LA CAIDA Y EL ASCENSO DE LA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Por: Henry Mintzberg. Profesor de Aunque ciertamente no ha muerto, la
Dirección de la Universidad de McGill, planificación estratégica hace rato que
Montreal, Quebec. Harvard Business cayó de su pedestal. Pero incluso ahora
Review. Enero-Febrero 1994. poca gente comprende totalmente la razón:
la planificación estratégica no es
Traducido por: Dr.Angel Luis Portuondo Vélez. pensamiento estratégico. De hecho la
Centro Coordinador de Estudios de Dirección. planificación estratégica a menudo echa a
Ministerio de Educación Superior
perder el pensamiento estratégico haciendo
que los dirigentes confundan la visión real
Nota: En el número 5 de estos Folletos
con la manipulación de los números. Y
Gerenciales, año I, Mayo 1997, se publicó
esta confusión cae en el corazón del
un resumen del libro de Minztbeg "El
asunto: Las estrategias más exitosas son
ascenso y caída de la planificación
visiones, no planes.
estratégica" escrito por Linda E. Parry
que apareció en "The Manager´s
La planificación estratégica como se ha
Bookshelf". El artículo que presentamos en
venido practicando ha sido realmente una
el presente número fue escrito por el
programación estratégica, la articulación y
propio Mintzberg y como podrán observar
elaboración de estrategias o visiones que
cambió el orden de los términos en el
ya existen. Cuando las compañías
título.
comprenden la diferencia entre
planificación y pensamiento estratégico,
Cuando la planificación estratégica llegó a
pueden retornar a lo que debe ser el
la escena a mediados de los años 60, los
proceso de elaborar estrategias: capturar lo
líderes corporativos la abrazaron como "la
que el dirigente aprende de todas las
mejor forma de concebir e implementar
fuentes posibles (tanto sus reflexiones
estrategias que pueden ampliar la
internas "blandas" (soft) de su propia
competitividad de cada unidad de negocio.
experiencia personal y la de otros a través
Verdadero para la dirección científica cuyo
de la organización, como los datos "duros"
pionero fue Frederick Taylor, esta mejor
(hard) provenientes de la investigación del
forma implicaba separar el pensar del
mercado y otras fuentes) y sintetizar
hacer y crear una nueva función cubierta
entonces ese aprendizaje en una visión de
por especialistas: los planificadores
la dirección que debe seguir el negocio.
estratégicos. Se esperaba que los sistemas
de planificación produjeran las mejores
Las organizaciones que se desencantan con
estrategias, así como las instrucciones paso
la planificación estratégica no deben
a paso para llevarlas a cabo, de manera que
deshacerse de sus planificadores o llegar a
los que las hacían, los dirigentes del
la conclusión de que no hay necesidad d la
negocio, no lo hicieran mal. Como
programación. Por el contrario las
sabemos ahora, la planificación no ha
organizaciones deben transformar el
funcionado exactamente de esa forma.
trabajo convencional de planificación.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA NO ES PENSAMIENTO

ESTRATEGICO.
UNO ES ANALISIS Y EL OTRO ES SINTESIS.
Los planificadores deben hacer su
contribución alrededor del proceso de
elaborar estrategias en lugar de dentro de
él. Deben suministrar los análisis formales
o los datos "duros" que necesita el
pensamiento estratégico, siempre que lo
hagan para ampliar la consideración de
asuntos en lugar de para descubrir la
respuesta correcta. Deben actuar como
catalizadores que apoyan la elaboración de
la estrategia ayudando y alentando a los
dirigentes a pensar estratégicamente. Y por
último, pueden ser programadores de una
estrategia ayudando a especificar las series
de pasos concretos que se necesitan dar
para llevar a cabo la visión.
Al redefinir el trabajo de los planificadores
las compañías reconocerán la diferencia
entre planificar y pensar estratégicamente.
La planificación siempre ha sido acerca de
análisis, sobre dividir una meta o conjunto
de intenciones en pasos, formalizar los
pasos de manera que puedan ser
implementados casi automáticamente, y
articular las consecuencias anticipadas o
resultados de cada paso. "Estoy a favor de
un conjunto de técnicas analíticas para
desarrollar la estrategia", escribió en "The
Economist" Michael Porter (1),
probablemente el escritor sobre estrategia
más ampliamente leído.
La etiqueta de "planificación estratégica"
se ha aplicado a todo tipo de actividades
tales como ir a un retiro informal a las
montañas para hablar sobre estrategia. Pero
llamar a la actividad "planificación"
implica que los planificadores
convencionales la organicen y verán cómo
rápidamente los eventos formaliza
(declaraciones de misión en la mañana,
evaluación de las fortalezas y debilidades
EL VERDADERO CAMBIO ESTRATEGICO REQUIERE INVENTAR
NUEVAS CATEGORIAS, NO REAGRUPAR LAS VIEJAS.
2
en la tarde, estrategias cuidadosamente
articuladas a las 5:00 PM)
El pensamiento estratégico, por el
contrario es acerca de la síntesis. Implica
intuición y creatividad. El resultado del
pensamiento estratégico es una perspectiva
integrada de la empresa, una visión de
dirección no muy precisamente articulada,
como la visión de Jim Clark el fundador de
Silicon Graphics de que la computación
visual tridimensional es la forma de hacer
que las computadoras sean más fáciles de
usar.
Tales estrategias a menudo no se pueden
desarrollar dentro de un programa y
concebirse inmaculadamente. Deben
aparecer libremente en cualquier momento
y lugar de la organización, típicamente a
través de los complejos procesos de
aprendizaje organizacional que
necesariamente tienen que llevarse a cabo
por gente a diferentes niveles que están
profundamente implicados con asuntos
específicos que tienen entre manos.
La planificación formal, por su propia
naturaleza analítica ha sido y será siempre
dependiente de la preservación y reajuste
de las categorías establecidas – los niveles
existentes de estrategia (corporativa, de
negocios, funcional), los tipos de
productos establecidos (definidos como
“Unidades Estratégicas de Negocio”), se
superponen sobre las unidades actuales de
la estructura (divisiones, departamentos,
etc.). Pero el verdadero cambio estratégico
requiere, no solo menos reajustes de las
categorías establecidas, sino inventar
nuevas.
Busque todos esos diagramas de
planificación estratégica, todos esos
cuadritos interconectados que
supuestamente le dan estrategias, y en
ninguna parte encontrará una sola que le
explique el acto creativo de sintetizar las
experiencias en una estrategia novel. Tome
el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día
en 1943 la hija de tres años de Edwin Land
le preguntó porqué no podía ver
inmediatamente la fotografía que él le
acababa de tomar a ella. Al cabo de una
hora, este científico concibió la cámara que
transformaría su compañía. En otras
palabras, la visión de Land fue la síntesis
de sus pensamientos internos evocados por
la pregunta de su hija y sus vastos
conocimientos técnicos.
La elaboración de estrategias necesita
funcionar más allá de los cuadritos, para
alentar el aprendizaje informal que
produce las nuevas perspectivas y nuevas
combinaciones. Como dice el dicho, la
vida es más grande que nuestras
categorías. El fracaso de la planificación
en trascender las categorías explica porqué
ha desalentado serios cambios
organizacionales. Este fallo se debe a que
la planificación formal ha promovido
estrategias que son extrapoladas del pasado
o copiadas de otros. La planificación
estratégica no solo nunca ha llegado al
pensamiento estratégico, sino que, de
hecho, lo ha impedido. Una vez que los
dirigentes comprenden esto, pueden evitar
otras desventuras costosas causadas por la
aplicación formal de la técnica, sin juicio e
intuición, a la solución de problemas.
Los Escollos de la Planificación
Si le pregunta a los planificadores
convencionales que fue lo que salió mal,
inevitablemente le señalará una serie de
escollos de los cuales, por supuesto, no son
responsables. Los planificadores harán que
la gente crea que la planificación fracasa
cuando no recibe el apoyo que requiere de
la alta dirección o cuando encuentra
resistencia al cambio en la organización.
Pero es seguro que ninguna técnica nunca
ha recibido más apoyo de la alta dirección
que el que tuvo la planificación estratégica
en su apogeo. La planificación estratégica
por si misma ha desalentado el
compromiso de la alta dirección y ha
tendido a crear el verdadero clima que sus
proponentes hallaron que no congeniaban
con su práctica.
El problema es que la planificación
representa un estilo de dirección
calculador, no un estilo comprometedor.
Los dirigentes con estilo comprometedor,
comprometen a la gente en el viaje.
Liderean de una forma tal que cada
persona en el viaje ayuda a conformar su
rumbo. Como resultado crece
inevitablemente el entusiasmo durante el
trayecto. Aquellos con estilo calculador
fijan un destino y calculan lo que debe
hacer el grupo para llegar allí, sin
preocuparse por las preferencias de los
miembros. Pero las estrategias calculadas
no tienen valor por si mismas,
parafraseando las palabras del sociólogo
Philip Selznick, las estrategias ganan valor
sólo cuando la gente comprometida le
infunde energía. (2)
Sin importar cuanto se ha hablado en
contra de esto, el verdadero propósito de
aquellos que promueven la planificación
estratégica convencional es reducir el
poder de la dirección sobre la elaboración
de la estrategia. George Steiner declaró,
“Si una organización es dirigida por genios
intuitivos, no hay necesidad de
planificación estratégica formal. ¿Pero
cuantas organizaciones están bendecidas
así? Y si lo son, ¿cuántas veces son esos
intuitivos correctos en sus juicios?” (3).
Peter Lorange, quien es igualmente
prominente en el campo, declaró, “El CEO
típicamente no debe estar....
profundamente implicado” en el proceso,
sino ser “el diseñador del mismo en
sentido general” (4)? ¿Cómo podemos
esperar que los altos dirigentes estén
comprometidos con un proceso que los
describe de esa forma, especialmente
cuando los fracasos en dar lo que promete
se han vuelto tan evidentes?
A niveles inferiores en la jerarquía, el
problema se vuelve más severo porque la
planificación a menuda ha sido empleada
para ejercer un ruidoso control sobre los
dirigentes del negocio. Por eso no le
maraville porqué tantos dirigentes
intermedios han dado la bienvenida al
derrocamiento de la planificación
estratégica. Todo lo que querían era un
compromiso con sus propias estrategias de
negocio sin tener que luchar contra los
planificadores para lograrlo.
Las Falacias de la Planificación
Estratégica
Se ha definido que un experto es alguien
que evita los muchos escollos que hay en
su camino hacia el gran error. Para la
planificación estratégica la gran falacia es
esta: dado que el análisis abarca la síntesis,
la planificación estratégica es hacer
estrategias. Esta falacia en si misma
descansa en tres suposiciones engañosas:
la predicción es posible, los estrategas
pueden separarse de los sujetos de sus
estrategias, y , sobre todo, que el proceso
de elaboración de estrategias puede
formalizarse.
La Falacia de la Predicción. De acuerdo a
las premisas de la planificación, se supone
que el mundo se mantenga inmóvil
mientras se desarrolla el plan y que se
mantenga en el curso predicho mientras se
implementa el plan. ¿Cómo explicar
entonces esos cronogramas cerrados que
tienen, las estrategias apareciendo el
primero de Junio, a ser aprobados por la
Junta Directiva el día 15? Uno puede
imaginarse a los competidores esperando
por la aprobación de la Junta,
especialmente si son Japoneses y que para
empezar no creen en tal planificación.
4
En 1965 Igor Ansoff escribió en su
influyente libro “Estrategia Corporativa” ,
“Debemos referirnos al período por el cual
la firma es capaz de conformar pronósticos
con una precisión de, digamos, más o
menos 20 por ciento como el horizonte de
planificación de la firma” (5) ¡Que
declaración más extraordinaria! ¿Cómo es
posible que una compañía en el mundo
sepa el período para el cual pueda
pronosticar con una precisión dada?
La evidencia, de hecho, apunta a lo
contrario. Mientras ciertos patrones
repetitivos, tales como estaciones del año,
pueden ser predecibles, el pronóstico de las
discontinuidades, tales como la innovación
tecnológica o el aumento de precio, es
virtualmente imposible. Por supuesto,
alguna gente “ve” tales cambios llegar. Por
eso es que le llamamos “visionarios”. Pero
ellos crean sus estrategias de formas
mucho más personalizadas e intuitivas.
La Falacia de la Separación. En su libro
“Institucionalizando la Innovación”,
Mariann Jelinek desarrolló el interesante
punto de que la planificación estratégica es
para la oficina de los ejecutivos lo que los
métodos de estudio del trabajo de Taylor
eran para los talleres de las fábricas – una
vía para entrampar las idiosincrasias
humanas a fin de sistematizar el
comportamiento. “Es mediante los
sistemas administrativos que se hacen
posibles la planificación y las políticas,
porque los sistemas capturan conocimiento
acerca de la tarea.” Por lo tanto la
verdadera dirección por excepción, y la
verdadera dirección de política son ahora
posible, solamente porque la dirección no
está totalmente inmersa en los detalles de
la tarea en si.” (6)
De acuerdo con este punto de vista, si el
sistema hace la actividad de pensar,
entonces las estrategias deben separarse de
las operaciones (o “tácticas”), la
formulación de la implementación, los
pensadores de los que hacen, y por lo
tanto, los estrategas de los objetos de sus
estrategias.
El truco, por supuesto, es tener la
información relevante allí arriba, de
manera que los altos dirigentes en las
alturas puedan estar informados de los
detalles de abajo sin tener que sumergirse a
si mismos en ellos. La solución favorita de
los “planificadores” ha sido los “datos
¿DONDE APARECE, EN LA LITERATURA SOBRE PLANIFICACION,
TAN SIQUIERA UNA EVIDENCIA DE QUE ALGUIEN SE HA
PREOCUPADO POR DETERMINAR CUANTOS DIRIGENTES
HACEN ESTRATEGIAS?
Todo esto es peligrosamente engañoso. La
innovación nunca ha sido
institucionalizada. Los sistemas nunca han
sido capaces de reproducir la síntesis
creada por el genio emprendedor o incluso
el estratega ordinario competente, y lo más
probable es que nunca lo hagan.
Irónicamente la planificación estratégica
ha perdido uno de los mensajes más
importantes de Taylor: los procesos de
trabajo deben ser completamente
comprendidos antes de que puedan ser
formalmente programados. Pero ¿en qué
parte de la literatura sobre planificación
existe aunque sea una mínima evidencia de
que alguien se haya preocupado alguna vez
por determinar cómo es que los dirigentes
hacen realmente las estrategias? Por el
contrario muchos prácticos y teóricos han
asumido incorrectamente que la
planificación estratégica, el pensamiento
estratégico, y la elaboración de estrategias
son todas sinónimos, al menos en las
mejores prácticas.
El problema con los datos duros que
supuestamente informan a la alta dirección
es que pueden tener decididamente una
barriga blanda. Tales datos toman tiempo
en endurecerse, lo que a menudo los hace
tardíos. Tienden a perder riqueza, por
ejemplo, a menudo excluyen la parte
5
duros”, los agregados cuantitativos de los
“hechos” detallados de la organización y
su contexto, elegantemente empaquetados
y regularmente entregados. Con tal
información los altos dirigentes nunca
necesitan salir de sus oficinas ejecutivas o
los planificadores de sus oficinas. En
conjunto pueden formular –trabajando con
sus cabezas - de manera que las manos
puedan ocuparse de la implementación.
cualitativa. Y tienden a ser sobrecargados,
perdiendo matices importantes. Estas son
las razones por las que los dirigentes que
descansan en informaciones formalizadas,
tales como informes sobre investigaciones
de mercado o declaraciones contables, en
negocios y estados de opinión en los
gobiernos, tienden a estar separados en
más de una vía. Estudio tras estudio han
mostrado que los dirigentes más efectivos
descansan en algunas de las formas más
suaves de la información, incluyendo los
chismes, rumores y otros diferentes trozos
intangibles de información.
Mi investigación y la de muchos otros
demuestra que la elaboración de estrategias
es un proceso inmensamente complejo, que
implica los elementos más sofisticados,
sutiles y a veces subconscientes del
pensamiento humano,
Una estrategia puede ser deliberada, puede
llevar a cabo las intenciones específicas de
la alta dirección, por ejemplo, atacar y
conquistar un nuevo mercado. Pero una
estrategia también puede ser emergente,
significando que se ha formado un patrón
convergente entre las diferentes acciones
que ha tomado la organización de una en
una.
En otras palabras, las estrategias pueden
desarrollarse inadvertidamente, sin
intenciones conscientes de la alta
dirección, a menudo a través de los
procesos de aprendizaje. Un vendedor
convence a un tipo diferente de
consumidor a que pruebe un producto.
Otro vendedor lo sigue con sus
consumidores, y la próxima cosa que la
dirección sabe es que sus productos han
penetrado un nuevo mercado. Cuando
toma la forma de ajustes y comienzos,
descubrimientos basados en eventos
casuales, y el reconocimiento de patrones
inesperados, el aprendizaje juega un papel,
si no el crucial en el desarrollo de las
estrategias noveles.
Contrario a lo que la planificación
tradicional podría hacernos creer, las
estrategias deliberadas no son
necesariamente buenas, ni las estrategias
emergentes necesariamente malas. Creo
que todas las estrategias viables tienen
cualidades emergentes y deliberadas, dado
que todas deben combinar algún grado de
aprendizaje flexible con algún grado de
control cerebral.
La visión es inaccesible a aquellos que no
pueden “ver” con sus propios ojos. Los
estrategas reales se ensucian las manos
cavando en busca de ideas, y las estrategias
reales se conforman con las pepitas
ocasionales que desentierran. Esta no es
gente que se abstrae a sí mismos de los
detalles diarios, son los que se sumergen
en ellos mientras son capaces de abstraer
los mensajes estratégicos de estos. El gran
cuadro está pintado con pequeños
brochazos.
La Falacia de la Formalización. El
fracaso de la planificación estratégica es el
fracaso de sistemas para hacer mejor,
incluso casi también como, los seres
humanos. Los sistemas formales,
mecánicos o de otra forma, no han ofrecido
medios mejores de tratar con la sobrecarga
de información de los cerebros humanos,
6
en realidad, a menudo, han hecho las cosas
peores. Todas las promesas acerca de la
inteligencia artificial, sistemas expertos, y
otros por el estilo de mejorar si no
reemplazar la intuición humana nunca se
materializaron a nivel de estrategia. Los
sistemas formales pueden manejar
ciertamente más información, al menos la
información dura. Pero nunca podrán
interiorizarlo, comprenderlo y sintetizarlo.
En un sentido literal, la planificación no
puede aprender.
La formalización implica una secuencia
racional, desde los análisis mediante
procesos administrativos hasta acción
eventual. Pero el hacer las estrategias
como proceso de aprendizaje puede
proceder en otra dirección también.
Pensamos a fin de actuar, para estar
seguros, pero también actuamos a fin de
pensar. Probamos cosas, y esos
experimentos que funcionan convergen
gradualmente en patrones visibles que se
convierten en estrategias. Esta es la
verdadera esencia de la elaboración de
estrategias como proceso de aprendizaje.
Los procedimientos formales nunca serán
capaces de predecir las discontinuidades,
informar a los dirigentes que están
separados, o crean estrategias noveles.
Lejos de brindar estrategias, la
planificación no puede proceder sin su
existencia previa. Todo este tiempo, por lo
tanto, la planificación estratégica ha sido
mal nombrada. Debió ser llamada
programación estratégica, diferenciada de
otras cosas útiles que los planificadores
pueden hacer, y promovida como un
proceso para formalizar, cuando es
necesario, las consecuencias de las
estrategias que ya se han desarrollado.
Resumiendo, debemos tirar también la
etiqueta de “planificación estratégica” por
completo.
Planificación, Planes y
Planificadores
Han sido enviados dos importantes
mensajes a través de todas las dificultades
encontradas por la planificación
estratégica. Pero sólo uno de ellos ha sido
ampliamente aceptado en la comunidad de
la planificación: los dirigentes de las
unidades de negocio deben estar total y
efectivamente a cargo del proceso de
elaboración de la estrategia.. La lección
que hasta ahora no ha sido aceptada es que
los dirigentes nunca serán capaces de
hacerse cargo mediante procesos
formalizados. ¿cuáles pueden ser entonces
los roles de la planificación, los planes y
los planificadores en las organizaciones?
Los planificadores y los dirigentes tienen
diferentes ventajas. Los planificadores
carecen de la autoridad de los dirigentes
para hacer compromisos, y, más
importante, el acceso de los dirigentes a la
información blanda decisiva para la
elaboración de la estrategia. Pero debido a
sus presiones de tiempo, los dirigentes
tienden a favorecer la acción sobre la
reflexión y lo oral sobre lo escrito, lo que
puede causarles que le pasen por arriba a
importante información analítica. Las
estrategias no pueden crearse por análisis,
pero su desarrollo puede ser ayudado por
ello.
Los planificadores por otro lado, tienen el
tiempo, y, más importante, la inclinación al
análisis. Tienen roles decisivos que jugar
junto a los dirigentes de línea, pero no de
la forma convencionalmente concebida.
Deben trabajar en el espíritu de lo que me
gusta llamar “analistas blandos”, cuyos
intentos son hacer las preguntas correctas
en lugar de encontrar las respuestas
correctas. De esta forma los asuntos
complejos se abren a atentas
consideraciones en lugar de ser cerradas
prematuramente por decisiones de un
chasquido.
7
La Planificación como Programación
Estratégica. La planificación no puede
generar estrategias. Pero dadas estrategias
viables, puede programarlas, puede
hacerlas operacionales. Para una cadena de
supermercados que un colega y yo
estudiamos, la planificación era la
articulación, justificación, y elaboración de
la visión estratégica que el líder de la
compañía ya tenía. La planificación no era
decidir a expandirse en centros de venta,
sino explicar en qué medida y cuándo, con
cuántas tiendas, y con qué cronograma.
Una imagen apropiada para el planificador
puede ser esa persona que se deja atrás en
una reunión, junto al jefe ejecutivo,
después que todo el mundo ha salido.
Todas las decisiones estratégicas que se
han hecho se riegan simbólicamente sobre
la mesa. El CEO se vira hacia el
planificador y dice: “Aquí están todas,
límpielas. Empáquelas primorosamente de
manera que podamos hablarle a todo el
mundo sobre ellas y mantenga las cosas
funcionando”. En un lenguaje más formal
la programación estratégica implica tres
etapas: codificación, elaboración y
conversión de estrategias.
La codificación significa aclarar y expresar
las estrategias en términos lo
suficientemente claros para hacerlas
operacionales, de manera que sus
consecuencias puedan ser trabajadas en
detalle. Esto requiere una buena dosis de
interpretación y cuidadosa atención a lo
que puede ser perdido en articulación:
matiz, sutileza, calificación. Una amplia
visión como, capturar el mercado para una
nueva tecnología, es una cosa, pero un plan
específico de – 35% del mercado centrado
en altos fines- es otra completamente
diferente.
Elaboración significa romper las
estrategias codificadas en subestrategias y
los programas ad-hoc así como los planes
totales de acción especificando lo que debe
hacerse para realizar cada estrategia: por
ejemplo, construir cuatro nuevas fábricas y
contratar 200 nuevos trabajadores.
Y conversión significa considerar los
efectos de los cambios en las operaciones
de la organización –efectos en controles de
presupuestos y desempeño, por ejemplo.
Aquí hay que cruzar un gran abismo desde
un mundo no rutinario de estrategias y
programas al mundo rutinario de
presupuestos y objetivos. Los objetivos
tienen que ser replanteados y los
presupuestos reelaborados, y Estrategia. Como se puede notar algunas
reconsideradas las políticas y de las estrategias más importantes en las
procedimientos de operación estándar, para
tener en cuenta las consecuencias de los
cambios específicos.
Hay un punto que debe enfatizarse. La
programación estratégica no es “la única
mejor vía” o incluso no es necesariamente
una buena vía. Los dirigentes no siempre
necesitan programar sus estrategias
formalmente. Algunas veces pueden dejar
sus estrategias flexibles, como visiones
amplias, para adaptarse al entorno
cambiante. Sólo cuando una organización
está segura de la relativa estabilidad de su
entorno y está en necesidad de una
apretada coordinación de una miríada de
operaciones intrincadas (como en el caso
típico de las aerolíneas con sus necesidades
de complicadas programaciones), es que
tales programaciones estratégicas tienen
sentidos.
Los Planes como Herramientas para
Comunicar y Controlar. ¿Porqué
programar la estrategia? La razón más
obvia es para coordinación, para asegurar
que todo el mundo en la organización hala
en la misma dirección. Los planes en
forma de programas-cronogramas,
presupuestos y otras cosas pueden ser el
principal medio para comunicar las
intenciones estratégicas y para controlar la
búsqueda individual de los mismos, en lo
que cabe, por supuesto, dado que se
considera más importante la dirección
común que la discreción individual.
8
Los planes también pueden ser usados para
ganar tanto el apoyo tangible como el
moral de personas influyentes de fuera de
la organización. Los planes escritos
informan a los financieros,
suministradores, agencias del gobierno, y
otros acerca de las intenciones de la
organización, de manera que estos grupos
pueden ayudar a alcanzar sus planes.
Planificadores como Buscadores de
organizaciones surgen sin esa intención, o
incluso algunas veces, sin que los altos
dirigentes se den cuenta. El explotar
totalmente esas estrategias, no obstante, a
menudo requiere que sean reconocidas y
entonces ampliadas en su impacto, como
tomar un nuevo uso de un artículo
descubierto accidentalmente por un
vendedor y convertirlo en un nuevo
negocio importante. Obviamente es
responsabilidad de los dirigentes descubrir
y “bendecir” esas estrategias. Pero los
planificadores pueden ayudar a los
dirigentes a encontrar esas nuevas
estrategias en las actividades de su
organización o en la de las organizaciones
competidoras.
Los planificadores pueden curiosear por
lugares por los que normalmente no visitan
para hallar patrones entre el ruido de
experimentos fallidos, actividades
aparentemente aleatorias y borrosos
aprendizajes. Pueden descubrir nuevas
formas de percibir cosas, por ejemplo,
detectando nuevos mercados no
descubiertos y comprendiendo sus nuevos
productos implicados.
Planificadores como Analistas. Exámenes
profundos de lo que realmente hacen los
planificadores sugieren que los que son
efectivos emplean una buena parte de su
tiempo, no tanto haciendo o incluso
alentando la planificación, sino llevando a
cabo análisis de los asuntos específicos.
Los planificadores son candidatos obvios
para el trabajo de estudiar los datos duros y
asegurar que los dirigentes consideren los
resultados en el proceso de elaboración de
estrategias.
La mayor parte de este análisis tiene
necesariamente que ser rápido y sucio, esto
es, en el marco de tiempo y sobre la base
ad-hoc demandada por los dirigentes. Esto
puede incluir análisis de la industria o
competitivos, así como estudios internos,
incluyendo el uso de modelos de
computación para analizar tendencias en la
organización.
Pero algunos de los mejores modelos que
los planificadores pueden ofrecer a los
dirigentes son simplemente
interpretaciones conceptuales alternativas
de su mundo, tales como una nueva forma
de ver el sistema de distribución de la
organización. Como escribió Arie de Geus,
el una vez jefe de planificación de la Royal
Dutch/Shell, en su artículo de la Harvard
Business Review, “Planificar como
Aprender” (Marzo-Abril 1988), “El
propósito real de la planificación efectiva
no es hacer planes sino cambiar el
.....modelo mental que.... los que toman las
decisiones tienen en sus cabezas.”
Planificadores como Catalizadores. La
literatura de planificación ha promovido
ampliamente el papel de catalizadores para
los planificadores, pero no como lo
describiré aquí. No es planificar lo que los
planificadores deben estar demandando
tanto sobre sus organizaciones sino una
forma de comportamiento que pueda
conducir al desempeño efectivo en una
situación dada. Algunas veces eso puede
incluso significar criticar hasta la propia
planificación.
Cuando actúan como catalizadores, los
planificadores no entran en la caja negra de
la elaboración de estrategias; ellos
aseguran que la caja está ocupada con
activos gerentes de línea. En otras
9
palabras, alientan a los dirigentes a pensar
sobre el futuro de formas creativas.
Tales planificadores ven su trabajo como
llevar a otros a cuestionar la sabiduría
convencional y especialmente ayudar a la
gente a salir de sus carriles conceptuales
(dado que los que dirigentes con larga
experiencia en estrategias estables están
aptos para enterrarse en ellos). Para hacer
su trabajo, puede que tengan que emplear
tácticas provocadoras o de choque como
hacer preguntas difíciles y desafiar las
suposiciones convencionales.
Planificadores Zurdos o Derechos
Dos tipos muy diferentes de gente pueblan
la función de planificación. Uno es el
pensador analítico, que está cercano a la
imagen convencional del planificador. El o
ella se dedican a poner orden en la
organización. Sobre todo esta persona
programa las estrategias prometidas y
velan porque se comuniquen claramente.
El o ella también llevan a cabo estudios
analíticos para asegurar que se consideren
los datos duros necesarios y escruta
cuidadosamente las estrategias prometidas
para su implementación. Podemos
etiquetearlos como planificadores
derechos.
El segundo es menos convencional, pero
de todas formas esta presente en muchas
organizaciones. Este planificador es un
pensador creativo que busca abrir el
proceso de elaboración de estrategias.
Como “analista suave” este planificador
está preparado para conducir estudios más
rápidos y sucios. A el o ella les gusta
buscar estrategias en lugares extraños y a
alentar a otros a pensar estratégicamente.
Esta persona está de alguna manera más
inclinada hacia el proceso intuitivo
identificado con el hemisferio derecho del
cerebro. Podemos llamarlos planificadores
zurdos.
Muchas organizaciones necesitan ambos
tipos, y es el trabajo de su alta dirección
asegurar que los tienen en proporciones
apropiadas. Las organizaciones necesitan
personas que traigan orden al revuelto
mundo de la dirección, así como que
desafíen las convenciones que los
dirigentes, y especialmente sus
organizaciones desarrollan. Algunas
organizaciones (esas grandes burocracias
del tipo mecánico que tienen que ver con la
producción masiva) pueden estar a favor
de los planificadores derechos, mientras
que otras (las mas sueltas, como las
organizaciones de proyecto) están de parte
de los zurdos. Pero ambos tipos de
organizaciones necesitan los dos tipos de
planificadores, aunque sea para balancear
sus tendencias naturales. Y por supuesto,
algunas organizaciones, como esos
hospitales y sistemas educacionales
altamente profesionalizados que han sido
forzados a perder tanto tiempo haciendo
planificación estratégica mal concebida,
pueden preferir tener muy pocos de ambos!
El Borde de la Formalización
Nosotros, los seres humanos, parece que
estamos predispuestos a formalizar nuestro
comportamiento. Pero debemos ser
cuidadosos en no pasarnos del borde de la
formalización. Sin duda debemos
formalizar para hacer muchas de las cosas
que deseamos en la sociedad moderna. Por
eso es que tenemos organizaciones. Pero
las experiencias de lo que ha sido
etiqueteado como planificación estratégica
nos enseña que hay límites. Estos límites
deben ser comprendidos, especialmente
para actividades creativas y complejas
como la elaboración de estrategias.
La elaboración de estrategias no es un
proceso aislado. No sucede simplemente
porque se sostiene una reunión con esa
etiqueta. Por el contrario, la elaboración de
estrategias es un proceso entretejido con
todo lo que lleva dirigir una organización.
Los sistemas no piensan, y cuando se
10
utilizan para ir más allá de la facilitación
del pensamiento humano, pueden evitar el
pensar.
Tres décadas de experiencia con la
planificación estratégica nos han enseñado
la necesidad de aflojar el proceso de
elaborar estrategias en lugar de tratar de
sellarlo con la formalización arbitraria.
Mediante todas las falsas arrancadas y la
retórica excesiva, hemos aprendido lo que
no es la planificación y lo que no puede
hacer. Pero también hemos aprendido lo
que es la planificación y lo que puede
hacer, y quizás lo de mayor uso, lo que los
planificadores mismos pueden hacer más
allá de la planificación. También hemos
aprendido cómo se puede llevar a cabo la
erudición en dirección, y más importante,
acerca del lugar apropiado para el análisis
en las organizaciones.
En otras palabras, la historia de la
planificación estratégica nos ha enseñado
no solo acerca de las técnicas formales en
si, sino también acerca de cómo funcionan
las organizaciones y cómo los dirigentes se
enfrentan o no con ese funcionar. Lo más
significativo es que nos ha dicho algo
sobre cómo pensamos como seres
humanos y que nosotros, algunas veces,
dejamos de pensar.
Referencias:
1. Michael Porter “The State of Strategic
Thinking”, Economist, Mayo 23, 1987,
p.21.
2. Philip Selznick, “Leadership in
Administration. A Sociological
Interpretation”. (New York. Harper &
Row, 1957)
3. George Steiner, “Strategic Planning:
What Every Manager Must Know”.
(New York Free Press, 1979). P.9.
4. Peter Lorange “Roles of the CEO in
Strategic Planning and Control
Precesses”. Seminar Cergy. France.
April 28/30, 1980. P.2