REVIEW JURNAL II

Judul : Enhancing long-term worker productivity and performance

Penulis : Jonathan H. Westover, Andrew R. Westover and L. Alan Westover
Sumber : International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 59
No. 4, 2010 pp. 372-387
www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm
Reviewe
: Muthi A. Khair, Prasisdhini, Aldhea
r

Introduction

Dalam beberapa tahun terakhir, Perusahaan XYZ (organisasi kerja sosial menengah yang

mengkhususkan diri dalam pelayanan kesehatan mental di Amerika Serikat bagian barat) telah

dihadapkan dengan krisis keuangan, yang mengharuskan sejumlah perubahan penting dalam

perusahaan, termasuk perubahan dalam kepemimpinan. Di bawah kepemimpinan baru, tujuan

awal dari XYZ Perusahaan manajemen puncak adalah untuk membuat perusahaan yang secara

finansial dapat melalui pemotongan anggaran, pengurangan berlaku, perubahan kebijakan, dan

peningkatan standar produktivitas. Setelah tujuan di atas sebagian besar selesai, tim manajemen

menyimpulkan bahwa langkah berikutnya adalah untuk mengatasi budaya perusahaan, yang

dimulai dengan berfokus pada penguatan dan menyebarkan nilai-nilai inti dan keyakinan.

eksekutif XYZ kemudian beralih ke membuat XYZ perusahaan pilihan.

Berikut pertanyaan penelitian yang diadopsi oleh manajemen puncak: "Faktor-faktor apa

yang mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja dan komitmen organisasi antara karyawan

XYZ Perusahaan, yang pada gilirannya dapat membantu meningkatkan produktivitas pekerja

jangka panjang dan kinerja?" Meskipun penelitian mengidentifikasi korelasi kunci dengan

kepuasan kerja, salah satu variabel yang sering diabaikan adalah semangat. Karena pengalaman

pribadi di lapangan (yang menunjukkan bahwa pekerja sosial termotivasi lebih di dalam hati
untuk berada di lapangan daripada lahiriah oleh hal-hal seperti kekayaan dan ketenaran), itu

hipotesis keinginan yang akan memainkan peran besar dalam penentuan kepuasan kerja dan

komitmen organisasi.

Dalam uraian berikut, kita menguraikan dan merangkum literatur yang ada terkait dengan

motivasi pekerja dan kepuasan kerja, mulai pertama dengan gambaran dari lima kategori model

motivasi pekerja. Selanjutnya, kami menyediakan gambaran dari penelitian akademik yang

menghubungkan kepuasan kerja banyak hasil organisasi lainnya, termasuk kinerja dan komitmen

organisasi. Kami kemudian memberikan penjelasan rinci tentang metode penelitian dan prosedur

statistik yang digunakan untuk mengumpulkan dan menganalisis data. Akhirnya, kami

menyajikan temuan kunci, diikuti dengan diskusi hasil dan rekomendasi.

Kajian Literatur

Prinsip-prinsip kepuasan kerja dan motivasi terkait erat satu sama lain, dan ke

tempat kerja yang efektif dan produktif. Sketsa berikut menggambarkan sifat kritis

prinsip-prinsip ini dengan praktek bisnis yang sukses:

“Anda tidak dapat memiliki kehidupan yang hebat kecuali Anda memiliki penyangga orang yang
berpikiran sama di sekitar Anda. Jika Anda ingin menjadi baik, Anda tidak bisa mengelilingi diri
Anda dengan orang-orang pemarah dan mengharapkan untuk bekerja. Anda mungkin tetap bagus
untuk sementara waktu, hanya karena - tetapi tidak berkelanjutan selama bertahun-tahun. Jika
Anda ingin perusahaan bahagia, Anda dapat melakukannya hanya dengan mempekerjakan orang
secara alami gembira. Anda tidak akan pernah membangun sebuah perusahaan bahagia dengan
"membuat orang bahagia" - Anda tidak bisa benar-benar "membuat" orang dengan cara apapun
yang mereka belum siap lakukan. Laura dan saya ingin jatuh cinta dengan kehidupan, dan bisnis
kami telah menjadi hal yang baik bagi kita dalam perjalanan itu” (Wakeman, 2001).
Ini hanyalah salah satu metode, yang banyak digunakan untuk mendekati kepuasan kerja

dan motivasi. Meskipun berbagai metode yang digunakan, pemilik bisnis dan manajer telah

mencari jawaban untuk pertanyaan yang sama: "Siapakah orang yang tepat untuk pekerjaan itu?"
Dan "Apa yang bisa kita lakukan untuk meningkatkan semangat dan produktivitas di tempat

kerja kita? "bagian ini akan membahas beberapa temuan penelitian penting di dalam beberapa

dekade terakhir.

Key Explanatory Models Of Worker Motivation

Meskipun setiap pemilik bisnis dan manajer memiliki metode unik / nya sendiri

memotivasi pekerja, metode umum dapat dikelompokkan menjadi lima kategori Model yang

berbeda: need fulfillment, discrepancies, value attainment, equity, and dispositional/genetic

components models (Kinicki dan Kreitner, 2007).

Need fulfillment models, kepuasan ditentukan oleh sejauh mana pekerjaan, dengan

karakteristik tertentu dan tugas, memungkinkan seorang pekerja individu untuk memenuhi /

kebutuhan pribadi nya (Kinicki dan Kreitner, 2007). kebutuhan umum bahwa para pekerja

berusaha untuk memenuhi berhubungan dengan keluarga mereka. Pengusaha yang memberikan

layanan dan akomodasi untuk para pekerja dan keluarga mereka yang membantu untuk

memenuhi kebutuhan tersebut dapat melalui beberapa langkah besar menuju peningkatan

kepuasan karyawan dan mengurangi turnover (Karr, 1999).

Discrepancy (Perbedaan) models menunjukkan bahwa kepuasan adalah hasil dari

memenuhi, atau kadang-kadang tidak terpenuhi, ekspektasi (Kinicki dan Kreitner, 2007).

ekspektasi bertemu merupakan perbedaan antara apa yang seorang pekerja harapkan dari

pekerjaan, dan apa yang sebenarnya dia terima (seperti gaji, manfaat, peluang kemajuan, dll).

Kepuasan tinggi ketika harapan terpenuhi atau terlampaui, dan rendah ketika mereka tidak.

Pengusaha menggunakan model ini seringkali akan menggunakan sikap atau pendapat survei

untuk mengukur ekspektasi pekerja mereka dan bagaimana mereka atau belum terpenuhi (2007).
 Value attainment (nilai pencapaian model) didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan

berasal dari persepsi bahwa seseorang pekerjaan ful fi LLS nilai kerja individu (Kinicki dan

Kreitner, 2007). Sebagai contoh, sebuah studi 2005 menemukan bahwa 53 persen responden

waktu dihargai off lebih dari kenaikan dari $ 5.000 (Chatzky, 2005). Hal ini menunjukkan bahwa

pengusaha dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan mereka 'dengan mendorong pekerja

untuk mengambil liburan mereka, dan untuk memutuskan sambungan dari kehidupan kerja

ketika mereka berada jauh dari kantor (yaitu tidak membawa pulang pekerjaan mereka dengan

mereka). Meskipun nilai-nilai mungkin berbeda antara berbagai lokasi, perusahaan, departemen,

dan individu, pemahaman, mendorong, dan memperkuat nilai-nilai ini dapat sangat

meningkatkan Hal ini menunjukkan bahwa pengusaha dapat meningkatkan kepuasan kerja

karyawan mereka 'dengan mendorong pekerja untuk mengambil liburan mereka, dan untuk

memutuskan sambungan dari kehidupan kerja ketika mereka berada jauh dari kantor (yaitu tidak

membawa pulang pekerjaan mereka dengan mereka). kepuasan karyawan dan motivasi.

Lapangan pekerjaan sosial telah lama dikenal sebagai lapangan yang lebih

mengutamakan pada imbalan intrinsik, seperti perasaan baik atau rasa bangga diperoleh melalui

luar diri bekerja untuk membantu lainnya mengaktualisasikan potensi mereka, dari pada imbalan

ekstrinsik atau uang, posisi, dan kekuasaan.

Equity (ekuitas) models menegaskan bahwa kepuasan didasarkan pada persepsi tentang

bagaimana seorang individu diperlakukan di tempat kerja. Hal ini sebagian besar didasarkan

pada bagaimana hasil kerja sendiri, relatif terhadap input dan usahanya, dibandingkan dengan

input / output dari orang lain di tempat kerja (Kinicki dan Kreitner, 2007). Tentu, jika kita

melihat bahwa pekerja lain menerima imbalan sama atau lebih untuk bekerja lebih sedikit, ini

akan mencerminkan negatif pada / nya tingkat nya kepuasan. Oleh karena itu, tugas majikan,
menurut model ini, adalah untuk berusaha untuk memahami persepsi / pekerjanya 'keadilan dan

berusaha untuk berinteraksi dengan karyawan mengatakan dalam sebuah cara yang membantu

mereka merasa diperlakukan secara adil.

Disposisional dan / atau komponen genetik model, seperti yang digambarkan dalam

sketsa pembukaan, menunjukkan bahwa perbedaan individu karyawan adalah sama penting

untuk menentukan kepuasan kerja dan sukses sebagai faktor tempat kerja terkait (Kinicki dan

Kreitner, 2007). Dengan kata lain, adalah penting untuk memiliki orang yang tepat (dengan

atribut kepribadian yang diinginkan) pada pekerjaan yang tepat. Seperti ditunjukkan dalam

sketsa, orang pemarah membuat tempat kerja pemarah, sedangkan orang-orang gembira

membuat tempat kerja gembira. Faktor genetik juga terkait dengan kepuasan (Arvey et al.,

1989). Dormann dan Zapf (2001) memperkirakan bahwa 30 persen dari kepuasan kerja individu

berkorelasi dengan komponen disposisional dan genetik.

Major Correlates Of Job Satisfaction

Masing-masing model sebelumnya memberikan penjelasan tertentu yang dapat membuat

karyawan pekerja bahagia dan termotivasi. Meskipun masing-masing model bersifat unik,

mereka semua berbagi sebuah angka yang spesifik dan berkorelasi terhadap kepuasan individu

(lihat Tabel I). Di antara korelasi ini keterlibatan kerja, perilaku warga organisasi, absensi,

kognisi penarikan, omset, stres yang dirasakan, dan prestasi kerja.

Semakin, keberhasilan yang relatif organisasi telah terikat dengan dua konstruksi motivasi

kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Koys, 2001; Chen dan Francesco 2003, Tziner et al,

2008.). Keterlibatan kerja menggambarkan bagaimana kepribadian terlihat dari seorang pekerja

dalam memenuhi peran kerjanya. keterlibatan kerja adalah fungsi dari kepribadian dan iklim
organisasi dan berhubungan dengan tingkat yang lebih tinggi dari efektivitas organisasi

(Elankumaran, 2004). Oleh karena itu, dalam rangka meningkatkan keterlibatan kerja, pengusaha

harus menciptakan lingkungan kerja yang memuaskan bagi berbagai tipe kepribadian (Kinicki

dan Kreitner, 2007). Menurut Brown (1996) keterlibatan kerja yang cukup terkait dengan

kepuasan kerja.

Relevance Of Job Satisfaction To This Research Project

Pekerja senang dan puas adalah pekerja yang termotivasi dan pengusaha merasa berguna

untuk mengidentifikasi pekerjaan yang paling erat kaitannya dengan motivasi secara keseluruhan

dan kepuasan kerja karyawan mereka (Kinicki dan Kreitner, 2007). Memahami kontributor

untuk kepuasan kerja global yang memberdayakan pengusaha untuk melakukan penyesuaian

tempat kerja yang akan menaikkan tingkat motivasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja mereka.

Model explanatory, dijelaskan sebelumnya bantuan laporan untuk kepuasan kerja karyawan dan

bekerja terkait dengan kepuasan kerja berkorelasi.

Proyek penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor motivasi dalam XYZ

Perusahaan secara keseluruhan, serta dalam kelompok demografis spesifik dalam perusahaan.

Variabel perwakilan semua tapi salah satu model explanatory diidentifikasi (model
disposisional / genetik) termasuk dalam 17 skala yang terdiri dari survei yang digunakan (lihat

Lampiran untuk penjelasan lebih rinci dari 17 domain kerja). Sementara itu direkomendasikan

kepada manajemen Perusahaan XYZ bahwa faktor disposisional juga dapat diukur dengan

menggunakan survei tambahan, XYZ Perusahaan memilih untuk tidak menyertakan survei ini

dalam penelitian karena peningkatan waktu yang akan diperlukan untuk mengumpulkan data ini.

penelitian masa depan akan diuntungkan dengan juga termasuk faktor disposisional dalam model

explanatory kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

Methods And Procedures

Sample

Populasi menarik adalah semua karyawan dari organisasi kerja sosial di Amerika Serikat

bagian barat. Dengan total jumlah karyawan yang relatif sederhana yang hanya 327, itu dianggap

tidak perlu untuk sampel populasi, melainkan semua karyawan dalam organisasi diundang untuk

berpartisipasi. Seluruh penduduk menerima instruksi melalui email (dari eksekutif perusahaan)

dan kontak atasan langsung. email pengingat periodik dikirim oleh manajemen selama periode

pengumpulan data. Karyawan yakin bahwa tanggapan mereka akan anonim dan keterbukaan

mereka dilindungi. Dalam semua, 215 (66 persen) dari 327 karyawan menyelesaikan survei.

Karena responden individu secara sukarela menyelesaikan survei tidak diidentifikasi, tindak

lanjut dengan non-responden untuk memastikan alasan mereka untuk non-partisipasi itu tidak

mungkin.

Model specifications

Dua model individu yang digunakan untuk mengukur dua variabel dependen kepuasan

kerja dan komitmen organisasi (lihat Gambar 1 dan 2). Setiap model berasal dengan sejumlah
kontrol (termasuk usia, jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, kategori pekerjaan, dan

departemen). Demikian juga, masing-masing dari 17 domain kerja (seperti terlihat dalam

Lampiran) awalnya termasuk dalam masing-masing model yang berhubungan dengan kepuasan

kerja dan komitmen organisasi masing-masing (hanya statistik signifikan dan bekerja

memprediksi domain yang termasuk dalam model akhir dari kepuasan kerja dan komitmen

organisasi . Selain itu, penting untuk dicatat bahwa semua 17 skala (seperti yang digambarkan

pada Tabel II) keduanya langkah-langkah yang sangat valid dan sangat handal. dalam kasus ini,

bagaimanapun, mereka tidak semua menjelaskan bagian penting dari varians dalam dua variabel

dependen.

Seperti yang telah disebutkan di atas, setelah analisis awal, variabel non-signifikan telah

dihapus. Dalam Model 1 (ukuran kepuasan kerja) semua kontrol tetapi gender ditemukan tidak

signifikan. Demikian pula, satu-satunya variabel independen signifikan yang komitmen

organisasi dan gairah. Semua domain pekerjaan lain sehingga dikeluarkan dari model. kontrol

yang signifikan untuk Model 2 (ukuran komitmen organisasi) termasuk pendidikan dan usia,

sedangkan variabel independen signifikan termasuk kepuasan kerja, semangat, bakat tidak

digunakan oleh atasan, nilai keselarasan, dan upah yang adil.

Measurement

Survei terdiri dari 80 item, masing-masing ditugaskan untuk salah satu dari 18 skala yang

berbeda mengukur tingkat kepuasan di 17 domain kerja substantif (item survei ini dan domain

kerja berasal dari empat dari lima motivasi / pekerjaan model kepuasan yang dijelaskan dalam
tinjauan literatur). definisi domain ini ditemukan dalam Lampiran. Jumlah item yang termasuk

dalam masing-masing sub-skala berkisar dari dua sampai tujuh. Selain skala kepuasan kerja

global, 17 timbangan yang tersisa termasuk kecemasan dengan atasan, otonomi, pengembangan

karir, kebutuhan karyawan terpenuhi, manfaat yang adil, upah yang adil, persahabatan, intrusi ke

waktu pribadi, keamanan kerja, tujuan jangka panjang, kesempatan untuk berkontribusi,

keinginan, penilaian kualitas kinerja, pengakuan / penghargaan, kompetensi pengawas, bakat

digunakan oleh pemberi kerja, dan nilai kesesuaian.

Analisis statistik

Setelah pengumpulan data dan pembersihan data, analisis regresi dijalankan pada kedua

model. Meskipun semua domain pekerjaan yang sangat berkorelasi dengan kepuasan kerja dan

komitmen organisasi, tidak semua secara statistik signifikan sesuai dengan analisis regresi.

Seperti disebutkan sebelumnya, variabel signifikan telah dihapus.

Temuan / Hasil

Tabel III meliputi korelasi motivasi / kepuasan di 17 domain kerja dengan kepuasan kerja

global dan dengan komitmen organisasi karyawan Perusahaan XYZ kerja. Tabel III

mengungkapkan hubungan positif yang kuat antara kepuasan kerja global dan komitmen

organisasi, baik sebagai langkah global dan langkah-langkah yang spesifik. korelasi yang

diperoleh dari 0,6445 mendukung pernyataan dari penelitian sebelumnya yang puas karyawan

lebih berkomitmen untuk tetap bekerja daripada karyawan tidak puas.

Ketika membandingkan korelasi kepuasan karyawan dengan 17 domain kerja dan

kepuasan kerja global dan dengan komitmen organisasi, besarnya korelasi kepuasan kerja secara

konsisten lebih besar dari besarnya korelasi komitmen organisasi (lihat Tabel III).
 Table III

Tabel IV menunjukkan statistik deskriptif untuk semua variabel kunci. Karena semua

variabel ini didasarkan pada sejumlah item survei, atau dari beberapa sub-skala dalam beberapa

kasus, rata-rata skala keseluruhan tidak terlalu informatif. Oleh karena itu, dalam mencoba untuk

menormalkan mean, jumlah item skala yang membentuk masing-masing variabel yang

dipertimbangkan dalam merumuskan apa yang diberi label sebagai "Adj. Mean ". Karena setiap

item skala berdasarkan skala Likert tujuh poin (dengan skor empat menjadi respon netral), rata-

rata baru yang disesuaikan ini informatif dalam beberapa cara. Pertama, kita melihat bahwa

hampir semua variabel mendapat respon positif (apa pun di atas 4.0 akan dianggap positif, dan

apa pun di bawah 4.0 akan dianggap negatif), dengan banyak tanggapan berarti yang cukup

tinggi. Ini harus menjadi tanda yang sangat positif bagi majikan, dan menunjukkan bahwa

karyawan mereka merasa cukup baik tentang domain tersebut. Sebaliknya, namun juga

menunjukkan merupakan respons karyawan yang lebih rendah, dan dengan demikian daerah

untuk perbaikan potensial. Meskipun tanggapan berarti negatif jarang, minimal tanggapan positif

mungkin menyarankan area tambahan untuk perbaikan.

 Table IV

Analisis Regresi

Tabel V menunjukkan hasil regresi untuk model 1 (kepuasan kerja). Hal ini menunjukkan

bahwa kedua komitmen organisasi dan keinginan yang secara signifikan berhubungan dengan

kepuasan kerja pada tingkat 0,001. Gender juga signifikan pada tingkat 0,05. Lebih penting lagi,

mungkin, adalah skor R-squared Disesuaikan dari 0,6259, yang menunjukkan bahwa ketiga

variabel tersebut menjelaskan hanya di bawah 63 persen dari total variasi dalam kepuasan kerja

antara karyawan dalam organisasi dipelajari. Hal ini sangat tinggi untuk hanya tiga variabel.

Keinginan memainkan peran sangat besar dalam hal ini, karena untuk setiap unit peningkatan

keinginan, kepuasan kerja meningkatkan hampir 0,5 unit.

Tabel VI menunjukkan hasil regresi untuk model 2 (komitmen organisasi). Hal ini

menunjukkan bahwa kepuasan kerja, bakat digunakan oleh pemberi kerja, nilai keselarasan, upah

yang adil, dan usia masing-masing secara signifikan berhubungan dengan komitmen organisasi
pada tingkat 0,001. Keinginan dan pendidikan yang baik secara signifikan berhubungan dengan

komitmen organisasi pada tingkat 0,05. meningkat Unit di kepuasan kerja, nilai keselarasan,

upah yang adil, keinginan, dan usia menyebabkan peningkatan komitmen organisasi dari 0,299,

0,132, 0,158, 0,136, dan 0,299 unit masing-masing. Penggunaan Talent oleh majikan (yang

sebenarnya variabel bernada negatif di mana skor tinggi akan menunjukkan bahwa karyawan

benar-benar terasa seperti bakatnya tidak sedang benar dimanfaatkan) dan pendidikan keduanya

memiliki koefisien negatif, menunjukkan bahwa untuk setiap unit peningkatan penggunaan bakat

dan pendidikan , komitmen organisasi benar-benar berkurang 0.137 dan 0.220 unit masing-

masing. Meskipun nama variabel berpotensi membingungkan, ini benar-benar menunjukkan

(seperti yang diharapkan) bahwa ketika seorang karyawan merasa bakatnya sedang digunakan,

komitmen mereka untuk organisasi meningkat, dan bahwa orang-orang dengan tingkat

pendidikan yang lebih tinggi yang tidak berkomitmen untuk organisasi (mungkin karena pilihan

pekerjaan yang lebih besar yang tersedia dari karyawan yang lebih rendah berpendidikan).

Model ini, secara keseluruhan, menyumbang lebih dari 50 persen dari semua variasi dalam

komitmen organisasi untuk populasi ini.

Table V
 Table VI

Pembahasan Hasil Dan Rekomendasi

Seperti dibahas sebelumnya, kepuasan kerja dan komitmen organisasi berhubungan erat,

dan keduanya sangat penting bagi keberhasilan organisasi umum. Dengan demikian, itu adalah

kepentingan setiap majikan untuk memiliki pemahaman tentang apa variabel menyebabkan

peningkatan kunci dalam kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini

berusaha untuk mengidentifikasi berkorelasi kunci dan faktor penentu untuk keduanya.

Penelitian ini didasarkan pada karya ilmiah sebelumnya dengan menggabungkan

beberapa model motivasi pekerja untuk mengidentifikasi 17 statistik yang handal dan valid

domain kerja dengan korelasi yang tinggi dan nilai prediktif dalam memahami kepuasan kerja

dan komitmen organisasi. korelasi utama yang diidentifikasi oleh penelitian ini meliputi

keinginan, bakat digunakan oleh pemberi kerja, nilai keselarasan, upah yang adil, pendidikan,

usia, dan jenis kelamin.

Selain itu, salah satu bagian ada yang hilang di kepuasan kerja lainnya dan penelitian

komitmen organisasi tentang sebuah keinginan. Hipotesis keinginan akan memiliki korelasi erat
dan penentu dengan dua variabel dependen. Temuan penelitian sangat mendukung hipotesis ini

dan menunjukkan pentingnya termasuk konstruksi ini dalam penelitian masa depan

Disarankan bahwa XYZ Company, serta organisasi sejenis lainnya, pertimbangkan

faktor-faktor ini ketika membuat kebijakan dan keputusan perekrutan. Untuk mencapai hal ini,

pengusaha harus berusaha untuk memahami nilai-nilai individu pekerja dan melakukan upaya

untuk menanamkan nilai-nilai ini ke tempat kerja. Untuk karyawan masa depan, akan lebih

bijaksana untuk mencari karyawan yang sesuai dengan tujuan organisasi kunci atau nilai-nilai,

dan menjadi sangat bersemangat tentang pekerjaan mereka. Hal ini menunjukkan, seperti di

sketsa pembukaan, bahwa itu benar-benar penting untuk mendapati orang yang tepat untuk

pekerjaan yang tepat

Setelah calon yang diidentifikasi dan mempekerjakan, keterampilan mereka harus

dimanfaatkan dengan baik. Ini mungkin lebih mudah diucapkan daripada dilakukan karena

mungkin mustahil untuk memiliki pekerja dengan keterampilan mekanik yang besar, misalnya,

menggunakan keterampilan tersebut sebagai ahli terapi. Namun, pengusaha masih bisa berusaha

untuk mengidentifikasi keterampilan tertentu (sesuai untuk daerah kerja) yang dapat membantu

untuk departemen atau organisasi. Lebih dari apa pun, temuan ini didasarkan pada persepsi

karyawan. Oleh karena itu, bahkan upaya organisasi untuk mengidentifikasi dan mengenali

individu keterampilan / bakat (bahkan jika tidak ada cara langsung untuk memanfaatkan mereka)

dapat pergi jauh ke arah meningkatkan persepsi karyawan pemanfaatan keterampilan mereka

sendiri.