmotivasi dan kemampuan NPD tingkat unit. Jurnal Manajemen Strategis, 35 (12), 1867-
1880.
Zhou, KZ, & Wu, F. (2010). Kemampuan teknologi, strategisflfleksibilitas, dan produk
inovasi. Jurnal Manajemen Strategis, 31 (5), 547-561.
Zollo, M., & Winter, S. (2002). Pembelajaran yang disengaja dan evolusi topi dinamis-
kemampuan. Ilmu Organisasi, 13 (3), 339-351.