Pengukuran Kinerja Perusahaandenganpendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Studi Kasus PT X

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
(STUDI KASUS PT X)
Oleh
ASRINA GIATININGRUM
(H24050475)
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
ABSTRAK
Asrina Giatiningrum. H24050475. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan

Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Studi Kasus PT X). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti, Sjafri
Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi.
Penelitian mengenai pengukuran kinerja dilakukan di PT X. Saat ini,

pengukuran kinerja di PT X hanya berdasar ukuran finansial saja yaitu pendapatan
premi, perolehan laba, dan peningkatan modal mandiri. Sedangkan ukuran-ukuran
non finansial kurang diperhatikan. Maka diperlukan suatu pengukuran yang
komprehensif, oleh sebab itu tujuan penelitian ini adalah 1.) Mengetahui
pengukuran kinerja yang dilakukan PT X, 2.) Mengukur dan menganalisis
pencapaian kinerja pada PT X dengan pendekatan Balance Scorecard, 3.)
Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan
Balance Scorecard, dan 4.) Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan
terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Alat analisis
yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan Balance
Scorecard.
Konsep BSC digunakan untuk menjabarkan visi PT X sehingga tujuan
perusahaan dapat tercapai. Visi kemudian diuraikan menjadi beberapa sasaran
strategis dan inisiatif strategis ke dalam masing-masing perspektif BSC. Sasaran
strategis yang ingin dicapai PT X ada 11, sedangkan inisiatif strategis yang
dijalankan untuk mencapai sasaran strategis ada 17 langkah. Berdasarkan
pengolahan data dengan metode BSC didapat skor akhir kinerja perusahaan
adalah 88,25 persen sehingga kinerja PT X termasuk kategori baik walaupun
masih jauh dari target 100 persen. Skor kinerja masing-masing perspektif adalah
sebesar 100 persen untuk perspektif keuangan, 90,42 persen untuk perspektif
pelanggan, 50 persen untuk perspektif proses bisnis internal, dan terakhir 90
persen untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Serta diketahui pula
mengenai persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel
kapabilitas, kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti
mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai terhadap
bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri sendiri untuk
mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi.
(STUDI KASUS PT X)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ASRINA GIATININGRUM
H24050475
2009

(STUDI KASUS PT X)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
Asrina Giatiningrum
H24050475
Menyetujui, September 2009
Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si.

Dosen Pembimbing I
Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira Ratih Maria Dhewi, SP., MM.
Dosen Pembimbing II Dosen Pembimbing III
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Juni 1987. Penulis

merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan H. Sudjangi, S.Pd dan
Masriyah, S.Pdi.
Penulis menyelesaikan pendidikan pertamanya di TK RA Al-Iman Bekasi
tahun 1993, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 07 Pagi Pondok
Kelapa. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan Madrasah Tsanawiyah
dan Madrasah Aliyah di Pondok Pesantren Darul Arqam Muhammadiyah Garut,
Jawa Barat sampai tahun 2005 dengan program IPA. Pada tahun 2005, penulis
diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk
Institut Pertanian Bogor (USMI). Setelah menyelesaikan Tingkat Pertama
Bersama, penulis diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen.
Selama masa perkuliahan, penulis pernah mendapat Beasiswa Supersemar
untuk tahun ajaran 2008/2009. Penulis juga pernah menjabat sebagai Staf pada
Divisi Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (PPSDM) Badan
Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen periode 2006/2007.
Serta pernah menjadi panitia di beberapa acara yang diselenggarakan oleh Badan
Eksekutif Mahasiswa Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Illahi Robbi atas semua berkah dan rahmat-Nya
sehingga penulis dapat menamatkan masa kuliah di IPB tepat waktu dan
menyelesaikan skripsi dengan judul ”Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan
Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Studi Kasus PT X)”. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada :
1. Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. sebagai Pembimbing I atas masukan dan kritik
untuk skripsi saya.
2. Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira sebagai Pembimbing II atas teladan,
ilmu, dan waktu yang telah dicurahkan dengan sepenuh hati dan tanpa kenal
lelah sehingga menjadikan pengerjaan skripsi ini sebagai proses pembelajaran
yang berkesan.
3. Ratih Maria Dhewi, SP., MM. sebagai Pembimbing III atas bantuan saran,
kritik, dan motivasi yang membangun.
4. Wita Juwita Ermawati, S.TP., MM. atas kesediaannya sebagai dosen penguji.
5. Segenap Dosen Departemen Manajemen atas ilmu yang telah diberikan
beserta Staf TU Departemen Manajemen atas bantuannya.
6. Bapak Arif Adrianto selaku Manager tempat penelitian saya.
7. Segenap Keluarga; Mamah, Papah, Mas Eko & Mba Gigie, dan Mba Opah
atas kesabaran, curahan kasih sayang serta doa dan harapan yang tidak pernah
putus. Maaf kalo sampai saat ini ade belum bisa memberi yang terbaik tapi
ade akan selalu berusaha untuk membuat Mamah dan Papah tersenyum
bahagia. I’m sorry I can’t be perfect...
8. Rindu+kel Besar Cipoho, Mamiy, Icha, Gema, segenap sahabat yang selalu
ada, yang mengubah kesulitan menjadi kemudahan, sedih menjadi tawa, dan
tidak pernah membiarkan aku jatuh.
9. Ella, Ema, Dewi, Ina, Rida, Diah, Restu, Shauma, Gina, dan teman-teman DA
lainnya. Heni, Levi, Lulud, Try, Irsam, Pei, Maya, dan teman-teman
Manajemen 42 lainnya atas pertemanan yang menakjubkan. I’m gonna miss u
all...
10. Dahlia Galz : Puput, Majek, Tika, Pute, Sinta, Yaya, Amel, Mba Ana, Mba
Mina; buat semua canda tawa dan stupidity selama tiga tahun. Glad to know
you...
11. Teman-teman sebimbingan : Tidar, Yohana, Alfa, Siska, Phia, Dea, Tia,
Hafiz, Ira, Anggi, untuk bantuan dan semangat saling mendukung.
12. Seluruh rekan-rekan SD 07, Departemen Manajemen, dan teman IPB lainnya
dan pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu.
13. Muhamad Fidian Haryandi & Keluarga atas kesabaran, dorongan semangat,
pengalaman, dan doa yang selalu terucap, terima kasih...
Penulis menyadari skripsi ini masih belum sempurna karena semua ini
merupakan proses pembelajaran yang masih membutuhkan saran dan kritik.
Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan.
”Thank You : they are two small words which mean so much, and people don’t
say them often enough these days” (Princess Diana).
Bogor, September 2009
Penulis
DAFTAR ISI
Teks Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................iii
KATA PENGANTAR .................................................................................... iv
DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... x
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 3
1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 5
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 6
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Asuransi ............................................................................................ 7
2.2. Pengukuran Kinerja .......................................................................... 7
2.3. Balance Scorecard .......................................................................... 10
2.3.1. Konsep Balance Scorecard .................................................... 10
2.3.2. Komponen Perspektif Balance Scorecard .............................. 12
a. Perspektif Keuangan (financial) ........................................ 12
b. Perspektif Pelanggan (customer) ........................................ 13
c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ........................ 16
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(learning and growth) ........................................................ 17
2.3.3. Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...................................... 19
2.4. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 20
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ..................................................... 23
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 24
IV. METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 25
4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 25
4.3. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 25
4.4. Metode Pengambilan Sampel .......................................................... 26
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 28
4.5.1. Balance Scorecard ................................................................. 29
4.5.2. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan .................. 32
4.5.3. Analisis Kepuasan Nasabah ................................................... 33
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 34
5.1.1. Sejarah Perkembangan PT X .................................................. 34
5.1.2. Visi dan Misi PT X ................................................................ 35
5.1.3. Produk Asuransi PT X ........................................................... 35
5.1.4. Keadaan Umum Perusahaan ................................................... 38
5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner .......................................... 39
5.3. Karakteristik Responden ................................................................. 40
5.3.1. Jenis Kelamin Responden ...................................................... 42
5.3.2. Usia Responden ..................................................................... 42
5.3.3. Tingkat Pendidikan Responden .............................................. 43
5.3.4. Tingkat Jabatan Responden .................................................... 43
5.3.5. Divisi Kerja Responden ......................................................... 44
5.3.6. Masa Kerja Responden .......................................................... 45
5.3.7. Gaji dan Tunjangan Responden .............................................. 45
5.4. Pengukuran Kinerja pada PT X ....................................................... 46
5.5. Balance Scorecard .......................................................................... 50
5.5.1. Peta Strategi Balance Scorecard PT X ................................... 50
5.5.2. Perancangan Balance Scorecard PT X ................................... 53
5.5.3. Penetapan Inisiatif Strategis PT X .......................................... 66
5.6. Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance
Scorecard......................................................................................... 80
5.6.1. Pengukuran Perspektif Keuangan (financial) .......................... 85
5.6.2. Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer) ......................... 85
5.6.3. Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal
(process) ................................................................................ 87
5.6.4. Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(learning and growth) ............................................................ 88
5.7. Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel
Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ............................................... 93
5.7.1. Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap
Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........................ 93
5.7.2. Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel
Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...................................... 94
5.7.3. Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........ 96
5.7.4. Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap
Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........................ 97
5.7.5. Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap
Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ....................... 98
5.7.6. Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap
Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ....................... 99
5.7.7. Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan
Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...... 100
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL
A. Perspektif Keuangan (financial) .................................................... 106
B. Perspektif Pelanggan (customer) ................................................... 106
C. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ................................... 107
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(learning and growth) ................................................................... 108
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ................................................................................... 109
2. Saran ............................................................................................. 110
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 111
LAMPIRAN ................................................................................................ 113
DAFTAR TABEL
No. Teks Halaman

1. Jumlah populasi dan sampel pada PT X ................................................. 27
2. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif
BSC ....................................................................................................... 29
3. Matriks perbandingan berpasangan ........................................................ 31
4. Jumlah karyawan PT X .......................................................................... 39
5. Karakteristik responden PT X ................................................................ 41
6. Target pendapatan premi PT X ............................................................... 47
7. Perancangan Balance Scorecard di PT X ............................................... 56
8. Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard
PT X ...................................................................................................... 81
9. Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masing-
masing perspektif Balance Scorecard PT X ........................................... 84
10. Tingkat kapabilitas karyawan PT X ........................................................ 90
11. Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X ................................................. 91
12. Tingkat motivasi kerja karyawan PT X .................................................. 92
13. Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin terhadap variabel
kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ........................................................ 94
14. Persepsi karyawan berdasarkan usia terhadap variabel kapabilitas,
kepuasan, dan motivasi .......................................................................... 95
15. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan terhadap variabel
16. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan terhadap variabel
17. Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja terhadap variabel
18. Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja terhadap variabel
kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ...................................................... 100
19. Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan terhadap variabel
kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ...................................................... 101
20. Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard ........................... 102
DAFTAR GAMBAR
No. Teks Halaman

1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja ..................................... 8
2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan BSC .......................... 11
3. Model umum proporsi nilai pelanggan ................................................... 14
4. Tolok ukur utama perspektif pelanggan .................................................. 15
5. Model rantai nilai proses bisnis internal ................................................. 17
6. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ..................... 19
7. Kerangka pemikiran konseptual ............................................................. 24
8. Kerangka pemikiran operasional ............................................................ 26
9. Peta strategi Balance Scorecard PT X .................................................... 51
10. Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi jangka
panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung ..................... 53
11. Presentase kepuasan karyawan PT X ...................................................... 65
DAFTAR LAMPIRAN
No. Teks Halaman

1. Lembar kuesioner ................................................................................ 113
2. Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner ..................................... 116
3. Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner .................................. 117
4. Struktur manajemen PT X ..................................................................... 119
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap orang yang memiliki suatu benda akan menghadapi resiko

kehilangan. Sama halnya dengan memiliki suatu benda yang bernilai
ekonomis (economic goods). Resiko yang dihadapi dapat berupa nilai dari
miliknya berkurangnya baik karena kehilangan, terjadi kerusakan, terkena
musibah kebakaran, atau sebab lainnya. Namun banyak cara agar
pengurangan nilai tersebut dapat dicegah dan diantisipasi. Salah satu cara
pencegahan tersebut adalah dengan memanfaatkan asuransi. Dengan
asuransi dapat dikatakan bahwa kerugian tersebut dapat diperingan atau
dikurangi, bahkan ditanggung oleh orang lain asal ada perjanjian
sebelumnya atau biasa disebut perjanjian asuransi. Asuransi mempunyai
tujuan mengalihkan segala resiko yang ditimbulkan atas terjadinya peristiwa
yang tidak diharapkan terjadi kepada orang lain yang mengambil resiko
untuk mengganti kerugian.
Perkembangan asuransi di Indonesia semakin menarik untuk diamati
terutama dengan masuknya beberapa perusahan multinasional yang semakin
menambah ketatnya persaingan memperebutkan pasar. Negara Indonesia
dengan penduduk sebanyak 218,9 juta jiwa pada tahun 2005
(www.datastatistik-Indonesia.com) diproyeksikan akan meningkat menjadi
247,5 juta jiwa pada tahun 2015 dan 273 juta jiwa pada tahun 2025
(www.kompas.com), sehingga Indonesia tumbuh menjadi pasar yang
potensial bagi perkembangan bisnis asuransi. Faktanya daya serap pasar
asuransi Indonesia masih sangat kecil, dimana persentase nasabah asuransi
dengan total populasi jumlah penduduk sangat kecil. Jika dibandingkan
dengan beberapa negara seperti Jepang, Malaysia dan Singapura maka rasio
jumlah nasabah dengan total populasi masih sangat sedikit
(www.solusihukum.com).
Kenyataan diatas memotivasi para pebisnis asuransi untuk
menanamkan investasi di Indonesia. Jika pada awalnya bisnis asuransi
sebagian besar banyak dilakukan oleh pengusaha lokal, maka sekarang
banyak perusahaan asuransi internasional mulai menanamkan modalnya di
Indonesia. Namun perusahaan asuransi asing ini oleh pemerintah diwajibkan
menggabungkan diri dengan perusahaan lokal sebagaimana disebutkan
dalam Peraturan Pemerintah RI No 63 tahun 1999 tentang penyelenggaraan
bisnis asuransi.
Perusahaan-perusahan aliansi tersebut secara giat bergerak ke pasar
industri asuransi Indonesia. Berbagai strategi dijalankan guna menarik
konsumen. Hal ini terlihat dari semakin beragamnya produk asuransi yang
ditawarkan. Jika dahulu asuransi dianggap tidak menguntungkan, maka
sekarang produk asuransi dipadukan dengan produk investasi yang cukup
menarik bagi para calon nasabah seiring dengan peningkatan pendapatan per
kapita penduduk Indonesia sebesar 24 persen. Dengan adanya peningkatan
ini, diharapkan pemasaran jasa asuransi diharapkan mendapat sambutan
(www.solusihukum.com).
PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang
asuransi. Perusahaan ini pada Juni 2008 lalu dinobatkan sebagai salah satu
dari 43 perusahaan asuransi terbaik di Indonesia dengan premi bruto
berkisar dari 50 miliar sampai 200 miliar (www.detikfinance.com).
Seiring dengan prestasi tersebut, perusahaan memerlukan suatu
pengukuran kinerja yang tepat agar dapat mengetahui seberapa baik
performa perusahaannya. Hal ini menjadi penting bagi perusahaan karena
selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran
kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem
imbalan bagi karyawan dan alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
Metode penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan
pendekatan yang berorientasi masa lalu, masa depan, dan pendekatan
Balance Scorecard (BSC). Pendekatan berorientasi masa lalu memiliki
kelebihan dalam kinerja yang telah terjadi dan terukur namun kinerja
tersebut tidak dapat diubah. Sedangkan pada pendekatan berorientasi masa
depan, penilaian terfokus pada evaluasi potensi karyawan dan merumuskan
tujuan kinerja masa depan tetapi dalam praktiknya membutuhkan biaya
yang cukup mahal. Metode Balance Scorecard merupakan pendekatan baru
dalam pengukuran kinerja. Filosofi Balance Scorecard adalah mengukur
keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi yang merupakan hasil dari
hubungan indikator penyebab dengan indikator akibat dalam tiga perspektif
non finansial dan perspektif finansial. Balance Scorecard lebih unggul
dibandingkan metode pengukuran kinerja lain karena dapat memberikan
kerangka kerja integratif yang terdiri atas peta strategi, sasaran, ukuran,
target, dan inisiatif strategis bagi individu dan organisasi untuk
mengendalikan perubahan-perubahan dalam dinamika persaingan serta
mengukur kinerja secara komprehensif (Mangkuprawira dan Vitayala,
2007).
Balance Scorecard merupakan suatu bentuk transformasi strategi dan
misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik yang dapat
mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh. BSC dalam praktiknya
mempertimbangkan empat perspektif bisnis, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menganalisa keempat perspektif
tersebut akan diperoleh gambaran tentang kemajuan yang dapat dicapai oleh
perusahaan.
1.2 Perumusan Masalah
Memasuki era perdagangan bebas, persaingan bisnis diantara

perusahaan semakin ketat. Kondisi demikian menuntut perusahaan untuk
selalu mengembangkan strategi agar dapat bertahan atau bahkan lebih
berkembang. Untuk itu, perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi
yang tepat agar perusahaannya dapat mempertahankan eksistensinya dan
memperbaiki kinerjanya.
PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami masa
pertumbuhan. Hal ini dapat dilihat dari semakin meningkatnya perolehan
laba dan tingkat penjualan asuransi. Klaim kerugian yang dibayarkan pun
selalu tepat waktu selama tidak ada penunggakan pembayaran dari pihak
pelanggan (tertanggung) agar kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi dan
tercapainya kepuasan pelanggan. Selain itu, PT X ini sudah mempunyai 25
kantor cabang yang tersebar dari mulai Pulau Sumatera, Jawa, Kalimantan,
hingga Sulawesi hanya dalam jangka waktu 5 tahun dari sejak berdirinya.
Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT X hanya
mencakup aspek finansialnya saja, yaitu hanya mengukur pencapaian laba
dan modal sendiri. Padahal aspek non finansial pun perlu diukur kinerjanya
guna mendapatkan hasil pengukuran yang menyeluruh dan komprehensif.
Selain itu, ada kebutuhan manajerial mengenai pengukuran kinerja PT X
agar performa bisnis PT X dapat terlihat lebih baik dengan pengukuran
melalui pendekatan BSC.
Pengukuran kinerja dengan pendekatan Balance Scorecard merupakan
pengukuran kinerja yang memadukan empat perspektif bisnis, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal
serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif
tersebut mempunyai tolok ukur masing-masing dalam mengukur kinerja
suatu perusahaan dan dapat mengukur sejauhmana pencapaian atas sasaran
strategi perusahaan dan langkah evaluasi yang dapat dilakukan untuk
mengatasi permasalahan perusahaan.
Tolok ukur keberhasilan perspektif keuangan pada umumnya dapat
dilihat dari peningkatan Return On Investment (ROI), Return On Assets
(ROA), laba operasi, dan marjin kotor. Namun pada PT X, tolok ukur
perspektif keuangan adalah pendapatan premi, perolehan laba dan
peningkatan modal modal mandiri. Pengukuran kinerja pada tiga perspektif
berikutnya, yaitu pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan, belum pernah diukur sebelumnya. Oleh
karena itu, penelitian ini menjadi penting untuk dilakukan mengingat kinerja
yang baik dari perusahaan tidak hanya mengukur segi finansial saja,
melainkan penting untuk mengukur kinerja non finansial. Berdasarkan
uraian, permasalahan yang dapat dikaji dalam penelitian sebagai berikut :
1. Bagaimana pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT X selama ini?
2. Bagaimana pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance
Scorecard?
3. Bagaimana implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan
pendekatan Balance Scorecard?
4. Bagaimana pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk menjawab
perumusan masalah, yaitu :
1. Menganalisis pengukuran kinerja PT X.
2. Mengukur dan menganalisis pencapaian kinerja pada PT X dengan
pendekatan Balance Scorecard.
3. Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan
pendekatan Balance Scorecard.
4. Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan sebagai bahan
pertimbangan dan masukan dalam pengambilan keputusan dan memberikan
solusi terbaik terutama sebagai acuan untuk meningkatkan kinerja individu
sebagai pelaku dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta
kinerja perusahaan secara keseluruhan.
2. Bagi Penulis
Bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan penulis dalam hal
mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi bagi
permasalahan tersebut. Selain itu untuk menambah pengetahuan mengenai
proses aplikasi pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard.
3. Bagi Pembaca
Memberikan pengetahuan mengenai Balance Scorecard dan penerapannya
di dalam perusahaan sebagai salah satu alat pengukuran kinerja.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini untuk mengukur kinerja perusahaan dengan

menggunakan metode Balance Scorecard. Pembatasan ruang lingkup
disesuaikan dengan tujuan penelitian yaitu menitikberatkan pada Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan melalui variabel kapabilitas, kepuasan, dan
motivasi karyawan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Asuransi
Ada banyak pengertian mengenai asuransi namun setiap pengertian

tersebut memberikan makna yang sama. Asuransi ialah suatu kemauan
untuk menetapkan kerugian-kerugian kecil (sedikit) yang pasti sebagai
pengganti (substitusi) dari kerugian-kerugian besar yang belum pasti
(Simorangkir, 2004). Menurut Pasal 246 Kitab Undang-undang Hukum
Dagang atau Wetboek van Koophandel memberikan definisi tentang
asuransi sebagai berikut. Asuransi atau pertanggungan adalah suatu
perjanjian tentang seorang penanggung yang mengikatkan diri kepada
seorang tertanggung dengan menerima suatu premi untuk memberikan suatu
penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan
keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu
peristiwa yang tidak tentu atau tidak pasti (KUHD dalam Prakoso, 2004).
Sedangkan pengertian asuransi ditinjau dari unsur atau sifatnya adalah
suatu perjanjian bersyarat artinya bahwa kewajiban mengganti rugi dari
penanggung hanya dilaksanakan jika terjadi peristiwa tertentu berdasar
ketentuan asuransi. Dari berbagai pengertian tersebut, dapat ditarik
kesimpulan bahwa yang dimaksud asuransi adalah orang atau badan yang
bersedia membayar kerugian yang sedikit untuk masa sekarang agar bisa
menghadapi kerugian besar yang mungkin terjadi pada waktu mendatang
yang digantungkan pada satu syarat atau adanya suatu perjanjian.
2.2 Pengukuran Kinerja
Kinerja menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) adalah karya

pelaksanaan pekerjaan tertentu dalam periode tertentu oleh suatu organisasi
dan karyawan organisasi yang berkaitan. Kinerja dalam menjalankan
fungsinya tidak berjalan sendiri tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja
dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-
sifat individu.
Sedangkan pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang
dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam
perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan
balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu
rencana dan dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas
aktivitas perencanaan dan pengendalian (Yuwono, dkk, 2007). Gambar 1 di
bawah menyajikan elemen-elemen kunci dari suatu sistem pengukuran
kinerja.
Kinerja Karyawan Ukuran Kinerja Umpan Balik

Karyawan
Standar Kinerja
Pengukuran
Kinerja
Keputusan SDM Catatan Karyawan

Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja
(Sumber : Mangkuprawira, 2003).
Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat

memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang
sesuai dengan prestasi yang diberikan masing-masing karyawan kepada
perusahaan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan
rangsangan pada karyawan lain untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Mangkuprawira (2003) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja
karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan
perusahaan, khususnya manajemen SDM yaitu sebagai berikut :
a. Perbaikan Kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan
perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki
kinerja.
b. Penyesuaian Kompensasi
Pengukuran kinerja membantu pengambil keputusan menentukan
siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah
dan bonus yang didasarkan pada sistem merit.
c. Keputusan Penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada
kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan
ulang.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan
tentang karir spesifik karyawan.
f. Defisiensi Proses Penempatan Staf
Baik-buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan
kelemahan dalam prosedur penempatan staf di dalam departemen
SDM.
g. Ketidakakuratan Informasi
Kinerja buruk dapat mengindikasi kesalahan dalam informasi analisis
pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen
personal.
h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin berasal dari sebuah gejala dari rancangan
pekerjaan yang keliru.
i. Kesempatan Kerja yang Sama
Pengukuran akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja
yang dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah
sesuatu yang bersifat deskriptif.
j. Tantangan-tantangan Eksternal
Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat
dalam lingkungan pekerjaan seperti keluarga, finansial, kesehatan,
atau masalah-masalah lainnya.
k. Umpan Balik SDM
Kinerja yang baik dan buruk di seluruh bagian organisasi
mengindikasikan bagaimana baiknya suatu fungsi departemen SDM
diterapkan.
2.3 Balance Scorecard
Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan

scorecard. Scorecard atau kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang di masa depan. Melalui kartu skor, perencanaan yang hendak
diwujudkan dapat dibandingkan dengan hasil kerja yang sesungguhnya.
Hasil perbandingan akan digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
personel yang bersangkutan. Sedangkan kata balanced atau berimbang
ditujukan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara
berimbang dari dua aspek yaitu aspek finansial dan non finansial, aspek
jangka pendek dan jangka panjang, aspek proses dan personal, serta aspek
internal dan eksternal (Mulyadi, 2007).
Sedangkan menurut Yuwono, dkk (2007) Balance Scorecard
merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang
secara cepat, tepat, dan komprehensif dalam memberikan pemahaman
kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut
memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan
menjadi tolok ukur bagi ketiga perspektif lainnya seperti pada Gambar 2.
2.3.1 Konsep Balance Scorecard
Ide mengenai BSC ini pertama kali dipublikasikan dalam artikel
Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review
tahun 1992. Artikel tersebut berjudul ”Balance Scorecard : Measures
That Performance”. Artikel ini merupakan laporan dari serangkaian
riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika
Serikat serta diskusi rutin 2 bulanan dengan para wakil dari berbagai
bidang perusahaan untuk mengembangkan suatu model pengukuran
kinerja baru. BSC dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja
yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari
berbagai perspektif.
BALANCED SCORECARD
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan

Mengukur kinerja keuangan
sehingga dapat Fokus terhadap kebutuhan
dipertanggungjawabkan dan kepuasan pelanggan,
kepada pemegang sahamnya termasuk pangsa pasarnya
Perspektif Proses Bisnis Perspektif Pembelajaran

Internal dan Pertumbuhan
Fokus terhadap kinerja
Perhatian terhadap kinerja
proses internal yang dapat
personel, termasuk
mendorong bisnis
infrastruktur perusahaan
perusahaan
Gambar 2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan

Balance Scorecard. (Sumber : Yuwono, dkk, 2007).
Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk

menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Kaplan
dan Norton dalam bukunya menjelaskan pentingnya memilih tolok
ukur berdasarkan keberhasilan strategis pada artikel keduanya
”Putting the Balance Scorecard to Work” dalam Harvard Business
Review bulan September-Oktober 1993. Artikel ini menunjukkan
bagaimana perusahaan menggunakan BSC sebagai pengukuran efektif
yang merupakan bagian integral dari proses manajemen.
BSC merupakan sistem manajemen yang dapat meningkatkan
inovasi dan perbaikan pada area-area seperti produksi, proses bisnis,
pelanggan, dan pengembangan produk. Beberapa perusahaan seperti
Apple Computer dan Advance Micro Devices menggambarkan
bagaimana scorecard dapat menggabungkan pengukuran dan
manajemen di beberapa perusahaan yang berbeda (Yuwono, dkk,
2007). Dari berbagai pengalaman tersebut Kaplan dan Norton
menyimpulkan bahwa BSC akan paling sukses ketika digunakan
untuk mendorong suatu perubahan.
Pada pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang
dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc.,
menerapkan BSC sebagai sarana untuk menerjemahkan dan
mengimplementasikan strategi bagi beberapa perusahaan kliennya.
Sejak saat itu, BSC tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran
kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen
strategis. Keberhasilan penerapan BSC ini dilaporkan dalam sebuah
artikel di Harvard Business Review bulan Januari-Februari 1996
dengan judul ”Using Balance Scorecard as a Strategic Management
System”.
2.3.2 Komponen Perspektif Balance Scorecard
a. Perspektif Keuangan (financial)
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan
dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi
keuntungan perusahaan. Bagi sebagian perusahaan tema finansial
berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan
produktifitas, serta peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan
resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara
keempat perspektif scorecard (Kaplan & Norton (1996) dalam
Yuwono, dkk, 2007).
Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam
perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri,
lingkungan persaingan, dan strategi di setiap unit bisnis yang
disederhanakan dalam tiga tahap siklus bisnis, yaitu (1) growth, (2)
sustain, (3) harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda,
sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
Growth (bertumbuh) merupakan tahap awal dimana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi
pertumbuhan terbaik. Manajemen berkomitmen mengembangkan
suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan
produk atau jasa yang sudah ada, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang
akan mendukung hubungan global, serta mengembangkan
hubungan dengan pelanggan. Karena berada pada tahap awal,
biasanya perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif
disertai pengembalian modal yang rendah. Maka tolok ukur kinerja
pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau
penjualan pada segmen pasar yang telah ditentukan.
Sustain (bertahan) adalah tahap kedua dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan jika mungkin
mengembangkannya. Tujuan finansial yang ingin dicapai berupa
pengukuran finansial seperti ROI, ROA, laba operasi, dan marjin
kotor.
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan memanen
atau menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada
lagi investasi besar ataupun pembangunan kemampuan baru
melainkan pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.
Sasaran keuangan sebagai tolok ukurnya adalah memaksimumkan
arus kas masuk dan pengurangan modal.
b. Perspektif Pelanggan (customer)
Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan produk atau
jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan
memberikan kemungkinan bagi para manajer untuk
mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan
pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan
yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran
proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan
pasar sasaran. Serangkaian atribut serupa yang membentuk
proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber
penyusunan BSC adalah atribut produk atau jasa, hubungan
pelanggan, serta citra dan reputasi, ditunjukkan pada Gambar 3.
= + +
Nilai Atribut Produk / Jasa Citra Hubungan
Fungsionalitas Mutu Harga Waktu

Gambar 3. Model umum proporsi nilai pelanggan (Sumber : Kaplan
& Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).
Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna

produk, mutu, harga, dan waktu. Atribut ini berasal dari pandangan
pelanggan mengenai apa yang seharusnya terdapat dalam suatu
produk. Atribut hubungan dengan pelanggan terdiri dari
penyampaian produk, pelayanan, waktu respon, dan pengiriman
serta pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang
kesemuanya pada akhirnya akan mempengaruhi komitmen jangka
panjang. Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor-faktor
yang tidak berwujud dan dapat menarik pelanggan untuk membeli
produk perusahaan.
Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan adalah
firm equity (citra perusahaan). Firm equity menghasilkan kuatnya
identitas perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari
pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan.
Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan firm
culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk dan jasa
yang dihasilkan perusahaan dalam benak konsumen, sedangkan
firm culture merupakan norma, asumsi, nilai dasar, dan keyakinan
dasar yang akan diwujudkan perusahaan dalam menjalankan bisnis.
Komponen tolok ukur pelanggan adalah sebagai berikut :
1. Kepuasan Pelanggan
Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk
/ jasa.
2. Retensi Pelanggan
Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk
mempertahankan pelanggannya.
3. Akuisisi Pelanggan
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit
bisnis untuk menarik / memenangkan pelanggan.
4. Pangsa Pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit
bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang
yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).
5. Kemampulabaan Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari
pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang
digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007)

menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dipergunakan untuk
dalam perspektif pelanggan atau tercapainya firm equity dalam
benak konsumen, dikelompokkan dalam suatu mata rantai
hubungan sebab akibat. Hal tersebut disajikan pada Gambar 4.
Pangsa Pasar
Profitabilitas
Akuisisi Retensi
Pelanggan
Pelanggan Pelanggan
Kepuasan
Pelanggan
Gambar 4. Tolok ukur utama perspektif pelanggan (Sumber : Kaplan &
Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).
c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai
tambah bagi pelanggan. Terdapat dua macam proses dalam
perusahaan, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses
produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang akan dijual
kepada konsumen sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran
untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem
penyusunan rencana strategik, sistem penyusunan program, atau
sistem penyusunan anggaran.
Penetapan tujuan dan ukuran perspektif untuk proses bisnis
internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran untuk
perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini bertujuan agar
terciptanya langkah sistematis dan pola pengukuran bisnis internal
yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi
pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis
internal merupakan proses yang dirancang sedemikian rupa agar
terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham.
Kaplan & Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga
proses yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Dan
selanjutnya pengukuran kinerja pada perspektif ini merujuk pada
tiga proses tersebut.
1. Inovasi
Unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.
Proses inovasi biasanya dilakukan oleh bagian Research &
Development (R & D) sehingga produk yang akan dipasarkan
telah memenuhi persyaratan. Aktivitas R & D ini berperan
penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama
untuk jangka panjang.
2. Operasi
Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan
produk / jasa. Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan
menerima pesanan produk / jasa dari pelanggan dan berakhir
ketika produk / jasa disampaikan kepada pelanggan. Proses ini
dititikberatkan pada penyampaian produk / jasa kepada
pelanggan secara efisien.
3. Layanan Purna Jual
Aktivitas pada proses layanan purna jual menciptakan nilai
tambah bagi keseluruhan proses bisnis internal karena
merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan
produk / jasa dilakukan. Contohnya seperti, penanganan garansi
dan perbaikan, penggantian produk, dan proses pembayaran
pelanggan.
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan

Purna Jual
Kebutuhan Kenali Ciptakan Bangun Luncurkan Layani Kebutuhan
Pelanggan pasar Produk/ Produk/ Produk/ Pelanggan Pelanggan
Diidentifikasi Jasa Jasa Jasa Terpuaskan
Gambar 5. Model rantai nilai proses bisnis internal (Sumber : Kaplan &
Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and

growth)
Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor
sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (Gambar 6).
Termasuk dalam perspektif ini adalah adanya pelatihan karyawan
dan kepuasan karyawan karena dalam organisasi, manusia adalah
sumber daya utama. Ada tiga kategori utama dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton
(dalam Yuwono, dkk, 2007), yaitu :
1. Kapabilitas Karyawan
Kapabilitas karyawan dapat diukur melalui kepuasan pekerja,
tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor
pendorongnya, seperti indeks khusus yang terperinci mengenai
keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif
baru.
2. Kapabilitas Sistem Infomasi
Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi
meliputi tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai
pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para
pengambil keputusan.
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya
saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran
yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan, dan
mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa saran-saran
mereka dihargai.
Pembangunan sumber daya manusia menjadi sasaran utama

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut disebabkan
karena sumber daya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan
dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan
pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumber daya manusia
merupakan subyek pelaku utama yang menjadi motor penggerak
bagi pencapaian sasaran-sasaran terhierarki hingga kepada sasaran
akhir finansial perusahaan.
HASIL
Retensi Produktivitas
Pekerja Pekerja
Kepuasan
Pekerja
Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

Staf Teknologi Bertindak
Gambar 6. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007).
2.3.3 Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi
Kapabilitas diadaptasi dari kata capability yang berarti

kesanggupan, kemampuan, dan kecakapan dalam pekerjaan.
Capability sendiri terdiri dari dua kata yaitu capacity dan ability.
Capacity berarti cakap atau kecakapan sedangkan ability berarti
mampu atau kemampuan (Echols dan Shadily, 2000). Jadi kapabilitas
dapat diartikan suatu kemampuan dan kecakapan yang dimiliki
seseorang pada bidang pekerjaannya.
Kepuasan menurut Handoko (2001) dalam Ayudhia (2008)
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja juga mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaan. Sedangkan Hasibuan (1997) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedispilinan,
dan prestasi kerja. Kepuasan akan pekerjaan identik dengan pemberian
tunjangan yang besar. Padahal pencapaian kepuasan akan pekerjaan
tidak hanya dari sisi tunjangan saja (www.rajapresentasi.com).
Pengakuan atas prestasi kerja, kesempatan promosi, pemberian
fasilitas, dan adanya perasaan dihargai dan dipercaya oleh atasan dan
perusahaan juga menentukan tinggi atau rendahnya kepuasan
karyawan akan pekerjaan (Dhewi, 2006 dalam Mangkuprawira dan
Vitayala, 2007).
Motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan
melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Teori Dua Faktor – Frederick Herzberg, motivasi terbagi
menjadi dua faktor utama, yaitu hygienic factors (faktor pemeliharaan
atau faktor higienis) dan motivation factors (faktor motivasi). Faktor
higienis dianggap sebagai faktor kondisi ekstrinsik yang jika tidak ada
akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor ini mempertahankan
kebutuhan karyawan yang paling rendah seperti gaji dan upah, kondisi
kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, serta hubungan sosial.
Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan
dengan penghargaan terhadap pribadi karyawan, seperti pengakuan
akan prestasi kerja, pemberian tanggung jawab, kemajuan, potensi
diri, dan penempatan posisi kerja yang sesuai (Mangkuprawira dan
Vitayala, 2007).
2.4 Penelitian Terdahulu
Ismarson (2002) melakukan penelitian yang mendeskripsikan

mengenai proses pembangunan Balance Scorecard sebagi instrumen
pelaksanaan manajemen strategi perusahaan pada divisi Es Krim Wall’s PT
Unilever, Tbk. Penelitian ini juga menganalisis keselarasan antara metode
pengukuran kinerja Balance Scorecard dengan strategi perusahaan. Analisis
keselarasan secara kualitatif yang dilakukan dengan pendekatan konsep
hubungan sebab akibat. Setelah menganalisis mengenai keselarasan antara
Balance Scorecard dengan strategi perusahaan, peneliti juga
mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan Balance Scorecard, kendala dan
pendorong penerapan Balance Scorecard, serta hasil penerapannya pada
sistem manajemen strategik di Divisi Es Krim Wall’s PT Unilever, Tbk.
Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis kualitatif,
dan analisis kuantitatif.
Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2005) berusaha
mengidentifikasi dan mengevaluasi pengukuran kinerja yang telah
ditetapkan oleh PT Badranaya, Bandung dimana ini merupakan perusahaan
daging olahan. Kemudian peneliti mencoba menganalisis dan merumuskan
pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard bagi PT Badranaya. Selain
itu, penelitian ini membandingkan antara indikator pengukuran kinerja
perusahaan yang telah ditetapkan dengan metode pengukuran kinerja
berbasis Balance Scorecard. Alat analisis yang digunakan adalah analisis
kualitatif dan Balance Scorecard.
Irawan (2006) melakukan penelitian mengenai persiapan Balance
Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PP Kecap Maja
Menjangan, Majalengka. Penelitian ini mengidentifikasi indikator-indikator
keuangan yang selama ini digunakan oleh PP Kecap Maja Menjangan dalam
pengukuran kinerjanya. Penelitian ini juga merumuskan rancangan sistem
pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard yang disesuaikan antara
gambaran peta strategi Balance Scorecard dengan visi, misi, dan strategi PP
Kecap Maja Menjangan. Dengan metode Balance Scorecard yang
digunakan sebagai alat analisis, penelitian ini mengukur kinerja yang telah
dicapai PP Kecap Maja Menjangan pada tahun 2005.
Sari (2006), melalui penelitiannya mengidentifikasi kondisi internal
dan eksternal perusahaan untuk melihat posisi perusahaan dan melakukan
pengukuran kinerja pada Restoran Papa Ron’s Pizza, Bogor. Dengan
menggunakan analisis SWOT dan matriks IFE, EFE, dan IE, peneliti
merumuskan strategi dan sebuah sistem pengukuran kinerja alternatif bagi
perusahaan yang tentunya sesuai dengan konsep Balance Scorecard.
Melalui pendekatan metode Balance Scorecard, peneliti kemudian
mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 dan
menganalisis hasilnya.
Persamaan penelitian ini dengan empat penelitian sebelumnya adalah
menggunakan analisis kualitatif sebagai metode pengolahan data.
Sedangkan yang membedakan adalah penelitian ini lebih menitikberatkan
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan melalui variabel kapabilitas,
kepuasan, dan motivasi karyawan.
Dari keempat penelitian di atas, penelitian Ismarson (2002) di Divisi
Es Krim Wall’s PT Unilever, Tbk saja yang telah menerapkan Balance
Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja dan instrumen pelaksanaan
manajemen strategis walaupun pada skala divisional saja. Pada awal
penerapannya, ditemukan berbagai kendala antara lain keraguan dari para
sebagian manajer divisi, baik itu karena terbatasnya pengetahuan mereka
mengenai Balance Scorecard ataupun kekhawatiran kegagalan penerapan
metode pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard. Namun banyak hal
juga yang menjadi pendorong sehingga sampai saat ini Divisi Es Krim
Wall’s PT Unilever, Tbk sukses meraih pangsa pasar dan
mempertahankannya. Sedangkan pada perusahaan lainnya yang belum
menerapkan Balance Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja, peneliti
mencoba merumuskan Balance Scorecard sebagai alternatif pengukuran
kinerja yang tentunya disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi
perusahaan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Penerapan metode pengukuran kinerja mempermudah perusahaan

untuk mengetahui sejauhmana pencapaian kinerja yang telah dicapai
perusahaan selama ini. Metode Balance Scorecard sebagai salah satu
metode pengukuran kinerja yang melakukan pengukuran kinerja dengan
mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial perusahaan sehingga
pengukuran dapat dilakukan secara komprehensif.
Proses pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard dimulai
dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif
Balance Scorecard. Penerjemahan ini berupa pernyataan kualitatif mengenai
kondisi yang ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Kemudian
penerjemahan kualitatif tersebut ditetapkan menjadi sasaran strategis
perusahaan. Setelah menetapkan sasaran strategis perusahaan, selanjutnya
adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran tersebut
terukur sehingga dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut berupa ukuran
hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator).
Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi tolok ukur keberhasilan
perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah menetapkan target,
perusahaan menentukan inisiatif strategis guna mewujudkan sasaran
strategis mereka. Kemudian dilakukan pengukuran kinerja berdasarkan
metode Balance Scorecard dan dianalisis hasilnya, sehingga dapat
dilakukan evaluasi dan perbaikan mengenai aspek mana yang tidak sesuai
dengan target pencapaian perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, dapat
digambarkan kerangka pemikiran pada Gambar 7.
Visi dan misi PT X
U
Strategi Bisnis PT X
M
P
Menerjemahkan visi dan misi ke dalam empat
A
perspektif Balance Scorecard
N
B
Perspektif
A Perspektif
Perspektif Perspektif Pembelajaran
Proses Bisnis
L Keuangan Pelanggan dan
Internal
Pertumbuhan
I
K
Ukuran Strategis (lag

Target
dan lead indicator)
Pengukuran Kinerja dengan metode

Balance Scorecard
Gambar 7. Kerangka pemikiran konseptual
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah penelitian yang dilakukan dapat dijabarkan menjadi

kerangka pemikiran operasional. Sebelum melakukan penelitian, terlebih
dahulu harus mengetahui masalah krusial yang terdapat di dalam
perusahaan. Langkah selanjutnya adalah menetapkan tujuan dari penelitian
yang didasarkan pada pemecahan masalah. Tahap pemecahan masalah ini
dibantu oleh alat analisis agar didapat hasil yang sesuai untuk memecahkan
masalah. Pemilihan alat analisis juga disesuaikan dengan permasalahan agar
dapat ditemukan solusinya dan dianalisis hasilnya. Alat analisis tersebut pun
perlu dilakukan pengujian agar data yang didapat bersifat obyektif,
representatif (dapat mewakili populasi), dan relevan.
Tahap selanjutnya adalah mengumpulkan data dengan menyebarkan
kuesioner dan wawancara. Penyebaran kuesioner ini dibagikan kepada
beberapa sampel terpilih dari pihak karyawan namun sebelum dilakukan
penyebaran, kuesioner diuji terlebih dahulu. Sedangkan wawancara
dilakukan kepada pihak terkait dari perusahaan yang mengetahui kondisi
internal dan eksternal perusahaan. Setelah pengumpulan data, dilakukan
pengolahan dan analisis data agar diperoleh hasil untuk menjawab
permasalahan. Kemudian hasil tersebut dapat dilaporkan pada perusahaan
untuk selanjutnya perusahaan dapat mengambil langkah evaluasi dan
permasalahan dapat terselesaikan. Kerangka pemikiran operasional dapat
dilihat pada Gambar 8.
Pengukuran kinerja PT X
Mengukur dan menganalisis kinerja dengan metode BSC
Perspektif Perspektif Pelanggan : Perspektif Perspektif Pembelajaran

Finansial : 1. Kepuasan Proses Bisnis dan Pertumbuhan :
3. ROI Pelanggan Internal : 1. Kapabilitas
U 2. Retensi Pelanggan 1. Inovasi Karyawan
4. ROA 3. Akuisisi Pelanggan 2. Kapabilitas Sistem
M 2. Operasi
5. Laba Operasi 4. Pangsa pasar Informasi
3. Layanan
P 6. Marjin Kotor 5. Kemampula-baan Purna Jual 3. Motivasi,
Pelanggan Pemberdayaan, dan
A Keselarasan
N
Sasaran Strategis PT X
B
A
Perspektif Perspektif Perspektif Proses Bisnis Perspektif Pembelajaran
L Finansial : Pelanggan : Internal : dan Pertumbuhan :
1. Peningkatan 1.Peningkatan 1. Penambahan Sumber 1. Peningkatan
I Modal Mandiri Pelayanan Pendapatan Baru kompetensi
Terhadap Klien 2. Penambahan Produk Karyawan
K 2. Peningkatan
2.Peningkatan Baru 2. Peningkatan
Profitabilitas Kepuasan Karyawan
Loyalitas Klien 3. Penambahan KanCab
Lama Baru di Beberapa 3. Penambahan
Karyawan Baru
3. Penambahan Kota
Klien Baru
Pengolahan dan analisis

data
Hasil penelitian
Implikasi Manajerial
Gambar 8. Kerangka pemikiran operasional

IV. METODOLOGI PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT X yang berlokasi di Jakarta. Pemilihan

lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan
bahwa PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami
pertumbuhan, terutama dalam peningkatan laba perusahaan dan penjualan
polis. Pengumpulan data dilaksanakan selama empat bulan, dimulai dari
bulan Maret 2009 sampai bulan Juni 2009.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer
dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer
diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan pihak terkait di PT X.
Pemilihan narasumber untuk wawancara dan pengisian kuesioner dilakukan
secara sengaja dengan pertimbangan narasumber mengetahui dan
memahami kondisi eksternal dan internal PT X.
Sedangkan data sekunder diperoleh melalui dokumen-dokumen
perusahaan tahun 2007 dan 2008, serta company profile. Selain itu data
sekunder juga dapat diperoleh melalui studi pustaka, media massa, artikel,
internet, dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian.
4.3 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini meliputi:

1. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara dengan manajer level
atas untuk mendapatkan informasi mengenai target, ukuran strategis, dan
inisiatif strategik yang sesuai dengan rancangan Balance Scorecard
sebagai instrumen pengukuran kinerja. Selain itu, wawancara juga
dilakukan untuk mengetahui aktivitas berbasis pelanggan yang
dilaksanakan oleh PT X.
2. Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk
memperoleh data mengenai kepuasan dan motivasi karyawan PT X.
Jumlah responden yang dipilih disesuaikan dengan jumlah karyawan PT
X.
3. Studi Kepustakaan, dilakukan untuk memperoleh data mengenai
gambaran umum perusahaan yang berbentuk dokumen. Studi
kepustakaan juga bertujuan untuk memperoleh informasi yang berasal
dari bahan pustaka dan hasil penelitian terdahulu.
4.4 Metode Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai

kepuasan, motivasi, dan kapabilitas karyawan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Pengambilan sampel dilakukan dengan
metode probability sampling. Hal ini dimaksudkan agar semua karyawan
memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel.
Cara yang digunakan untuk menarik sampel adalah dengan menggunakan
rumus Slovin (Umar, 2003) yang dapat menyatakan berapa minimal sampel
yang dibutuhkan jika ukuran populasi diketahui, rumusnya :
………………….......…………………………….......(1)
dimana : n = ukuran sampel

N = ukuran populasi
e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan
sampel yang dapat ditolerir
Jika diketahui nilai e sebesar 8 % dan nilai N pada penelitian ini

sebesar 116 orang, maka jumlah sampel pada penelitian ini adalah
sebanyak:
kemudian, sampel sebanyak 67 orang karyawan tersebut akan dibagi ke

dalam empat divisi yang disesuaikan dengan proporsi karyawan dalam
masing-masing divisi. Namun karena Divisi Legal ini hanya satu orang saja
dan merupakan seorang Komisaris, maka dari divisi ini tidak diambil
sampelnya. Keterangan mengenai jumlah populasi dan sampel yang
digunakan pada penelitian dapat dilihat pada Tabel 1. Sedangkan rumus
pembagian sampel berdasarkan divisi adalah sebagai berikut :
jumlah karyawan tiap divisi

Jumlah responden tiap divisi = x total responden
total karyawan
Tabel 1. Jumlah populasi dan sampel pada PT X.

Populasi Presentase Sampel Presentase
No. Divisi
(orang) (%) (orang) (%)
1. Marketing 30 26 17 26
2. Teknik 53 46 31 46
3. Non Teknik 32 27 19 28
4. Legal 1 1 - -
Total 116 100 67 100
Selain menyebarkan kuesioner kepada karyawan, penelitian ini juga

melakukan proses wawancara terhadap manajer dari tiga divisi tersebut
untuk mengetahui tolok ukur keberhasilan setiap divisi dan mendapatkan
informasi mengenai target, ukuran strategis, dan inisiatif strategik
perusahaan yang disesuaikan dengan proses bisnis dari masing-masing
divisi.
Setelah menentukan jumlah sampel yang akan diteliti, langkah
selanjutnya adalah menyebarkan kuesioner. Namun, kuesioner tersebut
perlu diuji keabsahan dan kebenarannya, maka kuesioner tersebut diuji
validitas dan reliabilitas. Uji keabsahan (validitas) menunjukkan sejauh
mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa saja yang ingin diukur.
Adapun uji keabsahan ini menggunakan microsoft office excel 2007 dan
software SPSS 15.0 dengan rumus teknik product moment pearson.
Rumusnya adalah sebagai berikut (Umar, 2003) :
……................…….(2)
dimana : = angka korelasi
N = jumlah sampel
X = skor pertanyaan tiap nomor
Y = skor total
Uji kebenaran (reliabilitas) menunjukkan sejauh mana suatu
pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau
lebih. Dalam penelitian ini, uji kebenaran menggunakan teknik Alpha
Cronbach. Teknik ini digunakan untuk instrumen yang bukan 0-1, tetapi
dengan rentangan 0-10 atau bahkan 0-100 atau dengan bentuk skala 1-3, 1-
5, atau 1-7, dan seterusnya (Umar, 2003). Adapun rumusnya adalah :
…………………………………........………..(3)
dimana : r 11 = reliabilitas instrumen

k = banyaknya pertanyaan
= variasi total
= jumlah variasi ragam
Rumus variasi yang digunakan :
………………………..............…………………(4)
dimana : = variasi
n = ukuran sampel
X = nilai skor yang dipilih
4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis agar menjadi bentuk

yang lebih sederhana sehingga mudah dibaca dan diinterpretasikan.
Pengolahan data dan analisis data disesuaikan dengan tujuan dan
permasalahan serta metode yang akan digunakan dalam penelitian. Data
yang diperoleh akan diolah dengan bantuan microsoft office excel 2007 dan
software SPSS 15.0. Sedangkan untuk data kualitatif akan dianalisis dengan
menggunakan :
a. Deskriptif Evaluatif
Analisis deskriptif digunakan untuk data yang berasal dari wawancara
dengan pihak yang terkait atau manajemen PT X. Analisis ini
digunakan karena tidak semua data yang diperoleh berupa kuantitatif,
selain itu juga untuk memberi gambaran mengenai kondisi PT X pada
saat penelitian berlangsung. Hasil dari analisis dapat berupa gambar
atau uraian berdasarkan konsep BSC.
b. Rasio
Digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan mengamati faktor
apa saja yang yang mempengaruhi jalannya kegiatan bisnis PT X.
Rasio yang digunakan merupakan alat ukur yang digunakan oleh
pihak manajemen PT X.
c. Tabulasi Deskriptif
Alat analisis ini digunakan untuk menginterpretasikan data hasil
kuesioner dengan memindahkan lembaran kerja untuk selanjutnya
dianalisis berdasarkan metode yang digunakan.
4.5.1 Balance Scorecard
Analisis terhadap visi, misi, dan strategi perusahaan selanjutnya

dijabarkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategi dan ukuran strategi
berdasarkan masing-masing perspektif dalam BSC. Model
penjabarannya dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif

BSC (Sumber : Kaplan dan Norton, 1996)
Ukuran Strategi
Pemicu Satuan Inisiatif
Sasaran Strategi Hasil (Lag Target
Kerja (Lead Target strategi
Indicator)
Indicator)
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus

ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-
masing perspektif BSC, sasaran strategis, target strategis, dan inisiatif
strategik (Sari, 2006). Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja
memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung
dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif,
sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar pula bobot
yang diberikan. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif
beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar
dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya
satu sama lain.
Pembobotan ini dengan menggunakan metode Paired
Comparison. Metode ini digunakan untuk menilai bobot dari masing-
masing perspektif yang memiliki sasaran strategis dimana setiap
sasaran strategis memiliki ukuran hasil utama. Metode ini
membandingkan antara satu perspektif dengan perspektif lainnya,
membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan
membandingkan antara ukuran hasil lainnya. Langkah-langkah dalam
pemberian bobot bagi masing-masing perspektif sasaran dan ukuran
hasil utama sebagai berikut :
1. Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran
strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan
dalam bentuk tabulasi (Tabel 3). Perbandingan dilakukan dengan
memberikan nilai pada skala 1 sampai 3. Nilai 1 berarti suatu
elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang
menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti kedua elemen memiliki
tingkat kepentingan yang sama. Nilai 3 berarti suatu elemen
dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Nilai
yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij.
Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai.
Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari
ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya
2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu
untuk mengisi sel Aji. Contoh, nilai 1 adalah kebalikan dari nilai 3.
3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan
tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya.
4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen
dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen
dengan jumlah total nilai lalu dikalikan 100 persen.
Tabel 3. Matriks perbandingan berpasangan
Perspektif A1 A2 A3 ... Aj ∑ Bobot

A1 A12 A13 A1j
A2 A21 A23 A2j
A3 A31 A32 A3j
...
Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij
Total
Perhitungan nilai bobot dalam elemen BSC :

Bobot Ai = (∑ Ai / ∑ Aij) x 100 %
Setelah pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah

dapat dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Berikut perhitungan
yang digunakan untuk menghitung tingkat pencapaian kinerja
perusahaan (Sari, 2006) :
1. Pencapaian target ukuran hasil (lag indicator)
Hasil yang diperoleh pada periode (t)

Pencapaian = x 100 %
Target
2. Skor ukuran hasil = pencapaian target ukuran hasil dikali bobot

ukuran hasil.
3. Skor untuk setiap perspektif = penjumlahan skor ukuran hasil yang
terdapat pada perspektif tersebut.
4. Pencapaian target setiap perspektif = skor perspektif dibagi bobot

perspektif
5. Skor BSC = penjumlahan skor seluruh perspektif
6. Total skor BSC mengindikasikan kinerja yang berhasil dicapai oleh

perusahaan.
4.5.2 Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan
Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk

mengetahui tolok ukur pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Pengukuran terhadap motivasi karyawan mengacu pada
teori motivasi Herzberg. Teori ini mengatakan bahwa motivasi
seseorang terdiri dari faktor-faktor Hygiene dan Motivator. Semua
faktor tersebut dituangkan dalam bentuk pertanyaan kuesioner.
Pengukuran terhadap kepuasan karyawan mengacu pada
Hasibuan (1997 dalam Ayudhia, 2008). Kepuasan kerja muncul
karena adanya faktor-faktor yang berpengaruh, yaitu balas jasa yang
adil dan layak, penempatan yang sesuai dengan keahlian, bobot
pekerjaan, suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan yang
menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap pimpinan dan
kepemimpinan, dan sifat pekerjaan. Jawaban pendapat kuesioner
mengenai kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan
skala Likert, yaitu :
1 = sangat tidak setuju
2 = tidak setuju
3 = kurang setuju
4 = setuju
5 = sangat setuju
Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap
pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang
akan dihitung dengan menggunakan rumus rataan, yaitu :
………………………………….....…..…………………(5)
dimana : = jumlah data semua responden

n = jumlah responden
4.5.3 Analisis Kepuasan Nasabah
Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolok

ukur pada perspektif pelanggan. Perusahaan yang baik adalah
perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan nasabah dan memuaskan
keinginan mereka serta memberikan pelayanan yang bermutu agar
perusahaan tersebut dapat mempunyai suatu keunggulan dibandingkan
perusahaan lain. Mengukur kepuasan nasabah sangat bermanfaat
terutama dalam rangka mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan.
Metode pengukuran kepuasan nasabah pada penelitian ini
didasarkan pada hasil wawancara dengan Manager Marketing.
Pengukuran kepuasan nasabah mencakup tiga komponen dari lima
tolok ukur pelanggan berdasarkan BSC pada perspektif pelanggan dan
satu tolok ukur perusahaan, yaitu :
1. Kepuasan Pelanggan
Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap kualitas
jasa pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
2. Retensi Pelanggan
seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan
pelanggannya.
3. Kemampulabaan Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan
setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Keuntungan terbanyak terutama
didapat dari kontribusi klien baru.
4. Komplain Pelanggan
Menunjukkan kemampuan perusahaan menangani keluhan
pelanggan terutama berkenaan dengan produk baru yang
dikeluarkan atau produk baru hasil pengembangan.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Gambaran Umum Perusahaan
5.1.1 Sejarah Perkembangan PT X
PT X adalah sebuah perusahaan jasa yang bergerak di bidang

jasa asuransi umum yang sebelumnya bernama PT Y. Para pemegang
saham setuju untuk mengalihkan seluruh kepemilikan saham
perusahaan kepada Rekan Group melalui PT Rekan Umum Pratindo
dan PT Rekan Pratama. Pengalihan tersebut telah diaktakan dengan
akta Notaris Nur Salim, SH., No.11 tanggal 19 Februari 2004.
Kemudian pada tanggal 4 Juni 2004 melalui akta Notaris Felix
Budi, SH., No. 9, nama PT Y diganti kembali hingga menjadi PT X
seperti yang sekarang ini dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman
dengan surat keputusan No. C-17306 HT.01.01 TH. 2004, tanggal 12
Juli 2004. Pada tanggal 7 Mei 2007 PT X resmi memiliki ”Cabang
Usaha Dengan Prinsip Syariah” sesuai dengan Surat Keputusan
Menteri Keuangan Republik Indonesia No. KEP-095/KM.10/2007.
PT Rekan Umum Pratindo sendiri merupakan bagian dari
holding company REKAN GROUP. Holding company ini merupakan
induk dari beberapa perusahaan besar lainnya yang bergerak di bidang
jasa, baik itu perbankan, asuransi, entertainment, media elektronik,
hingga jasa kuliner. PT X pada tahun pertama beroperasinya memiliki
komitmen untuk melayani jasa asuransi secara cepat dan nyaman
dengan menitikberatkan pelayanan personal kepada nasabahnya secara
hubungan langsung, broker asuransi, dan melalui hubungan dengan
pihak Bank Swasta, Bank Pemerintah dan lembaga keuangan lainnya.
Pada dasarnya pertumbuhan PT X tidak terlepas dari dukungan
dan kerjasama yang baik dengan pihak perusahaan reasuransi lokal
maupun luar negeri. PT X menempatkan posisinya untuk mendukung
permintaan pasar asuransi untuk menjadi perusahaan asuransi umum
yang paling diakui dan terpercaya.
5.1.2 Visi dan Misi PT X
Visi dari PT X adalah ”Menjadi sebuah perusahaan asuransi

terkemuka dan disegani dengan memberikan pelayanan terbaik pada
nasabah, memberikan nilai yang tinggi pada stakeholders, dan
memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi tinggi”.
Sedangkan misi PT X terdiri dari tujuh poin seperti yang
disebutkan di bawah ini :
1. Membawa perusahaan menjadi salah satu pemain utama di industri.
2. Memberikan profit yang tinggi pada pemegang saham melalui hasil
underwriting dan bisnis yang baik.
3. Memberikan pelayanan asuransi yang terbaik pada nasabah
sehingga menimbulkan rasa aman dan keberhasilan dalam
menjalankan usahanya.
4. Memahami kebutuhan nasabah dan memberikan pelayanan sesuai
yang dijanjikan.
5. Meningkatkan profesionalisme dan efisiensi serta rasa aman dan
memberikan kesejahteraan bagi karyawan.
6. Mempunyai kekuatan keahlian teknik bagi setiap karyawan /
sumber daya manusia untuk mendukung pertumbuhan perusahaan.
7. Mendorong dan meningkatkan kesadaran masyarakat akan
pentingnya asuransi.
5.1.3 Produk Asuransi PT X
PT X sebagai perusahaan asuransi mempunyai tujuan untuk

melindungi risiko yang tidak pasti. PT X memperkenalkan dan
menawarkan beberapa jenis produk asuransi, seperti berikut di bawah
ini :
1. Asuransi Kebakaran
Asuransi kebakaran adalah suatu bentuk asuransi yang menjamin
kerugian dan kerusakan akibat terjadi kebakaran atau risiko yang
perluasannya menimpa suatu obyek pertanggungan.
2. Asuransi Kendaraan Bermotor
Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian, kerusakan dan
kehilangan atas kendaraan bermotor akibat terjadi resiko yang
menimpa suatu obyek pertanggungan dan juga resiko akibat
tuntutan hukum pihak ketiga dari penggunaan kendaraan bermotor.
3. Asuransi Pengangkutan Laut, Udara dan Darat
Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian keuangan akibat
kerusakan atau hilangnya cargo selama proses pengangkutan baik
yang diangkut melalui laut, udara, dan darat.
4. Contractor All Risks (CAR)
Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian karena kerusakan
fisik yang diderita tertanggung sebagai kontraktor selama
pelaksanaan proyek pekerjaan teknik sipil.
5. Erection All Risks (EAR)
Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian keuangan sebagai
akibat kerusakan fisik atas mesin-mesin, peralatan, dan instalasi
yang diderita selama pelaksanaan pemasangan mesin-mesin,
peralatan, instalasi, atau pabrik secara keseluruhan.
6. Asuransi Kerusakan Mesin
fisik pada mesin-mesin milik tertanggung selama masa
pertanggungan.
7. Asuransi Elektronik
fisik pada peralatan elektronik.
8. Asuransi Alat Berat
Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian atau kerusakan
pada alat-alat berat milik tertanggung.
9. Asuransi Kecelakaan Diri
Suatu bentuk asuransi yang memberikan jaminan kepada penerima
manfaat bilamana terjadi suatu kecelakaan yang menyebabkan
resiko kematian, perawatan kesehatan, ketidakmampuan sementara
maupun tetap.
10. Asuransi Surat Berharga atau Uang
Suatu bentuk asuransi yang memberikan jaminan pada masa proses
penyimpanan dan pengiriman uang atau surat berharga ke suatu
tempat.
11. Liability Insurance
Suatu bentuk asuransi yang menjamin tuntutan hukum pihak ketiga
yang mungkin timbul pada masa kegiatan bisnis tertanggung atau
penggunaan suatu produk atau aset milik tertanggung oleh pihak
ketiga. Liability Insurance dapat dibagi atas beberapa produk,
sebagai contoh :
1. Comprehensive General Liability
2. Employer’s Liability and Worker’s Compensation
3. Public Liability
4. Professional Indemnity
5. Director’s and Officer’s Liability
6. Dan lain-lain
12. Asuransi Kesehatan Kumpulan
Asuransi ini memberikan jaminan manfaat untuk biaya-biaya medis
yang dibebankan kepada karyawan dan tanggungannya bilamana
yang bersangkutan mendapatkan perawatan atau pengobatan di
Rumah Sakit atau Klinik. Tersedianya jaringan RS atau klinik yang
luas dan tersebar di seluruh Indonesia, membantu peserta untuk
mendapatkan jaminan manfaat tanpa harus mengeluarkan dana
tunai. Jenis manfaat asuransi Kesehatan Kumpulan yang dimiliki
PT X meliputi Rawat Inap, Manfaat Rawat Jalan, Manfaat
Persalinan, Manfaat Perawatan Gigi dan Manfaat Kaca Mata.
5.1.4 Keadaan Umum Perusahaan
PT X beralamat di Jakarta Selatan. PT X ini menempati lantai

ke-18 dari total 22 lantai di bangunan yang merupakan Gedung Head
Office dari Rekan Group. Keseluruhan isi Gedung Head Office Rekan
Group sendiri merupakan perusahaan yang tergabung dalam Rekan
Group dari mulai PT Rekan Umum Pratindo, PT Rekan Pratama,
hingga PT X. PT X sampai saat ini sudah mempunyai 25 kantor
cabang dan kantor cabang perwakilan yang terletak di beberapa kota
besar di Indonesia. Pemilihan pendirian kantor cabang dan kantor
cabang perwakilan di beberapa kota tersebut didasarkan pada tingkat
urgensi dan kebutuhan nasabah.
Jasa pelayanan PT X didukung oleh para karyawan yang telah
berpengalaman di bidang asuransi maupun broker asuransi selama
kurang lebih delapan sampai 30 tahun. Jumlah total karyawan pada PT
X sebanyak 120 orang karyawan, termasuk 3 orang Direksi dari tiga
divisi pada PT X. Sedangkan 1 orang lagi adalah seorang Direksi dari
Divisi Legal yang juga mencakup Komisaris dari Rekan Group.
Karyawan PT X terbagi pada empat divisi, yaitu Pertama, Divisi
Marketing sebanyak 30 orang karyawan. Kedua, Divisi Teknik dengan
total karyawan 53 orang yang terbagi lagi menjadi tiga subdivisi, yaitu
(1) Subdivisi Underwriting yang terdiri dari 32 orang karyawan, (2)
Subdivisi Reasuransi sebanyak 6 orang karyawan, dan terakhir (3)
Subdivisi Klaim. Subdivisi ini terdiri dari dua unit, yaitu Unit Klaim
Motor yang terdiri dari 13 orang karyawan dan Unit Klaim Non Motor
sebanyak 6 orang karyawan.
Ketiga, Divisi Non Teknik, dimana karyawannya terbagi pada
tiga subdivisi, yaitu (1) Subdivisi HRD & GA (Human Resources
Departement & General Affair) sebanyak 14 orang karyawan, (2)
Subdivisi Keuangan (Finance) sebanyak 15 orang karyawan, dan
sisanya terdapat pada (3) Subdivisi IT (Information Technology)
sebanyak 3 orang karyawan. Dan Keempat adalah Divisi Legal yang
hanya terdiri dari 1 orang karyawan saja.
Jam operasional PT X dimulai dari hari Senin – Jum’at pada
pukul 08.00 – 17.00. Terkadang ada beberapa karyawan yang masuk
kerja pada hari Sabtu. Hal ini dikarenakan banyaknya pekerjaan yang
belum sempat diselesaikan pada hari kerja biasa. Banyaknya pekerjaan
ini juga disebabkan karena kondisi PT X yang masih dalam tahap
pertumbuhan (growth) yang sedang berusaha menunjukkan performa
terbaiknya dalam industri asuransi.
Tabel 4. Jumlah karyawan PT X.
No. Divisi Populasi (orang)
1. Marketing 30
Underwriting 32
2. Teknik Reasuransi 6 53
Klaim 13
HRD & GA 14
3. Non Teknik Finance 15 32
IT 3
4. Legal 1
Total 116
5.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Penyebaran kuesioner dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan

karyawan terhadap perusahaan melalui pengukuran variabel kapabilitas,
kepuasan, dan motivasi. Pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner
disebarkan kepada 30 orang karyawan. Kuesioner ini berisi 25 pertanyaan
yang terbagi kepada tiga variabel, yaitu 13 pertanyaan mengenai kepuasan
karyawan, delapan pertanyaan mengenai motivasi karyawan yang terbagi
lagi kepada dua sub variabel, yaitu sub variabel motivasi intrinsik dan sub
variabel motivasi ekstrinsik yang masing-masing terdapat empat pertanyaan.
Dan yang terakhir adalah variabel kapabilitas karyawan berisi empat
pertanyaan.
Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antara skor
masing-masing pertanyaan dengan skor total pertanyaan di dalam kuesioner
dari masing-masing responden. Perhitungan uji validitas menggunakan
menggunakan rumus teknik product moment pearson yang dibantu dengan
software SPSS 15.0 dan microsoft office excel 2007. Hasil pengujian
validitas untuk seluruh pertanyaan lebih besar dari r tabel pada selang
kepercayaan 95 persen yaitu 0,361. Walaupun dari 25 pertanyaan ada empat
pertanyaan yang kurang dari 0,361 namun masih dalam batas toleransi t
tabel, maka 25 pertanyaan tersebut dikatakan valid. Hal ini berarti bahwa
setiap responden dapat mengerti pertanyaan yang ditanyakan di dalam
kuesioner. Hasil pengujian validitas ini dapat dilihat pada Lampiran 2.
Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha
Cronbach (αcronbach) yang dibantu dengan microsoft office excel 2007 dan
software SPSS 15.0. αcronbach untuk masing-masing variabel kepuasan
karyawan sebesar 0,849 dengan total 13 pertanyaan, untuk variabel motivasi
karyawan yang terdiri dari delapan pertanyaan α cronbach sebesar 0,768, dan
untuk variabel kapabilitas karyawan nilai αcronbach dengan empat pertanyaan
sebesar 0,630.
Berdasarkan hasil pengolahan untuk uji reliabilitas, αcronbach yang
didapat berkisar dari 0,6 – 0,8. Dapat disimpulkan bahwa kemungkinan
terjadinya kesalahan pengukuran cukup rendah sehingga dapat digunakan
sebagai pertanyaan dalam kuesioner dan dapat memberikan hasil yang
konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner berulang kali dalam
waktu yang berbeda. Hasil uji reliabilitas ini dapat dilihat pada Lampiran 3.
5.3 Karakteristik Responden
Responden pada penelitian berjumlah 67 orang karyawan PT X.

Bagian data responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan,
tingkat jabatan, divisi kerja, masa kerja di perusahaan, serta gaji dan
tunjangan yang diperoleh setiap bulan dari PT X. Seperti yang terlihat pada
Tabel 5.
Tabel 5. Karakteristik responden PT X.
Persentase
Karakteristik Responden Frekuensi
(%)
Jenis Pria 30 45
Kelamin Wanita 37 55
≤ 20 tahun 1 2
21 – 25 tahun 6 9
Usia
26 – 30 tahun 51 76
31 – 35 tahun 9 13
SMA / SMEA 2 3
Tingkat Diploma (D1 – D3) 19 28
Pendidikan S1 43 64
S2/S3 3 5
House Staff (OB & Driver) 0 0
Clerk 0 0
Staff 39 58
Jabatan
Supervisor 23 34
Manager 5 8
General Manager 0 0
Marketing 17 26
Teknik (Underwriting, Reasuransi,
Divisi Kerja 31 46
Klaim)
Non Teknik (HRD & GA, Finance, IT) 19 28
≤ 1 tahun 18 27
1 – 2 tahun 15 22
Masa Kerja 2 – 3 tahun 18 27
3 – 4 tahun 11 16
4 – 5 tahun 5 8
Rp. 500.000,00 - 1.000.000,00 0 0
Rp. 1.000.001,00 - 2.000.000,00 16 24
Gaji dan Rp. 2.000.001,00 - 3.000.000,00 23 34
Tunjangan Rp. 3.000.001,00 - 4.000.000,00 5 8
Rp. 4.000.001,00 - 5.000.000,00 17 25
> Rp. 5.000.001,00 6 9
5.3.1 Jenis Kelamin Responden
Persentase karyawan pria dengan karyawan wanita di PT X

adalah 60 persen berbanding 40 persen. Namun pada pengisian
kuesioner, keterwakilan karyawan wanita yang mengisi kuesioner
adalah 55 persen, tidak terlalu signifikan dengan keadaan sebenarnya.
Hal ini disebabkan karyawan pria PT X lebih banyak bertugas di
lapangan yang membutuhkan tenaga yang lebih besar. Sedangkan
untuk bagian back office lebih banyak dikerjakan oleh karyawan
wanita perusahaan.
Pembagian seperti ini bisa saja karena faktor tradisi, yaitu pria
mengerjakan pekerjaan yang memerlukan tenaga lebih besar
dibanding wanita yang diperuntukkan mengerjakan pekerjaan yang
lebih ringan namun detail (Sumarsono, 2003). Karyawan wanita PT X
cenderung mempunyai budaya kerja yang lebih disiplin, teliti, dan
mendetail. Namun pembagian ini tidak mempengaruhi efektifitas dan
efisiensi pekerjaan karena setiap karyawan baik pria maupun wanita
sudah mempunyai tanggung jawab sesuai jabatan dan divisi karyawan
masing-masing.
5.3.2 Usia Responden

Usia mempengaruhi efektifitas dan efisiensi seseorang dalam
bekerja (Sumarsono, 2003). Publikasi BPS membagi kelompok
menjadi beberapa kelas dengan interval lima tahunan tetapi untuk
variasi Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK) akan lebih mudah
dimengerti bila dibagi pada tiga kelompok umur. Muda dengan
rentang usia 10 – 24 tahun, prima antara usia 25 – 60 tahun, dan tua
dengan usia di atas 60 tahun. Pada umur prima inilah seseorang harus
aktif bekerja untuk kehidupan dan tanggung jawab keluarga. Aktif
bekerja karena kalangan berumur prima masih dapat menghasilkan
produktivitas yang tinggi dan stabil sehingga kelompok umur prima
disebut juga dengan usia produktif (Sumarsono, 2003).
PT X memprioritaskan untuk menerima karyawan yang
memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan bagi suatu jabatan di
perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan visi PT X. Terutama untuk
mewujudkan visi memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi
tinggi, maka PT X mempersyaratkan kualifikasi seperti usia maksimal
dan tingkat pendidikan serta pada beberapa jabatan level senior
dipersyaratkan pengalaman kerja.
Berdasarkan Tabel 5 diatas, karakteristik usia dibagi pada kelas
interval lima tahun. Dapat diketahui bahwa usia karyawan PT X yang
menjadi responden tersebar pada rentang usia antara ≤ 20 tahun
sampai 35 tahun. Mayoritas responden terletak pada usia 26 – 30
tahun. Disusul usia 31 – 35 tahun, usia 21- 25 tahun, dan yang terakhir
dengan persentase terkecil adalah rentang usia ≤ 20 tahun.
5.3.3 Tingkat Pendidikan Responden
Tingkat pendidikan dianggap dapat mewakili kualitas tenaga
kerja. Pendidikan adalah suatu proses yang bertujuan untuk
menambah keterampilan, pengetahuan, dan meningkatkan
kemandirian maupun pembentukan kepribadian seorang individu.
Pendidikan merupakan modal dasar yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan. Makin tinggi nilai aset makin tinggi pula
kemampuan individu untuk bekerja. Produktivitas pun ditunjang oleh
pendidikan. Sehingga dengan demikian pendidikan dapat dipakai
sebagai indikator mutu tenaga kerja (Sumarsono, 2003).
Mayoritas tingkat pendidikan karyawan PT X adalah S1. Hal ini
berarti mayoritas karyawan PT X telah memenuhi persyaratan yang
ditetapkan oleh perusahaan yaitu minimal S1. Selanjutnya tingkat
pendidikan Diploma (D1 – D3) mempunyai persentase terbanyak
kedua. Responden dengan jenjang Diploma di PT X banyak yang
sambil melanjutkan kuliah, guna menunjang pekerjaan dan tanggung
jawab responden. Urutan ketiga adalah karyawan dengan jenjang S2
dan terdapat juga karyawan PT X yang berjenjang SMA / SMEA.
5.3.4 Tingkat Jabatan Responden
PT X mempunyai tujuh tingkat jabatan yaitu House Staff (OB &
Driver), Clerk, Staff, Supervisor, Manager, General Manager, dan
Direktur. Namun yang digunakan untuk penarikan responden hanya
enam jabatan saja tanpa melibatkan jajaran Direksi. Dari 67 kuesioner
yang dibagikan, tiga jabatan tidak mendapatkan kesempatan mengisi
kuesioner dan ke tiga jabatan tersebut adalah House Staff (OB &
Driver), Clerk, dan General Manager. Hal ini terjadi karena House
Staff (OB & Driver) sering tidak berada di tempat terutama Driver.
Bagian House Staff lebih sering di luar kantor untuk melakukan
perjalanan dinas.
Jabatan Clerk atau subdivisi Klaim yang mengurusi pengecekan
kerusakan barang juga lebih sering ke luar karena memang pekerjaan
mereka di bidang pengecekan lapang. Kemudian untuk jabatan
General Manager karena terbatasnya waktu luang yang mereka miliki
jadi Manager HRD yang membagikan kuesioner ini hanya
menyebarkan pada jajaran Manager, Supervisor, dan Staff.
Berdasarkan Tabel 5, tampak bahwa jajaran Staff yang mendominasi
pengisian kuesioner, disusul oleh jajaran Supervisor, dan selanjutnya
jajaran Manager.
5.3.5 Divisi Kerja Responden
Divisi merupakan pembagian bidang kerja di dalam suatu
lingkungan kerja. Banyaknya divisi di suatu perusahaan bergantung
dari kebijakan perusahaan. PT X sendiri dalam menjalankan proses
bisnisnya mempunyai tiga divisi kerja, yaitu Marketing, Teknik, dan
Non Teknik. Masing-masing dari tiga divisi tersebut saling
bekerjasama satu sama lain guna membangun citra baik perusahaan
dan menghasilkan pelayanan terbaik bagi para nasabahnya. Persentase
pembagian karyawan PT X menurut divisi kerja karyawan dapat
dilihat pada Tabel 5.
Pembagian responden berdasarkan divisi disesuaikan dengan
proporsi karyawan divisi per jumlah karyawan keseluruhan agar
semua karyawan dalam divisi tersebut mempunyai kesempatan untuk
terpilih. Divisi Teknik mendapat proporsi yang paling besar sebab
divisi ini menangani hal-hal teknis yang berhubungan dengan
pengelolaan kewajiban dan hak pemegang polis asuransi serta
melakukan pekerjaan pengecekan lapang. Selanjutnya ada Divisi Non
Teknik dengan proporsi kedua terbesar, dan yang terakhir adalah
Divisi Marketing. Divisi marketing merupakan divisi yang memegang
peran penting dalam pertumbuhan bisnis PT X karena marketing
mempunyai untuk menyebarluaskan beberapa produk asuransi PT X.
5.3.6 Masa Kerja Responden
Karakteristik selanjutnya adalah masa kerja responden di PT X.
Masa kerja responden sangat beragam, yang terangkum dalam lima
kelompok masa kerja. Urutan pertama adalah kelompok masa kerja ≤
1 tahun yang juga merupakan kelompok yang mendominasi masa
kerja responden. Selanjutnya urutan kedua terbanyak adalah masa
kerja 1 – 2 tahun, lalu masa kerja 2 – 3 tahun. Disusul kemudian oleh
kelompok masa kerja 4 – 5 tahun, dan persentase yang terkecil didapat
oleh kelompok masa kerja 3 – 4 tahun.
5.3.7 Gaji dan Tunjangan Responden
Gaji dan tunjangan adalah salah satu faktor higienis dari Teori
Dua Faktor Herzberg. Gaji dan tunjangan merupakan kompensasi
yang adil dalam gaji dasar, ditambah tunjangan-tunjangan, bonus,
tunjangan hari raya, dan fasilitas mobil dari perusahaan
(Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Menurut Herzberg, dalam
kesehariannya karyawan dihadapkan pada dua set faktor yang
berbeda, yaitu faktor higienis dan motivator. Faktor higienis seperti
kebijakan perusahaan, gaji, hubungan antarpersonal, kondisi kerja,
dan kualitas penyelesaian, dapat menumbuhkan ketidakpuasan
karyawan sehingga motivasi karyawan tidak meningkat dan di sisi lain
karyawan juga tidak merasa puas. Maka untuk memotivasi karyawan
dan meningkatkan kepuasan karyawan, perusahaan perlu
memperhatikan faktor higienis yang juga dibantu dengan faktor
motivator.
Hal seperti ini sangat dipahami oleh PT X, karena itu dalam
penetapan besarnya gaji dan tunjangan yang didapat seorang
karyawan, PT X menetapkan beberapa kebijakan, antara lain
berdasarkan tingkat pendidikan, besarnya tanggung jawab pekerjaan,
dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Semakin tinggi gaji dan
tunjangan yang didapat seorang karyawan di PT X, menandakan
semakin tinggi pula tingkat pendidikan yang dimiliki, tanggung jawab
yang dijalankan, dan loyalitas terhadap PT X.
Gaji dan tunjangan PT X terbagi ke dalam enam kelompok dan
untuk kelompok Rp. 500.000,00 – 1.000.000,00 tidak terdapat
persentase responden. Hal ini menandakan PT X telah menetapkan
upah yang disesuaikan dengan kebijakan Pemerintah mengenai
minimal Upah Minimum Regional (UMR) yang diterima oleh setiap
karyawan yaitu sebesar Rp. 1.400.000,00. Mayoritas gaji yang didapat
oleh karyawan PT X sebesar Rp 2.000.001,00 – 3.000.000,00,
menyusul gaji sebesar Rp 4.000.001,00 – 5.000.000,00, lalu di urutan
ketiga ada kelompok gaji sebesar 1.000.001,00 – 2.000.000,00.
Rentang gaji terbesar yaitu > Rp. 5.000.001,00 menjadi urutan
terbesar keempat dan kemudian urutan terakhir adalah Rp
3.000.001,00 – 4.000.000,00.
5.4 Pengukuran Kinerja pada PT X
Persaingan yang semakin ketat dalam memperebutkan pangsa pasar

asuransi menyebabkan PT X perlu memperhatikan strategi bisnisnya.
Melalui perencanaan strategis yang tepat dapat membantu perusahaan
mewujudkan tujuan jangka panjang yang ingin dicapai. Suatu perencanaan
strategis mengacu pada model manajemen strategis yang terbagi pada tiga
tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Pada tahap formulasi atau perumusan strategi, perusahaan perlu
membuat suatu perencanaan strategi yang baik, yang mengandung nilai-nilai
untuk tercapainya tujuan, realistis, wajar, dan efisien. Setelah perencanaan
matang, strategi perlu ditindaklanjuti dengan suatu implementasi agar
efektif dan bisa ditinjau hasilnya. Tahap terakhir adalah evaluasi, yaitu
memastikan semua perencanaan dapat terlaksana dengan baik dan tidak
terjadi penyimpangan atau keluar dari batas toleransi. Evaluasi ini juga
memberikan informasi bagi perusahaan mengenai seberapa jauh target yang
telah berhasil dijangkau, seberapa banyak sasaran strategis yang telah
dicapai, serta apakah visi dan misi perusahaan telah tercapai berdasarkan
pencapaian sasaran strategis.
PT X sendiri selalu melakukan evaluasi strategi guna membandingkan
hasil yang telah dicapai dengan hasil yang sudah ditentukan sebelumnya.
Dari hasil evaluasi inilah yang dijadikan dasar untuk penentuan rencana dan
target selanjutnya. Pengukuran kinerja yang digunakan oleh PT X adalah
aspek profitabilitas yang meliputi pendapatan premi, perolehan laba, dan
peningkatan modal.
1. Pendapatan Premi
Target premi yang ingin dicapai oleh PT X bukan berasal dari
seberapa banyak nasabah baru yang bergabung dengan PT X melainkan
dalam jumlah nominal seberapa banyak premi yang harus didapat setiap
bulannya oleh Divisi Marketing. Namun setiap karyawan Divisi Marketing
mempunyai target yang berbeda-beda dalam target pencapaian premi,
disesuaikan dengan tingkat jabatan. Berikut disajikan Tabel 6 mengenai
target pendapatan premi dari setiap karyawan Divisi Marketing PT X.
Tabel 6. Target pendapatan premi PT X
Jabatan Karyawan Penjualan Premi (rupiah/bulan/orang)
Staf 5.000.000
Supervisor 10.000.000
Manager 15.000.000
Total 30.000.000
Untuk jajaran staf, premi maksimum yang harus dicapai setiap bulan
per orangnya adalah sebanyak Rp. 5.000.000,00/bulan. Setiap staf diberi
otoritas untuk mencapai target ini, baik itu hanya didapat dari 1 orang
nasabah saja atau 2 orang atau bahkan lebih asalkan memenuhi target yang
telah ditetapkan perusahaan. Sedangkan untuk jajaran Supervisor, target
pencapaian lebih besar lagi yaitu sebanyak Rp. 10.000.000,00/bulan dan
untuk Manager Marketing, target pencapaian sebesar Rp.
15.000.000,00/bulan. Kenaikan target untuk setiap satu jenjang level
jabatan yang lebih tinggi ini didasarkan pada kebijakan perusahaan bahwa
semakin tinggi jabatan seorang karyawan di PT X, maka semakin tinggi
pula tanggung jawab dan pencapaian yang wajib dicapai oleh karyawan
tersebut. Hal ini juga supaya menjadi contoh bagi karyawan yang berada
satu level di bawah mereka agar senantiasa bersemangat untuk mencapai
target. Karena keuntungan dari pencapaian target bukan hanya untuk
kepentingan perusahaan saja melainkan untuk karyawan itu sendiri sebab
PT X telah menyiapkan beberapa bonus menarik bagi karyawannya yang
berprestasi.
PT X menargetkan pencapaian penjualan premi pada tahun 2009 ini
sebesar 67 persen atau mencapai angka Rp. 167 milyar dari total
pencapaian pada tahun 2008 sebesar Rp. 100 milyar. Pada tahun 2008 lalu,
PT X mencapai penjualan sebesar Rp. 100 milyar atau memenuhi target
yang telah direncanakan sebelumnya pada tahun 2007 yaitu pertumbuhan
sebesar 50 persen. Target pencapaian premi PT X memang selalu berubah
setiap tahunnya, hal ini didasarkan pada keadaan pasar asuransi dan
peningkatan penjualan premi yang diperoleh pada tahun-tahun
sebelumnya. Namun target pencapaian premi ini selalu mengalami
peningkatan baik dari sisi persentase maupun nominal pencapaian.
Peningkatan ini didukung oleh keadaan pasar asuransi yang sedang
mengalami peningkatan seiring dengan pertumbuhan Produk Domestik
Bruto (PDB) per kapita, yang secara teoritis menandakan peningkatan
daya beli masyarakat. Walaupun masyarakat Indonesia belum begitu sadar
akan pentingnya asuransi namun celah pangsa pasar konsumen asuransi
masih terbuka lebar (www.kontan.co.id).
Peningkatan premi yang terjadi setiap tahun tidak membuat PT X puas
begitu saja. Manajemen PT X justru semakin menggiatkan karyawan
marketing perusahaan untuk mencapai keuntungan premi yang sebesar-
besarnya. Perbaikan kinerja pun senantiasa dilakukan, seperti diadakannya
in house training bagi karyawan bagian Klaim dan Marketing dan
mengikutsertakan karyawan ke beberapa pelatihan keterampilan dan
peningkatan motivasi diri.
2. Perolehan Laba
Perolehan laba merupakan aspek yang menggambarkan kemampuan

perusahaan dalam menghasilkan laba bagi para pemegang saham. Laba
yang diperoleh PT X pada tahun 2008 lalu sebesar Rp. 200 milyar atau
meningkat sebanyak 50 persen dari pencapaian 2007 lalu sebesar Rp. 100
milyar. Persentase 50 persen ini merupakan angka pencapaian target yang
direncanakan pada 2007 lalu dan PT X dapat mencapai targetnya kembali.
Maka pada 2009 ini, PT X menyatakan ingin menaikkan perolehan laba
perusahaan sebesar 66,5 persen dari pencapaian 2008 lalu atau sebesar Rp.
333 milyar. Namun laba yang diperoleh adalah laba kotor yang belum
dikurangi pos biaya-biaya produksi jasa.
3. Peningkatan Modal Mandiri
Dalam pengelolaan modalnya, PT X tidak melibatkan pihak luar

melainkan keseluruhan modal berasal dari pemilik Rekan Group. Adapun
para pemegang saham antara lain PT Rekan Umum Pratindo sebesar 99,99
persen dan sisanya sebesar 0,01 persen dipegang oleh PT Rekan Pratama.
Sejak awal berdirinya, PT X memperoleh seluruh modalnya dari
holding companynya yaitu Rekan Group. Jadi PT X termasuk kategori
perusahaan swasta dengan modal mandiri. Pada 2008 lalu, PT X menerima
penghargaan sebagai Perusahaan Asuransi Swasta dengan Modal Mandiri
diatas Rp. 50 milyar. Pada tahun 2009 ini, PT X menginginkan adanya
kenaikan modal mandiri sebesar 100 persen atau menjadi Rp. 100 milyar.
Kinerja yang dicapai oleh PT X terutama dari segi
profitabilitasnya selalu menunjukan pencapaian total dari target yang
direncanakan pada awal tahun berjalan. Namun pencapaian ini hanya dari
sisi perspektif finansial saja berdasarkan Balance Scorecard (BSC) dan
menandakan bahwa secara jangka pendek PT X mampu menghasilkan
kinerja yang sangat bagus tetapi dari ketiga perspektif lainnya yang sangat
menentukan keberhasilan pencapaian tujuan jangka panjang ternyata
belum menghasilkan output yang diharapkan. Oleh karena itu PT X perlu
mengukur ketiga persepektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis, dan
pembelajaran dan pertumbuhan agar mendapat pengukuran yang
menyeluruh dan terinci.
5.5 Balance Scorecard
5.5.1 Peta Strategi Balance Scorecard PT X
Proses perancangan BSC diadaptasi dari visi dan misi kemudian

dituangkan dalam penggambaran peta strategi perusahaan, agar dalam
menjalankan aktifitas bisnisnya, perusahaan tidak keluar dari peta
yang telah terencana dan sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
Setelah visi dan misi perusahaan ditetapkan, sasaran strategis
dijabarkan menjadi target strategis dan inisiatif strategis perusahaan.
Sasaran strategis membantu perusahaan mewujudkan visi dan misi
yang telah ditetapkan yang kemudian digambarkan dalam sebuah peta
strategi. Peta strategi sendiri merupakan sebuah gambaran hubungan
sebab akibat antara sasaran strategis dari masing-masing perspektif.
Peta strategi menggambarkan bagaimana aset-aset yang tak berwujud,
seperti pelanggan, proses bisnis, dan karyawan dapat memberikan
hasil yang nyata walaupun dalam bentuk non finansial. Peta strategi
PT X dapat dilihat pada Gambar 9.
Visi dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan
tujuan perusahaan yang ditinjau dari pihak-pihak yang berkepentingan
seperti pemegang saham, manajemen perusahaan, karyawan,
pelanggan, pemasok, dan pemerintah. Visi PT X adalah ”Menjadi
sebuah perusahaan asuransi terkemuka dan disegani dengan
memberikan pelayanan terbaik pada nasabah, memberikan nilai yang
tinggi pada stakeholders, dan memiliki sumber daya manusia dengan
kualifikasi tinggi”. Untuk mewujudkan visi tersebut, PT X mempunyai
tujuh misi yang menjadi penjabaran dari visinya. Peta strategi
mencakup sasaran strategis dari empat perspektif BSC yang
berhubungan dengan visi dan misi perusahaan.
Visi dan Misi PT X
Keuangan
Peningkatan Modal
Mandiri
Peningkatan Profitabilitas
Pelanggan
Peningkatan Peningkatan Penambahan
Pelayanan Loyalitas Klien
Klien Baru
terhadap Klien Lama
Proses Bisnis
Penambahan Pendirian Kantor

Penambahan
Sumber Cabang di
Produk Asuransi
Pendapatan Baru Beberapa Kota
Baru
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Peningkatan Peningkatan
Penambahan
Kompetensi Kepuasan Karyawan
Karyawan Karyawan Baru
Gambar 9. Peta strategi Balance Scorecard PT X. (Sumber : PT X)
Pada perspektif keuangan, sasaran yang dicapai oleh PT X ada

dua hal, yaitu peningkatan profitabilitas yang akan didapat melalui
pendapatan premi dan penjualan polis. Dengan meningkatnya profit
perusahaan, modal perusahaan pun akan bertambah. Maka sasaran
selanjutnya dari perspektif keuangan adalah peningkatan modal
mandiri. Dikatakan modal mandiri karena PT X merupakan
perusahaan swasta yang memperoleh modal hanya dari holding
company perusahaan sendiri.
Perspektif pelanggan sendiri mempunyai tiga tujuan, yang
pertama adalah peningkatan pelayanan terhadap nasabah perusahaan.
Melalui pelayanan yang semakin ditingkatkan kesigapannya, dapat
mengurangi jumlah komplain nasabah mengenai pelayanan yang
diberikan. Selain itu, perusahaan juga berusaha meningkatkan
keefektifan waktu proses klaim yang diajukan oleh nasabah sehingga
dapat mencegah nasabah berpaling ke perusahaan asuransi lain.
Seiring dengan itu pula akan meningkatkan tingkat loyalitas nasabah
lama yang merupakan tujuan kedua dari perspektif pelanggan. Tujuan
terakhir dari perspektif pelanggan tentunya meningkatkan jumlah
nasabah baru karena dengan bertambahnya nasabah baru akan
menambah profit yang diperoleh dan memacu perusahaan
memberikan pelayanan yang terbaik.
Penambahan sumber pendapatan baru, penambahan produk
baru, dan penambahan pendirian kantor cabang baru di beberapa kota
di Indonesia merupakan sasaran yang ingin dicapai oleh perspektif
proses bisnis internal di PT X. Penambahan sumber pendapatan baru
didapat dengan cara mengembangkan produk asuransi yang sudah ada
melalui proses inovasi agar sesuai dengan permintaan pasar.
Sedangkan untuk penambahan produk baru, perusahaan biasanya
melakukan survei pasar terlebih dahulu agar produk baru yang
dikeluarkan dapat diterima oleh pasar dan berhasil sehingga
mendatangkan profit. Selanjutnya, dengan penambahan kantor cabang
baru di beberapa kota di Indonesia diharapkan pula dapat membantu
perusahaan menjawab tantangan dan persaingan bisnis asuransi yang
semakin ketat.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi
pencapaian strategi bagi tiga perspektif lainnya. Oleh karena itu,
perusahaan menetapkan tiga sasaran yang dianggap dapat membangun
suatu organisasi yang kuat. Ketiga sasaran itu adalah peningkatan
kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan
penambahan karyawan baru. Dengan ketiga sasaran ini diharapkan
perusahaan dapat meningkatkan pula proses produksi dan pelayanan
jasa yang akan diberikan kepada para nasabah yang pada akhirnya
akan mendatangkan profit bagi perusahaan.
5.5.2 Perancangan Balance Scorecard PT X
Sebagai salah satu alat pengukuran kinerja yang dapat

memberikan gambaran menyeluruh, BSC tampil lebih sistematis
sehingga kinerja yang terukur pun lebih terinci. BSC melatih
manajemen dan organisasi untuk memandang perusahaan pada empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis, serta
pembelajaran dan pertumbuhan yang menghubungkan pengendalian
perencanaan jangka pendek ke dalam visi dan strategi jangka panjang
sebagaimana terlihat pada Gambar 10.
KEUANGAN
Menampilkan
performance terbaik di
depan para pemegang
saham
PELANGGAN PROSES BISNIS

Visi & Menjalankan proses
Memberikan pelayanan
bisnis yang dapat
terbaik di depan Strategi memuaskan pemegang
pelanggan
saham dan pelanggan
PEMBELAJARAN &
PERTUMBUHAN
Meningkatkan kepuasan
dan produktivitas
karyawan
Gambar 10. Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi

jangka panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung (Sumber
: Kaplan dan Norton, 1996 dalam Yuwono, dkk, 2007)
Perancangan BSC yang bermula dari penetapan visi dan misi

perusahaan kemudian dijabarkan ke berbagai inisiatif strategis pada
masing-masing perspektif. Perancangan BSC sendiri mencakup
sasaran strategis, ukuran strategis yang terbagi pada ukuran hasil (lag
indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator), target strategi, dan
inisiatif strategis.
Sasaran strategis adalah strategi yang dirumuskan pada setiap
perspektif BSC untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan dan
perlu ditetapkan pengukurannya agar memungkinkan sasaran tersebut
tercapai. Terdapat dua ukuran yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan
ukuran pendorong (lead indicator). Ukuran hasil digunakan untuk
mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis sedangkan
ukuran pendorong adalah alat yang menunjukkan penyebab
tercapainya ukuran hasil. Untuk menentukan strategi tersebut berhasil
atau tidak, perusahaan membutuhkan suatu penetapan target.
Penetapan target merupakan suatu proses yang dilakukan pada saat
penyusunan rencana strategis. Perusahaan perlu menetapkan strategi
untuk setiap ukuran strategis agar memudahkan dalam pengukuran
pencapaian tingkat keberhasilan dan mengevaluasi rencana strategis.
Penetapan target ini kemudian didukung oleh beberapa inisiatif
strategis, yaitu tindakan nyata untuk mewujudkan sasaran strategis
yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Berikut adalah penjabaran
perancangan BSC di PT X dan Tabel 7 yang memuat perancangan
BSC PT X.
PT X sedang berada dalam tahap pertumbuhan dimana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan
mempunyai potensi pertumbuhan terbaik. Selain itu, PT X juga
senantiasa mengembangkan suatu produk asuransi baru dan produk
asuransi yang sudah ada agar dapat memenuhi kebutuhan pangsa
pasar akan asuransi dan tercapainya kepuasan klien perusahaan.
Setiap 1 minggu sekali, PT X melakukan rapat koordinasi divisi
internal untuk membahas perkembangan terbaru dan kendala yang
dihadapi berkenaan dengan pencapaian program kerja keuangan
perusahaan. PT X memang sangat hati-hati dalam bergerak, seperti
dalam melakukan evaluasi setiap satu minggu sekali ini agar
kendala dapat cepat teratasi dan perkembangan dapat teramati
dengan jelas. PT X memfokuskan sisi finansial perusahaan pada
dua hal yaitu peningkatan modal dan perolehan profit yang
maksimal, maka ukuran strategis dari modal adalah sebagai
berikut:
Peningkatan modal mandiri merupakan sasaran strategis

yang ingin dicapai PT X pada perspektif keuangan perusahaan.
Maka untuk mencapai sasaran tersebut, ukuran strategis yang
mereka tetapkan adalah tingkat pertumbuhan modal sebagai
ukuran hasil (lag indicator) dan perolehan laba bersih yang
dialokasikan untuk modal sebagai ukuran pendorong (lead
indicator). Pada tahun 2009 ini, PT X merencanakan
memperoleh modal sebanyak 66,5 persen dari total modal tahun
lalu atau mencapai Rp. 333 milyar. Peningkatan sebanyak Rp.
133 milyar dari total pencapaian Rp. 200 milyar pada tahun
2008 lalu ini bukan hanya penetapan begitu saja, melainkan atas
perhitungan matang yang direncanakan oleh manajemen PT X
yang didasarkan pada kinerja PT X yang selalu mencapai target
keuangan yang ditetapkan pada awal tahun berjalan di tahun-
tahun sebelumnya. Seperti pada tahun 2008, PT X berhasil
mencapai targetnya yaitu meningkatkan 50 persen dari profit
2007.
Perolehan modal yang sangat besar ini tidak hanya dari
Rekan Group sebagai holding company perusahaan, melainkan
dari pendapatan laba bersih untuk modal. Inisiatif strategis yang
dilakukan untuk menumbuhkan modal adalah mendukung
pencapaian inisiatif strategis dari peningkatan profitabilitas dan
menjalin hubungan baik dengan Rekan Group agar tetap
mendapat kepercayaan sehingga modal yang diberikan tidak
mengalami pengurangan.
Tabel 7. Perancangan Balance Scorecard di PT X
Ukuran Strategis
Satuan
Sasaran Strategis Ukuran Target Inisiatif Strategis
Ukuran Hasil Target
Pendorong
A. Keuangan
1. Peningkatan Tingkat Perolehan 66,5 Persen a. Menjalin hubungan
Modal Mandiri pertumbuhan laba bersih baik dengan Rekan
modal yang Group
dialokasikan b. Memfasilitasi
untuk modal inisiatif strategi
peningkatan
profitabilitas
2. Peningkatan Tingkat 1. Penjualan 67 Persen a. Promosi

Profitabilitas pendapatan polis b. Reward bagi klien
premi 2. Pembayaran yang membayar
premi yang premi tepat waktu
dilakukan
klien
B. Pelanggan
1. Peningkatan 1. Komplain Jumlah 0 Keluhan a. Mempertahankan
Pelayanan yang rendah komplain kualitas terbaik
kepada Klien 2. Kepuasan yang yang dalam pelayanan
tinggi semakin b. Kesigapan dalam
menurun proses klaim
c. Mengefektifkan
waktu pelayanan
selama jam kerja
2. Peningkatan Persentase Jumlah 100 Persen a. Menjalin hubungan

Loyalitas Klien klien lama klien lama baik dengan klien
Lama yang bertahan yang b. Reward bagi klien
bertransaksi lama yang dapat
tepat waktu menarik klien baru
3. Penambahan Persentase Jumlah 15 Persen Promosi dan iklan

Klien Baru klien baru klien baru
Lanjutan Tabel 7.
Ukuran Strategis
Satuan
Sasaran Strategis Ukuran Target Inisiatif Strategis
Ukuran Hasil Target
Pendorong
C. Proses Bisnis
Internal
1. Penambahan Produk lama/ by Inovasi 1 Produk Menjalin hubungan
Sumber product yang produk lama baik dengan
Pendapatan dikembangkan / by product perusahaan
Baru asuransi &
reasuransi lain
2. Penambahan Produk baru Produk baru 2 Produk Survei pasar

Produk yang yang
Asuransi Baru dikeluarkan diterima
pasar
3. Pendirian Jumlah kantor Jumlah 8 Kantor Survei lokasi

Kantor Cabang cabang yang kantor
di Beberapa beroperasi cabang yang
Kota berdiri
D. Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
1. Peningkatan Pelatihan untuk 1. Jumlah 1 Jumlah Meningkatkan
kompetensi karyawan pelatihan pelatihan pelatihan sesuai
karyawan yang diikuti kebutuhan yang
2. Jumlah 1 Orang diselenggarakan
karyawan baik oleh internal
yang maupun eksternal
mengikuti
pelatihan
2. Peningkatan Tingkat Jumlah 0 Persen a. Meningkatkan

Kepuasan pengunduran karyawan tunjangan
Karyawan diri karyawan yang b. Melengkapi
mengundur- fasilitas yang
kan diri dibutuhkan
3. Penambahan Karyawan baru Jumlah 30 Orang Rekrutmen baik

Karyawan Baru yang masuk karyawan internal maupun
yang masuk eksternal
2. Peningkatan Profitabilitas
Karakteristik lain dari perusahaan yang sedang dalam tahap

pertumbuhan (growth) adalah mengarahkan sasarannya pada
pertumbuhan pendapatan. Seperti itu pula yang dilakukan oleh
PT X yang mengarahkan sasaran finansial berikutnya pada
peningkatan profitabilitas. Untuk mendukung tercapainya profit
yang maksimal, maka ukuran hasilnya terletak pada tingkat
pendapatan premi supaya mendorong penjualan polis dan
pembayaran premi oleh klien yang tepat waktu tercapai sebagai
ukuran pendorong PT X.
PT X menetapkan target 67 persen atau Rp. 167 milyar
sebagai target maksimal yang harus tercapai di tahun 2009 ini.
Sedangkan pada tahun lalu, pencapaian PT X terhadap
profitabilitas perusahaan mencapai angka Rp. 100 milyar atau
memenuhi target 50 persen (Rp. 50 milyar pencapaian profit)
yang ditetapkan pada awal tahun berjalan. Agar 67 persen
tersebut terwujud, PT X berinisiatif melakukan berbagai
promosi agar para klien perusahaan baik yang baru maupun
yang lama dapat membeli polis asuransi PT X dan membayar
premi yang ditetapkan tepat waktu.
Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan menurut

teori BSC adalah sebuah firm equity atau citra perusahaan. Dengan
firm equity, perusahaan dapat membentuk kuatnya identitas
perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari pengalaman
pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Pengalaman
pelanggan menjadi penting karena jika pelanggan terkesan dengan
citra yang dibentuk perusahaan, maka selamanya pelanggan
tersebut akan merapat pada perusahaaan dan menampakan loyalitas
yang tinggi walaupun ada banyak perusahaan pesaing. Berdasarkan
teori citra perusahaan tadi, maka PT X menetapkan tiga sasaran
sebagai penjabaran dari pembentukan citra positif untuk perspektif
pelanggan perusahaan, yaitu :
1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien
Salah satu ciri pelayanan perusahaan yang mengalami

peningkatan adalah berkurangnya jumlah komplain dan hal ini
pula yang ingin dicapai oleh PT X pada ukuran hasil. Dengan
mengangkat jumlah komplain yang semakin menurun sebagai
ukuran pendorong, PT X berharap pada tahun 2009 ini
persentase keluhan adalah nol atau tidak terdapat keluhan sama
sekali karena pada tahun 2008 lalu tidak terdapat keluhan baik
terhadap produk jasa asuransi maupun terhadap pelayanan yang
diberikan oleh PT X. Semakin rendah jumlah komplain, maka
semakin tinggi tingkat kepuasan klien.
Agar target nol keluhan dapat tercapai, maka PT X
melakukan beberapa langkah seperti mempertahankan kualitas
terbaik dalam pelayanan, meningkatkan kesigapan dalam proses
klaim, dan mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja
sebagai inisiatif strategis.
2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama
Mempertahankan pelanggan lama memang dirasa lebih

sulit ketimbang menarik pelanggan baru maka untuk
mempertahankan klien lamanya, PT X berinisiatif menjalin
hubungan baik dengan para kliennya dan memberikan reward
bagi klien lama perusahaan yang dapat menarik klien baru
melalui program promosi mereka yaitu CCP (Customer to
Customer Program) yang berlangsung sepanjang tahun 2009 ini.
Keberhasilan sasaran ini dapat ditinjau dari ukuran hasil dan
ukuran pendorong PT X pada perspektif pelanggan yaitu
persentase klien lama yang bertahan dan jumlah klien lama yang
bertransaksi tepat waktu. PT X menargetkan klien lama yang
bertahan sebesar 100 persen pada tahun 2009 karena melihat
pada 2008 lalu tidak ada klien lama yang berpaling ke
perusahaan lain atau 100 persen klien perusahaan bertahan
walaupun pada pembayaran premi masih ada yang belum tepat
waktu.
3. Penambahan Klien Baru
Sasaran selanjutnya dari perspektif pelanggan adalah

menambahkan klien baru. Setiap perusahaan, baik itu
perusahaan produk maupun jasa pasti mempunyai strategi untuk
menarik pelanggan karena salah satu tingkat keberhasilan
perusahaan dari segi pelanggan. Dengan bertambahnya
pelanggan, maka profit yang didapat akan turut meningkat dan
seiring profit yang meningkat, perusahaan bisa menaikkan gaji
dan tunjangan yang didapat oleh masing-masing karyawan
sehingga kepuasan karyawan pun akan turut meningkat yang
pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas karyawan dan
mampu memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan sehingga
tercipta loyalitas pelanggan. Begitulah masing-masing sasaran
strategi dari empat perspektif BSC yang saling berkaitan yang
bermuara pada peningkatan profit.
Pada 2009 ini, PT X menargetkan mencapai 20 persen
target pencapaian untuk menarik klien baru atau sekitar 500
klien dari total 2500 klien yang dimiliki oleh PT X per tahun
2008. Target tersebut didasarkan pada pencapaian 2008 lalu
yang meningkat 13 persen dari target 15 persen. Ukuran hasil
dari penambahan klien baru adalah peningkatan klien baru
sedangkan ukuran pendorongnya adalah jumlah klien baru. Agar
target tersebut dapat tercapai, perusahaan berinisiatif untuk
melakukan beberapa promosi yang menarik.
c. Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal (process)
Tercapainya sasaran strategis pada perspektif pelanggan dapat

diwujudkan melalui sasaran-sasaran strategis pada perspektif
proses bisnis internal. Menurut Kaplan & Norton, terdapat dua
macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi dan proses
bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa
yang akan dijual kepada konsumen sedangkan proses bisnis
memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan. Setiap
perusahaan mutlak melewati kedua proses ini yang dimulai dari
proses bisnis untuk mengetahui perumusan strategi dan program
kerja. Setelah proses bisnis dimatangkan, perusahaan selanjutnya
menempuh proses produksi untuk mengeluarkan output andalan PT
X dan memuaskan pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya,
proses bisnis internal merupakan proses yang dirancang sedemikian
rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham.
Sasaran pada proses bisnis internal PT X ada tiga, yaitu :
1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru
Sumber pendapatan baru yang dimaksud oleh PT X adalah

suatu pengembangan dari produk / by product yang sudah ada.
Dengan memperkaya produk-produk yang dimiliki, PT X
merasa siap menjawab tantangan dan memenuhi permintaan
pasar. Ukuran pendorong dari sasaran ini adalah tingkat inovasi
yang dilakukan terhadap produk / by product. Sebelum
melakukan inovasi, PT X melakukan survei terhadap permintaan
pasar yang dibutuhkan, kemudian hasil survei dilaporkan pada
bagian Research & Development (R & D) untuk mengalami
proses produksi dan siap diluncurkan.
Target inovasi ini setiap tahunnya mengeluarkan satu
produk hasil pengembangan, baik pada tahun 2008 dan tahun
2009. Namun pada 2008 PT X tidak berhasil mengembangkan
satu produk karena berkonsentrasi untuk mengeluarkan satu
produk baru. Target peluncuran tahun ini adalah Asuransi Jalan
Tol mengingat sebentar lagi menjelang libur lebaran. Inisiatif
strategi yang dilakukan adalah menjalin hubungan baik dengan
perusahaan asuransi dan reasuransi lain guna menambah
pengetahuan mengenai kebutuhan pelanggan yang memudahkan
proses survei.
2. Penambahan Produk Asuransi Baru
Ukuran hasil pada sasaran ini adalah produk baru yang
dikeluarkan dan sebagai ukuran pendorongnya adalah produk
baru yang diterima oleh pasar. Seiring diterimanya produk baru
tersebut, profit perusahaan pun akan meningkat. Target
peluncuran produk baru dari PT X pada tahun 2009 adalah dua
produk. Meningkat satu produk atau 50 persen dibandingkan
tahun 2008 lalu. Pada 2008 lalu pun PT X mencoba
meluncurkan dua produk namun hanya satu produk tersebut
berhasil dan diharapkan pada tahun ini dua produk yang
dikeluarkan akan berhasil. Inisiatif yang dilakukan adalah
melakukan survei pasar.
3. Pendirian Kantor Cabang di Beberapa Kota di
Indonesia
Berdirinya Kantor Cabang di beberapa kota lain

menandakan PT X ingin menjangkau pelanggannya hingga ke
seluruh kota di Indonesia sambil memperluas pangsa pasar
mereka. Ukuran hasil dan ukuran pendorong dari sasaran ini
adalah jumlah kantor yang berdiri dan jumlah kantor cabang
yang berdiri yang langsung beroperasi, karena biasanya ada
beberapa kantor yang telah di survei lokasi namun tidak bisa
langsung berdiri. Masalah umum yang sering dihadapi berkaitan
dengan pendirian kantor cabang adalah persoalan sewa gedung
yang cukup menyita waktu.
Pada tahun ini, PT X menargetkan mendirikan delapan
kantor cabang lagi. Target ini sama banyaknya dengan target
tahun lalu yaitu juga mendirikan delapan kantor cabang.
Persamaan target ini didasarkan pada pemilihan lokasi kantor,
jika kantor terlalu jauh dari kota maka akan sulit menjangkau
masyarakat kota yang umumnya klien utama dari PT X.
Pendirian sebanyak ini pun dirasa cukup karena menjelang usia
lima tahun berdirinya, PT X sudah mempunyai 25 kantor cabang
dan kantor cabang perwakilan.
growth)
Fokus utama dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah pengembangan sumberdaya manusia (SDM). Untuk
mengembangkan SDM yang dimiliki, PT X merasa perlu untuk
membekali para karyawannya dengan pelatihan-pelatihan berbasis
kompetensi dan proses rekrutmen yang selektif agar mampu
menghasilkan produktivitas yang maksimum sehingga
meningkatkan profit yang dicapai. Pada perspektif inipun ada tiga
sasaran yang ingin dicapai berikut penjelasannya.
1. Peningkatan Kompetensi Karyawan
Persaingan yang semakin ketat dalam industri asuransi

memaksa para pengusaha untuk menampilkan performa terbaik
agar dapat menarik pelanggan atau sekedar bertahan dengan
pelanggan dan pelayanan mereka. Untuk menampilkan performa
terbaik tentunya diperlukan suatu SDM yang kompeten, yang
mampu menghadapi tantangan. Ciri kompetensi karyawan
adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap inisiatif
dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan (Mangkuprawira
dan Vitayala, 2007).
Oleh karena itu, PT X senantiasa memberikan berbagai
pelatihan guna meningkatkan keterampilan dan sikap yang
dimiliki oleh para karyawan sebagai ukuran hasil dari sasaran
peningkatan kompetensi ini dan sebagai ukuran pendorongnya
jumlah pelatihan yang diikuti dan jumlah karyawan yang
mengikuti pelatihan. Pelatihan yang pernah diikuti oleh para
karyawan PT X antara lain untuk meningkatkan keterampilan
terutama bernegosiasi dengan klien. Sedangkan pelatihan yang
berasal dari internal perusahaan lebih cenderung untuk
meningkatkan motivasi bekerja dalam bentuk in house training.
Jumlah pelatihan ini menandakan keinginan PT X untuk
meningkatkan kompetensi karyawannya sedangkan jumlah
karyawan yang mengikuti pelatihan mengartikan keinginan
karyawan untuk meningkatkan kemampuannya sendiri terutama
terkait pengetahuan di luar bidang pekerjaannya. Target yang
ditetapkan untuk sasaran ini adalah setidaknya satu orang
karyawan dapat mengikuti satu pelatihan selama tahun 2009
sebab pada tahun 2008 lalu PT X pun menargetkan satu
pelatihan juga. Prosedur mengikuti pelatihan diserahkan kepada
bagian HRD sebagai bagian pengembangan SDM, baik itu HRD
yang menentukan karyawan mana yang berhak mengikuti
pelatihan atau HRD memberikan penawaran bagi seluruh
karyawan PT X yang ingin mengikuti pelatihan.
Pelatihan yang diadakan pun bisa berasal dari eksternal atau
internal perusahaan. Pelatihan yang berasal dari eksternal
perusahaan biasanya berguna untuk meningkatkan kemampuan
terhadap pekerjaan karyawan sedangkan pelatihan internal
biasanya berguna untuk memberi motivasi dan meningkatkan
loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Guna menunjang
pencapaian sasaran, perusahaan berusaha mencari tahu
mengenai pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan dan juga
mencari info mengenai pelatihan apa yang akan diselenggarakan
baik oleh eksternal ataupun internal perusahaan sebagai inisiatif
strategis.
2. Peningkatan Kepuasan Karyawan
Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar

terhadap produktivitas suatu organisasi secara langsung maupun
tidak langsung. Devis dan Newstrom dalam Muhaimin (2004)
mengemukakan definisi kepuasan kerja adalah perasaan senang
atau tidak senang pekerja terhadap pekerjaannya. Maka untuk
mencapai kepuasan karyawan, PT X berupaya menetapkan
langkah-langkah perencanaan agar kepuasan karyawan tercapai
dan turut meningkatkan produktifitas karyawan. PT X
menetapkan jumlah karyawan yang mengundurkan diri sebagai
ukuran pendorong dan tingkat pengunduran diri karyawan
sebagai ukuran hasil.
Pada 2009 ini, PT X menargetkan tidak ada karyawan yang
mengundurkan diri atau persentase nol persen. Target ini
meningkat dari tahun lalu karena pada tahun 2008 masih ada 15
persen karyawan yang mengajukan permohonan pengunduran
diri. Oleh sebab itu, perusahaan berusaha memahami kebutuhan
karyawan dengan meningkatkan tunjangan, pemberian motivasi
oleh Manager Divisi langsung, serta melengkapi fasilitas yang
dibutuhkan para karyawan mereka. Berikut adalah persentase
kepuasan karyawan PT X dari tahun 2006 – 2008 dan target
yang ingin perusahaan capai pada tahun 2009 pada Gambar 11.
Gambar 11. Persentase kepuasan karyawan PT X (Sumber : PT X)
3. Penambahan Karyawan Baru
Sasaran terakhir dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah penambahan karyawan baru yang juga
sebagai langkah perusahaan untuk mengisi kekosongan jabatan
yang dibutuhkan akibat pengunduran karyawan pada 2008 lalu.
Ukuran hasil dari sasaran ini adalah karyawan baru yang masuk
dan sebagai ukuran pendorongnya adalah jumlah karyawan yang
masuk.
Target yang ingin dicapai untuk menambah karyawan baru
pada tahun ini adalah sebesar 30 orang yang tersebar untuk tiga
divisi yang dibagi secara proporsional berdasarkan kebutuhan
masing-masing divisi. Target ini diharapkan mampu mengisi
kekosongan akibat pengunduran diri karyawan tahun lalu. Untuk
memenuhi target, PT X menetapkan inisiatif strategis berupa
proses rekrutmen internal dan eksternal.
5.5.3 Penetapan Inisiatif Strategis PT X
Inisiatif strategis merupakan tindakan nyata yang bersifat

strategis dan membantu perusahaan mewujudkan sasaran strategis.
Inisiatif strategis ini berupa pernyataan kualitatif yang akan
dilaksanakan oleh perusahaan. Berikut adalah inisiatif strategis dari
masing-masing perspektif :
Pada perspektif keuangan, ada dua sasaran yang ingin dicapai

oleh perusahaan yaitu peningkatan modal mandiri dan peningkatan
profitabilitas yang merupakan muara dari tiga perspektif lainnya
karena semua sasaran yang ditetapkan, dibuat untuk meningkatkan
profit yang diperoleh perusahaan. Untuk mencapai kedua sasaran
tersebut, perusahaan menetapkan masing-masing dua inisiatif pada
setiap sasaran di perspektif keuangan, yaitu:
Manajemen PT X berkeyakinan jika ingin mencapai sasaran

peningkatan modal, maka ada dua hal yang menjadi inisiatif
strategis, yaitu:
a. Menjalin hubungan baik dengan Rekan Group
Rekan Group selaku holding company PT X memang
mempunyai tanggung jawab yang sangat tinggi terhadap
perusahaan lain yang dikelolanya, terbukti dengan modal
yang didapat oleh PT X. Pada awal berdiri, umumnya setiap
perusahaan mempunyai laba yang negatif sehingga
terkadang harus meminjam dari pihak Bank guna
menyokong jalannya bisnis perusahaan dan memutar balik
modal. Namun tidak bagi PT X sebab pada masa awal
berdirinya hingga berusia 3 tahun (2004 - 2007), PT X
selalu mendapat modal penuh dari Rekan Group.
Setelah memasuki tahun keempat, PT X menunjukkan
keberhasilannya dan sejak saat itu pula para pemegang
saham dan Direksi utusan Rekan Group (Direksi Divisi
Legal) hanya bertugas mengawasi dan melakukan RUPS
(Rapat Umum Pemegang Saham) setiap 1 tahun sekali.
Walaupun Rekan Group sudah tidak memberikan modal
secara penuh, tapi PT X tetap menjalin hubungan baik
dengan Rekan Group seperti melaporkan Laporan
Keuangan Tahunan dan melibatkan Rekan Group dalam hal
pengambilan keputusan strategis.
b. Memfasilitasi inisiatif strategis Peningkatan Profitabilitas
Bagi PT X yang penting adalah mampu menjalankan

bisnis dengan modal sendiri dan hal itu telah mereka raih
sejak 2008 lalu. Sejauh ini PT X tidak melakukan go public
dalam hal saham dan modal. Ini merupakan suatu prestasi
yang sangat membanggakan mengingat PT X merupakan
salah satu perusahaan swasta dari holding company yang
juga masih berusia muda dalam dunia bisnis.
Langkah selanjutnya agar sasaran tercapai adalah
memfasilitasi inisiatif strategis dari sasaran peningkatan
profitabilitas, seperti mengucurkan dana dari modal sendiri
untuk promosi menarik klien baru, promosi reward,
melakukan rekrutmen, dan penghargaan bagi karyawan
teladan setiap tahunnya.
2. Peningkatan Profitabilitas
Target yang ingin dicapai oleh PT X pada 2009 adalah

meningkatkan profitabilitas sebesar 67 persen dari tahun lalu
atau mencapai angka Rp. 133 milyar. Pencapaian ini bukanlah
angka yang kecil dan tidak mudah maka PT X menetapkan dua
inisiatif untuk meningkatkan profitnya, yaitu:
a. Promosi
Promosi dilakukan guna mendukung penjualan polis

yang ditawarkan oleh Marketing PT X karena penjualan
polis ini merupakan ukuran pendorong dari sasaran untuk
meningkatkan profitabilitas. Semakin banyak polis yang
dibeli oleh klien, maka semakin meningkat pula profit yang
didapat. Biasanya PT X melakukan promosi melalui leaflet
yang disimpan di lobi Gedung PT X atau lobi Gedung Head
Office Rekan Group.
Melalui leaflet ini diharapkan para pelanggan dan tamu
yang datang ke PT X atau melewati lobi Head Office Rekan
Group dapat melihat-lihat sambil melakukan transaksi
bisnis perusahaan. Selain itu PT X juga dapat menghemat
biaya promosi mereka karena kebetulan banyak sekali tamu
yang datang ke Gedung Head Office tersebut.
b. Reward bagi klien yang membayar tepat waktu
Pada 2008 lalu, PT X memang mencapai target

perusahaan akan meningkatnya profit hingga mencapai
angka Rp. 200 milyar namun ada satu sisi dari profit yang
tidak mencapai target yaitu klien yang membayar premi
tepat waktu hanya sekitar 80 persen klien. Padahal PT X
mengirimkan surat pemberitahuan satu bulan sebelum jatuh
tempo. Maka pada 2009 ini, PT X menargetkan pencapaian
profit dari pembayaran premi sebesar 100 persen tepat
waktu. Inisiatif yang dilakukan antara lain memberikan
reward kepada klien berupa hadiah dari PT X yang
berbentuk souvenir atau kupon belanja.
Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan

PT X didasarkan pada visi PT X yaitu ”... memberikan pelayanan
terbaik pada nasabah ...”. Oleh sebab itu sasaran yang terbentuk
ada tiga berupa peningkatan pelayanan kepada klien, peningkatan
loyalitas klien lama, dan penambahan klien baru. Berikut inisiatif
strategis yang dilakukan guna mencapai sasaran-sasaran tersebut:
1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien
Agar visinya tercapai, PT X senantiasa melakukan perbaikan

terutama dalam hal pelayanan kepada pelanggan. Peningkatan
pelayanan ini ditujukan untuk dapat memuaskan pelanggan.
Semakin tinggi pelayanan yang diberikan maka semakin tinggi
pula kepuasan pelanggan. Untuk memuaskan pelanggan, maka
inisiatif yang dilakukan adalah:
a. Mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan
Sejauh ini, pelayanan yang diberikan oleh PT X memang

sudah yang terbaik yang bisa dilakukan namun kebutuhan
semakin meningkat seiring waktu yang semakin sedikit
yang dipunyai oleh setiap orang. Oleh sebab itu dalam
upaya mempertahankan dan meningkatkan pelayanannya,
PT X menitikberatkan pada efesiensi waktu agar kedua
pihak merasa diuntungkan, seperti pelanggan yang
kebutuhannya terpenuhi dan proses bisnis PT X berjalan
lancar. Pada tahun ini, PT X bertekad untuk dapat lebih
mengefisiensikan waktu yang mereka miliki untuk melayani
pelanggan.
b. Kesigapan dalam proses klaim
Proses klaim kadang memakan waktu yang cukup lama,

bergantung pada seberapa cepat pihak tertanggung melapor
diri dan kesigapan PT X mengurusi klaim. Jika kerusakan
yang diderita kendaraan berat, maka proses pengecekan
oleh Bagian Clerk pun akan memakan waktu. Proses klaim
di PT X adalah sebagai berikut: pihak tertanggung lapor diri
atas kejadian atau kecelakaan yang terjadi kepada pihak
penanggung (PT X) kemudian klien mengisi form
permohonan pengurusan klaim di PT X. Lalu PT X melalui
Bagian Clerknya akan mengecek, apakah yang ditulis di
form sesuai dengan kendaraan yang menjadi korban
kecelakaan. Jika benar adanya maka kendaraan tersebut
masuk bengkel yang telah ditunjuk oleh PT X untuk
diperbaiki.
Bengkel yang ditunjuk adalah bengkel-bengkel yang
bekerjasama dengan PT X. Jika pihak tertanggung tidak
menggunakan bengkel yang ditunjuk maka biaya perbaikan
ditanggung oleh pihak tertanggung sendiri karena klien
tidak mengikuti prosedur yang telah ditentukan. Batas
waktu lapor diri adalah 1 minggu sejak kejadian dan klaim
ini tidak hanya bagi kendaraan yang kecelakaan, bisa juga
digunakan untuk klaim perawatan kendaraan.
Selama ini, PT X sendiri sudah berusaha semaksimal
mungkin untuk sigap dalam menghadapi permohonan klaim
tertanggung namun terkadang pihak tertanggung sendiri
yang menunda pelaporannya dengan alasan tidak adanya
waktu. Padahal PT X sudah cukup sigap menghadapi klien
karena jika PT X mendapat laporan adanya kecelakaan,
Bagian Clerknya akan langsung turun lapang untuk
memeriksa. Untuk mencegah hal yang merugikan terjadi,
maka pada tahun ini PT X lebih menegaskan lagi mengenai
prosedur pelaporan diri guna memperbaiki pelayanan yang
kurang sigap pada tahun lalu, membantu pihak tertanggung
sendiri, serta memenuhi target sasaran peningkatan
pelayanan kepada klien.
c. Mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja
Jam kerja PT X adalah Senin – Jum’at dari pukul 08.00 –

17.00. Selama jam kerja ini pula PT X melayani para klien
perusahaan baik klien lama atau baru, klien yang ingin
memperbaiki kendaraan atau sekedar untuk melakukan
perawatan rutin. Agar kepuasan dan sasaran ini tercapai,
maka PT X pada tahun 2009 ini merencanakan untuk lebih
mengefektifkan lagi waktu yang perusahaan miliki. Seperti
contoh, jika pada hari Senin ada dua klaim yang harus dicek
dan tempat bengkel tertanggung jaraknya berjauhan, maka
tim Clerk dibagi dua agar dapat menjangkau kedua tempat
tersebut dan lebih cepat terselesaikan.
Pada tahun lalu pembagian ini memang masih jarang
karena minimnya staf Bagian Clerk. Maka untuk
menunjang inisiatif ini pada tahun 2009 akan PT X
melakukan rekrutmen terutama untuk memenuhi kebutuhan
akan karyawan Bagian Clerk yang merupakan salah satu
inisiatif strategis dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama
Untuk mempertahankan klien lama perusahaan, PT X

memperhitungkan dari seberapa banyak klien lama yang
bertahan dan tidak berpaling ke perusahaan asuransi lain. Sejauh
ini, tidak ada klien lama yang berpaling namun PT X selalu
mengambil tindakan antisipasi terhadap perubahan yang akan
terjadi. Agar klien perusahaan tetap bertahan, maka PT X
melakukan beberapa langkah inisiatif, yaitu:
a. Menjalin hubungan baik dengan klien
Hubungan baik yang dijalin antara PT X dengan

kliennya berupa pemberian info dari PT X kepada kliennya,
baik itu info terbaru mengenai produk yang akan
dikeluarkan atau pengembangan suatu produk yang sudah
ada. Biasanya informasi yang dikeluarkan dalam bentuk
leaflet dan jangka waktu dikeluarkannya leaflet tidak tentu,
disesuaikan dengan kebutuhan pasar dan permintaan klien.
Selain itu, PT X juga melayani keluhan pelanggan via
telepon yang dilayani oleh Bagian Customer Care selama
jam dan hari kerja saja. Customer Care ini tidak hanya
melayani keluhan tetapi pelanggan juga bisa mendapat info
terbaru terkait produk-produk asuransi jika pelanggan tidak
sempat mendatangi PT X untuk sekedar melihat leaflet.
b. Reward bagi klien yang lama yang dapat menarik klien
baru
Inisiatif ini diwujudkan dengan program CCP (Customer

to Customer Program) yang baru dirintis tahun ini dimulai
dari Januari – Desember 2009. Program ini merupakan cara
mempertahankan klien lama PT X sekaligus upaya menarik
klien baru. Dengan menarik klien baru, maka klien lama
mendapat sejumlah poin yang dapat ditukarkan dengan
hadiah. Semakin banyak perolehan premi dari penarikan
klien baru maka akan semakin banyak pula poin yang
didapat dan semakin besar pula kesempatan klien lama
untuk mendapatkan hadiah (point reward). Sejauh ini,
program ini terbukti berhasil menarik minat klien lama
sehingga PT X pun tidak perlu mengeluarkan biaya yang
besar untuk promosi kepada klien baru dan yang utama PT
X berhasil mempertahankan klien lama perusahaan.
3. Penambahan Klien Baru
Sasaran terpenting dari perspektif pelanggan adalah upaya

menambah klien baru. Maka untuk mewujudkan sasaran
tersebut, PT X melakukan berbagai promosi agar menarik minat
masyarakat untuk mengasuransikan kendaraan dan properti
mereka dan mempercayakannya kepada PT X. Inisiatif yang
dilakukan adalah:
a. Promosi dan iklan
Promosi yang dilakukan oleh PT X bermacam-macam,

dimulai dari menyebarkan leaflet, promosi di situs Rekan
Group (bersama-sama dengan sero lain dibawah Rekan
Group), dan memperluas jaringan kerja dengan berbagai
perusahaan asuransi dan perusahaan reasuransi baik di
dalam maupun di luar negeri, serta meluncurkan program
kerja berbasis marketing.
Upaya promosi tersebut dicanangkan berdasarkan
kebutuhan pelanggan akan informasi. Terkadang PT X juga
menanyakan ke para klien produk asuransi seperti apa yang
klien butuhkan terutama di masa mendatang. Jadi promosi
yang dilakukan tidak hanya searah melainkan dua arah dan
melibatkan pendapat klien.
c. Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal (process)
Inti pada proses bisnis internal adalah proses yang dirancang

sedemikian rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan
pemegang saham. Untuk itu PT X menetapkan beberapa inisiatif
strategis untuk mencapai sasaran strategis mereka antara lain:
1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru
Sumber pendapatan baru yang dimaksud oleh PT X adalah

mengembangkan produk-produk asuransi yang telah dimiliki
oleh PT X atau produk yang sudah ada di pasaran kemudian
dimodifikasi agar terlihat sebagai produk yang berbeda dari
yang sudah ada. Penamaan sasaran ini dibuat semenarik
mungkin agar karyawan dapat berbangga karena perusahaan
seolah mempunyai suatu program yang tampak berbeda padahal
bermaksud sama. Inisiatif dari sasaran ini adalah:
a. Menjalin hubungan baik dengan perusahaan asuransi dan
reasuransi lain
Inisiatif ini dilakukan agar PT X mendapat info terbaru

terkait perkembangan permintaan pelanggan akan produk-
produk asuransi yang dibutuhkan masa kini sehingga PT X
tidak melakukan riset mendalam terkait perkembangan
pelanggan. Cukup dengan bertukar pikiran dengan
perusahaan dalam industri sejenis, maka informasi akan
didapat dan tentunya PT X pun memberikan kontribusinya.
Setelah info didapat, Bagian R & D PT X akan melakukan
inovasi guna mengembangkan produk asuransi yang
dimiliki. Langkah inovasi inipun merupakan ukuran
pendorong dari sasaran ini.
2. Penambahan Produk Asuransi Baru
Target mengeluarkan produk asuransi baru pada tahun ini

adalah sebanyak dua produk sedangkan pada tahun lalu PT X
menargetkan mengeluarkan satu produk dan dapat mencapainya.
Peningkatan target ini diambil guna menyiapkan mental PT X
menghadapi dunia persaingan dalam industri asuransi. Sebagai
follow up dari sasaran ini yaitu:
a. Survei pasar
Dalam beberapa hal, PT X melakukan riset hanya

melalui pendekatan dengan pelanggan dan perusahaan
dalam industri yang sama. Namun untuk inisiatif yang satu
ini, PT X melakukan risetnya sendiri agar hasilnya akurat
dan PT X pun dapat mengeluarkan produk yang benar-
benar dibutuhkan oleh pelanggan.
Survei pasar yang dilakukan bisa melalui Layanan
Customer Care (via telepon), wawancara dengan klien lama
sambil memproses klaim, dan menanyakan kepada
masyarakat luas. Survei ini mencakup pertanyaan mengenai
produk asuransi apa yang diinginkan, produk asuransi apa
yang dapat menjangkau semua lapisan masyarakat, dan
produk asuransi yang bagaimana yang dapat memenuhi
kepuasan pelanggan. Hasil survei ini kemudian didiskusikan
pada Rapat Koordinasi Antar Divisi agar Bagian R & D
dapat melakukan pengembangan yang disesuaikan dengan
prosedur PT X untuk selanjutnya mengeluarkan produk
tersebut pada pasar yang tepat dan berhasil di pasaran sesuai
yang diinginkan PT X sebagai ukuran pendorongnya.
3. Pendirian Kantor Cabang Baru di Beberapa Kota
Indonesia
Sampai usia lima tahun berdirinya, PT X sudah mempunyai

25 kantor cabang dan kantor cabang perwakilan baik di kota
besar Indonesia maupun kota-kota yang sekiranya mempunyai
pasar yang menjanjikan. Pada tahun ini, PT X menargetkan
mendirikan delapan kantor lagi dan untuk mencapai target
tersebut, PT X mengambil inisiatif sebagai berikut:
a. Survei Lokasi
Pemilihan lokasi pendirian kantor cabang sangat penting

bagi semua perusahaan yang ingin memperluas wilayah
pelayanannya. Hal ini dimaksudkan agar lokasi yang dipilih
strategis dan mampu menjangkau seluruh pelanggan
perusahaan. Dalam pemilihan lokasinya, kadang PT X
masih satu atap dengan Gedung Kantor Cabang Rekan
Group dengan alasan agar memudahkan sewaktu
pengawasan dari Direksi Rekan Group dilakukan. Namun
pada beberapa kota lain PT X mempunyai gedung kantor
sendiri.
Tahap survei lokasi untuk gedung kantor cabang adalah
sebagai berikut: (1) follow up dari Rapat Koordinasi Antar
Divisi mengenai kebutuhan suatu kota akan perusahaan
asuransi dan juga berdasarkan banyaknya kendaraan yang
terdapat di suatu kota, (2) pemilihan lokasi oleh Area
Manager. Lokasi yang dipilih tidak harus dibeli oleh PT X
sebab pada awal mulanya PT X akan memilih menyewa
tempat tersebut dan kalaupun harus membeli, PT X akan
melakukan penelurusuran terkait tanah gedung, (3)
negosiasi dengan Perusahaan Properti yang memasarkan.
Biasanya proses ini cukup memakan waktu terutama tawar-
menawar harga, dan (4) pendirian kantor cabang.
Kantor cabang atau kantor cabang perwakilan tidak tentu
bisa langsung beroperasi karena sebelumnya PT X harus
melakukan proses rekrutmen untuk memenuhi posisi
jabatan yang dibutuhkan bagi kantor baru dan juga faktor
biaya pembangunan gedung. Maka sebagai ukuran hasil
dari sasaran ini adalah jumlah kantor cabang yang langsung
beroperasi. Sebab jika ukuran hasil berhasil maka sasaran
ini dapat dikatakan tercapai.

growth)
Hal terpenting dari suatu organisasi adalah sumberdaya manusia

(SDM) yang dimiliki. Jika ingin membangun organisasi yang
tangguh maka harus bisa membangun sumberdaya manusia yang
tangguh pula. Berdasar prinsip ini, PT X selalu berupaya
membangun SDM yang tangguh dan loyal terhadap perusahaan.
Berikut inisiatif setiap sasaran strategis dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Peningkatan Kompetensi Karyawan
Kompetensi yang dimaksud masih mengacu pada

Mangkuprawira dan Vitayala (2007) bahwa kompetensi
karyawan adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap
inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan. Salah
satu cara meningkatkan kompetensi adalah dengan
mengikutsertakan karyawan pada beberapa pelatihan terkait
bidang pekerjaannya.
a. Meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan yang
diselenggarakan baik oleh internal maupun eksternal
Pelatihan yang diikuti karyawan PT X umumnya berasal

dari eksternal perusahaan karena pelatihan internal yang
diselenggarakan biasanya bersifat pemberian motivasi dan
in house training yang berisi games untuk melatih
kebersamaan tim dan kecekatan bekerja. Jika tahun lalu
tidak semua karyawan dapat mengikuti pelatihan eksternal
dan minimnya pelatihan yang diinformasikan, maka pada
tahun ini PT X menginginkan semua karyawan dapat
mengikuti pelatihan walaupun hanya satu pelatihan saja.
Untuk itu, HRD PT X saat ini sedang giat mencari info
terkait pelatihan yang akan diselenggarakan terutama
pelatihan eksternal. Diharapkan karyawan yang telah
mengikuti pelatihan dapat membagi ilmunya kepada rekan
kerjanya terutama yang satu divisi agar kompetensi
karyawan dapat meningkat bersama.
2. Peningkatan Kepuasan Karyawan
Berkaitan dengan kepuasan kerja, Terri G. Winardi, 1986

dalam Muhaimin (2004), mengemukakan bahwa seseorang
bekerja dengan penuh semangat bila kepuasannya diperoleh dari
pekerjaan dengan tanggung jawab tinggi dan pekerjaan tersebut
sesuai dengan apa yang diinginkan karyawan. Berikut dua
inisiatif strategis dari sasaran peningkatan kepuasan karyawan
dengan penjelasan masing-masing:
a. Meningkatkan tunjangan
Sudah sangat umum, apabila tunjangan menjadi isu

peningkatan kepuasan karyawan karena memang inilah
tujuan orang bekerja, yaitu untuk mendapatkan uang dan
dapat memenuhi kebutuhan mereka. PT X pun berupaya
untuk dapat memenuhi permintaan karyawan perusahaan
akan hal ini. Namun peningkatan tunjangan tidak hanya
berasal dari gaji saja melainkan dari uang lembur dan
berbagai tunjangan lain perusahaan.
Peningkatan tunjangan didasarkan pada seberapa besar
karya dan prestasi yang telah dilakukan karyawan terhadap
perusahaan. Peningkatan ini tidak harus menunggu 1 tahun,
namun per 3 bulan PT X bisa meningkatkan tunjangan yang
memang pantas diterima karyawan tersebut. Jika karyawan
tersebut berkontribusi besar terhadap perusahaan, maka PT
X akan mempertimbangkan untuk menaikkan tunjangannya.
b. Melengkapi fasilitas yang dibutuhkan
Fasilitas PT X sejauh ini sudah cukup komplit namun

ketika fasilitas tersebut habis atau terjadi kerusakan, PT X
tidak bisa langsung mengganti atau memperbaikinya karena
tidak adanya persediaan. Oleh sebab itu, melengkapi
fasilitas ini tidak sekedar menambah apa yang kurang
melainkan sambil melengkapi di gudang sebagai
persediaan. PT X berharap dengan lengkapnya dan
tersedianya fasilitas, para karyawan dapat berkerja dengan
tenang dan merasa nyaman akan lingkungan kerjanya.
3. Penambahan Karyawan Baru
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah fondasi

bagi ketiga perspektif lain diatasnya, sedangkan penambahan
karyawan baru adalah fondasi dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Dikatakan fondasi karena dengan menambah
karyawan baru yang tentunya lulus seleksi kualifikasi PT X,
dapat menguatkan organisasi PT X. Karyawan yang memenuhi
kualifikasi tentunya berkompeten dan sangat dibutuhkan oleh
PT X terutama untuk memperkuat perjalanan bisnis PT X.
Upaya untuk menambah karyawan baru adalah dengan
melakukan rekrutmen.
a. Rekrutmen baik internal maupun eksternal
PT X menempuh dua cara dalam merekrut calon

karyawan barunya, yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen
eksternal. Rekrutmen internal adalah proses merekrut
karyawan melalui rekomendasi karyawan PT X. Karyawan
yang dipilih pun karyawan yang mempunyai dedikasi dan
loyalitas tinggi terhadap perusahaan sebab manajemen PT X
berpendapat rekomendasi dari karyawan yang terpercaya
hasilnya tidak akan mengecewakan.
Sedangkan rekrutmen eksternal adalah proses merekrut
karyawan dengan menerbitkan iklan baik di media massa
atau di situs-situs pencari kerja. Namun proses rekrutmen
eksternal terkadang memakan biaya yang tidak cukup
sedikit dan waktu yang tidak cukup sebentar, oleh sebab itu
PT X lebih sering menempuh proses rekrutmen internal.
Karyawan yang lulus proses rekrutmen dan seleksi
kualifikasi selanjutnya diberikan beberapa pelatihan internal
terlebih dahulu terkait bidang pekerjannya. Proses
rekrutmen PT X bisa berlangsung kapan saja, tergantung
seberapa besar kebutuhan Divisi PT X akan karyawan baru.
5.6 Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance Scorecard
Sejak satu hingga 2 dekade terakhir, pengukuran kinerja tidak lagi

dianggap sebagai fokus utama pengendalian manajemen tradisional, sebab
pengendalian tersebut terlalu sempit dan memfokuskan diri pada ukuran-
ukuran keuangan. Dalam pola persaingan yang semakin kompetitif, manager
membutuhkan umpan balik yang lebih cepat dibanding sekedar informasi
keuangan saja.
Pada awal masa kemunculannya, BSC digunakan sebagai sarana
untuk mengukur kinerja bisnis. Bermula dari suatu kesimpulan bahwa tolok
ukur keuangan yang digunakan selama ini menyebabkan manajemen
melakukan kekeliruan akibat bias informasi yang diberikan, maka
menyebabkan organisasi tidak dapat merencanakan masa depannya. Oleh
karena itu, BSC kemudian beralih menjadi suatu pengukuran kinerja
perusahaan. Pendekatan BSC tetap mempertahankan tolok ukur kinerja
keuangan dan melengkapinya dengan tolok ukur non keuangan. Sehingga
kinerja keuangan dapat tercapai baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.
Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu perusahaan
harus menentukan bobot pada masing-masing perspektif BSC, sasaran
strategis, dan ukuran strategisnya. Dari ukuran strategis ini kemudian
disederhanakan lagi menjadi inisiatif-inisiatif strategis beserta target
pencapaiannya untuk memudahkan pencapaian sasaran strategis.
Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang
lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi.
Semakin penting sasaran, maka semakin tinggi pula bobot yang diberikan.
Total bobot keseluruhan adalah 100 persen. Besar nilai pembobotan akan
mempengaruhi skor akhir pengukuran kinerja sebab hasil pembobotan akan
dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode berjalan.
PT X adalah perusahaan yang masih dalam tahap growth
(pertumbuhan) sehingga perusahaan sangat menyadari akan pentingnya
kontribusi aset-aset baik modal maupun aset tak berwujud yang dimiliki,
seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan dalam persepektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Dari ketiga perspektif tadi, perusahaan
memberikan bobot yang paling besar kepada perspektif pelanggan yaitu
sebesar 60 persen. Perspektif proses bisnis internal mendapat bobot sebesar
10 persen dan sisanya sebesar 10 persen diberikan bagi perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk perspektif keuangan, perusahaan
memberikan bobot 20 persen sebab faktor keuangan merupakan muara dari
seluruh pencapaian dan penggerak bisnis bagi sasaran perspektif lain. Tabel
8 menyajikan penilaian bobot pada masing-masing perspektif.
Tabel 8. Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard PT X
Proses Pembelajaran
Bobot
Perspektif Keuangan Pelanggan Bisnis dan Σ
(Persen)
Internal Pertumbuhan
Keuangan 3 3 3 9 20
Pelanggan 5 2 2 9 60
Proses Bisnis
3 2 2 7 10
Internal
Pembelajaran
dan 3 2 2 7 10
Pertumbuhan
Jumlah 32 100
Pada dasarnya PT X menetapkan bobot yang seimbang untuk setiap

sasaran dan ukuran strategis pada tiap-tiap perspektif sebab bagi PT X,
semua hal yang menunjang untuk tercapainya visi dan misi adalah penting
dan mempunyai kontribusi yang sama besar. Seperti pada perspektif
keuangan dan pelanggan, setiap sasaran dan ukuran strategis bernilai sama
penting. Namun bagi dua perspektif berikutnya yaitu proses bisnis internal
dan pembelajaran dan pertumbuhan, pembagian bobot kepentingan sasaran
dan ukuran strategis diukur menurut prioritas yang harus didahulukan.
Perspektif keuangan mempunyai dua sasaran strategis dan masing-
masing sasaran mempunyai satu ukuran strategis. Sasaran strategis yang
ingin dicapai adalah peningkatan modal mandiri dan peningkatan
profitabilitas. Ukuran strategis dari peningkatan modal mandiri adalah
tingkat pertumbuhan modal, sedangkan tingkat pendapatan premi
merupakan ukuran strategis untuk sasaran peningkatan profitabilitas. Karena
perspektif keuangan mempunyai bobot 20 persen, maka untuk masing-
masing sasaran diberikan bobot sebesar 10 persen dan begitu juga bobot
untuk ukuran strategis masing-masing sebesar 10 persen.
Proporsi bobot terbesar diberikan kepada perspektif pelanggan yaitu
sebesar 60 persen. Hal ini dikarenakan penyumbang terbesar bagi
peningkatan profit berasal dari pelanggan. Perspektif pelanggan mempunyai
tiga sasaran, yaitu peningkatan pelayanan kepada klien, peningkatan
loyalitas klien lama, dan penambahan klien baru. Peningkatan pelayanan
kepada klien mempunyai bobot yang lebih besar daripada dua sasaran
lainnnya yaitu sebesar 30 persen karena sasaran ini mempunyai dua ukuran
strategis yang masing-masing mempunyai bobot yang sama besar. Ukuran
strategis tersebut adalah komplain pelanggan yang rendah dengan bobot 15
persen dan kepuasan pelanggan yang meningkat yang juga sebesar 15
persen.
Sasaran berikutnya pada perspektif pelanggan adalah peningkatan
loyalitas klien lama dengan ukuran strategisnya persentase klien lama yang
bertahan mempunyai bobot 15 persen. Penambahan klien baru merupakan
sasaran terakhir pada perspektif pelanggan. Sasaran terakhir ini mempunyai
satu ukuran strategis yaitu persentase klien baru. Persentase klien baru
tersebut menggambarkan proporsi bobot sasaran yang diberi bobot 15
persen.
Tolak ukur non keuangan masing-masing mempunyai tiga sasaran.
Perspektif proses bisnis internal mempunyai tiga sasaran dengan bobot
perspektif 10 persen. Sasaran pertama adalah penambahan sumber
pendapatan baru dengan ukuran strategisnya produk / by product yang
dikembangkan. Sasaran ini mempunyai bobot tiga persen saja.
Sasaran kedua adalah penambahan produk asuransi baru dengan bobot
empat persen. Sasaran ini mempunyai bobot yang lebih besar dibanding dua
sasaran lain karena produk baru mampu menarik perhatian masyarakat
sehingga produk baru tersebut kemudian dibeli oleh beberapa orang yang
menjadi klien dan bertahan dalam jangka waktu beberapa bulan. Ketika
sedang berada dipuncak permintaan, PT X sedikit meningkatkan harga
penjualan dan dari sinilah profit perusahaan bisa meningkat walaupun hanya
sebentar saja.
Penambahan kantor cabang baru di beberapa kota di Indonesia adalah
sasaran terakhir dari perspektif proses bisnis internal. Sasaran ini
mempunyai satu ukuran strategis yaitu jumlah kantor cabang yang berdiri
dengan bobot 3 persen. Tahun ini PT X menargetkan mendirikan delapan
kantor lagi yang tersebar di wilayah Indonesia.
Peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan pelanggan,
dan penambahan karyawan baru adalah sasaran yang ingin dicapai oleh PT
X pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tiga sasaran tersebut
dapat diukur keberhasilannya melalui ukuran strategis. Untuk peningkatan
kompetensi karyawan yang diwujudkan dengan menyelenggarakan
pelatihan, PT X menempatkan proporsi 2 persen dari total bobot perspektif
10 persen.
Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, PT X menetapkan tingkat
pengunduran diri karyawan sebagai ukuran strategisnya dengan bobot 4
persen. Kepuasan karyawan sangat penting maka PT X pun memberikan
bobot yang besar. Proporsi yang sama pun diberikan bagi sasaran
penambahan karyawan baru yaitu sebesar 4 persen. Sasaran ini mempunyai
ukuran strategis yaitu karyawan baru yang masuk. Karyawan baru yang
masuk diharapkan dapat ikut membangun PT X melalui proses rekrutmen
dan seleksi yang kompetitif. Dan berikut disajikan Tabel 9 mengenai
penilaian bobot masing-masing sasaran dan ukuran strategis di PT X.
Tabel 9. Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masing-
masing perspektif Balance Scorecard PT X
Sasaran Strategis Bobot (%) Ukuran Hasil Bobot (%)
A. Keuangan (20 %)
1. Peningkatan Modal Mandiri 10 Tingkat pertumbuhan modal 10
2. Peningkatan Profitabilitas 10 Tingkat pendapatan premi 10
B. Pelanggan (60 %)
1. Peningkatan Pelayanan 30 1. Komplain yang rendah 15
terhadap Klien 2. Kepuasan yang tinggi 15
2. Peningkatan Loyalitas Klien 15 Persentase klien lama yang 15

Lama bertahan
3. Peningkatan Klien Baru 15 Persentase klien baru 15

C. Proses Bisnis Internal (10
%)
1. Penambahan Sumber 3 Produk lama / by product yang 3
Pendapatan Baru dikembangkan
2. Penambahan Produk 4 Produk baru yang dikeluarkan 4

Asuransi Baru
3. Penambahan Kantor Cabang 3 Jumlah kantor cabang yang 3

di Beberapa Kota beroperasi
D. Pembelajaran dan
Pertumbuhan (10 %)
1. Peningkatan Kompetensi 2 Pelatihan untuk karyawan 2
Karyawan
2. Peningkatan Kepuasan 4 Tingkat pengunduran diri 4

Karyawan karyawan
3. Penambahan Karyawan 4 Karyawan baru yang masuk 4

Baru
TOTAL 100 100
BSC memberikan kerangka untuk menjelaskan dan

mengkomunikasikan strategi dengan cara yang konsisten dan komprehensif.
BSC memandang strategi yang digunakan untuk sasaran dapat menciptakan
nilai dari empat perspektif ketika dilakukan pengukuran kinerja. Berikut
adalah penjelasan mengenai pengukuran dan pencapaian kinerja PT X
dengan pendekatan BSC. Target dan pencapaian kinerja yang diukur adalah
periode tahun 2008, seperti yang terlihat pada Tabel 20 yang berisikan
sasaran strategis, ukuran strategis, target, realisasi target, persentase
pencapaian target, bobot masing-masing sasaran pada setiap perspektif, dan
skor akhir dari pengukuran kinerja.
5.6.1 Pengukuran Perspektif Keuangan (financial)
Perspektif ini harus menggambarkan hasil-hasil pilihan strategis

yang dibuat dalam perspektif lainnya yang secara bersamaan juga
menyusun beberapa perencanaan jangka panjang, terutama dalam hal
keuntungan dan upaya balik modal. Disini dapat diketahui apa yang
menjadi keinginan pemilik perusahaan dan pemegang saham yang
digambarkan pada sasaran strategis perspektif ini yaitu peningkatan
modal mandiri dan pertumbuhan profit.
Ukuran hasil untuk peningkatan modal mandiri adalah tingkat
pertumbuhan modal. Dengan target mencapai pertumbuhan sebesar 50
persen, diperkirakan akan meningkatkan modal mereka menjadi Rp.
200 milyar per akhir 2008. Sedangkan untuk sasaran peningkatan
profitabilitas, ukuran yang ingin dihasilkan adalah tingkat pendapatan
premi. Dengan mencapai target sebanyak Rp. 100 milyar pada 2008,
PT X berhasil memenuhi targetnya yaitu 50 persen. Untuk perspektif
keuangan, baik target maupun realisasi tercapai 100 persen
dikarenakan PT X berada dalam usia bertumbuh menurut siklus
Product Life Cycle (PLC) yang masih akan terus meningkat terutama
dalam pencapaian target-target finansial. Hal ini juga didukung oleh
persentase yang bagus dari ketiga perspektif lainnya. Pencapaian
target 100 persen itu juga menandakan bahwa PT X sanggup
mencapai target sesuai yang direncanakan. Skor akhir dari perspektif
keuangan adalah 2000 yang merupakan hasil perkalian pencapaian
target (100 persen) dikalikan bobot perspektif keuangan (20 persen).
5.6.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer)
Pelanggan (klien) PT X berasal dari kalangan mana saja dan

siapa saja, tidak perlu orang-orang yang hanya mempunyai kendaraan
saja karena produk-produk asuransi yang ditawarkan PT X tidak
hanya asuransi kendaraan melainkan bisa berbentuk rumah, gedung
pertokoan, barang-barang berat, dan properti lain yang berharga.
Perspektif pelanggan ini mempunyai bobot yang paling besar yaitu 60
persen, oleh sebab itu skor akhir yang diinginkan adalah sebesar 6000.
Namun dari keempat ukuran strategis sasaran, ada dua yang tidak
mencapai 100 persen, yaitu ukuran kepuasan pelanggan dari sasaran
peningkatan pelayanan kepada klien yang hanya tercapai 75 persen
dari target 100 persen dan ukuran persentase klien baru hanya
menambah 13 persen saja padahal PT X menginginkan menambah
klien baru sebesar 15 persen dari sasaran.
Klien baru yang tidak mencapai target ini cenderung disebabkan
oleh produktifitas PT X yang hanya mengeluarkan satu produk baru
dan juga tidak mengeluarkan produk baru hasil pengembangan sama
sekali. Dengan bobot sebesar 15 persen dan pencapaian target sebesar
86,67, maka nilai 86,67 dikalikan dengan bobot sehingga mendapat
skor 1300. Sedangkan kepuasan pelanggan yang kurang dari 100
persen ini dikarenakan pelayanan yang diberikan PT X masih kurang
terutama dalam proses klaim (karena pemrosesan yang terlalu lama
atau memakan waktu) sehingga persentase kepuasan hanya mencapai
75 persen. Bobot kepuasan pelanggan pun 15 persen, maka skor yang
didapat sebesar 1125.
Ukuran strategis lain dari sasaran peningkatan pelayanan kepada
klien adalah komplain pelanggan yang rendah. Untuk sasaran ini, PT
X mampu mempertahankan minimnya komplain hingga mencapai 0
persen atau tidak ada komplain. Komplain yang dimaksud PT X disini
adalah komplain terhadap produk asuransi yang dikeluarkan. Maka
pada 2009 ini PT X pun ingin mempertahankan prestasi tersebut.
Sasaran yang juga mencapai target adalah peningkatan loyalitas klien
lama yaitu 100 persen. Semua klien lama PT X mampu bertahan
walaupun banyak bermunculan perusahaan-perusahaan asuransi
lainnya. Hal ini disebabkan PT X sangat menghargai para klien
mereka seperti dengan memberikan reward atau memberikan
penawaran yang pertama atas produk baru yang dikeluarkan. Masing-
masing ukuran ini memberikan skor 1500 atas pencapaian sebesar 100
persen (target tercapai).
Jumlah pencapaian target dari perspektif ini adalah 90,42
persen. Kontribusi persentase terkecil berasal dari kepuasan pelanggan
yang hanya mencapai 75 persen. Masing-masing persentase
pencapaian target dikalikan dengan bobot masing-masing ukuran
strategis lalu didapat skor untuk perspektif pelanggan sebesar 5425.
Skor ini juga bisa didapat dari perkalian jumlah pencapaian target
perspektif dengan bobot perspektif.
5.6.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal (process)
Sasaran yang ingin diwujudkan pada perspektif ini ada tiga,

yaitu: Pertama, penambahan sumber pendapatan baru dengan
menggunakan produk lama / by product yang dikembangkan. Tahun
lalu tidak terjadi pengembangan produk sama sekali sehingga skor
akhir dari sasaran ini adalah 0. Tidak adanya pengembangan ini
dikarenakan PT X berkonsentrasi untuk mengeluarkan produk baru
padahal perusahaan menargetkan untuk bisa berinovasi. Bahkan dari
dua produk yang dikeluarkan, itupun hanya satu yang diterima oleh
pasar. Untuk sasaran ini, PT X menetapkan bobot sebesar 3 persen
namun karena tidak adanya produk, skornya pun 0.
Kedua, penambahan produk asuransi baru. Karena hanya satu
produk yang diterima oleh pasar maka persentase pencapaian target
pun hanya 50 persen saja. Namun karena penambahan produk baru ini
mempunyai bobot ukuran strategis yang besar dibanding ukuran
strategis lainnya yaitu sebesar 4 persen, maka pengukuran ini
menyumbangkan skor 200 untuk perspektif proses bisnis. Sasaran
yang terakhir adalah pendirian kantor cabang di beberapa kota di
Indonesia. Tahun 2008 PT X berhasil mencapai targetnya untuk
mendirikan delapan kantor sebagaimana yang ditetapkan, maka pada
tahun ini pun PT X masih berusaha untuk mendirikan delapan kantor
cabang lagi guna menunjang dan memperluas jangkauan proses bisnis
perusahaan. Karena tercapainya antara target dan realisasi, yaitu
pendirian delapan kantor maka pencapaian target pun mencapai angka
100 persen dengan skor 300, yang merupaka hasil perkalian
pencapaian target (100 persen) dengan bobot pendirian kantor cabang
baru (3 persen). Sehingga total skor yang didapat adalah 500. Proses
bisnis ini merupakan realisasi pencapaian yang terkecil dibandingkan
empat perspektif lainnya. Seharusnya perspektif ini bisa mencapai
1000 atau setara 10 persen bobot dari perspektif bisnis internal.
5.6.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning
and growth)
Perspektif yang menjadi fondasi bagi ketiga perspektif lainnya

ini mempunyai tiga sasaran yang ingin dicapai. Peningkatan
kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan
penambahan karyawan baru. Untuk mencapai ketiga sasaran tersebut,
PT X menetapkan satu ukuran strategis untuk masing-masing sasaran.
Peningkatan kompetensi karyawan dimaksudkan agar karyawan
mempunyai suatu kemampuan baik di bidang pekerjaannya maupun di
luar bidang pekerjaan agar ketika rotasi karyawan terjadi para
karyawan tidak merasa bingung atau bahkan tidak bisa mengatasi
kesulitan beradaptasi dengan tugas baru karyawan. Kompetensi
karyawan PT X diasah melalui penyelenggaraan pelatihan atau
karyawan tersebut diikutsertakan dalam pelatihan baik yang bersifat
internal perusahaan maupun eksternal perusahaan.
Selama tahun 2008 PT X menetapkan agar para karyawan dapat
mengikuti pelatihan paling tidak satu pelatihan. Memang ada beberapa
karyawan yang mengikuti pelatihan namun karena bersifat peraturan
yang tidak wajib maka tidak semua karyawan dapat ikut serta. Maka
pencapaian target peningkatan kompetensi karyawan dapat tercapai
100 persen dengan skor 200 karena dikalikan dengan bobot ukuran
strategisnya sebesar 2 persen. Bobot pada ukuran strategis ini memang
yang terkecil dibanding dua bobot ukuran selanjutnya karena PT X
lebih menitikberatkan pada pencapaian kepuasan karyawan dan
penambahan karyawan baru yang masing-masing berbobot 4 persen.
Pada 2009, PT X mewajibkan para karyawannya untuk mengikuti
pelatihan paling tidak satu pelatihan untuk 1 orang karyawan guna
mempersiapkan diri menghadapi tantangan.
Kompetensi yang dimiliki karyawan PT X tergambar pada Tabel
10 mengenai kapabilitas karyawan. Kapabilitas karyawan ini
merupakan salah satu variabel yang ditanyakan pada kuesioner
penelitian. Dari tabel dapat diketahui bahwa karyawan PT X masih
jarang yang diikutkan dalam pelatihan. Hal ini cenderung disebabkan
dua faktor, karyawan itu sendiri yang enggan mengikuti pelatihan atau
perusahaan yang memilih karyawan tertentu untuk diikutkan dalam
pelatihan sehingga karyawan tidak mendapatkan kesempatan untuk
mengikuti pelatihan yang diinginkan. Namun karyawan PT X
umumnya memiliki keterampilan lain di luar bidang pekerjaan seperti
bernegosiasi dengan klien dan memiliki pengetahuan yang memadai
mengenai bidang pekerjaan mereka seperti karyawan bagian
Marketing, karyawan mengerti bagaimana harus memasarkan produk
sesuai segmentasi konsumen dan melakukan survei kepuasan yang
kemudian hasil survei didiskusikan dengan bagian R & D (Research
& Development).
Selain itu, kapabilitas lain yang sudah dimiliki karyawan PT X
adalah kemampuan menyampaikan informasi terbaru seputar
perusahaan kepada para klien perusahaan. Hal ini menandakan bahwa
perusahaan sudah memiliki kualifikasi yang tinggi pada tahap
perekrutan karyawan, sebab mayoritas karyawan yang berada di PT X
sudah mempunyai kemampuan yang dibutuhkan, terutama untuk
bidang pekerjaan yang dipilih.
Tabel 10. Tingkat kapabilitas karyawan PT X
Interpretas
No Rataan i
Pertanyaan Kapabilitas Keterangan
. Skor Pelaksanaa
n
Mengikuti pelatihan untuk Kurang
1 3,25 Kurang baik
meningkatkan keahlian kerja setuju
Memiliki keterampilan lain di luar

2 3,72 Setuju Baik
keahlian kerja
3 Memiliki pengetahuan yang memadai 3,84 Setuju Baik
Mampu menyampaikan informasi

4 4,06 Setuju Baik
dengan cepat kepada klien
Total 3,72 Setuju Baik
Peningkatan kepuasan karyawan adalah sasaran selanjutnya

yang ingin dicapai perusahaan. Sejauh ini, berdasarkan kuesioner yang
disebarkan kepada 67 responden yang kesemuanya adalah karyawan
PT X sudah menunjukkan kepuasan. Namun tetap saja ada beberapa
karyawan yang tidak puas sehingga mereka lebih memilih
mengundurkan diri sebesar 15 persen pada tahun 2008. Padahal di
awal perencanaan, PT menargetkan hanya sebesar 10 persen karyawan
saja yang mengundurkan diri. Sehingga target pencapaian hanya 85
persen dan menyumbang skor sebesar 340 bagi perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Skor yang besar tersebut pun karena
adanya bobot yang tinggi dari perusahaan untuk kepuasan karyawan.
Variabel mengenai kepuasan pelanggan tergambar dalam 13

pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Pertanyaan tersebut antara
lain kepuasan kerja, kepuasan dengan bonus dan insentif, dan
kesesuian antara pekerjaan dengan kemampuan. Berdasarkan hasil
pengolahan, ketiga pertanyaan tersebut menunjukkan ketidakpuasan
karyawan terutama sistem pemberian gaji dan tunjangan yang diterima
dan mengenai penempatan karyawan. Perusahaan memang masih
kurang tepat dalam menempatkan karyawan sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki. Mungkin maksud perusahaan agar
karyawan bisa bekerja pada bidang pekerjaan di luar kemampuan
namun yang terjadi adalah ketidakpuasan karyawan. Oleh sebab itu
hendaknya perusahaan lebih memprioritaskan menempatkan
karyawan sesuai bidang pekerjaan yang dikuasai.
Kesepuluh pertanyaan lain adalah kesempatan menyelesaikan

pekerjaan dengan menggunakan kemampuan karyawan sebaik-
baiknya, kebebasan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan,
perusahaan memperhatikan aspek Keselamatan dan Kesehatan Kerja
(K3), kepuasan terhadap kebersihan lingkungan kerja, kepuasan
terhadap fasilitas, tersedianya peralatan kantor untuk bekerja,
hubungan yang erat dengan atasan, hubungan yang erat dengan rekan
kerja, atasan memperhatikan ide, kepastian jam kerja. Jadi dapat
diambil kesimpulan bahwa karyawan telah puas dengan berbagai
sarana dan fasilitas yang mereka terima sebagai karyawan PT X.
Tabel 11. Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X
Rataan Interpretasi
No Pertanyaan Kepuasan Keterangan
Skor Pelaksanaan
1 Kepuasan kerja 3,10 Kurang setuju Kurang puas
2 Kepuasan dengan bonus dan insentif 2,66 Kurang setuju Kurang puas
Kesesuian antara pekerjaan dengan
3 3,12 Kurang setuju Kurang puas
kemampuan
Kesempatan menyelesaikan pekerjaan
4 dengan menggunakan kemampuan 3,72 Setuju Puas
karyawan sebaik-baiknya
Kebebasan waktu untuk menyelesaikan
5 3,78 Setuju Puas
pekerjaan
6 Perusahaan memperhatikan aspek K3 3,76 Setuju Puas
Kepuasan terhadap kebersihan
7 3,48 Kurang setuju Kurang puas
lingkungan kerja
8 Kepuasan terhadap fasilitas 3,66 Setuju Puas
Tersedianya peralatan kantor untuk
9 3,67 Setuju Puas
bekerja
10 Hubungan yang erat dengan atasan 3,72 Setuju Puas
11 Hubungan yang erat dengan rekan kerja 3,84 Setuju Puas
12 Atasan memperhatikan ide 3,66 Setuju Puas
13 Kepastian jam kerja 3,84 Setuju Puas
Total 3,54 Setuju Puas
Kepuasan kerja karyawan juga berkaitan erat dengan motivasi yang
dimiliki tiap karyawan. Maka variabel selanjutnya yang ditanyakan adalah
mengenai motivasi karyawan yang berisi delapan pertanyaan yang terbagi dua,
yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi instrinsik yang masing-masing empat
pertanyaan. Hasil pengolahan menunjukkan ketidaksetujuan atas persepsi
karyawan terhadap variabel motivasi ekstrinsik. Sedangkan motivasi intrinsik
secara keseluruhan menunjukkan kesetujuan terhadap variabel motivasi
intrinsik.
Karyawan PT X memiliki motivasi yang cukup tinggi didalam dirinya.
Motivasi intrinsik yang tinggi ini disebabkan karena karyawan yang sudah
memiliki kemampuan terhadap bidang pekerjaan sehingga motivasi karyawan
pun tinggi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT X
mempunyai tingkat motivasi yang tinggi terutama yang berasal dari dalam diri.
Berikut Tabel 12 yang menyajikan tingkat motivasi kerja karyawan PT X.
Tabel 12. Tingkat motivasi kerja karyawan PT X
Rataan Interpretasi
No Pertanyaan Motivasi Keterangan
Skor Pelaksanaan
Motivasi Ekstrinsik
1 Kepuasan dengan gaji yang 2,64 Kurang Kurang baik
diterima setuju
2 Atasan yang selalu memberikan 3,37 Kurang Kurang baik
bimbingan kerja setuju
3 Pemberian motivasi oleh atasan 3,30 Kurang Kurang baik
setuju
4 Pemberian motivasi oleh rekan 3,48 Kurang Kurang baik
kerja setuju
Motivasi Intrinsik
5 Loyalitas tinggi terhadap 4,16 Setuju Baik
perusahaan
6 Tanggung jawab tinggi terhadap 4,15 Setuju Baik
pekerjaan
7 Komitmen tinggi kepada atasan 4,12 Setuju Baik
8 Termotivasi jika mendapat
3,90 Setuju Baik
pengakuan prestasi
Total 3,64 Setuju Baik
Penambahan karyawan baru merupakan sasaran terakhir dari

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada 2008 PT X menyediakan 30
jabatan kosong yang siap diisi oleh karyawan baru namun hanya terisi oleh 27
orang saja di jabatan yang berbeda-beda. Maka persentase pencapaian target
hanya 90 persen saja. Hal ini mungkin terjadi karena orang-orang yang
melamar ke PT X kurang memenuhi persyaratan yang diajukan oleh PT X dan
perusahaan tidak ingin menerima resiko memperkerjakan karyawan yang
kurang memenuhi kualifikasi karena dikhawatirkan menghambat pertumbuhan
organisasi. Jika dikalikan dengan bobot 4 persen yang telah ditetapkan untuk
sasaran ini maka didapat skor 360. Total skor perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah 900 atau mencapai 90 persen dari target. Berikut Tabel 20
yang berisi pengukuran kinerja karyawan dengan BSC.
5.7 Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel

Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi
Karakteristik karyawan PT X digambarkan pada faktor jenis kelamin,

usia, tingkat pendidikan, tingkat jabatan, divisi kerja, lama bekerja, serta
gaji dan tunjangan yang diperoleh setiap bulan. Berdasarkan karakteristik ini
dapat dilihat pengaruhnya terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan
motivasi.
5.7.1 Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap
Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi
Berdasarkan Tabel 13, dapat dilihat bahwa baik pria maupun

wanita mempunyai persepsi yang sama terhadap variabel kapabilitas.
Hal ini menandakan bahwa kemampuan dan kecakapan yang dimiliki
karyawan PT X sudah maksimal terutama mengenai bidang pekerjaan
yang dipilih. Sedangkan untuk kepuasan, skor yang diperoleh wanita
lebih tinggi daripada pria. Karyawan pria PT X memandang kepuasan
hanya berdasarkan sistem gaji dan tunjangan yang diterapkan
perusahaan. Sedangkan bagi karyawan wanita, kepuasan bukan hanya
sekedar gaji dan tunjangan melainkan faktor lingkungan kerja,
kelengkapan fasilitas, dan adanya pengakuan prestasi dari perusahaan,
sehingga skor yang diperoleh pun lebih tinggi. Semakin tinggi
kepuasan maka semakin tinggi pula motivasi kerja karyawan
(Sumarsono, 2003). Oleh sebab itu, persepsi karyawan wanita untuk
variabel kepuasan lebih tinggi daripada karyawan pria. Sehingga
kinerja yang dihasilkan karyawan wanita lebih baik daripada
karyawan pria.
Tabel 13. Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin

Jenis Skor Interpretasi Skor Interpretasi Skor Interpretasi
Kelamin Kapabilitas Pelaksanaan Kepuasan Pelaksanaan Motivasi Pelaksanaan
Pria 3,72 Baik 3,42 Kurang baik 3,47 Kurang baik
Wanita 3,72 Baik 3,63 Baik 3,78 Baik
Rataan
3,72 Baik 3,53 Baik 3,63 Baik
Skor
5.7.2 Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel

Karakteristik usia karyawan PT X terbagi pada empat kelompok

usia. Untuk variabel kapabilitas, kelompok usia 26-30 tahun
mempunyai persepsi paling baik, disusul kemudian usia 31-35 tahun,
lalu usia 21-25 tahun, dan usia ≤ 20 tahun. Pengaruh persepsi ini
disebabkan rentang usia 26-35 tahun adalah usia produktif dan masih
sangat cepat dalam menyerap pengetahuan mengenai pekerjaan
(Sumarsono, 2003). Serta dipengaruhi juga oleh pengalaman kerja
yang dimiliki karyawan (PT X, 2008). Sehingga kapabilitas yang
dimiliki tinggi dan kinerja yang dihasilkan sangat baik pada rentang
usia produktif. Mengenai rentang usia ≤ 20-25 tahun yang yang masih
terpaut jauh dari rataan skor dikarenakan pengetahuan dan
pengalaman yang masih kurang. Namun rendahnya skor ini dapat
diatasi dengan pemberian training.
Pengaruh usia terhadap variabel kepuasan menunjukkan
persepsi yang baik, paling tinggi diperoleh pada kelompok usia 31-35
tahun, kemudian usia 26-30 tahun, usia ≤ 20 tahun, dan terakhir usia
21-25 tahun. Persepsi tersebut dikarenakan terpenuhinya kebutuhan
karyawan oleh perusahaan. Rentang usia 31-35 tahun pun masih
termotivasi untuk berkarya bagi perusahaan berdasarkan skor yang
didapat. Untuk usia 26-30 tahun, sudah cukup puas dengan pekerjaan
dan apa yang karyawan dapat dari perusahaan namun kurang
termotivasi. Menurut Manager HRD PT X, karyawan dengan rentang
usia 26-30 tahun sangat membutuhkan pengakuan, baik itu mengenai
prestasi atau suatu penghargaan namun perusahaan belum dapat
memenuhi secara maksimal.
Sedangkan kelompok usia 21-25 tahun memiliki kepuasan yang
tidak maksimal namun persepsi terhadap motivasi baik. Hal ini bisa
saja disebabkan rentang usia tersebut baru saja memasuki dunia
pekerjaan sehingga belum timbul perasaan jenuh. Begitu juga bagi
rentang usia ≤ 20 tahun, memiliki tingkat kepuasan yang jauh dari
rataan namun dorongan untuk bekerja masih tinggi. Sebagaimana
terlihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Persepsi karyawan berdasarkan usia

Skor Interpretasi Skor Interpretasi Skor Interpretasi
Usia
Kapabilitas Pelaksanaan Kepuasan Pelaksanaan Motivasi Pelaksanaan
≤ 20 tahun 3,25 Kurang baik 3,39 Kurang baik 3,63 Baik
21-25 tahun 3,38 Kurang baik 3,30 Kurang baik 3,71 Baik
26-30 tahun 3,76 Baik 3,56 Baik 3,50 Baik
Rataan
3,54 Baik 3,46 Kurang baik 3,62 Baik
Skor
5.7.3 Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terhadap

Karakteristik berikutnya adalah tingkat pendidikan karyawan PT

X. Mayoritas karyawan PT X berjenjang S1 sehingga dapat diketahui
bahwa karyawan PT X telah memenuhi persyaratan minimum
pendidikan. Karyawan dengan latar belakang SMA/SMEA memiliki
persepsi yang baik terhadap variabel kapabilitas dan kepuasan.
Selanjutnya karyawan dengan jenjang Diploma (D1 – D3) pada urutan
kedua pada ketiga variabel yang ditanyakan pada kuesioner. Sehingga
jenjang Diploma ini memiliki korelasi yang baik, yakni dengan latar
belakang Diploma, karyawan memiliki kapabilitas yang tinggi
sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan termotivasi serta
menghasilkan skor kepuasan yang tinggi pula.
Karyawan dengan pendidikan S1, memiliki tingkat kapabilitas
yang lebih rendah daripada Diploma. Hal ini bisa disebabkan
background S1 yang lebih banyak mengulas teori daripada Diploma
yang bersifat aplikatif sehingga karyawan Diploma lebih terampil
dalam bekerja. Karena masih kurang kapabilitasnya, karyawan dengan
jenjang S1 kurang termotivasi dan rendah skor kepuasannya. PT X
sangat menghargai karyawan yang memiliki tingkat kapabilitas tinggi.
Oleh karena itu karyawan dengan kapabilitas tinggi oleh perusahaan
akan dipenuhi kebutuhannya akan kepuasan.
Terakhir adalah jenjang S2/S3 yang pada ketiga variabel
menunjukkan persepsi baik. Karyawan dengan jenjang S2/S3 mampu
membuktikan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan maka semakin
tinggi pula kapabilitas yang dimiliki (Sumarsono, 2003). Dikarenakan
PT X sangat menghargai karyawan dengan kapabilitas tinggi maka
perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan yang diperlukan sehingga
tercipta kepuasan kerja yang tinggi dan karyawan semakin termotivasi
dalam bekerja untuk menghasilkan kinerja yang semakin baik.
Tabel 15. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan

Tingkat Skor Interpretasi Skor Interpretasi Skor Interpretasi
Pendidikan Kapabilitas Pelaksanaan Kepuasan Pelaksanaan Motivasi Pelaksanaan
SMA /
3,25 Kurang baik 3,38 Kurang baik 3,63 Baik
SMEA
Diploma
(D1 - D3)
S1 3,66 Baik 3,46 Kurang baik 3,57 Baik
S2 /S3 4,25 Baik 4,10 Baik 4,17 Baik
Rataan
Skor
5.7.4 Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap

Tabel 16 memberikan gambaran mengenai pengaruh

karakteristik tingkat jabatan terhadap kapabilitas, kepuasan, dan
motivasi. Untuk karakteristik tingkat jabatan sangat dipengaruhi oleh
variabel kapabilitas. Menurut Manager HRD, kemampuan dan
kecakapan yang dibutuhkan untuk menjadi staf di PT X tidak harus
tinggi namun memenuhi standar kapabilitas seperti komunikatif,
inisiatif, dan ulet. Sedangkan untuk tingkat jabatan yang lebih tinggi,
dibutuhkan tingkat kapabilitas yang lebih tinggi pula. Berdasarkan
tabel dapat dilihat bahwa penempatan karyawan PT X sudah tepat
menurut kapabilitas yang dimiliki.
Penempatan yang tepat di PT X tidak menjamin tercapainya
kepuasan kerja, sebab untuk jabatan supervisor memiliki persepsi
yang kurang baik. Hal ini disebabkan jabatan supervisor masih kurang
puas terutama faktor fasilitas yang disediakan perusahaan. Jajaran staf
PT X memiliki tingkat motivasi yang tinggi, hal ini disebabkan
keinginan para staf untuk memperoleh kesempatan promosi kerja.
Persepsi motivasi yang kurang baik diperoleh jajaran manager PT X
sebab para manager PT X kurang mendapat kesempatan untuk bisa
mengikuti pelatihan terutama yang meningkatkan motivasi dalam
bekerja. Berdasarkan pengaruh tingkat jabatan terhadap variabel
kapabilitas, kepuasan, dan motivasi, perusahaan berharap dapat
meningkatkan kinerja perusahaan dengan lebih baik.
Tabel 16. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan

Jabatan
Staff 3,64 Baik 3,57 Baik 3,63 Baik
Supervisor 3,76 Baik 3,48 Kurang baik 3,66 Baik
Manager 4,10 Baik 3,57 Baik 3,57 Baik
Rataan
Skor
5.7.5 Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap Variabel

Ada tiga divisi di PT X, yaitu Marketing, Teknik, dan Non

Teknik. Karakteristik divisi kerja turut mempengaruhi persepsi
karyawan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi.
Pengaruh ini terutama berasal dari rekan kerja satu divisi. Berdasarkan
Tabel 17, Divisi Non Teknik mempunyai persepsi paling baik
dibanding kedua divisi lainnya pada setiap variabel yang ditanyakan.
Disusul selanjutnya oleh Divisi Teknik dan terakhir pada divisi
Marketing.
Hal ini disebabkan adanya pengaruh lingkungan kerja pada tiap
divisi. Divisi Marketing lebih banyak bekerja di luar kantor terutama
untuk melakukan promosi dan bernegosiasi dengan para klien untuk
memperluas jaringan. Sehingga tanggung jawab yang diemban
karyawan Divisi Marketing tidak begitu berat sebab kapabilitas yang
dibutuhkan hanya kemampuan berkomunikasi dan bernegosiasi. Skor
kapabilitas yang diperoleh pun setara dengan skor kepuasan dan
motivasi yang dihasilkan. Divisi Teknik pun lebih banyak bekerja di
luar kantor PT X sehingga kapabilitas yang dibutuhkan mengenai
penanganan asuransi secara teknis.
Pada Divisi Non Teknik, kapabilitas yang dibutuhkan adalah
mengenai penanganan asuransi secara teknis dan prosedur sehingga
dibutuhkan tanggung jawab lebih tinggi. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa semakin tinggi kapabilitas yang dibutuhkan untuk menangani
suatu pekerjaan, akan menghasilkan kepuasan pekerjaan yang tinggi
pula dan karyawan akan semakin termotivasi untuk terus
meningkatkan kinerja yang dimiliki.
Tabel 17. Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja

Divisi
Marketing 3,64 Baik 3,50 Baik 3,59 Baik
Teknik 3,66 Baik 3,52 Baik 3,62 Baik
Non Teknik 4,02 Baik 3,60 Baik 3,79 Baik
Rataan Skor 3,77 Baik 3,54 Baik 3,67 Baik
5.7.6 Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap

Masa kerja karyawan PT X beragam, ada karyawan yang baru

bekerja dua bulan bahkan ada pula yang sudah bekerja selama 5 tahun
di PT X. Baik karyawan baru maupun karyawan yang sudah bekerja
selama 5 tahun turut mempengaruhi persepsi terhadap variabel
kapabilitas. Menurut PT X, dengan semakin lama seorang karyawan
bekerja maka semakin banyak pula kemampuan yang dimiliki oleh
karyawan terutama yang berkaitan dengan bidang pekerjaannya.
Untuk kelompok masa kerja ≤ 1 tahun, 1-2 tahun, dan 2-3 tahun,
sama-sama memiliki skor kepuasan dan motivasi yang kurang dari
rataan skor. Diantara ketiga kelompok masa kerja tersebut, masa kerja
1-2 tahun mempunyai skor yang terendah. Hal ini disebabkan
karyawan tersebut kurang puas terutama dengan kebijakan perusahaan
sehingga motivasi untuk bekerja pun rendah. Disusul kemudian masa
kerja 2-3 tahun yang juga kurang puas sehingga motivasi bekerja yang
dimiliki juga kurang. Sedangkan untuk karyawan dengan masa kerja ≤
1 tahun walaupun skor kepuasan dan motivasi dibawah rataan skor,
para karyawan tersebut masih mempunyai motivasi yang tinggi, hal
ini bisa disebabkan karena para karyawan tersebut baru mulai bekerja
di PT X sehingga belum mengetahui secara menyeluruh prosedur-
prosedur yang ditetapkan perusahaan.
Kelompok karyawan dengan masa kerja 3-4 tahun dan 4-5 tahun
mempunyai skor yang diatas rataan pada setiap variabel sebab para
karyawan tersebut merasa telah tercukupi kebutuhannya akan
kepuasan terutama faktor lingkungan kerja dan fasilitas yang
diberikan perusahaan kepada para karyawan. Dari skor yang
diperoleh, dapat diketahui bahwa karakteristik masa kerja karyawan di
PT X mempengaruhi kinerja perusahaan terutama dari sisi kapabilitas
dan motivasi.
Tabel 18. Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja

Lama Skor Interpretasi Skor Interpretasi Skor Interpretasi
Bekerja Kapabilitas Pelaksanaan Kepuasan Pelaksanaan Motivasi Pelaksanaan
≤ 1 tahun 3,42 Kurang baik 3,49 Kurang baik 3,62 Baik
1-2 tahun 3,62 Baik 3,31 Kurang baik 3,42 Kurang baik
2-3 tahun 3,78 Baik 3,43 Kurang baik 3,61 Baik
5.7.7 Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan Terhadap

Karakteristik terakhir adalah perolehan gaji dan tunjangan

karyawan PT X. Gaji yang ditetapkan perusahaan berkisar dari Rp
1.000.001,00 sampai >Rp. 5.000.001,00 tergantung pada latar
belakang pendidikan, tanggung jawab, dan tingkat loyalitas yang
dimiliki karyawan. Tingkat gaji yang paling tinggi yaitu >Rp
5.000.001,00 memiliki tingkat persepsi paling baik terkait pembagian
sistem gaji dan tunjangan. Tingkat gaji ini pun mempunyai pengaruh
persepsi yang sama persepsi terhadap variabel kepuasan dan motivasi.
Disusul kemudian tingkat gaji Rp 3.000.001,00 - 4.000.000,00, Rp
1.000.001,00 - 2.000.000,00, Rp 4.000.001,00 - 5.000.000,00.
Berdasarkan tabel, dapat diketahui bahwa karakteristik gaji dan
tunjangan yang ditetapkan mempengaruhi kepuasan dan motivasi
kerja karyawan. Menurut Sumarsono (2003), semakin tinggi tingkat
gaji dan tunjangan yang diterima maka semakin tinggi pula kepuasan
dan motivasi. Sedangkan variabel kapabilitas dipengaruhi oleh gaji
dan tunjangan berdasarkan latar belakang pendidikan dan besarnya
tanggung jawab yang diemban. Perusahaan berharap sistem gaji dan
tunjangan yang ditetapkan ini dapat meningkatkan kepuasan dan
motivasi karyawan sehingga dapat turut meningkatkan kinerja, baik
individu maupun kinerja perusahaan.
Tabel 19. Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan

Gaji dan Skor Interpretasi Skor Interpretasi Skor Interpretasi
Tunjangan Kapabilitas Pelaksanaan Kepuasan Pelaksanaan Motivasi Pelaksanaan
Rp 1.000.001,00 -
2.000.000,00
Rp 2.000.001,00 -
3,50 Baik 3,45 Kurang baik 3,52 Baik
3.000.000,00
Rp 3.000.001,00 -
4.000.000,00
Rp 4.000.001,00 -
5.000.000,00
> Rp
5.000.001,00
Skor total hasil pengukuran kinerja PT X dengan menggunakan

Balance Scorecard (BSC) adalah 88,25 persen yang mengindikasikan bahwa
perusahaan sudah baik walaupun masih dibawah pencapaian target 100 persen.
Tabel 20. Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard
Satuan Pencapaian
Bobot Skor (e)
Target Realisasi Target Target (c)
Sasaran Strategis Ukuran Strategis (d) (e =
(a) (b) & (c = b:a)
(Persen) cxd)
Realisasi (Persen)
A. Keuangan (20 %)
1.Peningkatan Modal Mandiri Tingkat pertumbuhan modal 50 50 Persen 100 10 1000
2. Peningkatan Profitabilitas Tingkat pendapatan premi 50 50 Persen 100 10 1000
Jumlah 100 20 2000

B. Pelanggan (60 %)
1. Peningkatan Pelayanan terhadap 1. Komplain yang rendah 0 100 Keluhan 100 15 1500
Klien 2. Kepuasan meningkat 100 75 Persen 75 15 1125
2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama Presentase klien lama yang 100 100 Persen 100 15 1500
bertahan
3. Peningkatan Klien Baru Presentase klien baru 15 13 Persen 86,67 15 1300

Jumlah 90,42 60 5425
Lanjutan Tabel 20
Satuan Pencapaian
Bobot
Target Realisasi Target Target (c) Skor (e)
Sasaran Strategis Ukuran Strategis (d)
(a) (b) & (c = b:a) (e = cxd)
(%)
Realisasi (%)
C. Proses Bisnis Internal (10 %)
1. Penambahan Sumber Pendapatan Produk lama / by product 1 0 Produk 0 3 0

Baru yang dikembangkan
2.Penambahan Produk Asuransi Baru Produk baru yang 2 1 Produk 50 4 200

dikeluarkan
3. Penambahan Kantor Cabang di Jumlah kantor cabang yang 8 8 Kantor 100 3 300
Beberapa Kota beroperasi
Jumlah 50 10 500
D. Pembelajaran & Pertumbuhan
(10 %)
Jumlah
1. Peningkatan Kompetensi Pelatihan untuk karyawan 1 1 Pelatihan 100 2 200
Karyawan
2. Peningkatan Kepuasan Karyawan Tingkat pengunduran diri 0 85 Persen 85 4 340

karyawan
3. Penambahan Karyawan Baru Karyawan baru yang masuk 30 27 Orang 90 4 360

Jumlah 90,00 10 900
TOTAL 88,25 100 8825
Berdasarkan empat perspektif BSC, perspektif keuangan memiliki
skor yang paling tinggi karena berhasil mencapai target 100 persen. Disusul
urutan terbesar kedua adalah perspektif pelanggan sebesar 90,42 persen,
dilanjutkan oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan persentase
90,00 persen, dan yang terakhir adalah perspektif bisnis internal yang hanya
memperoleh target 50 persen.
Perspektif keuangan di PT X mampu memenuhi bobot perspektif,
yaitu sebesar 20 persen karena didukung oleh kondisi perekonomian Indonesia
yang membaik, dan masih terbukanya celah pasar konsumen asuransi di
Indonesia. Segenap karyawan dan manajemen pun ikut menentukan
keberhasilan pencapaian target ini, seperti upaya mereka untuk tetap membina
hubungan baik dengan holding company perusahaan (Rekan Group) sebagai
penyokong modal terbesar hingga tahun 2007. Inisiatif lain dari ukuran
pertumbuhan modal adalah memfasilitasi inisiatif strategis peningkatan
profitabilitas, misalnya mengelurkan budget untuk promosi produk dan
pemberian reward untuk klien. Promosi yang dilakukan PT X beragam, dari
mulai mencetak leaflet hingga memperluas jaringan kerja dengan perusahaan
lain dalam industri asuransi. Sedangkan reward bagi klien tersedia dalam
berbagai macam bentuk, dari mulai souvenir berlogo PT X sampai voucher
belanja. Pada 2009 ini, PT X merencanakan untuk meningkatkan target
pencapaian finansial melebihi 100 persen atau melebihi bobot target 20 persen.
PT X menganggap bahwa pelanggan adalah penting, oleh sebab itu PT
X memberikan bobot yang sangat besar untuk perspektif pelanggan sebesar 60
persen. Namun bobot yang besar ini belum mampu membantu PT X untuk
mencapai target pada perspektif pelanggan. Pencapaian yang tidak sempurna
ini dikarenakan PT X masih belum bisa memuaskan pelayanan kepada para
klien, seperti waktu proses klaim yang masih lama, kesigapan ketika klaim
diajukan masih lambat, dan terjadinya pelemparan tanggung jawab ketika klien
menanyakan prosedur klaim. Beberapa pelayanan yang masih kurang tersebut
menjadikan kepuasan yang tercapai hanya 75 persen. Kendala lain adalah klien
baru yang bertambah, karena pada 2008 klien bertambah sebesar 13 persen
padahal target pencapaian 15 persen. Hal ini terjadi karena promosi PT X
masih kurang seperti leaflet yang tidak menyebar. Namun prestasi yang
membanggakan adalah tidak adanya komplain dari klien mengenai produk-
produk yang dikeluarkan. Sehingga total pencapaian bobot perspektif
pelanggan adalah 54,25 persen dari yang ditargetkan.
Kinerja yang kurang dari 100 persen juga diraih oleh perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini dikarenakan masih adanya persentase
pengunduran diri karyawan sebesar 15 persen padahal PT X menargetkan tidak
ada karyawan yang mengundurkan diri atau persentase 0, namun sepertinya PT
X belum mampu memuaskan karyawan terutama dari segi gaji dan tunjangan.
Hal ini memaksa PT X melepaskan beberapa karyawan perusahaan yang
berpengalaman. Seiring adanya karyawan yang mengundurkan diri maka PT X
pun melakukan proses rekrutmen namun ternyata target tetap tidak dapat
terpenuhi. Dari target 30 lowongan jabatan, hanya terisi oleh 27 orang
karyawan yang memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan. Sehingga sasaran
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya tercapai 9 persen dari
bobot perspektif sebesar 10 persen.
Untuk perspektif proses bisnis internal, persentase target pencapaian
hanya mampu mencapai setengah dari yang ditargetkan yaitu 50 persen. Dari
tiga sasaran yang ditetapkan, hanya sasaran berupa pendirian kantor cabang
yang mencapai 100 persen yaitu berhasil mendirikan delapan kantor cabang
sepanjang 2008 lalu. Maka pada tahun 2009 ini PT X merencanakan
mendirikan delapan kantor lagi. Dari tiga sasaran, ada satu sasaran yang
bernilai 0 persen, yaitu penambahan produk baru melalui pengembangan dan
inovasi produk yang ada. Hal ini disebabkan pada 2008 PT X tidak mampu
menghasilkan pengembangan dari produk lama dan juga terlalu terfokus utnuk
menarik klien melalui produk baru yang diluncukan. Untuk sasaran
penambahan produk baru pun hanya mampu mengeluarkan satu produk baru,
yang dikarenakan kurang detailnya PT X ketika melakukan survei pasar.
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL
Berdasarkan pembahasan mengenai pengukuran kinerja PT X, didapat

beberapa informasi bagi PT X terutama sebagai rekomendasi untuk metode
pengukuran kinerja dan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan.
Selama ini PT X melakukan pengukuran hanya berdasar pada ukuran finansial
saja padahal ketiga ukuran non finansial menunjukkan performa yang bagus
dan dapat menunjang pencapaian ukuran finansial.
A. Perspektif Keuangan (financial)
Perspektif keuangan PT X mencapai target 100 persen. Hal ini

disebabkan langkah-langkah inisiatif yang diambil oleh perusahaan berhasil
dijalankan sehingga menghasilkan output yang maksimal. Faktor pendukung
lain adalah adanya komitmen yang tinggi dari para karyawan PT X untuk
mendukung inisiatif perspektif keuangan. Perbaikan yang sebaiknya dilakukan
adalah mendukung inisiatif ketiga perspektif lainnya sebab perspektif
keuangan menjadi muara dari pencapaian kinerja perspektif selanjutnya. Jika
perusahaan ingin meningkatkan target pencapaian terutama dari segi finansial,
hendaknya meninjau kembali seberapa besar aset yang perusahaan miliki, baik
aset berwujud atau modal maupun aset tak berwujud seperti klien, proses bisnis
yang dijalankan, dan karyawan agar keempat perspektif berjalan seimbang dan
perusahaan mampu mencapai kinerja dengan lebih maksimal lagi.
B. Perspektif Pelanggan (customer)
Kekurangan pada perspektif pelanggan adalah masih belum

tercapainya kepuasan pelanggan terutama dari pelayanan yang diberikan
perusahaan. Berdasarkan wawancara dengan bagian Marketing PT X,
perusahaan memang mengakui adanya keterlambatan proses klaim yang terjadi
karena masih kurangnya staf bagian Klaim sedangkan pengecekan lapang yang
harus dijalankan bisa sampai tiga tempat dalam sehari serta banyaknya
prosedur yang harus dilewati yang menyebabkan proses klaim berlangsung
lambat. Untuk itu sebaiknya perusahaan melakukan rekrutmen untuk bagian
Klaim untuk menunjang proses klaim sehingga membantu tercapainya
persentase kepuasan pelanggan sesuai target 100 persen. Perekrutan yang
dilakukan hendaknya untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan
kualifikasi terutama yang dapat bekerja secara cekatan agar proses klaim lebih
cepat dari sebelumnya dan terpenuhinya kepuasan pelanggan.
Sasaran peningkatan klien baru pun masih kurang dari target, hanya
tercapai 13 persen dari target 15 persen. Hal ini disebabkan perusahaan masih
kurang melakukan promosi sehingga tidak banyak masyarakat yang tertarik
dan juga pengaruh dari kinerja perspektif proses bisnis internal yang tidak
berhasil mengeluarkan produk baru. Maka dari itu, perusahaan perlu
melakukan promosi dengan lebih gencar dan sesuai dengan segmentasi
masyarakat.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal (process)
Perspektif proses bisnis internal perlu mendapat perhatian lebih dari

perusahaan sebab kinerja prespektif ini masih sangat jauh dari target. Perbaikan
yang harus dilakukan antara lain melakukan pengembangan produk, baik itu
untuk menghasilkan produk baru ataupun melakukan inovasi pada produk yang
sudah ada. Perusahaan dapat mengeluarkan produk ”Asuransi Jalan Tol”,
misalnya, menjelang libur lebaran tahun ini sebab libur lebaran sering
dimanfaatkan masyarakat untuk berpulang ke kampung halaman dan sekiranya
dibutuhkan untuk menjamin keselamatan ketika melakukan perjalanan pulang.
Jika pengembangan produk dilakukan, maka akan semakin banyak
klien yang tertarik yang akan meningkatkan persentase klien baru yang
bergabung dan akan meningkatkan pendapatan perusahaan. Sehingga secara
tidak langsung dengan meningkatkan kinerja pada proses bisnis internal, maka
akan meningkatkan pula kinerja perspektif pelanggan dan perspektif keuangan.
Dan selain perbaikan pada sisi produk, perusahaan sebaiknya meningkatkan
operasi kantor cabang baru guna memperluas jangkauan bisnis dan menambah
klien baru.
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth)
Berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada 67 responden karyawan

PT X didapat informasi bagi perusahaan terutama dalam meningkatkan
motivasi kerja dan kepuasan karyawan. Pada umumnya, setiap karyawan sudah
mempunyai motivasi yang tinggi terutama yang berasal dari dalam diri
karyawan. Setiap karyawan mempunyai tingkat loyalitas, tanggung jawab, dan
komitmen yang tinggi terhadap perusahaan yang dapat dilihat dari jawaban
karyawan yang mayoritas setuju. Namun dari sisi motivasi ekstrinsik seperti
kepuasan terhadap gaji dan atasan yang selalu memberikan bimbingan dan
motivasi, karyawan tidak menyetujui pernyataan yang diajukan. Maka
sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem gaji dan tunjangan yang ditetapkan
terutama untuk mengurangi persentase karyawan yang mengundurkan diri. Jika
tidak ada karyawan yang mengundurkan diri maka perusahaan pun tidak perlu
melakukan proses rekrutmen. Kalaupun rekrutmen dilakukan hanya untuk
menambah karyawan yang dirasa kurang terutama bagian Klaim untuk
menunjang proses bisnis dan beberapa orang untuk menjadi Agen Asuransi
agar perusahaan dapat memperoleh klien lebih banyak lagi.
Kepuasan karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain beban
pekerjaan, bonus dan intensif yang diberikan, kebebasan waktu untuk
menyelesaikan pekerjaan, dan kepuasan terhadap lingkungan kerja serta
kepuasan terhadap fasilitas kantor. Dari sebelas pernyataan yang diajukan, tiga
pernyataan menunjukkan ketidaksetujuan karyawan, yaitu kepuasan kerja,
kepuasan dengan bonus dan insentif, dan kesesuaian antara pekerjaan dengan
kemampuan. Sehingga dapat diketahui bahwa masalah krusial dalam PT X
mengenai sistem gaji dan tunjangan yang diberikan serta penyelenggaraan
pelatihan untuk peningkatan motivasi yang dirasa masih kurang. Selain kedua
faktor tadi karyawan sudah merasa terpenuhi kebutuhannya terutama faktor
fasilitas dan hubungan dengan rekan kerja atau atasan. Oleh karena itu, PT X
perlu mengoptimalkan penciptaan kepuasan kerja karyawan dengan
memperbaiki sistem pemberian gaji dan tunjangan agar karyawan semakin
termotivasi untuk bekerja dan terus menghasilkan produktifitas bagi
perusahaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan mengenai pengukuran kinerja PT X, maka

didapat kesimpulan sebagai berikut:
1. Saat ini perusahaan fokus pada pengukuran kinerja berdasarkan finansial

saja, yaitu pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal. Dari
pengukuran tersebut didapat hasil yang memuaskan dan perusahaan selalu
dapat mencapai target perencanaan. Sedangkan pengukuran non finansial
tidak banyak diperhatikan oleh perusahaan.
2. Pengukuran kinerja dengan Balance Scorecard memadukan empat

perspektif bisnis, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan sehingga menghasilkan pengukuran yang
lebih menyeluruh dan terinci. Mengukur kinerja PT X dengan
menggunakan pendekatan Balance Scorecard menghasilkan total
pengukuran kinerja yang memuaskan walaupun belum mencapai target
100 persen namun kinerja perusahaan tergolong baik.
3. Penggunaan Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja

untuk menjabarkan konsep visi dan misi yang dimiliki oleh PT X.
Perusahaan menetapkan 11 sasaran strategis sebagai penjabaran untuk
mencapai tujuan, yaitu peningkatan modal mandiri, peningkatan
profitabilitas, peningkatan pelayanan terhadap klien, peningkatan loyalitas
klien lama, peningkatan klien baru, penambahan sumber pendapatan baru,
penambahan produk asuransi baru, penambahan kantor cabang di beberapa
kota, peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan,
dan penambahan karyawan baru.
4. Perusahaan menetapkan langkah inisiatif strategis untuk mewujudkan

sasaran strategis. Inisiatif yang dilakukan seperti menjalin hubungan baik
dengan holding company PT X, memfasilitasi inisiatif strategis
peningkatan profitabilitas, promosi, reward bagi klien yang membayar
premi tepat waktu, mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan,
kesigapan dalam proses klaim, mengefektifkan waktu pelayanan selama
jam kerja, menjalin hubungan baik dengan klien, reward bagi klien yang
dapat menarik klien baru, promosi dan iklan, menjalin hubungan baik
dengan perusahaan asuransi dan reasuransi lain, survei pasar, survei lokasi,
meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan karyawan baik internal maupun
eksternal, meningkatkan tunjangan, melengkapi fasilitas yang dibutuhkan,
dan melakukan rekrutmen baik internal maupun eksternal.
5. Persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel kapabilitas,

kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti
mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai
terhadap bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri
sendiri untuk mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi.
2. Saran
Saran untuk penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut :
1. Melakukan evaluasi pelaksanaan pengukuran kinerja PT X dengan metode

Balance Scorecard. Sebab hingga saat ini perusahaan belum menerapkan
metode Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja dan
diharapkan penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan bagi perusahaan
agar perusahaan menerapkan metode Balance Scorecard.
2. Melakukan pengukuran kinerja karyawan dengan pendekatan Personal

Balance Scorecard agar pencapaian kinerja perusahaan lebih terlihat
secara detail. Sebab kinerja karyawan tentu sangat mempengaruhi
pencapaian kinerja perusahaan secara maksimal.
DAFTAR PUSTAKA
[Anonim]. 2009. Jumlah Penduduk Menurut Provinsi. http://datastatistik-

Indonesia.com. [19 Maret 2009]
[Anonim]. 2009. Ledakan Jumlah Penduduk Mencemaskan. http://kompas.com.

[19 Maret 2009]
[Anonim]. 2009. 10 Faktor Kunci Untuk Mendorong Produktivitas Karyawan.

http://rajapresentasi.com. [19 Agustus 2009]
Assegaff, Setiawan. 2009. Profesionalisme Agen Asuransi di Indonesia.

http://solusihukum.com. [5 Maret 2009]
Ayudhia, Dian Kencana. 2008. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja

Dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus :
Karyawan PT X Tbk., Bogor). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas
Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia

(Persero) Tbk Cabang Bogor Dengan Pendekatan Balance Scorecard.
Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian

Bogor. 2007. Pedoman Penulisan Tugas Akhir. Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Dewi, Thesa Arnia. 2005. Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja Dengan

Pendekatan Balance Scorecard Pada Perusahaan Daging Olahan (Studi
Kasus : PT Badranaya, Bandung). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Echols, John dan Shadily, Hasan. 2000. Kamus Inggris – Indonesia. PT Gramedia.
Jakarta.
Irawan, Arie Wibowo. 2006. Persiapan Balance Scorecard Sebagai Instrumen

Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus : PP
Kecap Maja Menjangan, Majalengka). Skripsi. Program Studi Manajemen
Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Ismarson, Iben Yuzenho. 2002. Penerapan Balance Scorecard Sebagai Instrumen

Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT Unilever
Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Ghalia Indonesia. Bogor.
Mangkuprawira, Sjafri dan Vitayala, Aida. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya
Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor.
Muhaimin. 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Disiplin Kerja

Karyawan Operator Shawing Computer Bagian Produksi Pada PT
Primarindo Asia Infrastruktur Tbk Di Bandung, Journal PSYCHE, Vol 1
No. 1 : pp. 3-4.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balance

Scorecard. Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen
YKPN. Yogyakarta.
Prakoso, Djoko dan Murtika, I Ketut. 2004. Hukum Asuransi di Indonesia. Rineka
Cipta. Jakarta.
Sari, Wulan. 2006. Balance Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen

Strategis dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s
Pizza Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Simorangkir, O.P. 2004. Pengantar Lembaga Keuangan dan Non Keuangan.

Ghalia Indonesia. Bogor.
Suhendra. 2008. 43 Asuransi Dinobatkan yang Terbaik. http://detikfinance.com.

[5 Maret 2009]
Sumarsono, Sonny. 2003. Ekonomi Manajemen dan Sumberdaya Manusia &

Ketenagakerjaan. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Surya, Nadia Citra. Penghasilan Naik, Industri Asuransi Genjot Premi.

http://kontan.co.id. [5 Maret 2009]
Umar, Husein. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Yuwono, Sony, Sukarno, Edy, dan Ichsan, Muhammad. 2007. Petunjuk Praktis
Penggunaan Balance Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus Pada
Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Lampiran 1. Lembar kuesioner
Kuesioner ini digunakan sebagai instrumen penelitian dalam
penyusunan skripsi ”Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan
Pendekatan Balance Scorecard (Studi Kasus PT X)” oleh Asrina
Giatiningrum (H24050475). Mahasiswi Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan
untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi Anda.
Identitas Responden :
1. Jenis kelamin anda :
a. Pria b. Wanita
2. Usia anda saat ini : .......... tahun.
3. Tingkat Pendidikan terakhir :
a. SMA / SMEA c. S1
b. Diploma (D1 – D3) d. S2 / S3
4. Jabatan pekerjaan anda di perusahaan :
a. House Staff (OB dan Driver) d. Supervisor
b. Clerk e. Manager
c. Staff f. General Manager
5. Anda bekerja pada Divisi :
a. Marketing
b. Teknik (Underwriting, Reasuransi, Klaim)
c. Non Teknik (HRD & GA, Finance, IT)
6. Lama anda bekerja di perusahaan : .......... tahun.
7. Besar gaji dan tunjangan per bulan yang Anda terima di perusahaan :
a. Rp. 500.000 – Rp. 1.000.000
b. Rp. 1.000.001 – Rp. 2.000.000
c. Rp. 2.000.001 – Rp. 3.000.000
d. Rp. 3.000.001 – Rp. 4.000.000
e. Rp. 4.000.001 – Rp. 5.000.000
f. Rp. 5.000.001
Lanjutan Lampiran 1.
Petunjuk Pengisian Kuesioner :
Kuesioner berikut terdiri dari empat bagian yang memuat 28 pertanyaan. Silakan Anda tunjukkan
seberapa besar persetujuan atau ketidaksetujuan Anda terhadap setiap pertanyaan dengan
memberi tanda silang (x) pada jawaban yang Anda pilih. Tidak ada jawaban yang benar atau
salah. Kuesioner ini tidak mempengaruhi prestasi dan penilaian perusahaan terhadap Anda.
Harap menjawab seluruh pertanyaaan berikut. Terima kasih atas partisipasi Anda. Selamat
Bekerja!
Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju, TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, S = Setuju
SS = Sangat Setuju
Jawaban
No. Pernyataan STS TS KS S SS
Kepuasan Karyawan
1. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya saat ini
2. Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang diberikan
perusahaan
3. Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya tekuni
dengan kemampuan yang saya miliki
4. Saya mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan
saya dengan menggunakan kemampuan saya sebaik-baiknya
5. Perusahaan memberikan kebebasan waktu untuk menyelesaikan
pekerjaan saya
6. Perusahaan saya sangat memperhatikan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3) selama saya berada di perusahaan
7. Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan tempat kerja
8. Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada perusahaan
(kamar mandi, mushola, kantin, tempat parkir, dll)
9. Saya memperoleh peralatan kantor yang memadai untuk bekerja
10. Hubungan saya erat dengan atasan saya
11. Hubungan saya erat dengan rekan kerja saya
12. Atasan saya sering memperhatikan ide / gagasan saya
13. Kepastian mengenai jam kerja yang diberikan perusahaan pada
jabatan saya sudah baik
14. Kejelasan mengenai tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang
diberikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik
Jawaban
No. Pernyataan STS TS KS S SS
Motivasi Karyawan (Teori Herzberg)
Motivasi Ekstrinsik (Luar Diri)
15. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini
16. Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan
17. Saya sering diberi motivasi oleh atasan saya
18. Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan
19. Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan terbuka lebar
Motivasi Intrinsik (Dalam Diri)
20. Saya memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan
21. Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam mengerjakan
suatu pekerjaan
22. Saya memiliki komitmen yang tinggi terhadap atasan saya
23. Saya mampu bekerjasama dalam mengerjakan suatu pekerjaan
dengan rekan kerja saya
24. Jika saya mendapat pengakuan prestasi dari perusahaan, maka
saya akan termotivasi
Kapabilitas Karyawan
25. Saya selalu mengikuti pelatihan untuk meningkatkan keahlian
pada bidang pekerjaan saya
26. Saya memiliki keterampilan lain di luar keahlian bidang kerja saya
27. Saya memiliki pengetahuan yang memadai sehingga menguasai
bidang pekerjaan saya
28. Saya mampu menyampaikan informasi / kabar dengan cepat
kepada nasabah / klien saya
TERIMA KASIH ATAS

PARTISIPASI ANDA
Lampiran 2. Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner.
Pertanyaan r hitung Validitas
1 0,685 valid
2 0,739 valid
3 0,583 valid
4 0,520 valid
5 0,288 valid
6 0,445 valid
Kepuasan Karyawan 7 0,584 valid
8 0,374 valid
9 0,481 valid
10 0,778 valid
11 0,665 valid
12 0,599 valid
13 0,234 valid
14 0,778 valid
Motivasi 15 0,743 valid
Intrinsik 16 0,823 valid
Karyawan 18 0,299 valid
Ekstrinsik 20 0,327 valid
21 0,485 valid
22 0,620 valid
23 0,655 valid
Kapabilitas Karyawan
24 0,394 valid
25 0,479 valid
N = 25, e = 8 %, r tabel = 0,361
Lampiran 3. Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner.
1. Kepuasan Karyawan
Case Processing Summary

Re liability Statistics
N %
67 100,0 Cronbach's
Cases Valid
0 Alpha N of Items
Excluded a . ,0
,849 13
Total 67 100,0
Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Ite m-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
kepuasan pekerjaan 43,0515 29,237 ,558 ,836
kepuasan bonus&insentif 43,4639 29,855 ,592 ,832
kesesuaian pekerjaan 42,9794 30,583 ,488 ,841
ksmptn menyelesaikan
42,2990 31,003 ,545 ,835
pkrjn
kebebasan waktu
42,2165 34,213 ,290 ,850
u/mnyelesaikn pkrjn
adanya K3 42,2062 32,436 ,514 ,838
kebersihan lingkungan krj 42,5464 31,625 ,616 ,831
kepuasan fasilitas 42,2990 32,545 ,533 ,837
dpt peralatan kantor 42,2887 33,249 ,453 ,841
hub dgn atasan 42,3505 30,647 ,617 ,830
hub dgn rekan 42,2165 31,859 ,635 ,831
diperhatikan ide 42,3814 32,968 ,495 ,839
kepastian jam krj 42,1959 35,242 ,271 ,850
2. Motivasi Karyawan

N %
Cases Valid Cronbach's
67 100,0
a Alpha N of Items
Excluded 0 ,0
,768 8
Total 67 100,0
a. Listwise deletion based on all

puas dg gaji 26,2165 13,796 ,684 ,697
bimbingan dr atasan 25,4948 14,919 ,672 ,705
motivasi dr atasan 25,5670 13,331 ,825 ,667
motivasi dr rekan 25,3299 15,515 ,638 ,714
loyalitas tinggi 24,6598 21,768 -,293 ,818
tanggung jawab tinggi 24,7526 16,355 ,348 ,769
komitmen tinggi 24,7629 17,704 ,347 ,761
diakui berprestasi,
24,9897 17,135 ,369 ,759
termotivasi
2. Kapabilitas Karyawan
N %
Cases Valid 67 100,0 Cronbach's
Excluded a 0 ,0 Alpha N of Items
Total 67 100,0
,630 4
a. Listwise deletion based on all


ikut pelatihan 11,5567 2,229 ,323 ,643
punya keterampilan lain 11,1340 1,846 ,577 ,416
punya pengetahuan yg
10,9691 2,259 ,427 ,547
cukup
mampu menyampaikan
10,7216 3,036 ,430 ,598
informasi
Lampiran 4. Struktur manajemen PT X.
Dewan Komisaris
Dewan Direksi Dewan Pengawas

Syariah
Pimpinan Divisi dan

Pimpinan Cabang Pimpinan Perwakilan
Pimpinan Bagian
Staf PT X Staf PT X Staf PT X

Pengukuran Kinerja Perusahaandenganpendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Studi Kasus PT X

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengukuran Kinerja Perusahaandenganpendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Studi Kasus PT X

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF

Asrina Giatiningrum. H24050475. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan

Penelitian mengenai pengukuran kinerja dilakukan di PT X. Saat ini,

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

Menyetujui, September 2009

Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si.

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Juni 1987. Penulis

Bogor, September 2009

No. Teks Halaman

No. Teks Halaman

No. Teks Halaman

1.1 Latar Belakang

Setiap orang yang memiliki suatu benda akan menghadapi resiko

1.2 Perumusan Masalah

Memasuki era perdagangan bebas, persaingan bisnis diantara

1.4 Manfaat Penelitian

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini untuk mengukur kinerja perusahaan dengan

Ada banyak pengertian mengenai asuransi namun setiap pengertian

2.2 Pengukuran Kinerja

Kinerja menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) adalah karya

Kinerja Karyawan Ukuran Kinerja Umpan Balik

Keputusan SDM Catatan Karyawan

Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat

2.3 Balance Scorecard

Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Perspektif Pembelajaran

Gambar 2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan

Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk

Fungsionalitas Mutu Harga Waktu

Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna

Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007)

c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process)

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and

Pembangunan sumber daya manusia menjadi sasaran utama

Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

2.3.3 Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi

Kapabilitas diadaptasi dari kata capability yang berarti

2.4 Penelitian Terdahulu

Ismarson (2002) melakukan penelitian yang mendeskripsikan

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Penerapan metode pengukuran kinerja mempermudah perusahaan

Ukuran Strategis (lag

Pengukuran Kinerja dengan metode

Gambar 7. Kerangka pemikiran konseptual

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Langkah penelitian yang dilakukan dapat dijabarkan menjadi

Mengukur dan menganalisis kinerja dengan metode BSC

Perspektif Perspektif Pelanggan : Perspektif Perspektif Pembelajaran

Pengolahan dan analisis

Gambar 8. Kerangka pemikiran operasional

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT X yang berlokasi di Jakarta. Pemilihan

4.2 Jenis dan Sumber Data

4.3 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini meliputi:

4.4 Metode Pengambilan Sampel

Pengambilan sampel dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai

dimana : n = ukuran sampel