Quotation Tripod Banner 1 Sisi
Quotation Tripod Banner 1 Sisi
Introduction
Dalam beberapa tahun terakhir, Perusahaan XYZ (organisasi kerja sosial menengah yang
mengkhususkan diri dalam pelayanan kesehatan mental di Amerika Serikat bagian barat) telah
dihadapkan dengan krisis keuangan, yang mengharuskan sejumlah perubahan penting dalam
awal dari XYZ Perusahaan manajemen puncak adalah untuk membuat perusahaan yang secara
finansial dapat melalui pemotongan anggaran, pengurangan berlaku, perubahan kebijakan, dan
peningkatan standar produktivitas. Setelah tujuan di atas sebagian besar selesai, tim manajemen
menyimpulkan bahwa langkah berikutnya adalah untuk mengatasi budaya perusahaan, yang
dimulai dengan berfokus pada penguatan dan menyebarkan nilai-nilai inti dan keyakinan.
Berikut pertanyaan penelitian yang diadopsi oleh manajemen puncak: "Faktor-faktor apa
yang mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja dan komitmen organisasi antara karyawan
XYZ Perusahaan, yang pada gilirannya dapat membantu meningkatkan produktivitas pekerja
jangka panjang dan kinerja?" Meskipun penelitian mengidentifikasi korelasi kunci dengan
kepuasan kerja, salah satu variabel yang sering diabaikan adalah semangat. Karena pengalaman
pribadi di lapangan (yang menunjukkan bahwa pekerja sosial termotivasi lebih di dalam hati
untuk berada di lapangan daripada lahiriah oleh hal-hal seperti kekayaan dan ketenaran), itu
hipotesis keinginan yang akan memainkan peran besar dalam penentuan kepuasan kerja dan
komitmen organisasi.
Dalam uraian berikut, kita menguraikan dan merangkum literatur yang ada terkait dengan
motivasi pekerja dan kepuasan kerja, mulai pertama dengan gambaran dari lima kategori model
motivasi pekerja. Selanjutnya, kami menyediakan gambaran dari penelitian akademik yang
menghubungkan kepuasan kerja banyak hasil organisasi lainnya, termasuk kinerja dan komitmen
organisasi. Kami kemudian memberikan penjelasan rinci tentang metode penelitian dan prosedur
statistik yang digunakan untuk mengumpulkan dan menganalisis data. Akhirnya, kami
Kajian Literatur
Prinsip-prinsip kepuasan kerja dan motivasi terkait erat satu sama lain, dan ke
tempat kerja yang efektif dan produktif. Sketsa berikut menggambarkan sifat kritis
“Anda tidak dapat memiliki kehidupan yang hebat kecuali Anda memiliki penyangga orang yang
berpikiran sama di sekitar Anda. Jika Anda ingin menjadi baik, Anda tidak bisa mengelilingi diri
Anda dengan orang-orang pemarah dan mengharapkan untuk bekerja. Anda mungkin tetap bagus
untuk sementara waktu, hanya karena - tetapi tidak berkelanjutan selama bertahun-tahun. Jika
Anda ingin perusahaan bahagia, Anda dapat melakukannya hanya dengan mempekerjakan orang
secara alami gembira. Anda tidak akan pernah membangun sebuah perusahaan bahagia dengan
"membuat orang bahagia" - Anda tidak bisa benar-benar "membuat" orang dengan cara apapun
yang mereka belum siap lakukan. Laura dan saya ingin jatuh cinta dengan kehidupan, dan bisnis
kami telah menjadi hal yang baik bagi kita dalam perjalanan itu” (Wakeman, 2001).
Ini hanyalah salah satu metode, yang banyak digunakan untuk mendekati kepuasan kerja
dan motivasi. Meskipun berbagai metode yang digunakan, pemilik bisnis dan manajer telah
mencari jawaban untuk pertanyaan yang sama: "Siapakah orang yang tepat untuk pekerjaan itu?"
Dan "Apa yang bisa kita lakukan untuk meningkatkan semangat dan produktivitas di tempat
kerja kita? "bagian ini akan membahas beberapa temuan penelitian penting di dalam beberapa
dekade terakhir.
Meskipun setiap pemilik bisnis dan manajer memiliki metode unik / nya sendiri
memotivasi pekerja, metode umum dapat dikelompokkan menjadi lima kategori Model yang
Need fulfillment models, kepuasan ditentukan oleh sejauh mana pekerjaan, dengan
karakteristik tertentu dan tugas, memungkinkan seorang pekerja individu untuk memenuhi /
kebutuhan pribadi nya (Kinicki dan Kreitner, 2007). kebutuhan umum bahwa para pekerja
berusaha untuk memenuhi berhubungan dengan keluarga mereka. Pengusaha yang memberikan
layanan dan akomodasi untuk para pekerja dan keluarga mereka yang membantu untuk
memenuhi kebutuhan tersebut dapat melalui beberapa langkah besar menuju peningkatan
memenuhi, atau kadang-kadang tidak terpenuhi, ekspektasi (Kinicki dan Kreitner, 2007).
ekspektasi bertemu merupakan perbedaan antara apa yang seorang pekerja harapkan dari
pekerjaan, dan apa yang sebenarnya dia terima (seperti gaji, manfaat, peluang kemajuan, dll).
Kepuasan tinggi ketika harapan terpenuhi atau terlampaui, dan rendah ketika mereka tidak.
Pengusaha menggunakan model ini seringkali akan menggunakan sikap atau pendapat survei
untuk mengukur ekspektasi pekerja mereka dan bagaimana mereka atau belum terpenuhi (2007).
Value attainment (nilai pencapaian model) didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan
berasal dari persepsi bahwa seseorang pekerjaan ful fi LLS nilai kerja individu (Kinicki dan
Kreitner, 2007). Sebagai contoh, sebuah studi 2005 menemukan bahwa 53 persen responden
waktu dihargai off lebih dari kenaikan dari $ 5.000 (Chatzky, 2005). Hal ini menunjukkan bahwa
pengusaha dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan mereka 'dengan mendorong pekerja
untuk mengambil liburan mereka, dan untuk memutuskan sambungan dari kehidupan kerja
ketika mereka berada jauh dari kantor (yaitu tidak membawa pulang pekerjaan mereka dengan
mereka). Meskipun nilai-nilai mungkin berbeda antara berbagai lokasi, perusahaan, departemen,
dan individu, pemahaman, mendorong, dan memperkuat nilai-nilai ini dapat sangat
meningkatkan Hal ini menunjukkan bahwa pengusaha dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawan mereka 'dengan mendorong pekerja untuk mengambil liburan mereka, dan untuk
memutuskan sambungan dari kehidupan kerja ketika mereka berada jauh dari kantor (yaitu tidak
membawa pulang pekerjaan mereka dengan mereka). kepuasan karyawan dan motivasi.
Lapangan pekerjaan sosial telah lama dikenal sebagai lapangan yang lebih
mengutamakan pada imbalan intrinsik, seperti perasaan baik atau rasa bangga diperoleh melalui
luar diri bekerja untuk membantu lainnya mengaktualisasikan potensi mereka, dari pada imbalan
Equity (ekuitas) models menegaskan bahwa kepuasan didasarkan pada persepsi tentang
bagaimana seorang individu diperlakukan di tempat kerja. Hal ini sebagian besar didasarkan
pada bagaimana hasil kerja sendiri, relatif terhadap input dan usahanya, dibandingkan dengan
input / output dari orang lain di tempat kerja (Kinicki dan Kreitner, 2007). Tentu, jika kita
melihat bahwa pekerja lain menerima imbalan sama atau lebih untuk bekerja lebih sedikit, ini
akan mencerminkan negatif pada / nya tingkat nya kepuasan. Oleh karena itu, tugas majikan,
menurut model ini, adalah untuk berusaha untuk memahami persepsi / pekerjanya 'keadilan dan
berusaha untuk berinteraksi dengan karyawan mengatakan dalam sebuah cara yang membantu
Disposisional dan / atau komponen genetik model, seperti yang digambarkan dalam
sketsa pembukaan, menunjukkan bahwa perbedaan individu karyawan adalah sama penting
untuk menentukan kepuasan kerja dan sukses sebagai faktor tempat kerja terkait (Kinicki dan
Kreitner, 2007). Dengan kata lain, adalah penting untuk memiliki orang yang tepat (dengan
atribut kepribadian yang diinginkan) pada pekerjaan yang tepat. Seperti ditunjukkan dalam
sketsa, orang pemarah membuat tempat kerja pemarah, sedangkan orang-orang gembira
membuat tempat kerja gembira. Faktor genetik juga terkait dengan kepuasan (Arvey et al.,
1989). Dormann dan Zapf (2001) memperkirakan bahwa 30 persen dari kepuasan kerja individu
karyawan pekerja bahagia dan termotivasi. Meskipun masing-masing model bersifat unik,
mereka semua berbagi sebuah angka yang spesifik dan berkorelasi terhadap kepuasan individu
(lihat Tabel I). Di antara korelasi ini keterlibatan kerja, perilaku warga organisasi, absensi,
Semakin, keberhasilan yang relatif organisasi telah terikat dengan dua konstruksi motivasi
kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Koys, 2001; Chen dan Francesco 2003, Tziner et al,
2008.). Keterlibatan kerja menggambarkan bagaimana kepribadian terlihat dari seorang pekerja
dalam memenuhi peran kerjanya. keterlibatan kerja adalah fungsi dari kepribadian dan iklim
organisasi dan berhubungan dengan tingkat yang lebih tinggi dari efektivitas organisasi
(Elankumaran, 2004). Oleh karena itu, dalam rangka meningkatkan keterlibatan kerja, pengusaha
harus menciptakan lingkungan kerja yang memuaskan bagi berbagai tipe kepribadian (Kinicki
dan Kreitner, 2007). Menurut Brown (1996) keterlibatan kerja yang cukup terkait dengan
kepuasan kerja.
Pekerja senang dan puas adalah pekerja yang termotivasi dan pengusaha merasa berguna
untuk mengidentifikasi pekerjaan yang paling erat kaitannya dengan motivasi secara keseluruhan
dan kepuasan kerja karyawan mereka (Kinicki dan Kreitner, 2007). Memahami kontributor
untuk kepuasan kerja global yang memberdayakan pengusaha untuk melakukan penyesuaian
tempat kerja yang akan menaikkan tingkat motivasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja mereka.
Model explanatory, dijelaskan sebelumnya bantuan laporan untuk kepuasan kerja karyawan dan
Proyek penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor motivasi dalam XYZ
Perusahaan secara keseluruhan, serta dalam kelompok demografis spesifik dalam perusahaan.
Variabel perwakilan semua tapi salah satu model explanatory diidentifikasi (model
disposisional / genetik) termasuk dalam 17 skala yang terdiri dari survei yang digunakan (lihat
Lampiran untuk penjelasan lebih rinci dari 17 domain kerja). Sementara itu direkomendasikan
kepada manajemen Perusahaan XYZ bahwa faktor disposisional juga dapat diukur dengan
menggunakan survei tambahan, XYZ Perusahaan memilih untuk tidak menyertakan survei ini
dalam penelitian karena peningkatan waktu yang akan diperlukan untuk mengumpulkan data ini.
penelitian masa depan akan diuntungkan dengan juga termasuk faktor disposisional dalam model
Sample
Populasi menarik adalah semua karyawan dari organisasi kerja sosial di Amerika Serikat
bagian barat. Dengan total jumlah karyawan yang relatif sederhana yang hanya 327, itu dianggap
tidak perlu untuk sampel populasi, melainkan semua karyawan dalam organisasi diundang untuk
berpartisipasi. Seluruh penduduk menerima instruksi melalui email (dari eksekutif perusahaan)
dan kontak atasan langsung. email pengingat periodik dikirim oleh manajemen selama periode
pengumpulan data. Karyawan yakin bahwa tanggapan mereka akan anonim dan keterbukaan
mereka dilindungi. Dalam semua, 215 (66 persen) dari 327 karyawan menyelesaikan survei.
Karena responden individu secara sukarela menyelesaikan survei tidak diidentifikasi, tindak
lanjut dengan non-responden untuk memastikan alasan mereka untuk non-partisipasi itu tidak
mungkin.
Model specifications
Dua model individu yang digunakan untuk mengukur dua variabel dependen kepuasan
kerja dan komitmen organisasi (lihat Gambar 1 dan 2). Setiap model berasal dengan sejumlah
kontrol (termasuk usia, jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, kategori pekerjaan, dan
departemen). Demikian juga, masing-masing dari 17 domain kerja (seperti terlihat dalam
Lampiran) awalnya termasuk dalam masing-masing model yang berhubungan dengan kepuasan
kerja dan komitmen organisasi masing-masing (hanya statistik signifikan dan bekerja
memprediksi domain yang termasuk dalam model akhir dari kepuasan kerja dan komitmen
organisasi . Selain itu, penting untuk dicatat bahwa semua 17 skala (seperti yang digambarkan
pada Tabel II) keduanya langkah-langkah yang sangat valid dan sangat handal. dalam kasus ini,
bagaimanapun, mereka tidak semua menjelaskan bagian penting dari varians dalam dua variabel
dependen.
Seperti yang telah disebutkan di atas, setelah analisis awal, variabel non-signifikan telah
dihapus. Dalam Model 1 (ukuran kepuasan kerja) semua kontrol tetapi gender ditemukan tidak
organisasi dan gairah. Semua domain pekerjaan lain sehingga dikeluarkan dari model. kontrol
yang signifikan untuk Model 2 (ukuran komitmen organisasi) termasuk pendidikan dan usia,
sedangkan variabel independen signifikan termasuk kepuasan kerja, semangat, bakat tidak
Measurement
Survei terdiri dari 80 item, masing-masing ditugaskan untuk salah satu dari 18 skala yang
berbeda mengukur tingkat kepuasan di 17 domain kerja substantif (item survei ini dan domain
kerja berasal dari empat dari lima motivasi / pekerjaan model kepuasan yang dijelaskan dalam
tinjauan literatur). definisi domain ini ditemukan dalam Lampiran. Jumlah item yang termasuk
dalam masing-masing sub-skala berkisar dari dua sampai tujuh. Selain skala kepuasan kerja
global, 17 timbangan yang tersisa termasuk kecemasan dengan atasan, otonomi, pengembangan
karir, kebutuhan karyawan terpenuhi, manfaat yang adil, upah yang adil, persahabatan, intrusi ke
waktu pribadi, keamanan kerja, tujuan jangka panjang, kesempatan untuk berkontribusi,
Analisis statistik
Setelah pengumpulan data dan pembersihan data, analisis regresi dijalankan pada kedua
model. Meskipun semua domain pekerjaan yang sangat berkorelasi dengan kepuasan kerja dan
komitmen organisasi, tidak semua secara statistik signifikan sesuai dengan analisis regresi.
Tabel III meliputi korelasi motivasi / kepuasan di 17 domain kerja dengan kepuasan kerja
global dan dengan komitmen organisasi karyawan Perusahaan XYZ kerja. Tabel III
mengungkapkan hubungan positif yang kuat antara kepuasan kerja global dan komitmen
organisasi, baik sebagai langkah global dan langkah-langkah yang spesifik. korelasi yang
diperoleh dari 0,6445 mendukung pernyataan dari penelitian sebelumnya yang puas karyawan
kepuasan kerja global dan dengan komitmen organisasi, besarnya korelasi kepuasan kerja secara
konsisten lebih besar dari besarnya korelasi komitmen organisasi (lihat Tabel III).
Table III
Tabel IV menunjukkan statistik deskriptif untuk semua variabel kunci. Karena semua
variabel ini didasarkan pada sejumlah item survei, atau dari beberapa sub-skala dalam beberapa
kasus, rata-rata skala keseluruhan tidak terlalu informatif. Oleh karena itu, dalam mencoba untuk
menormalkan mean, jumlah item skala yang membentuk masing-masing variabel yang
dipertimbangkan dalam merumuskan apa yang diberi label sebagai "Adj. Mean ". Karena setiap
item skala berdasarkan skala Likert tujuh poin (dengan skor empat menjadi respon netral), rata-
rata baru yang disesuaikan ini informatif dalam beberapa cara. Pertama, kita melihat bahwa
hampir semua variabel mendapat respon positif (apa pun di atas 4.0 akan dianggap positif, dan
apa pun di bawah 4.0 akan dianggap negatif), dengan banyak tanggapan berarti yang cukup
tinggi. Ini harus menjadi tanda yang sangat positif bagi majikan, dan menunjukkan bahwa
karyawan mereka merasa cukup baik tentang domain tersebut. Sebaliknya, namun juga
menunjukkan merupakan respons karyawan yang lebih rendah, dan dengan demikian daerah
untuk perbaikan potensial. Meskipun tanggapan berarti negatif jarang, minimal tanggapan positif
Analisis Regresi
Tabel V menunjukkan hasil regresi untuk model 1 (kepuasan kerja). Hal ini menunjukkan
bahwa kedua komitmen organisasi dan keinginan yang secara signifikan berhubungan dengan
kepuasan kerja pada tingkat 0,001. Gender juga signifikan pada tingkat 0,05. Lebih penting lagi,
mungkin, adalah skor R-squared Disesuaikan dari 0,6259, yang menunjukkan bahwa ketiga
variabel tersebut menjelaskan hanya di bawah 63 persen dari total variasi dalam kepuasan kerja
antara karyawan dalam organisasi dipelajari. Hal ini sangat tinggi untuk hanya tiga variabel.
Keinginan memainkan peran sangat besar dalam hal ini, karena untuk setiap unit peningkatan
Tabel VI menunjukkan hasil regresi untuk model 2 (komitmen organisasi). Hal ini
menunjukkan bahwa kepuasan kerja, bakat digunakan oleh pemberi kerja, nilai keselarasan, upah
yang adil, dan usia masing-masing secara signifikan berhubungan dengan komitmen organisasi
pada tingkat 0,001. Keinginan dan pendidikan yang baik secara signifikan berhubungan dengan
komitmen organisasi pada tingkat 0,05. meningkat Unit di kepuasan kerja, nilai keselarasan,
upah yang adil, keinginan, dan usia menyebabkan peningkatan komitmen organisasi dari 0,299,
0,132, 0,158, 0,136, dan 0,299 unit masing-masing. Penggunaan Talent oleh majikan (yang
sebenarnya variabel bernada negatif di mana skor tinggi akan menunjukkan bahwa karyawan
benar-benar terasa seperti bakatnya tidak sedang benar dimanfaatkan) dan pendidikan keduanya
memiliki koefisien negatif, menunjukkan bahwa untuk setiap unit peningkatan penggunaan bakat
dan pendidikan , komitmen organisasi benar-benar berkurang 0.137 dan 0.220 unit masing-
(seperti yang diharapkan) bahwa ketika seorang karyawan merasa bakatnya sedang digunakan,
komitmen mereka untuk organisasi meningkat, dan bahwa orang-orang dengan tingkat
pendidikan yang lebih tinggi yang tidak berkomitmen untuk organisasi (mungkin karena pilihan
pekerjaan yang lebih besar yang tersedia dari karyawan yang lebih rendah berpendidikan).
Model ini, secara keseluruhan, menyumbang lebih dari 50 persen dari semua variasi dalam
Table V
Table VI
Seperti dibahas sebelumnya, kepuasan kerja dan komitmen organisasi berhubungan erat,
dan keduanya sangat penting bagi keberhasilan organisasi umum. Dengan demikian, itu adalah
kepentingan setiap majikan untuk memiliki pemahaman tentang apa variabel menyebabkan
peningkatan kunci dalam kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini
berusaha untuk mengidentifikasi berkorelasi kunci dan faktor penentu untuk keduanya.
beberapa model motivasi pekerja untuk mengidentifikasi 17 statistik yang handal dan valid
domain kerja dengan korelasi yang tinggi dan nilai prediktif dalam memahami kepuasan kerja
dan komitmen organisasi. korelasi utama yang diidentifikasi oleh penelitian ini meliputi
keinginan, bakat digunakan oleh pemberi kerja, nilai keselarasan, upah yang adil, pendidikan,
Selain itu, salah satu bagian ada yang hilang di kepuasan kerja lainnya dan penelitian
komitmen organisasi tentang sebuah keinginan. Hipotesis keinginan akan memiliki korelasi erat
dan penentu dengan dua variabel dependen. Temuan penelitian sangat mendukung hipotesis ini
dan menunjukkan pentingnya termasuk konstruksi ini dalam penelitian masa depan
faktor-faktor ini ketika membuat kebijakan dan keputusan perekrutan. Untuk mencapai hal ini,
pengusaha harus berusaha untuk memahami nilai-nilai individu pekerja dan melakukan upaya
untuk menanamkan nilai-nilai ini ke tempat kerja. Untuk karyawan masa depan, akan lebih
bijaksana untuk mencari karyawan yang sesuai dengan tujuan organisasi kunci atau nilai-nilai,
dan menjadi sangat bersemangat tentang pekerjaan mereka. Hal ini menunjukkan, seperti di
sketsa pembukaan, bahwa itu benar-benar penting untuk mendapati orang yang tepat untuk
dimanfaatkan dengan baik. Ini mungkin lebih mudah diucapkan daripada dilakukan karena
mungkin mustahil untuk memiliki pekerja dengan keterampilan mekanik yang besar, misalnya,
menggunakan keterampilan tersebut sebagai ahli terapi. Namun, pengusaha masih bisa berusaha
untuk mengidentifikasi keterampilan tertentu (sesuai untuk daerah kerja) yang dapat membantu
untuk departemen atau organisasi. Lebih dari apa pun, temuan ini didasarkan pada persepsi
karyawan. Oleh karena itu, bahkan upaya organisasi untuk mengidentifikasi dan mengenali
individu keterampilan / bakat (bahkan jika tidak ada cara langsung untuk memanfaatkan mereka)
dapat pergi jauh ke arah meningkatkan persepsi karyawan pemanfaatan keterampilan mereka
sendiri.