Anda di halaman 1dari 52

MANAJEMEN STRATEGIK

“ANALISIS PADA PT GARUDAFOOD PUTRA PUTRI JAYA


TBK (GARUDAFOOD)”

Dosen Pengampu : Dr. H. M. Riza Firdaus, SE, MM

Disusun oleh :
EVI ROHAYATI
NIM 1710313620027

PROGRAM STUDI S1-AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2020

1
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, dimana yang memberikan
rahmat dan karunia-Nya kepada saya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah
ini tepat pada waktunya ini. Dimana dalam makalah ini berjudul “Analisis Pada
PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood)”. Saya menyadari jika
makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh, kritik dan saran dari seluruh
pihak yang bersifat membangun selalu saya mengharapkan kesempurnaan
makalah ini. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.

Banjarmasin, Januari 2020

Penyusun

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB I.......................................................................................................................1
PENDAHULUAN...................................................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................3
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................3
BAB II......................................................................................................................4
PEMBAHASAN......................................................................................................4
2.1 Manajemen Strategik.................................................................................4
2.2 Visi Dan Misi Perusahaan.........................................................................5
2.2.1 Nilai Perusahaan................................................................................5
2.2.2 Tujuan Perusahaan.............................................................................7
2.2.3 Falsafah Perusahaan...........................................................................8
2.2.4 Konsep Diri Perusahaan.....................................................................8
2.3 Tanggung Jawab Sosial Dan Etika Bisnis Perusahaan..............................8
2.3.1 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Sosial
Responsibilities)...............................................................................................8
2.3.2 Etika Bisnis Perusahaan.....................................................................9
2.4 Lingkungan Eksternal (Eko,Sosial,Politik,Teknologi,Internasional........9
2.4.1 Analisis Lingkungan Umum............................................................12
2.4.2 Analisis Kekuatan Persaingan Industri............................................14
2.4.3 Peluang dan Ancaman Perusahaan..................................................16
2.5 Lingkungan Global..................................................................................16
2.5.1 Globalisasi........................................................................................16
2.5.2 Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk....................................17
2.5.3 Strategi Kompetitif Bagi Perusahaan di Pasar Asing.......................18
2.5.4 Anak Perusahaan Dengan Kepemilikan Penuh................................19
2.6 Analisis Internal (Swot)...........................................................................20
2.6.1 Analisis SWOT................................................................................20

ii
2.6.2 Analisis Nilai Rantai........................................................................22
2.6.3 Pandangan Berbasis Sumberdaya....................................................22
2.7 Tujuan Strategi Jangka Panjang..............................................................23
2.7.1 Tujuan Jangka Panjang....................................................................23
2.8 Strategi Bisnis..........................................................................................24
2.8.1 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Bisnis.....................................24
2.8.2 Keunggulan Kompetitif Pada Industri Global.................................25
2.9 Implementasi (Tujuan Jangka Pendek)...................................................26
2.10 Struktur Organisasi (Usaha Untuk Meningkatkan Efektifitas)...............27
2.11 Kepemimpinan dan Kebudayaan.............................................................30
2.12 Sistem Pengendalian Strategik................................................................37
2.13 Inovasi dan Kewirausahaan.....................................................................43
BAB III..................................................................................................................45
PENUTUP..............................................................................................................45
3.1 Kesimpulan..............................................................................................45
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................46

iii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan ekonomi didalam pembangunan nasional jangka panjang di
Indonesia mempunyai sasaran utama yaitu mencapai keseimbangan antara
sektor pertanian dan sektor industri. Dan jangka pendek yaitu tercapainya
swasembada pangan untuk masyarakat Indonesia. Keseimbangan tersebut
dapat tercapai apabila kondisi perekonomian dan sektor industri mendapat
dukungan dari sektor pertanian secara tangguh (Soekartawi, 2001).
Adanya kerjasama yang baik antara sektor pertanian dan sektor industri
akan menciptakan suatu bentuk kegiatan usaha pengolahan hasil pertanian
yang merupakan bagian dari konsep agribis. Menurut Arsyad dalam
Soekartawi (1993), konsep dari agribis yang sebenarnya adalah suatu
kegiatan usaha yang meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata rantai
produksi, pengolahan hasil dan pemasaran yang ada hubungannya dengan
pertanian dalam arti luas, yaitu kegiatan usaha yang menunjang pertanian dan
kegiatan yang ditunjang sektor pertanian.
Pengembangan industri pengolahan pangan di Indonesia yang didukung
oleh sumber daya pertanian, baik nabati maupun hewani mampu
menghasilkan berbagai produk olahan yang dapat dibuat dari sumber daya
lokal maupun daerah. Saat ini dibeberapa negara Asia banyak produk pangan
yang diangkat dari jenis pangan lokal dan diolah secara tradisional. Sehingga
jumlah dan jenis produk pangan menjadi banyak jumlahnya dan lebih
beraneka ragam (Saleh, 2003).
PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood) didirikan pada
tahun 1994, namun demikian kegiatan usaha sebagai perusahaan makanan
dan minuman telah dimulai sejak tahun 1979 oleh keluarga pendiri melalui
PT Tudung Putra Jaya (“TPJ”), sebuah perusahaan di Pati, Jawa Tengah yang
memasarkan produk kacang tanah dengan menggunakan merek Kacang
Garing Garuda, yang kemudian dikenal sebagai Kacang Garuda, pada tahun
1994. TPJ awalnya didirikan oleh Darmo Putro dengan nama PT Tudung
yang memulai usahanya sebagai produsen tepung tapioka.

1
Kegiatan usaha Garudafood di industri makanan dan minuman terus
berkembang hingga menjadi salah satu perusahaan makanan dan minuman
terkemuka di Indonesia yang didukung oleh jaringan distribusi nasional milik
PT Sinarniaga Sejahtera (“SNS”), Entitas Anak Garudafood. Pada tahun
1997, Garudafood melakukan ekspansi bisnis melalui pendirian pabrik biskuit
yang berlokasi di Gresik, Jawa Timur.
Sebagian besar produk Garudafood saat ini diproduksi oleh fasilitas
produksi milik sendiri. Garudafood saat ini mengoperasikan 2 (dua) fasilitas
produksi di Pati, Jawa Tengah, 1 (satu) fasilitas produksi di Gresik, Jawa
Timur dan 1 (satu) fasilitas produksi di Kawasan Industri Rancaekek,
Sumedang, Jawa Barat.
Selain itu, seluruh lini produksi Garudafood mendapatkan dan
mempertahankan sertifikat halal dan ISO22000: Food Safety Management
System. Hal ini menunjukkan fokus perusahaan pada pengelolaan mutu.
Garudafood juga dari waktu ke waktu menggunakan fasilitas produksi pihak
ketiga dengan pertimbangan fleksibilitas, efisiensi dan pengelolaan risiko.
Garudafood saat ini memproduksi dan menjual produk makanan dan
minuman di bawah 5 (lima) merek, yaitu Garuda, Gery, Chocolatos, Leo
dan Clevo. Produk-produk tersebut meliputi biskuit, kacang, pilus,
keripik, confectionery, minuman susu, minuman cokelat dan serbuk cokelat
Pada tanggal 31 Agustus 2015, bertepatan di hari ulang tahun ke-25,
Garudafood melakukan perubahan logo untuk mempertegas posisinya sebagai
perusahaan yang unggul di bidang inovasi, dimana hal ini diyakini sebagai
salah satu ciri yang membedakan Garudafood dengan perusahaan makanan
dan minuman lainnya.
Atas kinerjanya yang baik, Garudafood berhasil mendapatkan
penghargaan sebagai Indonesia Most Admired Company (IMAC) oleh
Frontier pada urutan ketiga pada tahun 2005-2011 dan berada pada urutan
kedua untuk kategori Snack pada tahun 2017. Merek-merek unggulan
Garudafood juga secara rutin mendapatkan penghargaan berskala nasional.

2
1.2 Rumusan Masalah
1. Menjelaskan bagaimana analisis lingkungan internal dan eksternal, visi,
misi, tujuan pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood).
2. Menjelaskan formulasi / pemilihan strategi pada PT Garudafood Putra
Putri Jaya Tbk (Garudafood).
3. Menjelaskan bagaimana (rencana) implementasi termasuk spesifikasi
produk / jasa, harga , dsitribusi, promosi, dll pada PT Garudafood Putra
Putri Jaya Tbk (Garudafood).
1.3 Tujuan Penulisan
1. Mengetahui bagaimana analisis lingkungan internal dan eksternal, visi,
misi, tujuan pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood).
2. Mengetahui formulasi / pemilihan strategi pada PT Garudafood Putra Putri
Jaya Tbk (Garudafood).
3. Mengetahui bagaimana (rencana) implementasi termasuk spesifikasi
produk / jasa, harga , dsitribusi, promosi, dll pada PT Garudafood Putra
Putri Jaya Tbk (Garudafood).

3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Manajemen Strategik
Manajemen strategis adalah sautu ilmu yang digunakan dalam membantu
proses penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan
yang nantinya digunakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Manajemen
strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun
oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk
perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Manajemen
strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk
memenuhi tujuan strategis.
PT Garudafood Putra Putri Jaya sendiri baru dibentuk pada tahun 1995
berkonsentrasi memproduksi kacang oven dan 2 kacang salut seperti : kacang
atom, kacang madu, dan kacang telur. Sedangkan PT Garudafood Jaya
merupakan salah satu unit usaha Garudafood yang memproduksi makanan
biskuit.
Seiring kemajuan demi kemajuan yang dicapai produk kacang garingnya,
perusahaan terus melakukan inovasi dengan melakukan upaya diversifikasi
produk dan penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern. Pada tahun
1995, melalui PT Garuda Putra Putri Jaya, perusahaan mendirikan pabrik
kacang lapis yang meliputi : kacang atom, kacang telur dan kacang madu.
Ekspansi ke beragam produk kacang ini ternyata mendapat sambutan hangat
dari pasar. Buktinya, meskipun masih baru, daya serap pasar atas produk
kacang lapis ini ternyata mampu melampaui prestasi yang dicapai oleh
produk kacang garing.
Untuk menjamin pasokan bahan baku utama (kacang tanah) yang
berkualitas tinggi dan tersedia sesuai kapasitas produksi pabrik, tahun 1996
didirikan PT Bumi Mekar Tani, yang bergerak di bidang perkebunan kacang.
Selain memiliki kebun kacang sendiri, untuk menampung hasil panen kacang

4
para petani dengan harga bersaing, perusahaan ini banyak menjalin kerja
sama dengan para 3 petani kacang, khususnya di kawasan Jawa Tengah dan
Jawa Barat. Dengan demikian, secara aktif perusahaan mengembangkan
sistem kemitraan usaha yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.
2.2 Visi Dan Misi Perusahaan
Perusahaan yang sedang membangun bisnis baru atau merumuskan
kembali arahan untuk bisnis yang sedang berjalan, perusahaan tersebut harus
menentukan tujuan dan gagasan yang akan membentuk postur strategi, yang
disebut dengan misi perusahaan. Misi perusahaan adalah sebuah tujuan
khusus yang disusun sebagai bagian perusahaan dan elemen lainya yang
jenisnya mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam prosuk, pasar, dan
teknologi yang digunakan. Dalam hal ini PT Garudafood Putra Putri Jaya
Tbk (Garudafood) telah merumuskan misi perusahaan yang diterapkan bukan
hanya sebagai misi saja tetapi juga sebagai pedoman dan tujuan perusahaan
itu sendiri. Berikut visi dan misi dari PT Garudafood:
- Visi
Perusahaan makanan dan minuman Indonesia terdepan.
- Misi
Kami adalah perusahaan yang membawa perubahan dengan menciptakan
nilai tambah bagi masyarakat berdasarkan prinsip saling
menumbuhkembangkan.
Visi dan misi di atas ingin menyatakan bahwa PT Garudafood adalah
perusahaan makanan dan minuman yang ingin selalu memberikan nilai
tambah bagi masyarakat di Indonesia dengan prinsip tumbuh kembang
bersama. Visi dan misi tersebut diwujudkan melalui semua program yang
dilaksanakan oleh PT Garudafood, salah satunya melalui kegiatan CSR
2.2.1 Nilai Perusahaan
Dalam sub bab ini akan membahas mengenai nilai-nilai yang menjadi
pedoman oleh seluruh karyawan PT Garudafood dalam mewujudkan tujuan
perusahaan. Nilai-nilai tersebut berasal dari pendiri PT Garudafood.
Nilainilainya yaitu :
a. Human Values (Nilai-Nilai Kemanusiaan) :

5
i. Menghayati dan menerapkan nilai-nilai kemanusiaan yang meliputi:
Truth, Right Conduct, Love, Non Violence, andPeace.
ii. Tidak melanggar hal-hal yang dilarang agama.
iii. Ketulusan dan keharmonisan dalam berfikir, berkata-kata, dan
bertindak.
Dalam value pertama ini, PT Garudafood ingin agar seluruh karyawan
mampu menerapkan nilai kemanusiaan dalam bekerja di PT Garudafood.
b. Business Ethics (Etika Bisnis) :
i. Menggunakan norma-norma etika yang berlaku di dalam masyarakat
dalam berinteraksi dan mengelola lingkungan bisnis sehingga tercapai
"sustainable mutual benefit".
ii. Peduli juga terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam kiprah
bisnis PT Garudafood walaupun secara formal bukan menjadi bagian
dari tanggung jawabnya.
PT Garudafood ingin menjadi organisasi bisnis yang taat etika bisnis dan
mendidik semua karyawannya untuk bekerja dengan tidak melanggar etika
bisnis yang ada
c. Unity Through Harmony (Persatuan Melalui Keharmonisan) :
i. Menjaga keharmonisan dan keutuhan dengan lingkungan bisnisnya
secara internal (karyawan dan shareholder).
ii. Menjaga keseimbangan dan keserasian antara aspek bisnis dengan
aspek-aspek kehidupan lainnya.
PT Garudafood bersama dengan seluruh karyawan mampu menjaga
keharmonisan dengan seluruh pihak yang terlibat dalam operasi bisnis PT
Garudafood.
d. Speed and Leading Change (Cepat dan Unggul Dalam Inovasi) :
i. Menjaga dan meningkatkan kecepatan dalam cara berpikir dan
bertindak.
ii. Melembagakan perubahan secara cepat dan berkesinambungan yang
memberikan nilai tambah pada perusahaan dengan bertumpu pada
kekuatan teknologi.

6
PT Garudafood ingin melahirkan karyawan yang dapat dibanggakan
dengan memiliki kemampuan dalam berinovasi sehingga menghasilkan
suatu karya yang membanggakan.
e. Working Smart in Learning Culture (Bekerja Secara Cerdas Dalam
Budaya Pembelajaran) :
i. Rajin, keras hati, dan bersungguh-sungguh serta konsisten dalam
pekerjaan yang digeluti.
ii. Menekankan pada proses bekerja yang cepat, sistematis, dan akurat
iii. Senantiasa meningkatkan cara dan mutu kerja melalui pengembangan
diri di dalam budaya belajar yang terus dibangun oleh dan bersama
perusahaan.
Menjadikan seluruh karyawan PT Garudafood sebagai karyawan yang
konsisten dan tekun dalam melaksanakan pekerjaannya serta mau untuk
terus belajar dalam mencapai tujuan organisasi
2.2.2 Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan adalah dasar dalam perencanaan, pengorganisasian,
motivasi, dan pengendalian. Hal itu digunakaan untuk petunjuk arah untuk
menentukan dalam membuat keputusan perusahaan dan meningkatkan
kinerja. Dalam sebuah tujuan perusahaan biasanya terdapat ada dua tujuan
yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Untuk menjamin kelanggengan
usaha, perusahaan akan mempertajam prioritas maupun rencana kerja dalam
jangka pendek maupun jangka panjang, serta konsisten dalam proses
eksekusinya. Perusahaan akan terus melakukan perluasan dan pengembangan
usaha, baik secara organik maupun non organik. Secara cermat, perusahaan
akan berusaha meraih peluang yang ada melalui kebijakan investasi yang
akan terus dilakukan dengan prioritas mengacu pada hasil kajian terhadap
risiko, opportunity dan prospek.
Dari rumusan visi perusahaan tersebut, dapat kita interpretasikan bahwa
PT Garudafood memiliki tujuan yaitu agar perusahaan di Indonesia menjadi
Leader dalam food manufacture, hal ini tercermin pada penggunaan kata
“terdepan” dalam visi perusahaan tersebut.
2.2.3 Falsafah Perusahaan

7
Semangat pendiri dari PT Garudafood Putra Putri Jaya ini adalah “sukses
itu lahir dari kejujuran, keuletan, dan ketekunan yang diiringi dengan doa”
Filosofi perusahaan yaitu damai dan dinamis, yang meliputi :
1. Nilai-nilai kemanusiaan
2. Etika bisnis
3. Persatuan melalui keharmonisan
4. Cepat dan unggul dalam perubahan
5. Bekerja cerdas dalam budaya pembelajaran.
2.2.4 Konsep Diri Perusahaan
Konsep diri perusahaan merupakan refleksi dari visi dan misi PT.
Garudafood, yaitu menjadi Perusahaan makanan dan minuman Indonesia
terdepan dengan menciptakan nilai tambah bagi masyarakat berdasarkan
prinsip saling menumbuhkembangkan..
2.3 Tanggung Jawab Sosial Dan Etika Bisnis Perusahaan
2.3.1 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Sosial Responsibilities)
Cara agar dapat terus bertahan dalam persaingan yang ketat adalah dengan
memiliki hubungan yang baik diantaara pihak internal dan eksternal seperti,
konsumen, komunitas local, pemerintah dan masyarakat sekitar perusahaan.
Dalam hal ini perusahaan secara langsung menangani permasalahan sosial
yang muncul di masyarakat melalui tanggung jawab sosial perusahaan atau
yang disebut dengan Corporate Social Responsibility (CSR). Konsep yang
mengacu pada nilai standar yang berkaitan dengan beroperasinya sebuah
perusahaan didalam suatu masyarakat, dengan kata lain CSR ada sebagai
usaha dari perusahaan untuk beroperasi secara legal dan etis yang
berkontribusi pada peningkatan kualitas kehidupan pihak-pihak yang menjadi
stakeholder.
Di Garudafood, tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social
Responsibilities (CSR) tidak terbatas pada aktivitas sosial semata, namun
melalui CSR kami mengakselerasi tumbuh-kembang dengan mengedukasi
masyarakat Indonesia dalam berbagai bidang.
CSR Garudafood dikelola di seluruh unit bisnis dengan membawa brand
Garudafood SEHATI, Sehati memiliki makna “Berempati”

8
Kegiatan Garudafood SEHATI mengacu pada lima pilar utama, yakni:
1. Pendidikan
2. Kesehatan Masyarakat
3. Pemberdayaan Masyarakat
4. Bantuan Kemanusiaan
5. Lingkungan
2.3.2 Etika Bisnis Perusahaan
Etika bisnis merupakan etika terapan. Etika bisnis merupakan aplikasi
pemahaman kita tentang apa yang baik dan benar untuk beragam institusi,
teknologi, transaksi, aktivitas dan usaha yang kita sebut bisnis.
2.4 Lingkungan Eksternal (Eko,Sosial,Politik,Teknologi,Internasional
Lingkungan eksternal merupakan faktor faktor di luar kendalinyang
mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada
akhirnya juga akan mempengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya.
Lingkungan eksternal (external environment), dapat dibagi menjadi tiga
subkategori yang saling terkait: faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktor-
faktor dalam lingkungan industry, dan faktor-faktor dalam lingkungan
operasi. Secara bersama-sama, faktor-faktor ini membentuk dasar dari
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dalam lingkungan
yang kompetitif.
Lingkungan Umum (General Environment) adalah suatu lingkungan
dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang
memiliki ruang lingkup luas danfaktor-faktor tersebut pada dasarnya berada
di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki
sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi.
Faktor-faktornya yaitu :
 Faktor sosial
 Faktor ekonomi
 Faktor politik & hukum
 Faktor teknologi
 Faktor demografi

9
Segmen Demografis - Ukuran populasi
- Struktur usia
- Distribusi geografis
- Bauran etnik
- Distribusi pendapatan
- Tingkat tabungan personal
Segmen ekonomi - Tingkat inflasi
- Tingkat kepentingan
- Defisit atau surplus
perdagangan
- Defisit atau surplus anggaran
- Tingkat tabungan bisnis
- Produk domestic bruto
Segmen politik/hukum - Hukum antitrust
- Hukum pajak
- Filosofi deregulasi
- Hukum pelatihan tenaga kerja
- Filosofi dan kebijakan
pendidikan
Segmen sosiokultural - Perempuan sebagai tenaga
kerja
- Keragaman tenaga kerja
- Sikap terhadap kualitas hidup
bekerja
- Sikap terhadap lingkungan
- Pergerakan pilihan pekerjaan
dan karir
- Pergerakan pilihan berkaitan
dengan karakteristik produk
dan jasa.
Segmen teknologi - Inovasi produk
- Aplikasi pengetahuan

10
- Focus pada privat dan
pemerintah yang didukung
oleh pengeluaran riset dan
pengembangan.
- Teknologi komunikasi yang
baru.
Segmen global - Peristiwa politik penting
- Pasar global kritikal
- Negara-negara industri baru.
- Atribut-atribut budaya dan
institusional yang berbeda.
Lingkungan Industri (Industry Environment) adalah serangkaian faktor-
faktor-ancaman daripelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti,
dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung
mempengaruhiperusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya.
Faktor-faktornya yaitu :
 Ancaman pendatang baru
 Pembeli (customer)
 Produk substitusi
 Pesaing (competitor)
 Pemasok (supplier)
Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah
tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkankomponen-
komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatiflebih spesifik
dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:
 Ancaman Masuknya Pendatang Baru
 Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
 Tekanan dari Produk Pengganti
 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
 Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

11
2.4.1 Analisis Lingkungan Umum
Ekonomi
Kondisi perekonomian suatu negara sangat berpengaruh terhadap
kelangsungan hidup perusahaan. Elemen dalam faktor ekonomi dapat
membantu atau merintangi pencapaian tujuan perusahaan dan kesuksesan
atau kegagalan strategi. Perubahan dalam kondisi perekonomian mungkin
akan menguntungkan bagi satu perusahaan tetapi dapat pula merugikan.
Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat
inflasi, tingkat suku bunga, pertumbuhan ekonomi, kurs mata uang, defisit
atau surplus perdagangan, tabungan konsumen dan daya beli. Perencana
strategi harus meramalkan perubahan kondisi perekonomian yang dapat
memberikan dampak bagi perusahaan.
Sosial dan Budaya
Kondisi sosial merupakan pertimbangan penting juga bagi manajemen.
Lingkungan ini berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan
dan pola kehidupan komponen-komponen lingkungan yang dikembangkan
atau dibentuk dari kebudayaan, ekologi, demografis, geografis, religius,
pendidikan dan faktor-faktor etnis (Herudjito, 2000).
Perubahan gaya hidup yang terjadi di kalangan masyarakat Indonesia
dewasa ini memberikan dampak perubahan selera dan pola konsumsi.
Perubahan besar yang terjadi pada pola konsumsi masyarakat tersebut
membuat persaingan antar perusahaan menjadi semakin ketat. Semakin
banyaknya produk makanan ringan modern snack yang ditawarkan kepada
konsumen dan beragamnya selera masyarakat dalam memilih produk
makanan ringan menyebabkan persaingan antar perusahaan makanan ringan
menjadi ketat, karena masing-masing perusahaan berusaha untuk
mengembangkan usahanya dan mempertahankan pangsa pasarnya.
Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan
ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan
dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai
dengan harapan yang diinginkan konsumen dengan memperhatikan
karakteristik demografi ekonomi dan sosial konsumen.

12
GarudaFood memproduksi makanan ringan yang dapat menggambarkan
karakteristik masyarakat Indonesia yang mana sebagian besar menyukai jenis
makanan yang berasal dari kacang-kacangan seperti :kacang kulit biga,
kacang kulit rasa bawang, atom gurih lokal, atom manis, atom telor, atom
pedas dll. Garudafood juga mengeluarkan produk yang disesuaikan dengan
kebiasaan masayarakat Indonesia yang wajib mengkonsumsi nasi yakni
dengan adanya makanan pendamping nasi snack pilus yang memiliki pilihan
rasa gurih, manis, dan pedas. Produk ini sangat cocok untuk lauk,
dikombinasikan dengan nasi, maupun makanan lainnya seperti bakso, soto,
mie, siomay, dan makanan-makanan lainnya. Salah satu varian dari pilus
adalah pilus cocol yang berbentuk stick dengan dilengkapi saos sambal untuk
menambah kenikmatan mengkonsumsi snack pilus.
Garudafood juga memperhatikan faktor usia, perbedaan usia juga akan
mengakibatkan perbedaan selera dan kesukaan terhadap merk maka dari itu
Garudafood juga mengeluarkan varian produk yang dapat dinikmati oleh
anak-anak seperti okky jelly yang tersedia dalam enam pilihan rasa buah-
buahan, yaitu jeruk, nanas, melon, anggur, strawberry, dan leci dengan Nata
de Coco. Selain itu besarnya daya beli masyarakat terhadap suatu produk
tergantung dari seberapa besar penghasilan yang ia terima. Melihat hal seperti
itu Garudafood berupaya menghadirkan produk-produk makanan ringan
dengan harga yang dapat dijangkau sehingga dapat dinikmati masyarakat
diberbagai lapisan.
Teknologi
Disamping faktor sosial, dampak yang mungkin terjadi terhadap kondisi
perusahaan adalah faktor teknologi. Perubahan teknologi yang semakin cepat
dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, produk serta jasa perusahaan. Oleh
karena itu perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk
meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan.
Perubahan teknologi pada umumnya mengarah pada biaya produksi dan harga
jual yang lebih rendah, kualitas produk yang meningkat, pelayanan lebih
cepat, waktu pengolahan lebih cepat dan lebih praktis.

13
PT. Garuda Food membentuk suatu program kemitraan dengan para petani
kacang dan memberikan penyuluhan teknologi penanaman kacang agar
menghasilkan kualitas kacang yang baik. Dengan begitu kualitas produk
olahannya yang diproduksi oleh PT. Garuda Food ini juga akan memiliki
kualitas yang baik pula.
2.4.2 Analisis Kekuatan Persaingan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki
implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi
perusahaan. Analisis lingkungan industri sangat diperlukan dalam penentuan
posisi bertahan yang terbaik bagi satu perusahaan dan merupakan penunjang
fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian
dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter,
1997).
Selanjutnya Porter (1997) menyatakan, dalam jangka panjang suatu
perusahaan akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi
untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan
dalam industri yang terdiri dari persaingan diantara perusahaan dalam
industri, ancaman dari masuknya pendatang baru, ancaman dari produk
substitusi, kekuatan tawar manawar dari pembeli dan kekuatan tawar
menawar dari pemasok.
Krisis ekonomi yang mendera dunia hingga pengujung 2008 memicu
GarudaFood untuk tetap optimistis menghadapi 2009. Goldman Sachs
memprediksi pada 2050 Indonesia akan menjadi kekuatan nomor tujuh di
dunia setelah Cina, AS, India, Brasil, Meksiko, dan Rusia. Prediksi ini
merupakan tantangan bagi GarudaFood untuk mengerahkan segenap
kemampuan agar terus tumbuh dan berkembang lagi.
Pertumbuhan Bisnis makanan dan minuman juga sempat didera isu bahaya
bahan tambahan pangan (BTP) sejak tahun lalu, serta isu bahaya produk
terkontaminsasi melamine asa Cina. Kendati demikian, pada 2008 Industri
Makanan & Minuman nasional cukup tangguh saat ekonomi dunia dihantam
krisis. Maklum, rata-rata bisnis ini berbasis bahan baku lokal serta

14
berorientasi pasar domestik. Data BPS menyebutkan industri ini tumbuh
positif sebesar 10,4 persen pada triwulan ketiga 2008.
Untuk mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar di berbagai
kategori produk, GarudaFood terus berupaya menciptakan inovasi di pelbagai
aspek, baik produk maupun sumberdaya manusia (noble people) dalam upaya
memenuhi harapan konsumen. Upaya bertahan di saat krisis ditempuh dengan
tetap mengusung ciri khas berupa karya-karya inovatif.
GarudaFood menggunakan tiga situasi lingkungan antara lain :
1. Situasi komunikasi
Situasi adalah situasi dimana konsumen menperoleh informasi atau
melakukan komunikasi atau melakukan komunikasi. Disini garuda food
memanfaatkan iklan televisi, radio, internet, media cetak, brosur, dll. Tidak
kalah pentingnya dalam pemasaran adalah seorang SPG. Dimana para SPG
dapat berkomunikasi dengan konsumen secara langsung. Kebaradaan SPG
sangt membantu para konsumen dalam memperoleh infornasi, bahkan bisa
memperoleh sampel produk yang ditawarkan SPD.
2. Situasi pembelian
Keputusan konsumen dalam membeli produ makanan atau minuman
seringkali dilakukan di toko, karena itu informasi yang diperoleh
konsumen saat berbelanja sangan mempengaruhi keputusan pembelian.
Yang sering dimanfaatkan garuda food adalh situasi waktu dimana produk
garuda food dikembangkan untuk menghemat waktukonsumen. Misalnya
mountea jambu, konsumen sekarang sudah tidak perlu lagi repot-repot
didapur untuk membuat jus jambu karena sekarang sudah ada mountea
jambu yang mengandung teh+ sari jambu yang siap minum.
3. Situasi pemakaian
Konsumen sering memilih produk kerena pertimbangan dari situasi
konsumen. Begitu juga dengan Garuda food, salah satunya memakai
situasi konsumen terutama Indonesia yang suka dengan minuman teh,
maka dari itu garuda food mengembangkan produk minuman tehnya
dengan berbagai rasa.

15
2.4.3 Peluang dan Ancaman Perusahaan
Peluang :
a. Kacang Keriting dengan bentuk dan rasa unik menjadikan suatu peluang
bari GarudaFood untuk merebut pasar karena kompetitornya masih sedikit
dan belum ada yang dijual kelas menengah ke bawah.
b. Garudafood memasarkan produk minuman susu merek Clevo dengan
menargetkan penjualan sekitar 5 juta liter susu atau 7% pangsa pasar pada
tahun ini. Dengan peluang pasar yang bagus maka perusahaan optimistis
Clevo bisa diterima pasar dan mencapai target.
c. GarudaFood telah terbukti dan teruji kemampuannya dalam menjalankan
fungsi sebagai pelaksana bimbingan teknis sekaligus penjamin pasar
kacang tanah. GarudaFood juga terpilih sebagai mitra kerjasama oleh IFC
karena reputasinya sebagai salah satu pelaku utama di industri makanan
dan minuman.
Ancaman :
a. Ketatnya persaingan dan krisis ekonomi global.
b. Dalam bisnis minuman, semakin ketatnya persaingan di industri makanan
dan minuman dan daya beli masyarakat yang masih rendah.
2.5 Lingkungan Global
2.5.1 Globalisasi
Persaingan adalah ibaratnya perang. Para direktur dan manajer pemasaran
dalam era globalisasi memasuki suatu era persaingan total. Mereka itu
memasuki suatu era dimana memenangkan persaingan akan menjadi makin
sulit. Mereka ditantang dan diuji secara jelas kemampuan mereka untuk
merumuskan strategi bersaing dan memperoleh (generate) kapabilitas
bersaing nyata dan berlangsung lama. Persaingan demikian itu terjadi
disemua industri baik manufaktur maupun jasa. Bersaing dan berhasil dalam
lingkungan global yang dinamis berarti bagi SDM-nya haruslah inovatif yaitu
selalu siap untuk menanggapi perubahan yang cepat. Inovasi bukan sebagai
subtitusi kerja keras melainkan inovasi itu adalah kerja dengan cerdas (work
smart not work hard). Memasuki era globalisasi ini dibutuhkan SDM yang
senantiasa memiliki visi dan misi, tidak cepat putus asa, inovatif/kreatif,

16
cekatan memanfaatkan teknologi yang dibutuhkan bisnisnya, dan yang sangat
penting adalah mampu bekerjasama dalam tim dengan kredibilitas yang
andal. Kredibilitas itu diukur atas dasar 6 K : Keyakinan (conviction),
Karakter (character), Kepedulian (care), Keberanian (courage), Ketenangan
bersikap (composure), dan Kompetensi (competence). Dalam realitasnya
harus diakui bahwa bisnis di Indonesia masih jauh dari global.
Internasionalisasi bisnis baru sebatas pada suatu upaya yang seringkali
dilakukan secara setengah hati atau coba-coba. Karena itu, dalam situasi
krisis perlu para CEO dan manajernya melakukan penilaian diri (self
assessment) untuk dapat lebih berbobot dalam menata ulang strategi bisnis
untuk bertahan dalam globalisasi.
2.5.2 Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk
Kacang basah (kabas) yang digunakan oleh PT Garudafood Putra Putri
Jaya harus memiliki persyaratan seperti masih segar yakni kacang memiliki
umur kurang dari 24 jam sejak panen. Karena jika sudah lebih dari 24 jam
sejak pemanenan maka kacang sudah layu dan nantinya akan mengasilkan
kacang hasil roasting berwarna gelap. Kacang layu merupakan akibat dari
aktifitas enzim yang masih bekerja didalam bahan pangan yang menyebabkan
perubahan warna dari produk pertanian pasca panen, pemanasan pendahuluan
yang dilakukan terhadap produk pertanian yang terutama berfungsi untuk
menginaktifkasi enzim-enzim didalam bahan pangan tersebut, di antaranya
adalah enzim katalase dan enzim peroksidase yang merupakan enzim yang
paling tahan panas di dalam produk pertanian (Winarno et al., 1980). Kacang
yang masih segar akan menghasilkan produk yang memiliki kualitas baik dan
akan memiliki tekstur yang renyah, penampakan yang cerah dan tingkat rasa
asin yang pas setelah melewati beberapa proses. Menurut Codex (2003),
pertanian kacang tanah yang berkelanjutan pada lahan yang sama dapat
memungkinkan pertumbuhan populasi yang besar dari kapang Aspergillus
flavus dan Aspergillus parasiticus di dalam tanah karena akan menambah
kemungkinan infeksi dan kontaminasi aflatoksin. Beberapa penelitian telah
menunjukkan bahwa plant rotation dapat menghilangkan atau setidaknya
meminimalisasi kontaminasi aflatoksin. Menurut Codex (2003) pada kacang

17
pada lama semi basah, populasi dari A.flavus mungkin sangat tinggi dan plant
rotation dapat memberi sedikit efek terhadap aktifitas kapang. Sistem
pertanian pada beberapa daerah mengalami variasi penanaman dan pupuk
yang digunakan yang mana akan membuat variasi jumlah populasi dari
kapang toksigenik. Hal itu adalah bukti bahwa kacang tanah yang tumbuh di
tanah yang berbeda dapat memberikan level yang signifikan dari kontaminasi
serta infeksi yang disebabkan oleh kapang. Tanah yang berpasir sebagai
contoh, pertumbuhan kapang sangat cepat dibawah kondisi kering. Tanah
yang berat memiliki daya ikat air yang cukup tinggi tetapi itu akan menjadi
kering ketika musim kering tiba yang dapat menyebabkan rendahnya level
rata-rata kontaminasi dari aflatoksin pada kacang tanah pada tanah tersebut.
Kontaminasi akan mengasilkan kualitas kacang yang buruk, contohnya
seperti kacang kualitas semi premium dimana memiliki ciri-ciri kulit kacang
burik, kulit rusak, kacang berwarna gelap atau merah.
2.5.3 Strategi Kompetitif Bagi Perusahaan di Pasar Asing
Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan
ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan
dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai
dengan harapan yang diinginkan konsumen di dalam maupun luar negeri.
Sebelumnya terbentuk sebagai Divisi Eksport, International Operation
Division (IOD) terbentuk pada tahun 2000.
Sebagai perusahaan dinamis, Garudafood sudah sejak lama memasuki
pasar internasional. Berbagai produk yang dihasilkan telah dipasarkan dan
diterima dengan baik di seluruh belahan dunia. Beberapa di antaranya seperti
negara-negara ASEAN meliputi Malaysia, Thailand, Filipina, Vietnam,
Kamboja, dan Brunei Darussalam; Singapura, Hongkong, Taiwan, India,
Bangladesh, Korea Selatan, dan Timor Leste. Kawasan Eropa meliputi
Belanda dan Jerman. Kawasan Timur Tengah meliputi Yordania, Yemen, Arab
Saudi, Israel, Palestina, dan Uni Emirat Arab. Kawasan Amerika meliputi
Amerika Serikat, Kanada, Guatemala, dan Bolivia. Nigeria untuk kawasan
Afrika. Serta kawasan Australia, Selandia Baru dan Papua Nugini.

18
Pada awal berdirinya perusahaan Kacang Garuda, total produksi yang
dapat dicapai hanya 150-an ton per tahun dan produk yang dihasilkan pun
masih satu jenis, yaitu kacang kulit. Tidak ingin membuang waktu, Sudhamek
Agoeng yang merupakan generasi kedua dari pemilik perusahaan melakukan
lompatan-lompatan jauh ke depan dengan menggebrak pasar secara signifikan
dan menaikkan mutu produk. Ia datang sendiri ke lapangan dan memasarkan
produknya hingga ke pelosok pedesaan agar dapat mengetahui keinginan
konsumen. Hasilnya, produknya menjadi lebih beragam dan tidak sekadar
kacang kulit lagi. Pada akhir tahun 1995, menurut riset yang muncul ketika
itu, produk Kacang Garuda sudah meraih pangsa terbesar di Indonesia.
Dan untuk mempersiapkan diri dalam memasuki pasar global perusahaan
terus menerobos pasar dengan melakukan diversifikasi sehingga lahir produk-
produk yang lebih beragam. Bukan lagi beraneka jenis kacang, tetapi sudah
mencakup biskuit dan jeli. Lalu merek perusahaan diganti, bukan lagi Kacang
Garuda, tetapi Garudafood. Total produksi Garudafood kini mencapai 50.000
ton. Ini menarik dibandingkan dengan produk tahun 1991 yang hanya 150 ton
(meningkat 333,4 kali lipat). Item produk pun meningkat dari satu item
menjadi 68 item, termasuk jeli dan biskuit. Jumlah karyawannya dari ratusan
orang menjadi 15.400 orang. Kalau jumlah ini ditambahkan dengan 18.000
petani yang terlibat dalam kemitraan aktif dengannya, terdapat lebih kurang
33.400 orang yang bekerja untuk produk Garudafood.
Garudafood berkomitmen untuk memberikan produk yang berkualitas
tinggi kepada pelanggan. GarudaFood selalu mengupayakan perbaikan-
perbaikan untuk tetap memuaskan pelanggan. Sebagai hasilnya Garudafood
berhasil memperoleh ISO 9002 dan Indonesia Customer Satisfaction Award
(ICSA) di tahun 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, and 2005. Semuanya itu
merupakan langkah awal dan tantangan untuk memberikan yang terbaik.
Kami berusaha yang terbaik untuk menciptakan hubungan yang
berkesinambungan bagi setiap pelanggan.
2.5.4 Anak Perusahaan Dengan Kepemilikan Penuh
System Pemasaran Produk kami,saya percayakan pada anak perusahaan
kami yang khusus menangani masalah pemasaran produk,yaitu PT SNS.

19
Produk-produk Garudafood didistribusikan oleh PT Sinar Niaga Sejahtera
(SNS) yang merupakan Divisi Distribusi dari holding company. Didirikan
1994, peran SNS sangat menentukan bagi perkembangan Garudafood. Karena
perannya, berbagai macam produk Garudafood bisa diperoleh konsumen di
wilayah-wilayah pelosok seluruh Indonesia.
Hingga tahun 2006 ini, SNS telah memiliki 96 depo, yang melayani
hampir 150.000 outlet pelanggan di seluruh Indonesia. Tidak hanya itu, untuk
lebih memperluas jaringan, SNS juga bermitra dengan subdistributor besar
yang tersebar dari Aceh sampai Papua.
Dengan kekuatan jaringan serta armada distribusi yang sangat memadai,
sejak 1994 SNS telah menjadi 5 besar perusahaan distributor FMCG terbaik
untuk kategori makanan dan minuman. Dalam perkembangannya SNS kini
tidak hanya mendistribusikan produk dari Garudafood, tetapi juga dari
principal lain baik untuk produk food maupun non food.
2.6 Analisis Internal (Swot)
2.6.1 Analisis SWOT
SWOT adalah metode perencanaan perencanaan strategis strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan
( strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman
(threats) dalam suatu dalam suatu proyek  proyek atau suatu spekulasi bisnis.
Keempat faktor atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang
membentuk yang membentuk akronim SWOT ( strengths, weaknesses,
opportunities, dan threats).
ANALISIS SWOT
 Strenght (Kekuatan)
1. GarudaFood memiliki citra baik perusahaan di konsumen.
2. Bisa menjadi pelopor untuk perusahaan lain.
3. GarudaFood memiliki sistem distribusi yang baik.

20
4. Produk dari garudaFood memiliki standar kualitas yang tinggi dan
memiliki tinggi klinis
5. Bernaung pada PT Garuda Food memiliki sistem distribusi yang baik
dan citra nya  baik di masyarakat Indonesia
6. Gery memiliki banyak konsumen yang loyal kepada produknya
7. Inovasi baru berupa malkist yang dilapisi coklat rasa-rasa
8. GarudaFood memiliki sistem distribusi yang baik 5. Konsumen sudah
mempercayai bahwa produk Gery mampu menjaga kualitas  produknya
 Weakness (Kelemahan)
1. GarudaFood tidak memiliki banyak produk.
2. GarudaFood hanya memiliki satu pabrik produksi, tidak seperti pesaing.
Jadi semua produksi sentralisasi di satu tempat.
3. Pemberian coklat hanya pada satu sisi
4. Konsumen pecinta malkist hanya sedikit
5. Produk malkist berlapis coklat rasa-rasa memiliki banyak saingan
produk lain bahkan dari PT GarudaFood
6. Malkist yang telah dilapisi coklat tidak seren Malkist yang telah dilapisi
coklat tidak serenyah malkist biasa dengan taburan gula alkist biasa
dengan taburan gula
 Opportunity (Peluang)
1. Membuat pasar baru untuk produk GarudaFood baru. 
2. Untuk meningkatkan kualitas produk, sehingga produk mereka menjadi
produk yang lebih tinggi.
3. Gery Salut Malkist merupakan malkist lapis coklat rasa-rasa yang
pertama di Indonesia
4. Rasa dan harga yang bersaing membuat produk ini akan diterima
dengan baik di masyarakat
5. Semakin banyak peminat produk dengan varian coklat. Bisa dinikmati
oleh semua dinikmati oleh semua kalangan.
 Threats (Ancaman)
1. Akan muncul produk baru yang serupa dan sejenis dari perusahaan
pesaing

21
2. Coklat yang melapisi malkist akan leleh apabila suhu tempat
penyimpanan panas
2.6.2 Analisis Nilai Rantai
Melalui analisis rantai nilai ini, dapat ditarik kesimpulan mengenai apa
saja yang diinginkan dan dibutuhkan oleh customer dan apa kebutuhan dari
mereka. Dan dapat dibuat atau disediakan suatu aplikasi yang mendukung hal
tersebut dengan melihat teknologi dan infrastruktur yang dimiliki oleh
perusahaan. Pada PT.Sinar Niaga Sejahtera sudah unggul dalam IS/IT
internal yang digunakan namun mereka masih lemah dalam IS/IT eksternal
salah satunya adalah CRM sebuah sistem yang dapat membantu pelanggan
dalam menyampaikan keluhan dan sebagainya kepada perusahaan secara
langsung, sistem ini sangat baik karena perusahaan dapat mengetahui apa
sebenarnya yang diinginkan, dibutuhkan pelanggan dan dapat menjalin
hubungan yang baik dengan pelanggan.
2.6.3 Pandangan Berbasis Sumberdaya
Analisis lingkungan Internal ini menggambarkan kekuatan perusahaan,
baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya
fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi
perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas
penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan
penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari
manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan,
kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan,
kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum
karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman
karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan,
hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan
bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai

22
saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-
anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,
kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya
bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas,
persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi
hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari
struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam
mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian
organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system
yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,
sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas
yang baik
2.7 Tujuan Strategi Jangka Panjang
2.7.1 Tujuan Jangka Panjang
Berkaca pada tren industri yang positif, Perseroan berupaya
mempertahankan dan meningkatkan kinerja dengan menyiapkan beberapa
rencana dan strategi. Kami menargetkan untuk setiap produk Garudafood
memiliki pangsa pasarnya masingmasing. Perseroan selalu melakukan riset
secara rutin tentang kondisi dan dinamika pasar untuk menilai dampak dari
perubahan produk, perubahan harga, promosi pemasaran, perubahan saluran
distribusi, dan sebagainya. Dengan ini, produk Perseroan dapat menjadi
pilihan konsumen masyarakat dan mampu bersaing di lokal dan internasional.
Dengan besarnya populasi kelas menengah di Indonesia hingga 22% dari total
penduduk Indonesia, Perseroan akan lebih banyak menggarap pasar ini,
karena pasar ini sangat responsif, terutama terhadap inovasi produk yang
lebih premium tapi masih terjangkau (affordable premium products). Produk-
produk untuk segmen ini juga berpotensi menghasilkan marjin keuntungan
yang lebih baik sehingga dalam jangka panjang diharapkan akan
meningkatkan profitabilitas Perseroan

23
2.8 Strategi Bisnis
2.8.1 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Bisnis
Strategi bisnis bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang yang ingin
dicapai dan menemukan posisi perusahaan dalam industri sehingga
perusahaan dapat melindungi dirinya terhadap tekanan persaingan.
Memasuki era knowledge-based economy, korporasi harus mampu
menjadi learning organization yang melahirkan para knowledge worker, yang
merupakan faktor penting dalam meningkatkan keunggulan kompetitif
perusahaan. Garudafood Group telah menerapkan model knowledge
management untuk melahirkan para knowledge worker yang mendukung
terwujudnya sustainable enterprise, melalui kreativitas dan inovasi yang
dihasilkan.
Setelah revolusi teknologi informasi, masalah utama abad ini adalah
bagaimana memanfaatkan informasi dan data menjadi knowledge yang
melahirkan informasi. Kemampuan knowledge management sangat penting
namun belum banyak disentuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku bisnis di
Indonesia.
Garudafood telah mengembangkan kultur yang membiasakan setiap orang
semakin kritis dalam menganalisis fakta dan data sehingga menjadi
knowledge yang akan melahirkan kreativitas dan inovasi yang mampu
memberikan value added bagi perusahaan. Kultur ini pada akhirnya akan
mendukung terwujudnya sustainable enterprise.
Dalam struktur business model kami fondasinya ada pada knowledge
worker. Kami melihat knowledge management (KM) merupakan kebutuhan
yang paling mendasar bagi sebuah perusahaan yang ingin memenangkan
persaingan. Kami terus mengembangkan kemampuan analytical ability,
membiasakan setiap orang cermat menganalisis data dan informasi, sehingga
mendalami bidang pekerjaannya dan mampu memberikan penilaian yang
kritis. Dalam setiap rapat, kami terbiasa dengan format ringkas yang
berbicara data. Di Garudafood dikenal format seven sheets. Melalui
kemampuan analisis yang tajam, masalah yang kompleks harus dapat
dipresentasikan dalam format maksimal tujuh slide saja.

24
Pada akhirnya, kemampuan knowledge management (KM) ini harus bisa
membuat setiap bagian mampu mengembangkan sendiri model of excellence
di bagiannya masing-masing. Ini bagian dari functional management system.
Kami meyakini, pada hakikatnya esensi bisnis itu sudah bukan lagi
persaingan antara barang dan jasa melainkan sudah menjadi persaingan
kompetensi. Bisnis sudah harus dapat dilihat dengan pengertian ini. Di
Garudafood pengertian ini sudah diterima tanpa keraguan, bahkan telah
menjadi keyakinan. Kami meyakini bahwa sebuah perusahaan untuk
memenangkan persaingan perlu mengembangkan aspek kompetensinya.
Karyawan Garudafood terus mengalami proses pengembangan kompetensi,
baik dari skill, knowledge, hingga understanding dan attitude-nya. Oleh
karena itu, muncul ungkapan bahwa bekerja di Garudafood itu “belajar yang
dibayar”.
PT Garudafood  Putra Putri Jaya Tbk. akan mengevaluasi strategi
perusahaan akibat tekanan pandemi virus corona atau Covid-19.
Head of Corporate and External Relations Garudafood Dian Astriana
mengatakan secara operasional seluruh pabrik Garudafood masih berjalan.
Kapasitas produksi pun masih stabil karena memang tidak dilakukan
penghentian atau penutupan.
Garudafood belum revisi target dengan adanya covid-19 ini. Namun
tengah menganalisa kembali strategi Garudafood, jangka pendek dan panjang.
Kami akan update pada RUPS Juni 2020
Dari sisi penjualan, perseroan yang terkenal dengan produk kacang garuda
ini, mengakui turut terdampak. Khususnya pada periode Maret ada penurunan
tetapi April sudah kembali ada kenaikan. Dian berharap awal ini pihaknya
bisa menciptakan pertumbuan dua digit. Sedangkan bulan Ramadhan ini,
pihaknya menargetkan kenaikan penjualan 10%-15%. Setidaknya tumbuh di
atas rata-rata industri.
2.8.2 Keunggulan Kompetitif Pada Industri Global
Business Level Strategy adalah langkah yang ditempuh oleh para manager
dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk
menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri.

25
Dasar perumusan BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan),
kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan distinctive
competencies (kompetensi yang menonjol) untuk merespons kebutuhan
pelanggan.
1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan. Kebutuhan
pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan dengan
barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan keunggulan
kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan sampai batas
tertentu harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai bentuk,
mutu, disain dsb. sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang
tingkat pendapatan dan seleranya berbeda-beda.
2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan.
Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan
atau preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan
keunggulan kompetitif. Misalnya, GM mengelompokkan pelanggan
berdasar income dan membuat mobil sesuai dengan income tersebut.
3. Pada dasarnya terdapat 3 strategi untuk segmentasi pasar
(a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan
sama.
(b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap kelompok.
(c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok
sebagai target.
Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang
dimiliki perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan
dalam memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu,
inovasi, dan respon pada pelanggan.
2.9 Implementasi (Tujuan Jangka Pendek)
Perusahaan yang berencana menerapkan suatu teknologi harus
memastikan bahwa sistem dan budaya perusahaan sesuai dengan teknologi
tersebut. Dana yang tersedia harus menjamin pemakaian teknologi dimaksud,
sementara proses yang ada juga harus diperbaiki, dan inovasi yang akan
dilakukan harus berinteraksi dengan perusahaan secara keseluruhan.

26
Ada 6 tahapan yang harus dilalui:
1. Penciptaan ide. Konsep produk baru harus terdefenisikan secara jelas.
2. Konsep skrining. Teknik skrining jelas harus dilakukan untuk menguji
validitas dan kesempatan pasar dari pemakaian teknologi baru. Studi
pendahuluan dilakukan guna mengidentifikasi kesempatan yang akan
diperoleh.
3. Rancangan awal. Rancangan awal produk yang akan diperkenalkan
harus mendapat spesifikasi yang jelas.
4. Membangun prototipe dan pengujian. Keberfungsian produk harus
dihasilkan untuk berbagai pengujian yang akan dilakukan.
5. Rancangan final dan percontohan produk. Rancangan awal dan produk
akhir dalam jumlah terbatas dihasilkan guna melakukan uji pasar yang
akan dilakukan oleh para pemasar.
Pengembangan bisnis baru. Seluruh komponen perusahaan harus
terdorong untuk memperkenalkan produk baru ke pasar.
2.10 Struktur Organisasi (Usaha Untuk Meningkatkan Efektifitas)
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen
untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi
organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait
erat. Tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan
perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu
dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian
besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi,
minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi
dengan baik untuk masing-masing dimensi.

27
Komisaris Presiden Komisaris

Vice President, Vice President,


Operations Services

President Director Vice Precident,


Commercials

28
Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan
pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT).
Di Indonesia Dewan Komisaris ditunjuk oleh RUPS dan di dalam UU No. 40
Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas dijabarkan fungsi, wewenang, dan
tanggung jawab dari dewan komisaris.
Struktur organisasi PT. GarudaFood Putra Putri Jaya

Tugas atau kewajiban dari masing-masing tingkat jabatan yang ada


di PT GPPJ Coated Peanuts Division Pati adalah sebagai berikut :
Plant Manager
• Mengontrol kinerja manajer
• Bertanggung jawab atas keseluruhan pabrik
• Mengontrol business plant
Manager
• Bertugas mengatur masing-masing departemen
Supervisor
• Bertugas sebagai trainer keterampilan karyawan
• Sub. Seksi area
Kepala shift

29
• Mengawasi kinerja karyawan yang ada di bawahnya yaitu pengawas,
staf, dan harian.
• Mengatur job description.
• Melakukan koordinasi terhadap produksi
• Menambah keterampilan bawahan untuk menjadi karyawan yang
• efektif
Pengawas
• Mengontrol kondisi mesin
• Mengawasi kinerja karyawan yang ada di di bawahnya dalam
• melaksanakan tugas lapangan.
• Memberikanb reaffing pada awal shift.
Kepala Regu (staf)
• Bertugas untuk memastikan kinerja regunya atau kelompok
kerjanya
• Membantu pekerja harian dalam bekerja sesuai dengan
kelompoknya
2.11 Kepemimpinan dan Kebudayaan
Kepemimpinan
Kepemimpinan didefinisikan sebagai ”kegiatan yang mempengaruhi
orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan kelompok” (Terry
dalam Anoraga & Suryati, 1993: 186).
Organisasi masa depan yang mampu bertahan adalah organisasi yang
memiliki kepemimpinan yangefektif. Pemimpin yang efektif memiliki 10
karakteristik:
1) mengembangkan, melatih, dan mengayomi bawahan;
2) berkomunikasi secara efektif dengan bawahan;
3) memberi informasi kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan
perusahaan dari mereka;
4) menetapkan standar hasil kerja yang tinggi;
5) mengenali bawahan serta kemampuannya;
6) memberi peranan kepada para bawahan dalam proses pengambilan
keputusan;

30
7) selalu memberi informasi kepada para bawahan mengenai kondisi
perusahaan;
8) wasapada terhadap  kondisi moral perusahaan dan selalu berusaha untuk
meningkatkannya;
9) bersedia melakukan perubahan dalam melakukan sesuatu, dan
10) menghargai prestasi bawahan (Purnama, 2000: 59).
Hubungan  yang ditemukan antara perilaku efektif seorang pemimpin
cukup kuat dalam banyak kasus dibanding hubungan antara sifat-sifat
pemimpin dan efektifitasnya (dalam Wexley & Yulk, 1992: 197).
Berikut pendekatan umum untuk mengembangkan kepemimpinan
organisasi.
1. Seleksi atau pendekatan yang beranggapan bahwa terdapat kemungkinan
untuk mengidentifikasikan potensi-potensi  pemimpin yang efektif, baik
antara bawahan yang dapat dipromosikan maupun di antara pelamar dari
luar yang dapat dikontrak untuk mengisi posisi kepemimpinan.
2. Latihan dan pengembangan manajemen yang beranggapan bahwa terdapat
kemungkinan untuk mengidentifikasi dan mengajar kecakapan dan
perilaku kepemimpinan yang diperlukan.
3. Mengubah situasi kepemimpinan secara langsung yang mencakup
perubahan, seperti iklim organisasi, kekuasaan posisi serta lingkup
wewenang pemimpin, banyaknya bawahan dan tipe pekerjaan bawahan.
Gaya Kepemimpinan
Perilaku dan sikap pemimpin terhadap kelompok dan proses kelompok 
merupakan gaya kepemimpinan yang dapat dibedakan sebagai berikut.
1. Pemimpin otoriter menjalankan pengendalian, pengarahan dan
pengawasan yang tinggi.
2. Pemimpin yang demokratis mencari kerja sama dan partisipasi dari
anggota kelompok. Pemimpin demokratis  memberikan pengarahan dan
instruksi sesuai kebutuhan, mendorong kelompok untuk mengembangkan
atau menyarankan prosedur, menerapkan metode operasional dan pola
komunikasi yang mengalir bebas.

31
3. Pemimpin yang nondirektif berusaha untuk merangsang kelompok untuk
melakukan pengarahan diri. Pemimpin yang nondirektif tidak
memaksakan gagasan atau keyakinan kepada kelompok.
4. Pemimpin laissez-faire menjalankan sedikit pengendalian dan pengarahan
terhadap kegiatan kelompok. Anggota kelompok yang berada di bawah
pemimpin laissez-faire memiliki kebebasan yang tinggi, tetapi mungkin
tidak menyelesaikan tugas yang diberikan secepat anggota dari pemimpin
jenis pertama dari ketiga jenis pemimpin tadi.
Budaya organisasi
Pemimpin adalah manajer informasi karena menghubungkan unit-unit
organisasi melalui pengkomunikasian informasi antara kelompok dan
individu.  Pemimpin mendapatkan kerja sama di antara kelompok dan
berusaha mencegah atau berurusan dengan konflik demi kesatuan dan
produktifitas organisasi (curtis, 2000: 147-183).
Budaya organisasi adalah suatu pola asumsi dasar dari pembagian
pembelajaran kelompok, seperti pemecahan masalah yang berkaitan dengan
adaptasi eksternal dan internal (Schein dalam Taliziduhu Ndraha, 1997: 43);
nilai dan praktik yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam suatu
perusahaan, setidaknya dalam manajemen senior (Kotter & Heskett, 1992: 6);
seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang diciptakan atau
dikembangkan dalam sebuah perusahaan untuk mengatasi masalah, baik
menyangkut adaptasi eksternal maupun integrasi secara internal (Cheki dalam
Sunuantari, 2000: 15). Keberdaaan budaya tersebut menurut Schein terdiri
dari tiga tingkatan: artefak yang ditentukan pada permukaan: nilai dan norma
perilaku (dalam Hatch, 1997: 211).
Budaya organisasi mengandung unsur-unsur keseluruhan yang dapat
dirasakan dan dialami dalam kehidupan organisasi, yakni:
1) nilai, kepercayaan, dan norma ketentuan yang dihayati bersama;
2) mitos, cerita, dan ungkapan bahasa tertentu tentang sisi manusiawi
pimpinan, pencapaian kedudukan puncak, penanganan penyimpangan atau
menghadapi berbagai hambatan;

32
3) upacara dan perayaan dalam pelantikan, kenaikan pangkat, penurunan
pangkat, pembaharuan, peredaman konflik, dan integrasi ke dalam sistem,
4) interaksi simbolik berbagai inti dan proses manajerial (Hardjana).
Jalan keluar untuk memecahkan masalah cenderung menjadi sebagian
dari budaya, meskipun berasal dari per orangan atau kelompok dan dari
tingkat bawah atau puncak organisasi. Dalam perusahaan dengan budaya
kuat, gaagasan sering dihubungkan dengan pendiri atau pemimpin awal
sebagai suatu divisi, strategi bisnis atau ketiga-tiganya (Kotter dan Heskett,
1992: 6-7).
Denison menunjukkan empat jenis budaya yang dapat dikembangkan
perusahaan sehubungan dengan strategi dan keadaan lingkungan sebagai
berikut.
1. Budaya adaptasi atau budaya yang ditandai oleh lingkungan yang tidak
stabil dengan strategi  terfokus pada kegiatan ekstern. Pada budaya
adaptasi ini orang-orang dalam perusahaan diarahkan untuk dapat
mendukung kapasitas organisasi untuk menangkap tanda-tanda dan
menafsirkan tindakan terhadap perubahan lingkungan ke dalam perilaku
baru. Perusahaan yang menganut budaya ini memerlukan tanggapan yang
segera untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
2. Budaya misi atau budaya yang ditandai oleh keadaab lingkungan yang
relatif stabil. Dalam keadaan lingkungan yang stabil, perusahaan mulai
memperhatikan orang-orang di,luar perusahaan. Tujuannya adalah
menyebarkan visi pada khalayak. Visi tersebut memberi arti bagi para
anggota dengan mendefinisikan secara jelas perannya dalam perusahaan.
3. Budaya partisipatif, yakni budaya yang memfokuskan pada keterlibatan
seluruh orang dalam perusahaan terhadap perubahan dalam lingkungan
yang labil. Perusahaan membangkitkan  inisiatif para karyawan agar
terlibat dalam kebersamaan melalui rasa tanggung jawab dan rasa
memiliki serta komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Rasa
kepemilikan dikembangkan melalui profit sharing atau gain sharing.
4. Budaya konsisten atau budaya yang dikembangkan dalam lingkungan yang
stabil. Perusahaan memfokuskan strategi ke arah intern perusahaan.

33
Simbol kepahlawanan dan protokoler yang didesain khusus dimaksudkan
untuk mendukung kerja sama, tradisi dan mengikuti kebijakan perusahaan
dalam mencapai sasaran tertentu. Dalam perusahaan ini, keterlibatan
individu tidak terlalu menonjol, tetapi diimbangi dengan niat baik untuk
menyesuaikan diri dan kerja sama antaranggota. Keberhasilan perusahaan
ditimbulkan oleh hubungan antara bagian-bagian dan manusianya yang
saling bersatu dan efisien (dalam Kasali, 1994: 112-113).

Komunikasi yang terjalin baik memudahkan manajemen untuk


menanamkan budaya perusahaan, disepakati oleh seluruh karyawan. Semua
pihak mengerti dan memahami budaya perusahaan mereka, baik anggota baru
maupun lama. Singkatnya, komunikasi efektif sangat menunjang keberhasilan
organisasi, karena pengertian masing-masing pihak memudahkan hal yang
dikomunikasikan untuk dimenerti, dipikirkan dan dilaksanakan.
Kepemimpinan dan budaya yang diterapkan oleh pimpinan PT. Garuda
Food
Chief Executive Officer (CEO) Garudafood Group, ini terpilih sebagai
salah satu “CEO Idaman 2005” versi majalah Warta Ekonomi. Sebelumnya,
pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956, ini terpilih sebagai Entrepreneur of
the Year (EoY) 2004 versi Ernst & Young. Sudhamek AWS pun menjadi
salah satu dari 34 peserta kontes World Entrepreneur of the Year (WEOY)
2005 di Monte Carlo, Monaco 28 Mei 2005.
Dinilai memiliki karakter entrepreneur sukses dan tangguh, Sudhamek
dinobatkan sebagai Entrepreneur of the Year (EoY) 2004 versi Ernst &
Young setelah menyisihkan finalis lainnya oleh Dewan juri yang terdiri dari
Mari Pangestu, Eva Riyanti Hutapea, Noke Kiroyan, Stanley Atmadja dan
Sihol Siagian.
Dewan juri juga menetapkan, pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956 itu
berhak mewakili Indonesia dalam forum World Entrepreneur of The Year
(WEOY) di Monte Carlo, Monaco, 28 Mei 2005.
Pada gelanggang CEO terbaik sedunia, World Entrepreneur of the Year
(WEOY) 2005 yang diikuti 34 peserta pemenang di tingkat negara (country

34
winners), itu Sudhamek AWS membawa misi mengharumkan nama bangsa.
Dia memaparkan visi Garudafood dalam hal komitmen, keterlibatan
(partisipasi), dan menjadi model.
Paparannya mengtundang pujian dari sejumlah peserta. Sebab meski
Garudafood menjadikan kacang sebagai bisnis inti, karyawannya mencapai
16.000 orang dan melibatkan lebih kurang 3.000 petani. Produk Kacang
Garuda saat ini bahkan telah menjangkau lebih dari 25 negara di lima benua.
Sudhamek seperti dilaporkan harian Kompas dari Paris Minggu pagi
(29/5/2005) menyatakan, ia bangga menjadi wakil Indonesia di forum dunia
itu. Ia bangga bisa menerangkan tentang sebuah perusahaan yang dimulai dari
bawah, kemudian bisa berkembang sedemikian rupa karena menekankan
kebersamaan, kejujuran, inovasi, reputasi, dan kredibilitas.
Sebelumnya, tahun 2004, Sudhamek AWS juga termasuk dalam urutan 10
Besar CEO Idaman para eksekutif perusahaan besar. Yakni: (1). Budi
Setiadharma (Presdir PT Astra International Tbk.) 4,63%; (2). Anthony Salim
(Presdir PT Indofood Sukses Makmur Tbk) 12,89%; (3). Kristiono (Dirut PT
Telekomunikasi Indonesia Tbk.) 11,85%; (4). Sigit Pramono (Dirut PT Bank
BNI Tbk) 5,57%; (5). Hilmi Panigoro (Presdir PT Medco Energi International
Tbk) 5,23%; (6). Djohan Emir Setijoso (Dirut PT Bank Central Asia Tbk.)
3,83%; (7). Maurits Lalisang (Presdir PT Unilever Indonesia Tbk) 3,48%; (8).
Sudhamek AWS (Presdir/CEO PT Garudafood) 3,48%; (9). Agus
Martowardojo (Dirut PT Bank Mandiri Tbk.) 2,79%; (10).Widya Purnama
(Dirut PT Pertamina) 2,79%. (WARTA EKONOMI No.12/XVII/13 Juni
2005)
Best of the Best
Di bawah kendali kepemimpinannya, Kacang Garuda dari Garudafood
Group berhasil meraih predikat “Best of the Best ICSA 2005”. Sebab inilah
keenam kalinya Kacang Garuda  meraih Indonesian Customer Satisfaction
Award (ICSA) Predikat “Best of the Best" ini diberikan hanya kepada merek-
merek yang berhasil meraih dan mempertahankan anugerah kepuasaan
pelanggan Indonesia atau Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA)

35
tiga kali berturut-turut atau lebih. Sebelumnya Kacang Garuda telah meraih
ICSA pada tahun 2000, 2001, 2002, 2003, dan 2004.
Menurut Budiman, Head of Marketing Garudafood Group, sukses Kacang
Garuda mempertahankan ICSA untuk keenam kalinya merupakan hasil dari
jerih payah dan konsistensi perusahaan dalam mempertahankan kualitas
produk.
“Kami juga bertekad selalu memberikan yang terbaik bagi para penggemar
Kacang garuda terutama dalam hal kualitas produk dan kepuasan pelanggan,”
ungkap Budiman di Jakarta (30/9).
Sukses meraih ICSA hingga enam kali dan predikat “Best of the Best
ICSA” bagi Kacang Garuda semakin mempertegas dominasinya di pasar
kacang bermerek nasional. Hal ini dicapai berkat inovasi yang terus dilakukan
dengan mengutamakan kepuasan pelanggan. Hingga kini Kacang Garuda
masih menjadi market leader di pasar kacang bermerek.
ICSA sendiri bisa menjadi tolok ukur pertumbuhan sebuah industri,
termasuk industri makanan dan minuman serta distribusi yang digeluti
Garudafood Group. Maklum, jika semua produsen berlomba-lomba
memberikan kepuasan terbaik bagi para pelanggannya, maka produsen pun
akan mendapat manfaatnya.
Bagi Garudafood, keberhasilan meraih predikat “Best of the Best ICSA” pada
tahun 2005 ini merupakan tantangan untuk terus berinovasi dalam hal strategi
dan pengembangan produk, yang bisa memberi nilai tambah (added value)
dan kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction).
Sejak dua tahun terakhir Kacang Garuda juga mengusung sederet program
terkait dengan tekadnya sebagai “Health Icon”. Untuk itu Kacang Garuda
menjalin kerjasama dengan Yayasan Jantung Indonesia (YJI) dan Persatuan
Ahli Gizi Indonesia (Persagi).
ICSA merupakan anugerah yang digelar Frontier (lembaga riset
independen ternama) dan majalah SWA untuk produk yang mampu memberi
kepuasan kepada pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan itu sendiri diukur
melalui tiga faktor, yakni kepuasan terhadap kualitas produk/layanan (QSS),
dan kepuasan terhadap harga berdasarkan kualitas yang diterima (VSS), serta

36
persepsi bahwa salah satu merek dinilai terbaik secara keseluruhan dibanding
merek lainnya (PBS).
ICSA 2005 didasarkan pada hasil survey atas 10 ribu responden berusia
15-65 tahun yang tersebar di enam kota besar di Indonesia (Jakarta, Bandung,
Semarang, Surabaya, Medan, Makassar) periode Juni-Juli 2004.
2.12 Sistem Pengendalian Strategik
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi
yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang
masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman
and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk
menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi.
Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi
strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu,
sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk
mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal
perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi
diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.
Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung
berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya
organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin
akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang
diharapkan berhubungan dengan beberapa hal :
 Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang
disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
 Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan
yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
 Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan
disebut strategi darurat (emergent strategy)
Mengenali sejumlah dengan cara yang berbeda mengenai strategi yang
diharapkan dan strategi yang direalisasikan memungkinkan untuk
membedakan secara tegas pentingnya pengendalian dan evaluasi sistem yang

37
membuat perusahaan dapat memantau kinerjanya dan melakukan tindakan
koreksi jika kinerja aktual berbeda dengan strategi yang diharapkan dan hasil
yang direncanakan.
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa
perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat
dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak
diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian,
pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan
bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga
kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan
pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis
berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan
pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan
pengendalian.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis, yaitu :
a. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu
kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak
diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan
efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Contoh
pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten,
pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda.
Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada
pengendalian pendeteksian atau korektif. Ketika dirancang ke dalam
sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin
terjadi sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian,
pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan
atau kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk
melengkapinya.
b. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan
yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku

38
bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian
deteksi atas saldo kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada
pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan karena pengendalian
deteksi dapat mengukur efektivitas pengendalian pencegahan.
Pengendalian deteksi meliputi review dan pembandingan seperti catatan
kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, rekonsilasi bank,
konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan,
konfirmasi piutang/utang dan sebagainya.
c. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan
yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat
dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau
kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya
adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.
d. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat
kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan
sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas
pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh
atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas
pekerja.
e. Pengendalian kompensatif (compensating controls)
Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian
karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung
pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena
ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian
kompensatif.
Pengendalian yang dilakukan PT. Garuda Food
Penanganan quality control
Quality control adalah suatu pengawasan dan pengendalian mutu yang
dilakukan pada setiap tahap/stasiun proses pembuatan produk mulai dari

39
tahap bahan baku yang datang dari supplier sampai produk jadi yang siap
dikonsumsi.
Tujuan quality control : untuk mengawasi dan mengendalikan proses
pembuatan produk sehingga dihasilkan produk jadi yang sesuai dengan
standart mutu atau persyaratan yang telah ditetapkan.
Pengawasan mutu PT Garuda Food Putra Putri Jaya, dibagi menjadi tiga
bagian yaitu :
1. Pengawasan mutu bahan baku
Untuk melakukan pemeriksaan atau inspeksi terhadap barang yang datang
dari supplier sebelum disimpan sementara digudang atau sebelum dipakai
proses produksi. (pada umumnya barang yang dating ini merupakan bahan
baku yang dipakai untuk proses produksi).
Pemeriksaan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang/bahan baku
yang masuk apakah sesuai dengan spec yang distandartkan.Karena biasanya
bahan baku/barang masuk dalam jumlah banyak, maka yang dapat dilakukan
untuk pemeriksaan/inspeksi adalah dengan sampling (pengambilan sampel).
Sampling dilakukan dengan tingkat kepercayaan tergantung pada keadaan
bahan baku atau supplier.
Pengawasan mutu bahan baku dilakukan oleh Quality Control Raw
Material (QC RM) yang dibagi menjadi dua bagian yaitu :
1)      Quality Control Field Raw Material
Tugas QC Field RM adalah melaksanakan sistem pengendalian bahan baku
secara fisik dan organoleptik serta melakukan monitoring kualitas bahan
baku selama penyimpanan bahan baku di gudang.
2)      Quality Control Analyst Raw Material
Tugas QC Analyst RM adalah melakukan analisa kimia bahan baku
sebelum digunakan untuk proses produksi.
Tugas pokok dari QC Analyst RM adalah melakukan analisa di
laboratorium terhadap bahan baku saat incoming dan saat penyimpanan di
gudang sebelum bahan baku dipakai untuk produksi. Maksud pemeriksaan ini
adalah untuk mengidentifikasi bahan baku yang masuk, apakah sesuai dengan
spesifikasi yang distandarkan.

40
2. Pengawasan mutu selama proses produksi
Pengawasan mutu selama proses dilakukan oleh Quality Control Proses
yang dibagi menjadi dua bagian yaitu :
1) Quality Control Field Proses
Tugas Field Proses adalah melaksanakan system pengendalian mutu
proses produksi secara harian.
2) Quality Control Analyst Proses
Tugas QC Analyst Proses adalah melakukan analisa organoleptik,
bahan baku, bahan ½ jadi dan finished good pada proses produksi serta
melaksanakan pengendalian mutu harian.
Pengawasan mutu selama proses dimaksudkan untuk mengawasi dan
mengendalikan system pengendalian mutu terhadap proses produksi sehingga
dihasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standart mutu.

3. Pengawasan mutu barang jadi


Pengawasan mutu barang jadi atau produk akhir dilakukan oleh Quality
control Finished Good yang dibagi menjadi dua bagian yaitu :
1) Quality Control Field Finished Good
Tugas QC FG adalah melaksanakan system pengendalian mutu
produk akhir dan memonitoring penyimpanan barang jadi di gudang,
dan melakukan pemeriksaan kualitas organoleptik produk selama
masa simpan.
2) Quality Control Analyst Good (yang disebut dengan sample shelf life)
Tugas QC Analyst FG adalah dengan melakukan analisa kimia produk
jadi baik sample dari monitoring FG di gudang penyimpanan, juga
sample produk shelf life. Sample shelf life adalah sample sample
berupa produk yang disampling saat produksi dan disimpan selama
masa simpan tertentu. Sample produk shelf life tersebut dianalisa
kimia setiap bulannya untuk mengetahui kualitas produk selama umur
simpan.
Pengawasan yang dilakukan oleh QC Finished Good diantaranya adalah :

41
1. Kehalalan produk
2. Fisik kemasan
3. Etiket
4. Shef life
Penerapan sistem ERP
Penerapan ERP Pada PT. Garuda Food, Jakarta PT.Garuda Food Indonesia
yang merupakan anak perusahaan Tudung Group.yang memproduksi
makanan dan minuman. Perusahaan ini berskala nasional dalam
memperkejakan 19.000 karyawan. Untuk memudahkan proses data dari
menelusuri status penjualan, persediaan, pengiriman, dan pembuatan faktur,
serta perkiraan bahan baku dan kebutuhan sumber daya manusia Garuda Food
Indonesia mengimplemantasikan ERP untuk proses dalam kegiatan
perusahaan.
Garuda Food memakai sistem ERP bertujuan untuk mengintegrasikan dan
mengoptomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi,
produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan. ERP berkembang
dari manufacturing resource planning (MRP II) dimana MRP II sendiri adalah
hasil evolusi dari material requirement planning (MRP) yang berkembang
sebelumnya.
Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur,
logistik, distribusi, persediaan, pengapalan, invoice dan akunting perusahaan.
Ini berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis
seperti penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen
kualitas dan sumber dayamanusia. ERP sering disebut sebagai Back Office
System yang mengindikasikan bahwa pelanggan dan publik secara umum
tidak dilibatkan dalam sistem ini. Berbeda dengan Front Office System yang
langsung berurusan dengan pelanggan seperti sistem untuk e-Commerce,
Costumer Relationship Management (CRM), e-Government dan lain-lain.
Garuda Food merupakan perusahaan besar yang telah menjadi produsen
makanan dan minuman di Indonesia. Maka Garuda Food membuka cabang-
cabang di daerah-daerah untuk memudahkan pengiriman atau melakukan

42
pemasaran di daerah tertentu. Oleh sebab itu Garuda Food melakukan
hubungan ERP yang di setiap cabangnya telah menerapkan sistem ERP.
Pada prinsipnya, dengan sistem ERP Garuda Food dapat dijalankan secara
optimal dan dapat mengurangi biaya-biaya operasional yang tidak efisien
seperti biaya inventory (slow moving part, dll.), biaya kerugian akibat ‘achine
fault dll. Dinegara-negara maju yang sudah didukung oleh infrastruktur yang
memadaipun, mereka sudah dapat menerapkan konsep JIT (Just-In-Time). Di
sini, segala sumberdaya untuk produksi benar-benar disediakan hanya pada
saat diperlukan (fast moving). Termasuk juga penyedian suku cadang untuk
maintenance, jadwal perbaikan (service) untuk mencegah terjadinya machine
fault, inventory, dsb.
Garuda Food memerlukan efisiensi dan komputerisasi dari segi penjualan,
maka ada tambahan bagi konsep ERP yang bernama Sales Force Automation
(SFA). Sistem ini merupakan suatu bagian penting dari suatu rantai
pengadaan (Supply Chain) ERP. Pada dasarnya, Sales yang dilengkapi
dengan SFA dapat bekerja lebih efisien karena semua informasi mengenai
suatu pelanggan atau produk yang dipasarkan ada di databasenya.
Garuda Food bersifat assemble-to-order atau make-to-order, sistem ERP
dapat juga dilengkapi dengan Sales Configuration System (SCS). Dengan
SCS, Sales dapat memberikan penawaran serta proposal yang dilengkapi
dengan gambar, spesifikasi, harga berdasarkan keinginan/pesanan pelanggan.
2.13 Inovasi dan Kewirausahaan
Inovasi yang dilakukan di antaranya adalah dengan menghadirkan varian-
varian baru dalam produk yang ditawarkan. Pada produk makanan ringan
kacang misalnya, inovasi dilakukan dengan cara menghadirkan varian rasa
baru seperti misalnya kacang panggang.
Inovasi yang serupa juga bisa ditemui pada produk-produk makanan lain
dengan menghadirkan rasa-rasa unik seperti misalnya cokelat yang ditaburi
kelapa, dan sebagainya.
Tidak hanya menghadirkan rasa baru, inovasi produk juga dilakukan
dengan meluncurkan produk minuman kopi sachet baru dengan menggandeng
Warkop DKI Reborn untuk dijadikan sebagai brand.

43
Produk ini baru saja diluncurkan pada 23 September 2019 lalu tidak lama
setelah film Warkop DKI Reborn ditayangkan di bioskop.
Selain itu, emiten yang memiliki kode saham GOOD ini juga berusaha
menjajal pasar milenial dengan cara bekerja sama dengan platform e-
commerce lokal. Hal ini dilakukan untuk menyesuaikan cara-cara penjualan
dengan karakteristik milenial yang cenderung menyukai hal yang praktis.
Sebagai informasi, GOOD mencatatkan pertumbuhan penjualan sebesar
5,9% secara tahunan (year-on-year/yoy) menjadi Rp 2,28 triliun pada kuartal
I 2019. Sebelumnya, penjualan GOOD tercatat sebesar Rp 2,16 triliun di
kuartal I 2018.
Meski demikian, laba periode berjalan yang diatribusikan kepada pemilik
entitas induk mengalami penurunan sebesar 20,18% dari yang semula sebesar
Rp 152,53 miliar pada kuartal I 2018 menjadi Rp 121,75 miliar pada kuartal I
2019.

44
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Garudafood sebagai industri makanan ringan hingga saat ini bisa tetap
bertahan walau krisis masih terus mendera Indonesia. Lebih dari itu,
Garudafood bahkan masih bisa terus berkembang. Hal tersebut terjadi karena
Garudafood telah berhasil mensiasati "ancaman" (krisis ekonomi) menjadi
sebuah "peluang", yaitu melalui usaha penajaman dan penciptaan
Competitive Advantages lama maupun baru.
Sebagai market leader di industri makanan kacang, Garudafood secara
kontinyu terus melakukan inovasi dengan menghasilkan produk-produk dan
jenis layanan baru yang memberikan Added Value kepada Customers nya,
baik di dalam maupun di luar negeri.
Kacang tanah yang semula hanyalah sebuah komoditi, telah diubah dan
dikembangkan sedemikian rupa keanekaragamannya sesuai dengan keinginan
dan ekspektasi setiap Market segment yang dapat dibidik. Product variety itu
antara lain berupa : kacang garing, kacang salut (kacang atom, kacang telur,
kacang madu, kacang oven) bahkan "kacang kulit rasa" (bawang dll). Di
samping itu, sejak tiga tahun yang lalu Garudafood juga terjun ke indutri
makanan ringan lain, yakni biskuit (1997) dan makanan jelly (1998).
Dimana diketahui bahwa kelanggengan suatu perusahaan tak bisa
dilepaskan dari konsumennya. Karena, kepuasan konsumen merupakan aset
yang tak ternilai, karena konsumen yang puas apabila dirawat dengan baik
akan melahirkan Loyal Costumers. Key Success Factors ini terus dikelola
dengan baik dan konsisten oleh pihak Garudafood. Selama dua tahun
berturut-turut garudafood telah berhasil meraih penghargaan ICSA 2000 dan
2001 (Indonesian Customer Satisfaction Award). Penghargaan ini diberikan
sesuai dengan hasil survey yang dilakukan oleh lembaga independen, yaitu
FRONTIER, sebuah marketing researcher terkemuka, bekerja sama dengan
majalah SWA. Penghargaan ini diberikan kepada produk atau merek yang
dapat memberikan total kepuasan kapada pelanggannya, ditinjau dari aspek
product quality dan value -nya. Memperoleh penghargaan ini untuk kedua

45
kalinya, merupakan sebuah kepercayaan dari konsumen yang harus
dipertanggungjawabkan seperti sebuah ungkapan Yunani kuno : NOBLESSE
OBLIGE (: Kehormatan itu melahirkan tanggung jawab).
Selain itu Garudafood juga telah memperoleh ISO 9002. ISO 9002
bukanlah hanya sebagai sebuah Selling Point belaka, melainkan lebih sebagai
suatu pembenahan sistem secara menyeluruh melalui pendekatan "Total
Quality Management". Artinya pembenahan itu bukan demi perolehan
sertifikat ISO, melainkan lebih kepada kebutuhan mendasar yang harus
dilakukan apabila garudafood ingin menjaga bahkan terus meningkatkan
kepuasan pelanggan, baik di dalam negeri mapun mancanegara.
Selain itu kemitraan dengan berbagai pihak, utamanya dengan para petani
kacang terus dikembangkan. Kehadiran Garudafood memang bukan hanya
untuk dinikmati oleh shareholdernya saja, melainkan juga oleh seluruh
Stakeholdernya sesuai dengan peran dan kontribusi mereka masing-masing.
Itu semuanya dilakukan bukan karena idealisme semata-mata, melainkan
karena kesadaran dan keyakinan bahwa sesungguhnya membangun sebuah
Sustainable Enterprise itu perlu pendekatan Strategic Management. Dan
Pendekatan Strategic Management itu mensyaratkan secara mutlak mengenai
pentingnya interaksi yang positif antara perusahaan dengan lingkungan
bisnisnya, sehingga tercipta Sustainable Mutual Benefit
Tidak kurang dari 15.600 karyawan kini bernaung di bawah bendera Grup
Garudafood. Jelas, ini bukan jumlah yang sedikit.
Tentu, Sumber daya manusia (SDM) yang terlatih merupakan investasi
strategis yang bisa melahirkan pemimpin-pemimpin masa depan. Pada abad
21 investasi SDM merupakan keharusan demi menambah daya saing
perusahaan atau organisasi.
Salah satu upaya yang sudah dilakukan adalah menyelenggarakan
program. Management Development Program (MDP) sebagai salah satu
jalur pematangan sumber daya manusia. Melalui seleksi yang ketat dan
terstruktur, ditambah program pembelajaran yang integratif, program ini
diharapkan mampu memenuhi kebutuhan Garudafood atas kepemimpinan
masa depan.

46
DAFTAR PUSTAKA
 http://artikel-manajemen.blogspot.com/2009/06/sekilas-corporate-social-
responsibility.html
 http://www.google.co.id/url?
sa=t&source=web&cd=6&ved=0CEkQFjAF&url=http%3A%2F
%2Frepository.binus.ac.id%2Fcontent
%2FF0552%2FF055292597.ppt&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQ
jCNGaChtVjFqUKUK9McVBtsFihCsHPQ
 http://www.google.co.id/url?
sa=t&source=web&cd=3&ved=0CDQQFjAC&url=http%3A%2F
%2Ftaya.files.wordpress.com%2F2007%2F09%2Fbab-3-pengantar-
bisnis.pdf&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQjCNEV7iUfrR9WsFY
tbKjrPnK0OgIiZA
 http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-limbah-garuda-food/
 http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=29b9f98d-0f1e-4db8-
adcc-ae4fe9de70e9
 http://bataviase.co.id/node/287040
 http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/page/18/
 http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=b51a386d-0b10-4a18-
9a82-fb9bcee53728
 http://garudafood.blogspot.com/
 http://siva-id.jobstreet.com/_profile/previewProfile.asp?advertiser_id=365
 Visi dan Misi PT. GarudaFood diambil dari website
http://chandraseri.blogspot.com/
 Strategi PT. Garuda Food diambil dari
http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/2009/06/16/pri-kon/
 http://www.mm-ukrida.co.cc/sm-rct/6-Strategi_tingkatan_bisnis.pdf
 http://www.businessreview.co.id/berita-pasar-modal-334.html
 http://udayrayana.blogspot.com/2009/06/dongeng-garuda-food.html
 http://www.nasriyadinasir.co.cc/2009/05/analisis-situasi.html
 http://www.garudafood.com

47
 http://diditprasetya91.blogspot.com/2009/11/difersifikasi-produk.html
 http://www.detikfinance.com/read/2010/07/01/183012/1391293/4/garuda-
food-lebarkan-pasar-ke-china
 http://economy.okezone.com/read/2010/03/23/320/315228/320/ekspansi-ke-
agrobisnis-garudafood-rogoh-rp75-m
 http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/komoditas-pt-garuda-food/
 http://arymah.wordpress.com/2010/12/09/system-distribusi-pt-tudung-putra-
putri-jaya-garuda-food/
 http://arymah.wordpress.com/2010/12/05/standar-pegawai-di-pt-tudung-putra-
putri-jaya-garudafood/
 http://blog.uad.ac.id/sulisworo/2009/04/22/aliansi-strategis/
 http://www.scribd.com/doc/13564887/strategi-internasional
 http://id.wikipedia.org/wiki/Dewan_Komisaris
 http://www.garudafood.com/_images/BOD.JPG
 http://www.garudafood.com/_images/BOC.JPG
 http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food
 http://msuyanto.com/baru/wp-content/uploads/2008/09/pengendalian-
strategi.doc
 http://uswatunkhasanah170.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-quality-
control-di-garuda-food/
 http://fridayfitricia.blogspot.com/
 http://08003mnj.blogspot.com/2009/10/hasil-studi-kasus-keberhasilan-
inovatif.html
 http://hileud.com/hileudnews?
title=Inovasi+Baru+Kacang+Garuda&id=568862
 http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food
 http://johannessimatupang.files.wordpress.com/.../makalah-teknologi-dan-
inovasi-dalam-korporasi-januaary-2011.doc
 http://shelmi.wordpress.com/2009/02/27/evaluasi-kinerja/
 http://auronzp1.blogspot.com/2011/01/knowledge-management-sebagai-
kunci.html

48

Anda mungkin juga menyukai