15 April 2021

Tugas Individu (Critical Review)

Nama : La Ode Achmad Syawal

NIM : 186602149

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

Jurusan : Akutansi Publik

Dosen Pembimbing : La Ode Almana, SE., ME

TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN

Tulisan ini berbentuk critical review dari buku Sistem Pengendalian

Manajemen. Dalam bab ini, penulis mengharapkan agar kita dapat memahami

tujuan yang hendak dicapai oleh suatu organisasi dan kaitannya dengan

pengendalian manajemen, memahami konsep strategi perusahaan, memahami

pembagian strategi perusahaan menjadi dua tingkatan strategi, memahami strategi

tingkatan perusahaan, serta memahami strategi tingkat unit bisnis.

Pada bab sebelumnya telah diuraikan bahwa sistem pengendalian

manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi yang telah

dibuat oleh top management perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda sesuai

dengan tipe organisasinya. Dengan demikian pengendalian disesuaikan dengan

kebutuhan strategi yang telah ditetapkan. Strategi merupakan rencana untuk

mencapai tujuan-tujuan tertentu.

Tujuan dalam hal tersebut diatas adalah pernyataan mengenai apa yang

hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari proses
perumusan strategi. Yang dimaksud perumusan strategi disini adalah proses

memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk

mencapai tujuan tersebut. Tujuan tersebut ditetapkan tanpa batas waktu, kecuali

diadakan perubahan.

Tingkat keuntungan biasanya diungkapkan melalui rumus return on

investment (ROI) dengan dua ratio:

pendapatan−biaya pendapatan
x = Return On Investment
pendapatan investasi

Pada bentuk paling dasar persamaan ini, investasi mencakup investasi

yang dilakukan oleh pemegang saham, yang terdiri dari hasil penerbitan saham

ditambah laba ditahan. Satu tanggung jawan manajemen adalah menyeimbangkan

antara dua tsumber keuangan yakni hutang dan modal. Tujuan perusahaan yang

berorientasi laba pada dasarnya adalah memaksimisasi nilai pemegang saham.

Banyak yang meyakini bahwa “laba yang memuaskan” merupakan pernyataan

yang lebih baik dari pada “maksimisasi nilai pemegang saham” dalam

menyebutkan tujuan perusahaan. Satisficing merupakan istilah yang lebih tepat

daripada maximizing untuk tiga tujuan berikut :

Pertama, “maximizing berimplikasi pada adanya suatu cara untuk

menemukan nilai maximum dimana suatu perusahaan bisa memperolehnya.

Kedua, walaupun optimasi nilai pemegang saham mungkin merupakan

suatu tujuan, hal ini tidak berarti satu-satunya tujuan. Kebanyakan manajer ingin

berprilaku menurut etika yang berlaku, dan kebanyakan merasakan kewajiaban

pada pemegang saham lain dalam suatu organisasi.

 Ketiga, nilai pemegang sahama biasanya diseimbangkan dengan nilai

pasar saham perusahaan, tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas

investasi yang dilakukan pemegan saham.

Risiko, tingkat laba yang diinginkan manajemen dipengaruhi oleh

kemauan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat kemauan disini bervariasi

tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Banyak bukti empiris

menyebutkan bahwa maksimisasi keuntungan bukanlah satu-satunya tujuan

utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktifitas (productivity), posisi pasar

(market position), kepemimpinan produk (produk leadership), pengembangan

personalia (personal development), sikap karyawan (employee attitudes),

pertanggungjawaban public (public responsibility), dan keseimbangan antara

jangka pendek dan jangka panjang (balance between long-range and short-range

goals).

Organisasi nirlaba, sesuai defenisinya tidak meletakkan tingkat

keuntungan sebagai tujuan utama, tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa,

pendidikan, pelayanan untuk rumah sakit, pembelaan hukum, dan lain-lain.

Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tapi berbeda dengan

tujuan mencari laba seperti halnya dalam organisasi bisinis. Apabila mendapat

laba, laba ini digunakan untuk dana cadangan, sumber dana untuk membeli aset

dan lain-lain.

Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk, yakni:

Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan (corporate strategy), pada

strategi menghasilkan keputusan divestasia, akuisisi dan retensi bisnis terhadap

portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen puncak dalam memutuskan

pengalokasian sumber daya pada masing-masing unit usaha. Dan strategi untuk

unit usaha dalam perusahaan (business unit strategy), pada strategi ini perusahaan

dapat berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa

strategi pasar produk khusus untuk masing-masing usaha. Walaupun pilihan

strategi berbeda untuk setiap tingkatan hierarki, namun dalam pelaksanaannya

diperlukan konsistensi strategi untuk semua tingkatan organisasi.

Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha

yang akan dijalankannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitip beratkan pada

pertanyaan kemana bersaingnya perusahaan daripada bagaimana bersaing pada

bidang bisnis yang di jalankan perusahaan. Perusahaan dapat diklasifikasikan

menjadi tiga kategorikan :

Pertama, jenis usaha tunggal, dimana perusahaan hanya mengoperasikan

satu jenis usaha saja.

Kedua, diverifikasi usaha yang saling brhubungan, yakni perusahaan yang

mengoperasikan beberapa usaha dan laba perusahaan terutama diperoleh dari satu

usaha intinya.

Ketiga, unit usaha yang tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis

usaha tidak ada hubungan satu sama lain.

Masalah utama bagi pendisain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang

kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi

perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini merupakan tanggung jawab

manajer puncak. Yang diperlukan adalah mencocokkan sistem pengendalian

tersebut dengan strategi yang telah ditetapkan.

Usaha yang diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level

perusahaan. Penghasilan dan biaya yang terjadi justru lebih banyak pada unit

usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung pada dua aspek yang

saling berhubungan. Pertama, misinya (tujuan secara keseluruhan). Kedua,

keunggulan kompetitif (bagaimana unit usaha bersaing dalam indutrinya untuk

memenuhi misi).

Untuk menetapkan misi yang akan dilakukan, baikmanajer kantor pusat

maupun unit usaha terlibat secara aktif, sehingga mereka membuat model-model

perencanaan yang dihasilkan relevan untuk berbagai jenis usaha. Dari berbagai

pendekatan perencanaan yang ada, umumnya ada dua model yang paling bnayak

digunakan, yakni matrik BCG (Boston consulting Groups) dan matrik

GE/McKinsey, walaupun model ini berbeda dalam hal metodologi pengembangan

misi dari berbagai unit usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi

yang harus dipilih dari berbagai alternatif:

Membangun, misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan

terjadi peningkatan biaya pendapatan jangka pendek dan aliran kas.

Menahan, misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasarunit usaha

dan posisi persaingan.

Menuai hasil, misi ini berimplikasi pada tujuan maksimisasi pendapatan jangka

pendek dan aliran kas.

Divestasi, misi ini menunjukan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik

melaui proses likuidasi yang bertahap maupun penjualan secara langsung.

Matrik BCG (Boston consulting Groups) menentukan pangsa pasar

sebagai variabel strategi yang utama. Karena pentingnya, maka ia ditempatkan

pada “kurva pengalaman”. Namun kurva pengalaman ini memiliki kekurangan-

kekurangan, yakni :

 Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi dimana basis

persaingan utamanya berdasarkan harga.

 Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin

memiliki pengaruh yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya per unit

daripada jumlah kumulatif biayanya.

 Keinginan untuk menguurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang

standar akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibilitas kedudukan

pasar.

 Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak

menguntungkan jika teknologi baru muncul di industry tersebut.

 Pengalaman tidak merupakan satu-satunya pemicu biaya (cost driver).

Pemicu lainnya adalah skala, cakupan, teknologi dan komplekitas.

Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan ini, namun

teknik ini seharusnya tidak di jalankan secara mekanistis saja. Matriks

perencanaan tidaklah merupakan alat sesungguhnya posisi unit usaha atas grid

perencanaan seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan

misinya. Matriks ini perlu dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi dan kreativitas
manajemen. Perancang sistem manajemen seharusnya tahu apa misi dari unit

usaha, tidak sekedar tahu mengapa perusahaan memilih misi-misi tersebut.

Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif

untuk mencapai misinya. Masalah yang saling berhubungan biasanya adalah

struktur industry yang kompetitif seperti apa yang bisa diperoleh, lalu bagaimana

unit usaha tersebut dimanfaatkan struktur industry kompetitif, dan apa yang

menjadi dasar keuntungan kompetitif unit usaha tersebut. menurut Porter lima

kumpulan kekuatan bersaing adalah intensitas persaingan diantara pesaing yang

ada, kekuatan menawar pembeli, kekuatan menawar pemasok, ancaman dari

produk pengganti, dan ancaman dari pesaing baru.

Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industri diatas adalah makin

besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh suatu

industri akan berkurang. Ketergantungan atas kekuatan lima faktor diatas, antara

satu unit usaha dengan yang lainnya berbeda. Pemahaman atas sifat dari masing-

masing kekuatan diatas membantu merumuskan strategi yang efektif.

Meski demikian, keunggulan kompetitif secara umum, analisis lima

kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan

kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman

yang ada dilingkungan eksternal.

Pada strategi harga yang rendah, berfokus pada pencapaian biaya yang

rendah yang berhubungan dengan pesaing. Sedangkan diferensiasi berfokus pada

npembedaan tawaran produk dari unit usaha yang ada, menciptakan sesuatu yang

dianggap pelanggan unik. Serta pada strategi analsis value chan, suatu unit bisnis
dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar pada biaya yang renda,

diferensiasi atau keduanya.

Walaupun demikian, secara sistematis dengan menganalisis biaya,

pendapatan dan aktiva pada setiap kegiatan, unit bisnisdapat mencapai

keunggulan cost-cum-differentiation.