MAKALAH

STRATEGI INTERNASIONAL
Mengelola Persaingan Industri

Dosen pengampu:

Disusun oleh:
KELOMPOK 2
dengan anggota:

Pinkan Jovanny Eldyas Naftali 141190045

Nona Berliana 141190057
Alfan Abdurrazak 141190085

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ‘VETERAN’ YOGYAKARTA
 KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNya
sehingga makalah ini dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami mengucapkan
terimakasih terhadap bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan
sumbangan baik pikiran maupun materinya. Penulis sangat berharap semoga makalah ini
yang berjudul “ Mengelola Persaingan Industri” dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa
pembaca praktekkan dalam kehidupan sehari-hari.
Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan dalam
penyusunan makalah ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman Kami. Untuk itu
kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi
kesempurnaan makalah ini.

Yogyakarta, 25 Maret 2021

Penyusun
DAFTAR ISI
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dunia industri di Indonesia semakin berkembang dari waktu ke waktu.
Sementara itu para pemilik modal semakin kompetitif dalam mendirikan dan
mengelola bidang bisnis yang digelutinya. Oleh karena itu persaingan yang semakin
ketat ini membuat setiap perusahaan harus semakin jeli dalam menetapkan strategi
untuk memasarkan produknya di masyarakat.
Terobosan baru dalam menawarkan produk atau jasa menjadi sangat penting
bagi produsen, dalam hal ini produk atau jasa yang ditawarkan akan mendapatkan
respon positif dari konsumen apabila sesuai dengan kebutuhan mereka.
Bagaimana pun juga konsumen merupakan aset berharga bagi keberlangsungan
hidup dunia industri.
Fenomena persaingan yang semakin ketat yang terjadi antar produsen
menjadikan setiap produsen harus memikirkan perbedaan produk yang dipasarkan.
Perbedaan produk yang nampak jelas baik secara fisik maupun non fisik akan
membantu konsumen dalam membedakan jenis produk yangditawarkan oleh berbagai
perusahaan. Perbedaan antar produk ini akan menjadi salah satu alasan bagi
konsumen untuk melakukan proses keputusan pembelian.
B. Rumusan Masalah
a. Apa itu persaingan industry?
b. Apa saja yang menjadi ancaman?
c. Apa itu deferensiasi?
C. Tujuan
a. Untuk mengetahui persaingan industry
b. Untuk mengetahui ancaman apa saja
c. Untuk mengetahui deferensiasi
 BAB II
PEMBAHASAN
Mendefinisikan Persaingan Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk (barang dan / atau jasa)
yang serupa satu sama lain. Pemahaman tradisional didasarkan pada model persaingan
sempurna Adam Smith (1776), di mana harga ditentukan oleh tangan tak terlihat yang dikenal
sebagai "pasar," di mana semua perusahaan adalah pengambil harga, dan masuk dan keluar
relatif mudah. Namun, persaingan sempurna seperti itu jarang diamati di dunia nyata.
Akibatnya, sejak akhir tahun 1930-an, cabang ekonomi yang lebih realistis, yang disebut
ekonomi organisasi industri (IO) (atau ekonomi industri), telah muncul. Kontribusi utamanya
adalah model kinerja-perilaku-struktur (SCP). Struktur mengacu pada atribut struktural suatu
industri (seperti biaya masuk / keluar). Perilaku adalah tindakan tegas (seperti diferensiasi
produk). Kinerja merupakan hasil dari perilaku perusahaan dalam menanggapi struktur
industri, yang diklasifikasikan sebagai (1) rata-rata (normal), (2) di bawah rata-rata, dan (3) di
atas rata-rata. Model tersebut menyarankan bahwa struktur industri menentukan perilaku
perusahaan (atau strategi), yang pada gilirannya menentukan kinerja perusahaan
Namun, tujuan ekonomi IO bukanlah untuk membantu perusahaan bersaing; sebaliknya, ini
untuk membantu pembuat kebijakan lebih memahami bagaimana perusahaan bersaing untuk
mengatur mereka dengan benar. Dalam hal jumlah perusahaan dalam satu industri, terdapat
kontinum mulai dari ribuan perusahaan kecil dalam persaingan sempurna hingga hanya satu
perusahaan dalam monopoli (di antaranya, dapat ada oligopoli dengan hanya beberapa
pemain atau duopoli dengan dua pesaing. ). Banyaknya perusahaan kecil hanya dapat
berharap memperoleh pengembalian rata-rata paling baik, sedangkan perusahaan monopoli
dapat memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Ekonom dan pembuat kebijakan biasanya
khawatir dengan pengembalian di atas rata-rata, yang mereka sebut "keuntungan berlebih."
Monopoli biasanya dilarang dan oligopoli diteliti.
Fokus yang intens pada kinerja perusahaan di atas rata-rata juga dimiliki oleh ekonomi dan
strategi IO. Namun, ekonom dan pembuat kebijakan IO lebih memperhatikan minimalisasi
daripada maksimalisasi keuntungan di atas rata-rata. Nama permainannya, dari perspektif ahli
strategi yang bertanggung jawab atas perusahaan yang memaksimalkan keuntungan, justru
sebaliknya — untuk mencoba mendapatkan pengembalian di atas rata-rata (tentu saja, dalam
batas-batas hukum dan etika). Oleh karena itu, ahli strategi telah menjungkirbalikkan model
SCP, dengan memanfaatkan wawasannya untuk membantu perusahaan berkinerja lebih baik.
Transformasi ini merupakan inti dari bab ini.
Kerangka Lima Kekuatan
Pandangan strategi berbasis industri didukung oleh kerangka lima kekuatan, yang pertama
kali didukung oleh Michael Porter (seorang profesor strategi Harvard yang merupakan
ekonom IO melalui pelatihan), dan kemudian diperluas dan diperkuat oleh banyak orang
lainnya. Bagian ini memperkenalkan kerangka kerja ini.
Dari Ekonomi ke Strategi
Pada tahun 1980, Porter "menerjemahkan" dan memperluas model SCP untuk audiens
strategi. Hasilnya adalah kerangka kerja lima kekuatan yang terkenal, yang menjadi tulang
punggung pandangan strategi berbasis industri. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1,
kelima kekuatan tersebut adalah (1) intensitas persaingan antar pesaing, (2) ancaman potensi
masuk, (3) daya tawar pemasok, (4) daya tawar pembeli, dan (5) ancaman pengganti.
Proposisi kuncinya adalah bahwa kinerja perusahaan sangat bergantung pada tingkat daya
saing dari lima kekuatan ini dalam suatu industri. Semakin kuat dan lebih kompetitif
kekuatan ini, semakin kecil kemungkinan perusahaan fokus untuk memperoleh pengembalian
di atas rata-rata, dan sebaliknya (Tabel 2.1).
Tindakan yang menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi termasuk (1) perang harga yang
sering terjadi, (2) perkembangan produk baru, (3) kampanye iklan yang intens, dan (4)
tindakan dan reaksi kompetitif yang berbiaya tinggi (seperti menghormati semua kupon
pesaing ). Persaingan yang intens seperti itu mengancam perusahaan dengan mengurangi
keuntungan. Pertanyaan kuncinya adalah: Kondisi apa yang menyebabkannya?
Setidaknya enam rangkaian kondisi muncul (Tabel 2.1). Pertama, jumlah pesaing sangat
penting. Semakin terkonsentrasi suatu industri, semakin sedikit pesaing, dan semakin besar
kemungkinan pesaing tersebut akan mengenali saling ketergantungan mereka dan dengan
demikian menahan persaingan mereka. Seperti yang ditunjukkan dalam Kasus Pembukaan,
beberapa pesaing mobil mewah secara historis tidak terlibat dalam tindakan persaingan yang
intens (seperti diskon besar) yang biasanya ditemukan di antara pesaing pasar massal.
Kedua, pesaing dengan ukuran yang sama, pengaruh pasar, dan penawaran produk sering kali
bersaing ketat satu sama lain. Ini terutama berlaku untuk perusahaan yang tidak dapat
membedakan produk mereka, seperti maskapai penerbangan. Berapa banyak maskapai
penerbangan yang terbang ke langit kebangkrutan belakangan ini? Sebaliknya, kehadiran
pemain dominan mengurangi persaingan karena dapat menyebabkan harga industri dan
perilaku disiplin menyimpang terlalu banyak dari norma harga. De Beers di industri berlian
adalah salah satu contohnya.
Ketiga, dalam industri yang produknya “tiket besar” dan jarang dibeli (seperti kasur dan
sepeda motor), mungkin sulit untuk membangun dominasi — pemimpin pasar memiliki
pangsa pasar yang sangat besar. Hasilnya adalah persaingan yang lebih intens. Sebaliknya,
mungkin relatif lebih mudah bagi perusahaan terkemuka untuk mendominasi dalam industri
“barang kebutuhan pokok” dengan harga rendah, produk yang lebih sering dibeli. Contohnya
termasuk bir dan tisu wajah, masing-masing didominasi oleh Anheuser Busch (Budweiser)
dan Kimberly-Clark (Kleenex) (lihat Tabel 2.2). Ini karena konsumen untuk "barang
kebutuhan pokok" cenderung tidak menghabiskan banyak waktu untuk keputusan pembelian
mereka dan merasa nyaman untuk tetap menggunakan merek terkenal. Di sisi lain, konsumen
untuk barang-barang "tiket besar" lebih tertarik untuk mencari barang yang bagus setiap kali
mereka membeli, dan mungkin tidak secara otomatis bergantung pada reputasi perusahaan
terkemuka. Misalnya, seberapa sering Anda membeli mobil? Kemungkinan lain kali Anda
membeli mobil, Anda akan melakukan riset lagi. Oleh karena itu, produsen saat ini yang
menjual mobil kepada Anda beberapa tahun lalu berisiko kehilangan Anda sebagai
pelanggan.
Keempat, di beberapa industri, kapasitas baru harus ditambahkan secara bertahap, sehingga
memicu persaingan yang intens. Jika rute antara dua pelabuhan saat ini dilayani oleh dua
perusahaan pelayaran (masing-masing dengan satu kapal dengan ukuran yang sama),
perusahaan yang ada (atau baru penambahan baru peserta hanya satu kapal akan
meningkatkan kapasitas baru sebesar 50%. Makanya, dua perusahaan pelayaran yang sudah
ada itu kerap terpaksa memangkas harga. Selain perkapalan, industri seperti hotel,
petrokimia, semikonduktor, dan baja sering kali mengalami kelebihan kapasitas secara
berkala, yang menyebabkan pemotongan harga sebagai mekanisme penanganan utama.
Kelima, pertumbuhan atau penurunan industri yang lambat membuat para pesaing semakin
putus asa, seringkali melepaskan tindakan yang sebelumnya tidak digunakan (lihat Strategi
dalam Tindakan 2.1). Misalnya, saat menghadapi penurunan minat konsumen pada makanan
cepat saji, McDonald's meluncurkan menu $ 1 yang menampilkan burger Big N’Tasty, yang
pembuatannya seharga $ 1,07 di beberapa restoran. Tindakan ini, yang dirancang untuk
mengalahkan saingan utama McDonald's, Burger King dan Wendy's, menekan margin
industri.
Akhirnya, industri yang mengalami biaya keluar yang tinggi cenderung melihat perusahaan
terus beroperasi merugi. Peralatan dan fasilitas khusus yang sedikit atau tidak ada
penggunaan alternatifnya, atau yang tidak dapat dijual, menjadi penghalang keluar. Selain itu,
biaya emosional, pribadi, dan karier, terutama di pihak eksekutif yang mengakui kegagalan,
mungkin tinggi. Di Jepang dan Jerman, manajer dapat dituntut secara hukum jika perusahaan
mereka mengajukan kebangkrutan. Dengan demikian, tidak mengherankan jika para
eksekutif ini akan mencoba segalanya sebelum mengakui kegagalan dan membawa
perusahaan mereka keluar dari industri.
Secara keseluruhan, jika hanya ada sejumlah kecil pesaing yang dipimpin oleh beberapa
perusahaan dominan, kapasitas baru ditambahkan secara bertahap, pertumbuhan industri kuat,
dan biaya keluar masuk akal, tingkat persaingan cenderung moderat dan keuntungan industri
lebih stabil. Kondisi yang berlawanan dengan itu dapat memicu persaingan yang sengit. Bab
8 akan membahas lebih detail tentang persaingan antar perusahaan.
Ancaman Potensi Masuk
Selain mengawasi pesaing yang ada, perusahaan yang sudah mapan dalam suatu industri,
yang disebut incumbent, juga memiliki kepentingan untuk menghindari calon pendatang baru
yang potensial. Pendatang baru termotivasi untuk memasuki industri karena keuntungan di
atas rata-rata yang menguntungkan yang diperoleh beberapa pemain lama. Misalnya, EMC
mendominasi industri penyimpanan data selama tahun 1990-an. Seorang pesaing bercanda
bahwa EMC adalah singkatan dari "Perusahaan Margin Berlebihan". Hasilnya, sekumpulan
kelas berat yang kuat, yang dipimpin oleh IBM, HP, dan Cisco, memasuki industri ini untuk
"menyantap makan siang EMC".
Senjata utama petahana adalah penghalang masuk, yang mengacu pada struktur industri yang
meningkatkan biaya masuk. Misalnya, Airbus A380 baru menghabiskan $ 12 miliar dan
Boeing 787 baru menghabiskan $ 10 miliar sebelum penerbangan perdananya. Menghadapi
hambatan masuk setinggi langit, semua calon peserta, termasuk yang didukung oleh
pemerintah Jepang, Korea, dan China, telah berhenti. Pertanyaan kuncinya adalah: Kondisi
apa yang telah menciptakan hambatan masuk yang begitu tinggi?
Ditunjukkan pada Tabel 2.1, setidaknya enam atribut struktural dikaitkan dengan hambatan
masuk yang tinggi. Yang pertama adalah apakah petahana menikmati keuntungan berbasis
skala. Konsep utamanya adalah skala ekonomi, yang mengacu pada pengurangan biaya per
unit dengan meningkatkan skala produksi. Misalnya, Galanz, produsen microwave Cina,
memproduksi 200.000 unit pada tahun 1999. Pada tahun 2002, memproduksi 13 juta oven
microwave untuk lebih dari 200 merek. Keluaran setinggi itu telah memungkinkan Galanz
dengan cepat meraup keuntungan dari skala ekonominya. Saat ini, Galanz adalah "raja bukit"
yang tak terbantahkan, menghasilkan sekitar 22 juta unit setiap tahun yang mewakili sekitar
sepertiga dari produksi gelombang mikro dunia.
Serangkaian keunggulan lain yang dapat dinikmati oleh pemegang saham lama tidak
bergantung pada skala — keunggulan berbasis non-skala. Misalnya, teknologi berpemilik
(seperti paten) sangat membantu. Peserta harus "menemukan sesuatu", yang hasilnya mahal
dan tidak pasti. Peserta juga dapat langsung menyalin teknologi kepemilikan, yang dapat
memicu tuntutan hukum oleh pemegang hak paten atas pelanggaran paten. Ini terjadi pada
Nexgen, pembuat chip komputer, ketika Intel mengajukan tuntutan hukum tersebut. Nexgen
membayar harga yang mahal dengan dipaksa keluar dari industri. Sumber lain dari
keuntungan tersebut adalah pengetahuan, pengetahuan yang rumit tentang bagaimana
membuat produk dan melayani pelanggan yang membutuhkan waktu bertahun-tahun,
terkadang puluhan tahun, untuk diakumulasi. Seringkali sulit bagi pendatang baru untuk
menduplikasi pengetahuan seperti itu.
Selain keunggulan biaya rendah berbasis skala dan non-skala, penghalang masuk lainnya
adalah proliferasi produk, yang mengacu pada upaya untuk mengisi ruang produk dengan
cara yang menyisakan sedikit "permintaan yang tidak terpenuhi" bagi calon pendatang.
Misalnya, South -Western Cengage Learning, penerbit multinasional kami yang bernilai
miliaran dolar (lihat Bab 1 Kasus Pembukaan), telah bekerja sama dengan penulis Anda
(yang memiliki nama panggilan "Mr. Global") untuk tidak hanya menerbitkan teks pemimpin
pasar ini, Strategi Global, tetapi juga Bisnis Global dan Global Business Express di seluruh
dunia. Untuk pembaca non-Inggris yang sangat ingin mempersenjatai diri dengan
kebijaksanaan yang terkandung dalam Strategi Global, ada Quanqiu Qiye Zhanlue
(terjemahan Cina) dan Estratégia Global (terjemahan Portugis).
Yang juga penting adalah diferensiasi produk, yang mengacu pada keunikan produk
incumbent yang dihargai pelanggan. Dua sumber yang mendasarinya adalah (1) identifikasi
merek dan (2) loyalitas pelanggan. Petahana, seringkali melalui periklanan yang intens, ingin
pelanggan mengidentifikasi merek mereka dengan beberapa atribut unik. BMW membual
tentang mobilnya sebagai "mesin penggerak terbaik". Pembuat sampanye di wilayah
Champagne Prancis berpendapat bahwa produk pesaing yang dibuat di tempat lain tidak
benar-benar layak untuk namanya, Champagne.
Sumber diferensiasi produk yang kedua adalah loyalitas pelanggan, terutama ketika biaya
peralihan untuk produk baru sangat besar. Banyak industri teknologi tinggi dicirikan oleh
eksternalitas jaringan, di mana nilai yang diperoleh pengguna dari suatu produk meningkat
dengan jumlah (atau jaringan) pengguna lain dari produk yang sama. Industri ini memiliki
properti "pemenang mengambil semua", di mana para pemenang (petahana) yang standar
teknologinya dianut oleh pasar (seperti Microsoft Word, Excel, dan PowerPoint) pada
dasarnya mengunci calon pendatang. Dengan kata lain, industri-industri ini memiliki
karakteristik “keuntungan yang meningkat” yang menarik, sebagai lawan dari “pengembalian
yang semakin berkurang” yang diajarkan dalam ilmu ekonomi dasar.
Hambatan masuk lainnya adalah kemungkinan pembalasan oleh petahana. Petahana sering
kali memiliki kelebihan kapasitas, yang dirancang untuk menghukum pendatang baru. Untuk
berpikir sedikit di luar kotak, mungkin contoh terbaik adalah angkatan bersenjata. Mereka
menghabiskan banyak uang pembayar pajak dan jelas mewakili kelebihan kapasitas di masa
damai. Tapi mereka ada karena satu alasan — untuk mencegah invasi asing. Tidak ada negara
yang pernah secara sepihak membubarkan angkatan bersenjatanya, dan hukuman terburuk
bagi negara-negara yang kalah (seperti Jerman dan Jepang pada 1945 dan Irak pada 2003)
adalah membongkar militer mereka. Secara umum, semakin kredibel dan dapat diprediksi
pembalasannya, semakin besar kemungkinan pendatang baru terhalang.
Coca-Cola diketahui melakukan pembalasan dengan memangkas harga jika ada pesaing
(selain Pepsi) yang melewati ambang batas 10% saham di pasar mana pun. Akibatnya, calon
peserta sering berpikir dua kali sebelum melanjutkan.
Terakhir, kebijakan pemerintah yang melarang atau mengecilkan hati entri dapat berfungsi
sebagai penghalang masuk lainnya.18 Misalnya, pemerintah AS tidak mengizinkan
pendatang asing untuk berinvestasi di industri pertahanan dan hanya mengizinkan injeksi
ekuitas hingga 25% dari maskapai asing di industri penerbangan. Pemerintah India melarang
masuk skala besar oleh pengecer asing seperti Wal-Mart. Di hampir setiap kasus, penurunan
hambatan masuk yang diberlakukan pemerintah mengarah pada peningkatan jumlah
pendatang baru, yang mengancam margin keuntungan para petahana. Ini, tentu saja, adalah
alasan mengapa petahana ritel India melobi begitu keras untuk mencegah serangan pendatang
asing.
Secara keseluruhan, jika pemegang saham lama dapat memanfaatkan keunggulan berbasis
skala dan / atau non-skala, menawarkan banyak produk, memberikan diferensiasi yang
memadai, mempertahankan ancaman pembalasan yang kredibel, dan / atau menikmati
perlindungan regulasi, ancaman kemungkinan masuk menjadi lemah. Dengan demikian,
pemegang saham lama dapat menikmati keuntungan yang lebih tinggi.
Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok adalah organisasi yang memberikan masukan, seperti bahan, layanan, dan tenaga
kerja, kepada perusahaan di industri fokus. Daya tawar pemasok mengacu pada kemampuan
mereka untuk menaikkan harga dan / atau menurunkan kualitas barang dan jasa. Empat
kondisi dapat menyebabkan daya tawar pemasok yang kuat (Tabel 2.1). Pertama, jika industri
pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, mereka dapat memperoleh keuntungan.
Misalnya, dalam industri PC, pemain yang paling menguntungkan bukanlah Dell dan
Lenovo, tetapi dua pemasok mereka, Microsoft (sistem operasi) dan Intel (mikroprosesor),
yang memiliki daya tawar lebih kuat. Sebaliknya, banyak petani kopi individu di Afrika dan
Amerika Latin memiliki sedikit daya tawar ketika berhadapan dengan perusahaan
multinasional seperti Nestle dan Starbucks.
Kedua, daya tawar pemasok dapat menjadi substansial jika mereka menyediakan produk yang
unik dan berbeda dengan sedikit atau tanpa pengganti. Misalnya, untuk pembotolan Coca-
Cola, hanya ada satu pemasok sirup Coke. Jika Coca-Cola menaikkan harga sirup,
pembotolan, yang sebenarnya memasarkan, dan mendistribusikan soda, harus menelan
kenaikan ini, bahkan jika mereka tidak dapat meneruskan kenaikan harga tersebut kepada
konsumen. Tidaklah mengherankan bahwa laba atas ekuitas Coca-Cola secara substansial
lebih tinggi daripada para pembotolannya (38% versus 6% pada pertengahan 2000-an).
Ketiga, pemasok dapat menjalankan daya tawar yang kuat jika perusahaan fokus tersebut
bukan pelanggan penting. Boeing dan Airbus, misalnya, tidak terlalu khawatir kehilangan
bisnis maskapai kecil yang hanya boleh membeli satu hingga dua pesawat sekaligus.
Akibatnya, mereka kerap menolak menurunkan harga. Sebaliknya, mereka justru khawatir
kehilangan maskapai besar, seperti American Airlines, Jepang, dan Singapore Airlines.
Akibatnya, harga lebih murah sering ditawarkan.
Akhirnya, pemasok dapat meningkatkan daya tawar mereka jika mereka bersedia dan mampu
memasuki industri fokus melalui integrasi ke depan. Dengan kata lain, pemasok dapat
mengancam untuk menjadi pemasok dan pesaing. Misalnya, selain memasok sepatu ke
toserba tradisional dan toko alas kaki, Nike telah mendirikan sejumlah Nike Towns di kota-
kota besar. Singkatnya, pemasok yang kuat dapat memeras profitabilitas dari perusahaan-
perusahaan di industri fokus. Perusahaan dalam industri fokus, dengan demikian, memiliki
insentif untuk memperkuat daya tawar mereka sendiri dengan mengurangi ketergantungan
mereka pada pemasok tertentu. Misalnya, Wal-Mart telah menerapkan kebijakan tidak
memiliki akun pemasok untuk lebih dari 3% pembeliannya.
Kekuatan Tawar Pembeli
Dari perspektif pembeli (individu atau perusahaan), perusahaan dalam industri fokus pada
dasarnya adalah pemasok. Oleh karena itu, diskusi kita sebelumnya tentang pemasok relevan
di sini (Tabel 2.1). Empat kondisi tersebut menyebabkan daya tawar pembeli yang kuat.
Pertama, sejumlah kecil pembeli mengarah pada daya tawar yang kuat. Misalnya, ratusan
pemasok komponen mobil mencoba menjual ke sejumlah kecil produsen mobil, seperti
BMW, GM, dan Honda. Para pembeli ini sering kali mengekstraksi konsesi harga dan
peningkatan kualitas dengan mempermainkan pemasok satu sama lain. Ketika para pembuat
mobil ini berinvestasi di luar negeri, mereka sering mendorong atau memaksa pemasok untuk
berinvestasi dengan mereka dan menuntut agar pabrik pemasok ditempatkan di sebelah
pabrik perakitan dengan biaya sendiri dari pemasok. Tak heran, banyak pemasok yang patuh.
Beginilah cara Toyota mengkloning Toyota City di Guangzhou, China, yang pabrik
utamanya milik Toyota dikelilingi oleh 30 pabrik pemasok.
Kedua, pembeli dapat meningkatkan daya tawar mereka jika produk suatu industri tidak
secara jelas menghasilkan penghematan biaya atau meningkatkan kualitas hidup pembeli.
Misalnya, peningkatan berulang dan sering dalam paket perangkat lunak menyebabkan
kelelahan pembeli. Kepala departemen teknologi informasi (TI) semakin curiga tentang
apakah "gadget" baru yang mahal benar-benar dapat membantu perusahaan mereka
menghemat uang. Hasilnya adalah pembeli yang enggan dapat menolak untuk membeli atau
mendapatkan diskon yang signifikan.
Ketiga, pembeli mungkin memiliki daya tawar yang kuat jika mereka membeli produk
komoditas standar dan tidak terdiferensiasi dari pemasok. Meskipun pemasok komponen
mobil sebagai suatu kelompok memiliki daya tawar yang lebih rendah dibandingkan dengan
pembuat mobil, pemasok tidak sama-sama tidak berdaya. Biasanya ada beberapa tingkatan.
Pemasok tingkat atas adalah yang paling penting, sering kali memasok komponen utama
yang tidak standar dan berbeda seperti sistem kelistrikan, roda kemudi, dan jok mobil.
Tingkat bawah terdiri dari pemasok yang membuat produk komoditas standar dan tidak
terdiferensiasi seperti gesper sabuk pengaman, pemegang cangkir, atau hanya mur dan baut.
Tidak mengherankan, pemasok tingkat atas memiliki daya tawar yang lebih besar daripada
pemasok tingkat bawah.
Terakhir, seperti pemasok, pembeli dapat meningkatkan daya tawar mereka dengan
memasuki industri fokus melalui integrasi ke belakang. Pembeli seperti COSTCO, Tesco, dan
Marks & Spencer sekarang secara langsung bersaing dengan pemasok mereka sendiri seperti
Procter & Gamble (P&G) dan Johnson & Johnson dengan mengadakan produk bermerek
toko. Merek toko (juga dikenal sebagai label pribadi), seperti merek Kirkland (untuk
COSTCO), Kenmore (untuk Sears), Kroger, dan Safeway, bersaing berdampingan dengan
merek nasional di ruang pajang. Saat ini, produk grosir bermerek toko menguasai sekitar 40%
penjualan di Inggris, 20% di Prancis, dan 15% di Amerika Serikat.
Singkatnya, pembeli yang kuat atau putus asa dapat meningkatkan daya tawar mereka. Daya
tawar pembeli dapat diminimalkan jika perusahaan dapat menjual kepada banyak pembeli,
mengidentifikasi nilai tambah yang jelas, menyediakan produk yang berbeda, dan
meningkatkan hambatan masuk.
Ancaman Pengganti
Pengganti adalah produk dari industri berbeda yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang
saat ini dipenuhi oleh industri fokus. Misalnya, meskipun Pepsi bukanlah pengganti Coke
(Pepsi adalah saingan dalam industri yang sama), teh, kopi, jus, dan air adalah — artinya,
keduanya tetap merupakan minuman tetapi berada dalam kategori produk yang berbeda. Dua
area pengganti sangat mengancam (Tabel 2.1). Pertama, jika produk pengganti lebih unggul
daripada produk yang sudah ada dalam kualitas dan fungsi, produk tersebut dapat dengan
cepat muncul untuk menarik banyak pelanggan. Misalnya, unduhan musik (baik yang legal
maupun ilegal) sekarang dengan cepat menggerogoti penjualan CD. Di India, mobil “satu
lakh” Tata dapat menjadi pengganti sepeda motor dan becak yang layak (lihat Bab 1 Kasus
Penutupan).
Kedua, pengganti dapat menimbulkan ancaman yang signifikan jika biaya pengalihan rendah.
Misalnya, konsumen hampir tidak dikenai biaya saat beralih dari gula ke pengganti gula
seperti NutraSweet. Keduanya tersedia di restoran dan toko bahan makanan. Di sisi lain, tidak
ada pengganti untuk jet penumpang besar, terutama untuk transportasi lintas samudra. Satu-
satunya cara lain untuk pergi ke Hawaii atau Selandia Baru adalah dengan berenang (!).
Akibatnya, Boeing dan Airbus dapat mengenakan harga yang lebih tinggi daripada jika ada
pengganti untuk produk mereka.
Secara keseluruhan, kemungkinan ancaman pengganti mengharuskan perusahaan untuk
dengan cermat memindai lingkungan yang lebih besar, sebagai lawan dari industri fokus yang
didefinisikan secara sempit. Meningkatkan nilai pelanggan (seperti harga, kualitas, utilitas,
dan lokasi) dapat mengurangi daya tarik barang pengganti.
Pelajaran dari Kerangka Lima Kekuatan
Secara keseluruhan, kerangka lima kekuatan menawarkan tiga pelajaran penting (Tabel 2.3):
• Kerangka kerja tersebut memperkuat poin penting bahwa tidak semua industri sama dalam
hal potensi keuntungannya. Hasilnya adalah bahwa ketika perusahaan memiliki kemewahan
untuk dipilih (seperti perusahaan yang terdiversifikasi yang mempertimbangkan untuk masuk
ke industri baru atau perusahaan rintisan kewirausahaan yang memindai peluang baru),
mereka akan lebih baik jika memilih industri yang kelima kekuatannya lemah. Michael Dell
mengakui bahwa dia mungkin akan menghindari industri PC seandainya dia tahu betapa
kompetitifnya industri tersebut.
• Tugasnya adalah menilai peluang (O) dan ancaman (T) yang mendasari setiap kekuatan
kompetitif yang memengaruhi suatu industri, dan kemudian memperkirakan potensi
keuntungan yang mungkin didapat dari industri tersebut.
• Tantangannya, menurut Porter, adalah “mengintai posisi yang tidak terlalu rentan terhadap
serangan dari lawan head-to-head, baik yang sudah mapan maupun yang baru, dan tidak
terlalu rentan terhadap erosi dari arah pembeli, pemasok, dan pengganti. ” Dengan kata lain,
kuncinya adalah memposisikan perusahaan Anda dengan baik dalam suatu industri dan
mempertahankan posisinya. Akibatnya, kerangka lima kekuatan juga dikenal sebagai sekolah
positioning industri.
Meskipun dorongan kerangka kerja ini dikemukakan oleh Porter hampir 30 tahun yang lalu,
hal itu terus memberikan pengaruh yang kuat pada praktik strategi dan penelitian saat ini.
Meskipun telah diperdebatkan dan dimodifikasi (diperkenalkan nanti), fitur intinya tetap
sangat berwawasan saat menganalisis fenomena baru seperti e-commerce. Tabel 2.4
menunjukkan bahwa meskipun ada mitos bahwa Internet dapat sepenuhnya mengubah aturan
persaingan, hal yang sebaliknya mungkin benar. Apa yang disebut "Ekonomi Baru" tampak
lebih "seperti ekonomi lama yang memiliki akses ke teknologi baru." Sayangnya, dari
perspektif lima kekuatan, manfaat utama Internet, seperti membuat informasi tersedia secara
luas dan menghubungkan pembeli dan penjual bersama-sama, dapat mengancam margin
keuntungan perusahaan fokus yang mencoba menangkap manfaat ini.
Tiga Strategi Umum
Setelah mengidentifikasi lima kekuatan yang mendasari persaingan industri, tantangan
berikutnya adalah bagaimana membuat pilihan strategis. Porter menyarankan tiga strategi
umum, (1) kepemimpinan biaya, (2) diferensiasi, dan (3) fokus, yang semuanya dimaksudkan
untuk memperkuat posisi perusahaan fokus relatif terhadap lima kekuatan kompetitif (lihat
Tabel 2.5)
Kepemimpinan Biaya
Ingatlah bahwa definisi strategi kami (lihat Bab 1) adalah teori perusahaan tentang bagaimana
bersaing dengan sukses. Strategi kepemimpinan biaya pada dasarnya menunjukkan bahwa
teori perusahaan tentang bagaimana bersaing dengan sukses berpusat pada biaya dan harga
yang rendah. Menawarkan nilai produk yang sama dengan harga yang lebih rendah —
dengan kata lain, nilai yang lebih baik cenderung menarik lebih banyak pelanggan. Seorang
pemimpin biaya sering memposisikan produknya untuk menargetkan pelanggan "rata-rata"
untuk pasar massal dengan sedikit diferensiasi. Area fungsional utama pemimpin biaya
adalah manufaktur, material, dan manajemen logistik. Ciri khas dari strategi ini adalah
pendekatan margin rendah volume tinggi.
Seorang cost leader, seperti Wal-Mart, dapat meminimalkan ancaman dari lima kekuatan
tersebut. Pertama, ia mampu menetapkan harga yang lebih rendah dan menghasilkan
keuntungan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing yang berbiaya lebih tinggi. Kedua,
keunggulan biaya rendahnya merupakan penghalang masuk yang signifikan. Ketiga,
pemimpin biaya biasanya membeli dalam jumlah besar dari pemasok, yang daya tawarnya
berkurang. Bahkan pemasok terbesar Wal-Mart, P&G, takut dengan ukuran Wal-Mart.
Sebagai tanggapan, P&G baru-baru ini mengakuisisi Gillette untuk meningkatkan ukurannya
dan, karenanya, memiliki daya tawar. Keempat, pemimpin biaya tidak akan terlalu
terpengaruh secara negatif jika pemasok yang kuat menaikkan harga atau pembeli yang kuat
memaksa harga turun. Akhirnya, tantangan pemimpin biaya pengganti tidak hanya
mengalahkan utilitas produknya, tetapi juga harganya, proposisi yang sangat sulit. Jadi, cost
leader sejati relatif aman dari ancaman ini.
Namun, strategi kepemimpinan biaya memiliki setidaknya dua kelemahan. Pertama, selalu
ada bahaya kalah bersaing dalam hal biaya. Ini memaksa pemimpin untuk terus mencari
biaya yang lebih rendah. Semua pembuat mobil pasar massal di dunia sekarang dengan gugup
menyaksikan mobil “satu lakh” India, Tata Nano, dijual dengan harga di bawah $ 3.000 (lihat
Bab 1 Kasus Penutupan). Jika Tata Nano berhasil diekspor, dampaknya pada margin
keuntungan dari para pemimpin berbiaya rendah yang ada yang mobil entry-levelnya
sekarang dijual seharga $ 8.000 hingga $ 10.000 akan sangat menghancurkan. Kedua, dalam
upaya tanpa henti untuk memangkas biaya, pemimpin biaya dapat mengambil jalan pintas
yang mengecewakan pelanggan. Salah satu contohnya adalah upaya Toyota untuk
memasarkan mobil di Jepang dengan bumper yang tidak dicat. Konsumen dengan cepat
memperhatikan dan memberontak, memaksa model ini ditarik.
Secara keseluruhan, strategi kepemimpinan biaya dikejar oleh sebagian besar perusahaan,
yang menemukan sedikit alternatif dasar untuk pembedaan. Namun, sejumlah perusahaan lain
telah memutuskan untuk berbeda, dengan merangkul strategi generik kedua yang akan
dibahas selanjutnya.
Diferensiasi
Strategi diferensiasi berfokus pada bagaimana memberikan produk yang dianggap berharga
dan berbeda oleh pelanggan (Tabel 2.5). Sementara cost leader melayani pelanggan "biasa",
pembeda menargetkan pelanggan dalam segmen kecil yang terdefinisi dengan baik yang
bersedia membayar harga premium. Kuncinya adalah pendekatan margin tinggi volume
rendah. Kemampuan untuk menetapkan harga yang lebih tinggi memungkinkan pembeda
untuk mengungguli pesaing yang tidak dapat melakukannya. Mobil Lexus tidak secara
signifikan lebih mahal untuk diproduksi daripada mobil Chrysler. Namun, pelanggan selalu
membayar lebih untuk mendapatkan Lexus. Untuk menarik pelanggan agar bersedia
membayar premi, produk yang dibedakan harus memiliki beberapa atribut yang benar-benar
(atau dianggap) unik, seperti kualitas, kecanggihan, prestise, dan kemewahan. Tantangannya
adalah untuk mengidentifikasi atribut ini dan memberikan nilai yang berpusat padanya untuk
setiap segmen pasar. Oleh karena itu, selain mempertahankan lineup yang kuat untuk seri 3-,
5-, dan 7, BMW sekarang mengisi “celah” dengan menambahkan seri 1- dan 6. 30 Untuk
pembeda, penelitian dan pengembangan ( R&D) adalah area fungsional penting di mana
fitur-fitur baru dapat dicoba dan diperkenalkan. Fungsi utama lainnya adalah pemasaran dan
penjualan, dengan fokus pada menangkap keinginan psikologis pelanggan yang memikat
mereka untuk membeli dan memenuhi kebutuhan mereka setelah penjualan melalui layanan
yang sangat baik.
Menurut kerangka lima kekuatan, semakin sedikit pembeda yang menyerupai para
pesaingnya, semakin terlindungi produknya. Misalnya, taman hiburan Disney mengiklankan
pengalaman unik yang terkait dengan karakter film Disney, sedangkan taman hiburan Kings
Island dan Six Flags membual tentang seberapa cepat dan tinggi roller coaster mereka. Dalam
balutan pakaian dalam, Victoria’s Secret menekankan — maksud saya “miliknya” —sahasia
yang eduktif. Kekuatan tawar-menawar pemasok relatif tidak menjadi masalah karena
pembeda mungkin lebih mampu meneruskan beberapa (tetapi tidak terbatas) kenaikan harga
kepada pelanggan daripada yang dapat dilakukan oleh para pemimpin biaya. Demikian pula,
daya tawar pembeli tidak terlalu bermasalah karena pembeda cenderung menikmati loyalitas
merek yang relatif kuat.
Di sisi lain, strategi diferensiasi memiliki dua kelemahan. Pertama, pembeda mungkin
mengalami kesulitan mempertahankan dasar diferensiasi dalam jangka panjang. Selalu ada
bahaya bahwa pelanggan mungkin memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk
pembeda dan pemimpin biaya tidak layak dibayar. Kedua, pembeda harus menghadapi upaya
peniruan yang tiada henti. Seiring dengan meningkatnya kualitas industri secara keseluruhan,
loyalitas merek yang mendukung para pembeda terkemuka dapat menurun. Misalnya, PC
IBM digunakan untuk mendapatkan harga premium pada tahun 1980-an, tetapi tidak lebih
dari itu. Pada 2004, IBM terpaksa menjual divisi PC-nya yang merugi ke saingan China,
Lenovo. Hasilnya adalah bahwa pembeda harus berhati-hati terhadap peniru dan menghindari
harga produk mereka keluar dari pasar.
Secara keseluruhan, strategi diferensiasi membutuhkan lebih banyak kreativitas dan
kemampuan daripada dorongan satu pikiran untuk menurunkan biaya. Pembeda yang sukses
dapat memperoleh hasil yang sehat.
Fokus
Strategi fokus melayani kebutuhan segmen atau ceruk tertentu dari suatu industri (Tabel 2.5).
Segmen tersebut dapat ditentukan oleh (1) pasar geografis, (2) jenis pelanggan, atau (3) lini
produk. Sementara luasnya fokus adalah masalah derajat, perusahaan terfokus biasanya
melayani kebutuhan segmen yang begitu unik sehingga pesaing berbasis luas memilih untuk
tidak melayaninya. Seperti yang ditunjukkan dalam Kasus Pembukaan, sejumlah kecil
pesaing terfokus, seperti Bentley dan Lamborghini, mendominasi pasar mobil ultra-mewah.
Intinya, perusahaan yang terfokus adalah pembeda khusus atau pemimpin biaya khusus.
Meskipun terdengar seperti pembeda lidah, pembeda khusus (seperti Bentley) pada dasarnya
lebih terdiferensiasi daripada pembeda besar (seperti BMW). Pendekatan ini mungkin
berhasil jika perusahaan yang terfokus memiliki pengetahuan yang mendalam tentang
segmen tertentu. Logika tentang bagaimana pembeda tradisional dapat mendominasi lima
kekuatan, yang telah dibahas sebelumnya, berlaku di sini, satu-satunya pengecualian adalah
fokus yang jauh lebih kecil dan lebih sempit, tetapi lebih tajam. Dua kelemahan, yaitu,
kesulitan untuk mempertahankan diferensiasi yang mahal dan tantangan untuk bertahan dari
peniruan yang ambisius, juga berlaku di sini.
Perusahaan yang terfokus juga dapat menjadi pemimpin biaya khusus. Misalnya, perusahaan
IT yang fokus di India, seperti Infosys, Wipro, dan TCS, telah berhasil bersaing dengan
raksasa AS berkali-kali lipat ukurannya, seperti Accenture, EDS, dan IBM. Perusahaan India
telah mengembangkan reputasi yang sangat baik dalam menyediakan layanan berkualitas
tinggi dengan biaya rendah. Sekali lagi, alasan yang sama bagi cost leader tradisional untuk
mendominasi lima kekuatan, yang dijelaskan sebelumnya, berlaku di sini. Perbedaan
utamanya adalah bahwa pemimpin biaya yang terfokus berurusan dengan segmen yang lebih
sempit. Dua kelemahan, bahaya kalah bersaing dalam hal biaya dan memotong terlalu banyak
sudut, juga relevan di sini.
Pelajaran dari Tiga Strategi Umum
Inti dari tiga pilihan strategis adalah apakah akan melakukan aktivitas secara berbeda atau
melakukan aktivitas yang berbeda relatif terhadap pesaing. Dua pelajaran muncul. Pertama,
biaya dan diferensiasi adalah dua dimensi strategis yang mendasar. Kuncinya adalah memilih
satu dimensi dan fokus padanya secara konsisten. Kedua, perusahaan yang terjebak di tengah
— yaitu, tidak memiliki biaya terendah atau diferensiasi (atau fokus) yang memadai — dapat
menjadi indikasi memiliki strategi tidak ada atau strategi menyimpang. Konsekuensinya,
kinerja mereka mungkin terganggu. Namun, poin kedua dapat diperdebatkan, sebagaimana
diuraikan selanjutnya.
Debat dan Ekstensi
Meskipun pandangan berbasis industri merupakan alat strategis yang ampuh, hal ini
bukannya tanpa kontroversi. Oleh karena itu, generasi baru ahli strategi perlu memahami
beberapa perdebatan ini dan dengan demikian menghindari penerimaan yang tidak kritis
terhadap pandangan tradisional. Bagian ini memperkenalkan tujuh perdebatan utama: (1)
batasan industri yang jelas versus kabur, (2) ancaman versus peluang, (3) lima kekuatan
versus kekuatan keenam, (4) terjebak di tengah versus serba bisa, (5) persaingan industri
versus kelompok strategis, (6) integrasi versus outsourcing, dan (7) penentu kinerja
perusahaan versus perusahaan dan institusi khusus.
Batasan Industri yang Jelas versus Kabur
Inti dari pandangan berbasis industri adalah identifikasi industri yang dibatasi dengan jelas.
Namun, konsep industri ini mungkin semakin sulit dipahami. Misalnya, perhatikan industri
penyiaran televisi. Munculnya teknologi kabel, satelit, dan telekomunikasi telah
mengaburkan batasan industri. Televisi di masa depan mungkin dapat mengontrol sistem
keamanan rumah tangga, memainkan permainan interaktif, dan memesan secara online —
pada dasarnya menyatu dengan fungsi komputer. Untuk memperebutkan posisi yang
menguntungkan dalam persiapan untuk masa depan seperti itu, telah terjadi banyak merger
dan aliansi antara perusahaan televisi, telekomunikasi, kabel, perangkat lunak, dan film
dalam beberapa tahun terakhir. Dengan kata lain, pesaing ABC tidak hanya mencakup CBS,
NBC, CNN, dan Fox, tetapi juga AT&T, SkyTV, Microsoft, Apple, Sony, dan lainnya. Jadi,
apa sebenarnya “industri” ini? Sebuah konsep baru adalah melihat semua pemain yang
terlibat sebagai “ekosistem.” 32 Namun, akan sulit untuk menentukan batas-batas ekosistem
seperti itu.
Ancaman versus Peluang
Bahkan dengan asumsi bahwa batas-batas industri dapat diidentifikasi dengan jelas, asumsi
bahwa kelima kekuatan tersebut (setidaknya berpotensi) merupakan ancaman tampaknya
terlalu sederhana. Pandangan ini telah dipertanyakan pada dua akun. Pertama, aliansi strategis
sedang meningkat, dan bahkan pesaing semakin menjajaki peluang untuk berkolaborasi. GM
dan Toyota memproduksi mobil bersama. Samsung menyediakan chip komputer untuk Sony.
Dengan kata lain, jika saingan ini tidak saling mencintai, mereka juga tidak saling membenci.
Dibandingkan dengan tampilan hitam-putih tradisional, tampilan yang lebih rumit dan
realistis ini membutuhkan pemahaman yang lebih canggih tentang persaingan dan kolaborasi
saat ini (lihat Bab 7 dan 8 untuk detail selengkapnya).
Kedua, bahkan jika perusahaan tidak secara langsung berkolaborasi dengan pesaing,
persaingan yang intens dalam suatu industri, yang telah lama dianggap "tidak-tidak," dapat
menjadi peluang, bukan ancaman. Dalam industri TI, sejumlah perusahaan ambisius dari
India, Israel, Singapura, dan Korea Selatan, alih-alih tinggal di rumah dan menikmati
ketenangan relatif seperti yang disarankan oleh kerangka lima kekuatan, telah datang ke
Silicon Valley untuk mencari yang paling kompetitif. lingkungan Hidup. Alasan mereka
adalah bahwa hanya dengan lebih dekat ke tempat tindakan, barulah mereka dapat berharap
untuk menjadi kompetitif secara global.33 Dengan kata lain, moto strategis baru tampaknya
adalah: “Cintai pesaingmu! Mereka membuatmu lebih kuat. " Secara keseluruhan, tampaknya
model lima kekuatan mungkin terlalu menekankan bagian ancaman (T) dari analisis SWOT.
Tampilan yang lebih seimbang perlu menyorot O dan T.
Lima Kekuatan versus Kekuatan Keenam
Lima kekuatan yang diidentifikasi Porter pada 1980-an belum tentu lengkap. Pada tahun
1990, Porter menambahkan industri terkait dan pendukung sebagai kekuatan penting yang
mempengaruhi daya saing suatu industri. Hal ini didukung oleh Andrew Grove, mantan CEO
Intel, yang menyarankan istilah pelengkap. Pada dasarnya, pelengkap adalah perusahaan
yang menjual produk yang memberi nilai tambah pada produk industri fokus. Pelengkap
industri PC adalah perusahaan yang memproduksi aplikasi perangkat lunak. Ketika
pelengkap menghasilkan produk yang menarik (seperti game baru), permintaan akan PC
meningkat, dan sebaliknya. Oleh karena itu, mungkin berguna untuk menambahkan
pelengkap sebagai kekuatan keenam yang mungkin. Hal ini sangat penting untuk industri
teknologi tinggi dengan "keuntungan yang meningkat" (dengan kata lain, pasar "pemenang-
ambil-semua") yang dibahas sebelumnya.
Terjebak di Tengah versus All Rounder
Proposisi kunci dalam pandangan berbasis industri adalah bahwa perusahaan harus memilih
antara kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Mengejar keduanya dapat membuat perusahaan
"terjebak di tengah" dengan prospek kinerja yang buruk. Namun, banyak contoh perusahaan
yang sangat sukses, seperti Toyota, yang menonjol sebagai pemimpin biaya dan pembeda.
Akibatnya, muncul perdebatan. Pertama, kritikus berpendapat bahwa mempertahankan
teknologi konstan, untuk perusahaan yang sudah beroperasi pada skala efisiensi maksimum,
penghematan biaya lebih lanjut tidak mungkin dilakukan dan diferensiasi adalah suatu
keharusan. Hal ini dapat diilustrasikan dengan perang mi instan yang meletus di Asia, di
mana semua saingan berusaha menjadi pemimpin biaya dan pembeda (Strategy in Action
2.2).
Kedua, kritikus menyarankan bahwa teknologi mungkin tidak konstan. Gagasan bahwa
pembeda tidak dapat bersaing secara biaya dipengaruhi oleh teknologi manufaktur pada tahun
1970-an, sedangkan baru-baru ini, teknologi manufaktur yang fleksibel telah memungkinkan
perusahaan untuk menghasilkan produk yang dibedakan dengan biaya rendah (biasanya
dalam basis batch yang lebih kecil daripada batch besar yang biasanya diproduksi dengan
biaya). pemimpin). Dengan demikian, nama permainan dapat menjadi kustomisasi massal,
mengejar kepemimpinan biaya dan diferensiasi secara bersamaan.
Sebuah tinjauan dari 17 studi menemukan bahwa alih-alih menjadi underdog, beberapa
(tetapi tidak semua) perusahaan "terjebak di tengah" mungkin memiliki potensi untuk
menjadi "serba bisa," karena biaya kompetitif dan dibedakan. Studi lain menemukan bahwa
bagi eksportir di Brasil, Chili, dan Meksiko, strategi kepemimpinan biaya menjadi pertanda
baik bagi negara maju, sedangkan strategi diferensiasi berhasil di negara berkembang
lainnya. Dengan demikian, perusahaan ambisius internasional dari negara-negara ini mungkin
perlu menerapkan kedua strategi tersebut secara bersamaan ketika memasuki pasar yang
berbeda. Meski tidak konklusif, temuan ini memang menimbulkan pertanyaan dan
memperkaya substansi perdebatan.

Persaingan Industri versus Grup Strategis

Sementara kerangka lima kekuatan berfokus pada tingkat industri, seberapa berartinya itu
tergantung pada bagaimana sebuah "industri" didefinisikan. Dalam industri yang
didefinisikan secara luas, seperti industri mobil, jelas tidak setiap perusahaan bersaing satu
sama lain. Namun, beberapa kelompok perusahaan dalam industri yang luas bersaing satu
sama lain, seperti kelompok pasar massal, barang mewah, dan sangat mewah dalam Kasus
Pembukaan (Gambar 2.2). Kelompok perusahaan yang berbeda ini dengan demikian dikenal
sebagai kelompok strategis. Dikatakan bahwa strategi dalam satu kelompok cenderung
serupa: Dalam industri otomotif, kelompok pasar massal mengejar kepemimpinan biaya,
diferensiasi kelompok mewah, dan fokus kelompok ultra-mewah. Juga diyakini bahwa
anggota dalam kelompok strategis cenderung memiliki kinerja yang serupa.
Meskipun gagasan intuitif ini tampaknya tidak kontroversial, perdebatan telah meletus
tentang dua masalah. Pertama, seberapa stabil kelompok strategis? Dengan kata lain,
seberapa mudah atau sulit bagi perusahaan untuk berubah dari satu kelompok strategis ke
kelompok strategis lainnya? Seperti yang diilustrasikan oleh Kasus Pembukaan kami, ada
insentif kuat bagi perusahaan dalam kelompok pasar massal untuk mengenakan biaya ke
dalam kelompok mewah. Bisakah mereka melakukannya? Peluncuran Lexus, Acura, dan
Infiniti masing-masing oleh Toyota, Honda, dan Nissan, menunjukkan bahwa meskipun ada
tantangan, hal itu dimungkinkan. Namun, Mazda terhibur dengan gagasan meluncurkan
merek mewahnya sendiri tetapi memutuskan untuk berhenti. Akar penyebabnya adalah
hambatan mobilitas, yaitu perbedaan dalam industri yang menghambat pergerakan antara
kelompok strategis. Jelas, Mazda belum yakin akan kemampuannya mengatasi hambatan
mobilitas. Baru-baru ini, Hyundai telah berjuang keras serupa (Strategy in Action 2.3).
Akankah Hyundai berhasil atau gagal?
Masalah kedua berpusat pada data yang mengklasifikasikan keanggotaan grup strategis.
Karena analisis kelompok strategis biasanya membutuhkan data objektif dalam jumlah besar,
seberapa berguna jika ada kekurangan data, terutama ketika memasuki pasar baru seperti
negara berkembang? Penelitian menunjukkan bahwa sementara data obyektif sulit ditemukan,
tindakan subjektif yang memanfaatkan inklusi kognitif eksekutif dan pengecualian dari
perusahaan tertentu karena pesaing dapat memberikan petunjuk yang lebih dapat diandalkan.
Ini karena para eksekutif, ketika menghadapi kompleksitas dan kekacauan persaingan
industri, cenderung menggunakan beberapa skema penyederhanaan untuk mengatur
pemahaman strategis mereka dengan lebih baik di sekitar beberapa poin referensi yang dapat
diidentifikasi. Dalam industri elektronik Cina, para eksekutif menggunakan jenis
kepemilikan, sebuah titik referensi yang sederhana dan mudah diidentifikasi, untuk mengatur
kelompok-kelompok strategis secara mental. Dengan kata lain, perusahaan milik negara
cenderung bersaing satu sama lain, perusahaan milik swasta mengawasi satu sama lain
dengan cermat, dan perusahaan asing memandang perusahaan asing lainnya sebagai
kelompok strategis (Tabel 2.6). Wawancara dengan para eksekutif ini menemukan bahwa
anggota dalam kelompok strategis yang diidentifikasi sendiri secara intens melakukan tolok
ukur terhadap satu sama lain, tetapi kurang peduli tentang apa yang terjadi di kelompok lain.
Secara keseluruhan, kelompok strategis telah menjadi jalan tengah yang berguna tetapi agak
kontroversial antara analisis tingkat industri dan perusahaan. Terlepas dari apakah ada
kelompok strategis "nyata", jika gagasan tentang kelompok strategis membantu manajer
menyederhanakan kompleksitas yang mereka hadapi ketika menganalisis suatu industri, maka
konsep kelompok strategis tampaknya memiliki nilai.
Integrasi versus Outsourcing
Bagaimana menentukan ruang lingkup perusahaan adalah salah satu dari empat pertanyaan
paling mendasar dalam strategi. Seperti disebutkan sebelumnya, pandangan berbasis industri
menyarankan perusahaan fokus untuk mempertimbangkan integrasi ke belakang (untuk
bersaing dengan pemasok) atau ke depan (untuk bersaing dengan pembeli) —atau setidaknya
mengancam untuk melakukannya. Strategi ini terutama direkomendasikan ketika
ketidakpastian pasar tinggi, koordinasi dengan pemasok / pembeli membutuhkan kontrol
yang ketat, dan jumlah pemasok / pembeli sedikit. (Bagaimana jika mereka menahan kita,
jika kita tidak membelinya?) Namun, strategi ini sangat mahal, karena dibutuhkan modal
yang sangat besar untuk memperoleh pemasok / pembeli independen dan sebagian besar
akuisisi berakhir dengan kegagalan (lihat Bab 9 ).
Dalam dua dekade terakhir, debat hebat telah meletus menantang kearifan integrasi. Kritikus
membuat dua poin. Pertama, mereka berpendapat bahwa dalam kondisi ketidakpastian, lebih
sedikit integrasi disarankan. Ketika permintaan tidak pasti, perusahaan fokus tanpa unit
komponen internal dapat dengan mudah mengurangi output dengan menghentikan atau tidak
memperbarui kontrak pasokan, sedangkan perusahaan yang terjebak dengan unit pemasok
internalnya sendiri dapat terus berproduksi hanya untuk mempertahankan unit pemasok ini
tetap bekerja. Dengan kata lain, integrasi dapat mengurangi fleksibilitas strategis. Kedua,
pemasok internal, yang harus bekerja keras untuk mendapatkan kontrak jika mereka adalah
pemasok independen, mungkin kehilangan insentif pasar yang sangat kuat, hanya karena
bisnis mereka sekarang diurus oleh "keluarga". Seiring waktu, pemasok internal ini mungkin
menjadi kurang kompetitif dibandingkan dengan pemasok luar. Dengan demikian,
perusahaan fokus menghadapi dilema: Pergi dengan pemasok luar akan membuat pemasok
internal menganggur, tetapi memilih pemasok internal akan mengorbankan biaya dan
kualitas. Dalam dua dekade terakhir, integrasi sudah ketinggalan zaman dan outsourcing
(menyerahkan aktivitas ke pemasok luar) sedang populer.
Gerakan outsourcing telah dipengaruhi oleh tantangan Jepang pada 1980-an dan 1990-an.
Mengingat bahwa kerangka lima kekuatan adalah produk dari praktik strategis Barat yang
berlaku pada tahun 1970-an, cara Jepang dalam mengelola pemasok, melalui apa yang
disebut keiretsu (jaringan antar perusahaan), tampak sangat berbeda. Misalnya, pada tahun
1990-an, GM, yang memiliki 700.000 karyawan, mengurangi 90.000 karyawan, sedangkan
jumlah karyawan Toyota hanya sekitar 65.000, kurang dari jumlah orang yang dikurangi GM.
Banyak aktivitas yang dilakukan GM, seperti di unit pemasok internal, dilakukan oleh
perusahaan anggota keiretsu Toyota dengan menggunakan karyawan non Toyota.
Pada saat yang sama, Toyota memiliki pemasok yang jauh lebih sedikit daripada GM.
Mereka cenderung "dipetik ceri," anggota tepercaya keiretsu. Alih-alih memperlakukan
pemasok sebagai musuh yang harus dirahasiakan, Toyota memperlakukan pemasoknya
(kebanyakan tingkat pertama) sebagai mitra kolaborasi dengan mengembangkan teknologi
kepemilikan bersama mereka, mengandalkan mereka untuk mengirimkan langsung ke jalur
perakitan tepat pada waktunya, dan membantu mereka saat mereka mengalami kesulitan
keuangan. Namun, Toyota tidak hanya mengandalkan kepercayaan dan niat baik. Untuk
meminimalkan potensi hilangnya insentif pasar yang sangat kuat di pihak anggota keiretsu,
strategi sumber ganda — yaitu, membagi kontrak antara anggota keiretsu dan nonanggota
(sering kali perusahaan lokal ketika Toyota pindah ke luar negeri) - sering dipraktikkan. Ini
memastikan bahwa pemasok internal (keiretsu) dan eksternal termotivasi untuk melakukan
yang terbaik.
Hubungan yang sehat dengan pemasok mungkin memiliki manfaat langsung. Secara
keseluruhan, pendekatan Jepang, yang dicontohkan oleh Toyota, telah dikagumi dan ditiru
secara luas oleh perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Secara keseluruhan, mirip dengan
gagasan yang dibahas sebelumnya bahwa persaingan dapat mewakili peluang alih-alih
ancaman, hubungan nilai tambah yang solid dengan pemasok (dan pembeli serta mitra
lainnya) sekarang secara luas dianggap sebagai sumber keunggulan kompetitif.
Namun, ini bukanlah akhir dari perdebatan. Dalam peristiwa yang aneh, sementara banyak
perusahaan AS menjadi lebih "seperti Jepang," perusahaan Jepang semakin di bawah tekanan
untuk menjadi lebih "seperti Amerika" (!) Setelah mengatasi lebih dari satu dekade resesi
pada 1990-an dan seterusnya . Ini karena beberapa aktivitas yang dialihdayakan, yang penting
bagi bisnis inti, seharusnya tidak dialihdayakan; jika tidak, perusahaan berisiko menjadi
"perusahaan kosong". Hubungan pemasok yang terlalu dekat dapat menimbulkan kekakuan,
yang mengakibatkan hilangnya fleksibilitas yang sangat dibutuhkan. Di Jepang, hubungan
pemasok pembeli yang sebelumnya kokoh sudah mulai keributan. Sekarang ada sedikit
kemauan untuk membantu pemasok yang bermasalah untuk memperbaiki diri. Bahkan
anggota keiretsu, yang sebelumnya tidak disarankan (jika tidak dilarang secara langsung)
untuk mencari kontrak di luar jaringan, sekarang didorong untuk mencari pekerjaan di tempat
lain, karena diyakini bahwa manfaat belajar dari berurusan dengan pelanggan lain pada
akhirnya dapat diperoleh oleh perusahaan utama ( seperti Toyota) .61 Secara keseluruhan,
naik turunnya dua perspektif ini dalam dua dekade terakhir menunjukkan bahwa analisis yang
sangat cermat diperlukan saat membuat keputusan tentang ruang lingkup perusahaan yang
optimal.
Penentu Kinerja Khusus Industri versus Perusahaan dan Lembaga
Pandangan berbasis industri berpendapat bahwa kinerja perusahaan paling mendasar
ditentukan oleh atribut khusus industri. Pandangan ini baru-baru ini ditantang, dari dua arah.
Yang pertama adalah tampilan berbasis sumber daya. Meskipun kerangka lima kekuatan
menunjukkan bahwa industri tertentu (seperti maskapai penerbangan) sangat tidak menarik,
perusahaan tertentu, seperti JetBlue di Amerika Serikat dan Ryanair di Eropa, tidak hanya
masuk tetapi juga berhasil. Apa yang sedang terjadi? Jawaban singkatnya adalah bahwa harus
ada sumber daya dan kapabilitas khusus perusahaan yang menentukan kinerja perusahaan.
Tantangan kedua datang dari kritik bahwa pandangan berbasis industri "mengabaikan sejarah
dan institusi industri". Karya Porter, yang pertama kali diterbitkan pada tahun 1980, mungkin
mengandung beberapa asumsi tersembunyi yang diambil begitu saja yang mendasari cara
struktur persaingan di Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Sebagai “aturan main” dalam
masyarakat, institusi jelas mempengaruhi strategi perusahaan. Misalnya, kepemimpinan biaya
sebagai strategi dilarang oleh hukum di industri penjualan buku Jepang. Semua toko buku
harus menjual buku baru dengan harga yang sama tanpa diskon. Jadi, Amazon, yang senjata
utamanya adalah harga rendah, mengalami kesulitan untuk masuk ke Jepang (lihat Kasus
Integratif pada industri penjualan buku Jepang). Jelas, ahli strategi perlu memahami
bagaimana lembaga memengaruhi persaingan. Pandangan ini kemudian dikenal sebagai
pandangan berbasis institusi. Secara keseluruhan, kedua pandangan ini melengkapi
pandangan berbasis industri, dan kami akan memperkenalkannya di Bab 3 dan 4.
Memahami Perdebatan
Ketujuh perdebatan tersebut menunjukkan bahwa pandangan berbasis industri — dan pada
kenyataannya bidang strategi secara keseluruhan — adalah dinamis, menarik, namun
meresahkan. Semua perdebatan ini mengarahkan perhatian mereka pada karya Porter, yang
telah menjadi incumbent di lapangan. Saat mendeskripsikan karyanya, Porter sengaja
memilih kata "kerangka" daripada "model" yang lebih formal. Dengan kata-katanya sendiri,
"kerangka kerja mengidentifikasi variabel yang relevan dan pertanyaan yang harus dijawab
pengguna untuk mengembangkan kesimpulan yang disesuaikan dengan industri dan
perusahaan tertentu." Dalam hal ini, kerangka kerja Porter telah berhasil mengidentifikasi
variabel dan memunculkan pertanyaan, namun belum tentu memberikan jawaban yang pasti.
Meskipun tingkat perdebatan di antara perdebatan-perdebatan ini tidak sama, terbukti bahwa
kata terakhir belum tertulis di dalamnya.
Ahli Strategi yang Cerdas
Ahli strategi yang cerdas dapat menarik setidaknya tiga implikasi penting untuk tindakan
(Tabel 2.7). (1) Anda perlu memahami industri Anda luar dalam dengan berfokus pada lima
kekuatan. Pandangan berbasis industri memberikan landasan sistematis untuk analisis industri
dan analisis pesaing, di mana pemeriksaan yang lebih rinci, yang diperkenalkan di bab-bab
selanjutnya, dapat ditambahkan. (2) Sadarilah bahwa kekuatan tambahan, beberapa di
antaranya dibahas di bagian "Debat dan Ekstensi", dapat memengaruhi dinamika persaingan
industri Anda. Kerangka kerja lima kekuatan harus menjadi awal, tetapi bukan akhir dari
analisis strategis Anda. (3) Sadarilah bahwa industri bukanlah takdir. Sementara pandangan
berbasis industri adalah kerangka kerja yang kuat untuk memahami perilaku dan kinerja
perusahaan "rata-rata", Anda perlu menyadari bahwa perusahaan tertentu mungkin berhasil
dengan baik dalam industri yang secara struktural tidak menarik. Tugas Anda adalah
memimpin perusahaan Anda menjadi outlier terbang tinggi meskipun ada tarikan gravitasi
dari beberapa atribut industri Anda yang tidak menarik.
Sebagai kesimpulan, kami menyarankan bahwa pandangan berbasis industri secara langsung
menjawab empat pertanyaan mendasar yang dibahas dalam Bab 1. Pertama, mengapa
perusahaan berbeda? Pandangan berbasis industri menunjukkan bahwa lima kekuatan dalam
industri yang berbeda menyebabkan keragaman dalam perilaku perusahaan. Jawaban untuk
pertanyaan kedua, "Bagaimana perilaku perusahaan?" intinya adalah bagaimana mereka
memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman yang disajikan oleh lima kekuatan.
Ketiga, apa yang menentukan ruang lingkup perusahaan? Jawaban tradisionalnya adalah
dengan memeriksa kekuatan tawar-menawar relatif perusahaan fokus relatif terhadap
pemasok dan pembeli. Integrasi akan menghasilkan cakupan perusahaan yang lebih luas.
Namun, penelitian yang lebih baru menyarankan agar berhati-hati. Perusahaan disarankan
untuk memanfaatkan peluang outsourcing, tetap fokus pada aktivitas inti, dan bersedia untuk
berkolaborasi tidak hanya dengan pemasok dan pembeli tetapi juga mungkin pesaing mereka.
Terakhir, apa yang menentukan keberhasilan dan kegagalan internasional perusahaan di
seluruh dunia? Jawabannya, sekali lagi, adalah bahwa kondisi spesifik industri pasti
memainkan peran penting dalam menentukan kinerja perusahaan di seluruh dunia.
 DAFTAR PUSTAKA
Global Strategy, peng (gatau nulis daftar Pustaka)