LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOS SIGNIFICADOS DE “CALIDAD”

• La calidad no es un concepto unívoco. Existen múltiples definiciones sobre el

término calidad, lo que pone de manifiesto la relatividad del concepto.
• Algunas aproximaciones al término son:
“*”Adecuación al uso” (Juran, 1989)
“*”Cumplir los requisitos” (Crosby, 1989)
“*”La resultante total de las características a través de las cuales el producto o
servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente” (Fiegenbaum, 1992)
• De los muchos significados de la palabra “*”calidad”, de acuerdo con Juran, dos
son de importancia crítica para la gestión de la calidad:
Calidad significa aquellas características del producto que se ajustan a las
necesidades del cliente y que por tanto le satisfacen.
Calidad significa ausencia de deficiencias: ausencia de errores que requieran rehacer
el trabajo o que resulten en fallos en operación, insatisfacción del cliente, quejas del
cliente, etc.
• El primer significado se orienta a proporcionar mayor satisfacción al cliente e
incrementar los ingresos y el segundo pone el acento en los costes de la
insatisfacción del cliente. Por este motivo, ha habido intentos de utilizar las
expresiones “calidad positiva” y “calidad negativa” para referirse a uno y otro, pero,
hasta la fecha, ninguno de esos intentos ha sido ampliamente aceptado.
• También ha habido intentos de acuñar una frase corta que aclarara y definiera
simultáneamente ambos significados de la palabra calidad. Así, se puede decir que:
Calidad es la totalidad de características de un producto, proceso o servicio que le
confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas del usuario o
cliente.
• Para la mayoría de departamentos de calidad, la definición con solera era
“conformidad con las especificaciones”. El nuevo énfasis en el enfoque en el cliente
ha provocado que los departamentos de calidad revisen su definición para incluir las
necesidades del cliente que no forman parte de las especificaciones del producto. En
definitiva, se trata de recoger las dos vertientes de la calidad: en el ámbito interno de
la organización y en el externo a la misma.

DEL CONTROL DE CALIDAD A LA CALIDAD TOTAL

• La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy

conocemos por Calidad Total, también denominado Excelencia. Inicialmente el
enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes y
posteriormente hacia todos los grupos de interés de la organización: clientes,
accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general. El enfoque,
por tanto, se ha ido ampliando progresivamente.
• Control de la Calidad
 o El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter
operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del
producto o servicio.
o A comienzos del siglo XX, Frederick Taylor desarrolló la “Organización
Científica del Trabajo”. Esta ciencia aportó rigor a la gestión de las
organizaciones y sus principios básicos de descomposición del trabajo en
actividades elementales, especializando al máximo en ellas a los operarios,
lo que permitió a las empresas
desarrollarse contratando personas procedentes del campo y sin ninguna
cualificación. Los departamentos de control de calidad de las empresas se
encargaban de verificar el producto que producían los operarios.
o El segundo gran hito de este siglo fue “la línea de montaje” desarrollada por
Henry Ford. Este sistema impuso el concepto de inspección o control de
calidad aplicada a todos los productos terminados. Posteriormente, hacia
1930, se introduce la estadística (planes de muestreo) en la inspección,
reduciendo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Se pasó de la
inspección final del producto acabado al control de calidad en las diferentes
fases del proceso, que evitaba procesar un producto que llevaba implícito el
defecto por el cual se iba a rechazar al final.
• Gestión de la Calidad
o En los años 50 surgió el término “Quality Assurance” que podemos
traducirlo como garantía o aseguramiento de la calidad y que engloba al
“conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesarias para dar
confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos
establecidos”. Las Normas de la serie ISO 9000 se consolidaron en la década
de los años 90 como el principal referente a nivel mundial en el ámbito de la
garantía de la calidad. Su última versión amplió su contenido y han pasado a
denominarse actualmente normas de Gestión de la Calidad. En el apartado
III se describen con mayor detalle.
o La norma UNE-EN-ISO 9000 define la calidad como:
Donde una característica es un rasgo diferenciador que puede ser de diversos
tipos (físico, sensorial, de comportamiento) y un requisito es una necesidad
o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
• Calidad Total – Excelencia
o La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
o En los años 50 surgió en USA el término Total Quality Control o Control
Total de la Calidad, que ponía el énfasis en el correcto diseño de los
productos para garantizar la fabricación de los mismos sin problemas y la
satisfacción de los clientes.
o En Japón, tras la Segunda Guerra Mundial, la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros) invitó a expertos americanos como Deming, Juran
y otros para que explicasen a los directivos japoneses las prácticas de gestión
utilizadas en las empresas americanas, con especial énfasis en las técnicas
estadísticas utilizadas en los procesos productivos. A partir de aquí se
desencadenó una movilización sin precedentes en la historia para mejorar la
 competitividad de los productos del país. Los japoneses no sólo aplicaron los
conceptos que aprendieron de los americanos, sino que realizaron
desarrollos propios y crearon novedosas metodologías tales como el Just In
Time, Quality Function Deployment QFD, los círculos de calidad, etc.
sorprendiendo con las elevadas cotas de competitividad alcanzadas por sus
empresas. Acuñaron el término Company Wide Quality Control o Control
de la calidad extendido a toda la empresa, en que la palabra “`control”
significa “`dominio”.
o En los años 80 en USA se comenzó a hablar de Total Quality Management
(TQM), que podemos traducir como gestión de Calidad Total. En Europa en
el año 1999, la European Foundation for Quality Management adoptó el
término Excelencia.
o La Calidad Total – Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo es
que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes,
empleados, accionistas y la sociedad en general.
o La Calidad Total abarca no sólo a los productos, sino a los recursos
humanos, a los procesos, a los medios de producción, a los métodos, a la
organización, etc.; en definitiva, se convierte en un concepto que engloba a
toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y áreas de la
organización, incluyendo a la alta dirección, cuyo papel de líder activo en la
motivación de las personas y consecución de los objetivos será fundamental.
o A modo de conclusión, la Calidad Total:

Equivale a hablar de calidad como estrategia competitiva Incluye los

esfuerzos de todos los grupos de la organización Persigue la plena
satisfacción del cliente

APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

• La evolución histórica de la gestión de la calidad ha sido impulsada por grandes

personajes que han sido determinantes en el importante avance que se ha ido
produciendo en el desarrollo de sistemas de gestión, herramientas y técnicas.
• Sólo analizaremos las aportaciones más relevantes de tres de los muchos autores
que en los últimos años han escrito en relación con el fenómeno TQM: Deming,
Juran y Crosby. Sin duda son estos los que pueden considerarse como los grandes
pioneros del nuevo enfoque y como aquellos a los que sería impensable no referirse.
Otros muchos han realizado aportaciones específicas. Resumimos a continuación las
más destacadas.
• Walter Shewhart
Ciclo de Shewhart (PDCA): Es el proceso metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Act” y el Control
Estadístico de Procesos SPC
• Kaoru Ishikawa
Círculos de Calidad: Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como
 objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo,
actuando desde los niveles más operativos de la organización
• Taiichi Ohno
Just in Time: Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el
producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto.
• Masaaki Imai
Kaizen: Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y práctica de los
principios de mejora continua en la organización
• Genichi Taguchi
Ingeniería de la Calidad: Métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de
industrialización con el máximo de eficiencia.
• Kiyoshi Suzaki
Gestión Visual: Es un sistema donde la información necesaria para la gestión
operativa está presente allí donde trabajan las personas.
• DEMING
o Sus enseñanzas, como las de Juran, fueron acogidas y puestas en práctica
mucho antes en Japón que en su propio país. En el año 1950 empezó a
impartir cursos y conferencias para enseñar a cientos de directivos e
ingenieros métodos estadísticos. Su impacto fue tal que en 1951 se crea el
Premio Deming que desde entonces se otorga anualmente a la empresa
japonesa que más se haya destacado en el área del control de calidad.
La aplicación de la filosofía Deming dio pronto sus frutos, suponiendo un
notable incremento de la productividad provocado por la reducción en la
variabilidad de los procesos gracias a la colaboración de las personas y al
uso de técnicas estadísticas de control.
o Deming es conocido mundialmente por sus 14 principios para el
resurgimiento de la industria que describen de manera resumida el vuelco
que debe darse en el mundo del management para entrar en una nueva
perspectiva centrada en la calidad.
Deming se esforzó también por inculcar estos principios en la gestión
occidental y, especialmente, en los Estados Unidos. Sin embargo, sólo se
tomó conciencia de ello cuando se tuvieron delante los resultados. De
pronto, los mercados occidentales se vieron invadidos por productos
japoneses que estaban dotados de mayores niveles de calidad a menor precio
y que se ajustaban mejor a las necesidades y expectativas de los
consumidores.
o Al hablar del principio de mejora continua aludimos al ciclo o rueda de
Deming. Si se le llama así no es porque Deming fuera su creador (en
realidad debería llamarse el círculo Shewhart) sino porque lo enseñó
insistentemente en sus seminarios y conferencias como método para poner
en marcha la idea de la mejora continua.
• JURAN
o Juran, ingeniero y abogado contemporáneo de Deming siguió un proceso
bastante similar. También viajó a Japón y permaneció largo tiempo allí
impartiendo sus enseñanzas, que calaron mucho antes en esta sociedad que
en su propio país. Su enfoque es algo menos estadístico que el de Deming
 como lo demuestra su misma definición de calidad, que pone de relieve la
necesidad de adecuarse al uso deseado por el cliente.
o Esta claridad posee dos vertientes. La primera se refiere a la ausencia de
defectos, mientras que la segunda implica la presencia en el producto o
servicio y en la propia organización de ciertas características.
o Juran fue también el primero en aplicar el Principio de Pareto al fenómeno
de la calidad. Este economista italiano del siglo XIX puso de manifiesto la
denominada relación 80-20, percatándose de que, en la inmensa mayoría de
los casos, resulta extremadamente útil distinguir entre las pocas causas,
aunque vitales, de las muchas, pero triviales. En este sentido, Juran insistía
machaconamente, por ejemplo, en la idea de que, al menos, el 80% de las
deficiencias en calidad eran responsabilidad directiva, y sólo un 20% eran
imputables a los operarios. La consecuencia era evidente: los directivos eran
los primeros que, necesariamente, debían modificar sus actitudes y
comportamientos para avanzar en el logro de la calidad.
o Otra de las grandes aportaciones de Juran es la de haber sido el primero en
resaltar la idea de “*”cliente interno”. En consecuencia, dentro del concepto
“*”cliente” hay que distinguir entre aquellos que compran o utilizan los
productos y servicios (clientes externos) y los que participan en los múltiples
procesos que conducen a su elaboración (clientes internos)
• CROSBY
o Crosby es, sin duda, el menos teórico de los tres grandes “gurús” de la
calidad. Es conocido por algunos de sus eslóganes que lo han hecho
mundialmente famoso. De entre ellos cabe destacar la idea de que el
estándar de cualquier sistema de calidad debe ser el “cero defectos” y la
afirmación de que la calidad sale barata (gratis).
o /
Crosby puso de manifiesto lo que él entendía como premisas absolutas de la
calidad que resumimos en:

En primer lugar, señalaba la necesidad de alejarse de conceptos filosóficos

en relación con la calidad para adoptar planteamientos mucho más tangibles.
La idea de que la calidad es un concepto abstracto e intangible es, en su
opinión, el primer mito que debe ser desterrado.
Un segundo mito a desechar es el referente a que la calidad resulta costosa.
Bien al contrario, Crosby cree que la calidad sale a cuenta. Lo realmente
costoso es el error y lo defectuoso, no la calidad. En consecuencia, debe
asumirse que lo que genera la calidad es la prevención de los errores, no su
detección.

o Crosby plantea que es necesario llevar a nuestra vida profesional la idea de

“cero defectos”
o Otra de sus premisas absolutas está en relación con el modo correcto en que
deben ser medidos los costes de la calidad. Entiende que la medida de la
calidad es el coste del incumplimiento. La forma correcta de valorar lo que
nos cuesta una determinada actuación de mejora no es tomar en
 consideración el desembolso económico que supone, sino compararlo con
los costes en que incurriríamos de no haber procedido a la subsanación.
o Por último, Crosby está firmemente convencido de que el único problema de
la empresa moderna es un problema de calidad ya que todos los demás
derivan de éste.

LOS TRES FACTORES FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD

• Juran considera que para alcanzar la calidad es conveniente empezar por establecer
la “visión” de la organización, así como su política y objetivos. La conversión de
objetivos en resultados (haciendo que la calidad se realice) se hace mediante los
procesos de gestión o secuencias de actividades que producen los resultados
propuestos. Juran entendía que para conseguir productos y servicios de calidad ésta
debía gestionarse por medio de los siguientes procesos:
Planificación de la calidad
Control de la calidad
Mejora de la calidad
• Estos procesos se conocen como “trilogía de Juran”. La planificación intentaría
detectar los deseos del cliente para traducirlos al lenguaje organizacional mediante
el diseño de productos que concuerden con esos deseos, y mediante el desarrollo de
procesos capaces de producirlos. Planificada la calidad, el control debe asegurarse
de que las operaciones se mantienen entre las tolerancias establecidas. Asimismo,
cuando se plantee una situación excepcional, el control debe ser capaz de corregirla
rápidamente al identificar sus causas y subsanarlas con urgencia. Por último, el
proceso de mejora de la calidad trabajará por establecer de cara al futuro tolerancias
más bajas que reduzcan los costes de la mala calidad.
• Se puede observar que los tres procesos universales de la trilogía de Juran están
interrelacionados. Juran entendía que para conseguir productos y servicios de
calidad ésta debía gestionarse por medio de los tres procesos.
• Una pregunta interesante es: ¿Cómo asigna su tiempo cada nivel de la organización
en relación con los procesos de la trilogía?. La respuesta es que la alta dirección
consume la mayor parte de su tiempo en la planificación y la mejora, consumen una
parte significativa de su tiempo en la planificación estratégica y el tiempo empleado
en el control es escaso y está centrado en temas importantes de control. En los
niveles progresivamente más bajos, el tiempo consumido en la planificación
estratégica disminuye, mientras que aumenta rápidamente el tiempo consumido en
control y mantenimiento. En los niveles inferiores, el tiempo está dominado por el
control y el mantenimiento, aunque todavía se consume algún tiempo en la
planificación y la mejora.

CALIDAD Y COSTES

• En este apartado tratamos del impacto de la calidad sobre los costes de bienes y
servicios dentro de una organización. El tema que subyace es el uso de los costes
relacionados con la calidad para apoyar un esfuerzo en pro de la mejora de ésta, en
lugar de un sistema de información sobre los costes de la calidad. Puesto que el
 lenguaje principal de los directivos es el dinero, el estudio de los costes relacionados
con la calidad proporciona el vocabulario necesario para la comunicación entre las
personas de los departamentos de calidad y los directivos de las organizaciones.
• El significado de “costes de calidad”
El término “*”costes de calidad” significa cosas diferentes para cada persona.
Algunos equiparan los “*”costes de calidad” con los costes de la calidad deficiente
(principalmente los costes de detectar y corregir trabajo defectuoso); otros
equiparan el término con los costes de la obtención de la calidad, y otros usan el
término para referirse a los costes del funcionamiento del departamento de calidad.
• Podemos definir los Costes Totales de la Calidad (CTC) como la suma de lo que
cuesta hacer las cosas mal y lo que cuesta hacerlo bien; es decir, la suma entre los
Costes de No Calidad (CNC) y los Costes De Calidad (CDC). Dicho de otra
manera, CTC serían los desembolsos que tiene que hacer la empresa u organización
para asegurar y garantizar la calidad de sus productos y servicios, más los
desembolsos por pérdidas y gastos (detectados o no) cuando no se hacen las cosas
bien.
• La suma de los costes de no calidad y los costes de calidad, es decir, los costes
totales de la calidad, permiten acercarnos al conocimiento de la cuantía económica
de todos aquellos procesos y/o productos/servicios defectuosos o que no satisfacen
al cliente, dando una idea aproximada del tamaño de los problemas y, por tanto, de
las oportunidades para mejorar de manera rentable. También nos permiten obtener
una evidencia de la rentabilidad de las inversiones en la mejora de la calidad
desplegadas por la organización (Camisón y Roca, 1997:20)
• Son Costes de No Calidad: materiales y tiempo malgastados, tiempo hasta que se
descubren los fallos, costes por las acciones correctivas pertinentes, costes
explícitos o implícitos ocasionados por la relación con un cliente o usuario mal
servido, sanciones, desmotivación del personal, ejecuciones de garantías, …
• Entre todos estos costes se puede diferenciar entre los costes por fallos o anomalías
internas (aquellos que se cometen internamente y se manifiestan también a nivel
interno, cuando aún el producto está bajo control de la empresa, como son los
rechazos y mermas, las averías de maquinaria y equipos, las roturas de stocks o los
perjuicios al medioambiente) y los costes por fallos o anomalías externas (de origen
interno pero que se manifiestan fuera de la organización, una vez entregado el
producto o prestado el servicio, entre los que podemos citar los derivados de
reclamaciones, garantías, indemnizaciones, descuentos o pérdida de clientela).

EL ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

• La Calidad de los Servicios

o El sector servicios ha sido tradicionalmente el gran olvidado en lo que
respecta a los modelos y desarrollos del enfoque de gestión y mejora de la
calidad
o Un servicio consiste en la satisfacción de una necesidad de un consumidor
sin que esto suponga la producción de bienes tangibles (Rufino, 1995)
o Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) identifican cuatro características
fundamentales que definen un servicio:
o Intangibilidad
Los servicios no se pueden oler, tocar, probar ni físicamente ser vistos
o Heterogeneidad
Imposibilidad de generalizar sobre los servicios. Esta característica responde
a la variabilidad a la que está sujeto el concepto de servicio por causa de su
dependencia del factor humano directa o indirectamente.
o Imposibilidad de
separar producción y
consumo
El cliente está normalmente implicado en el proceso que supone un servicio.
El consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio.
o Caducidad
Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La no
prestación en el momento en que está disponible supone la pérdida de
capacidad del servicio. La mayor parte de los servicios no pueden ser
contados, medidos, inventariados, testados y verificados antes de ser
vendidos al objeto de verificar la calidad de su prestación.
o Como consecuencia de esto se obtiene la definición de calidad de servicio
como la medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los
clientes (expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones).
o /
Zeithmal, Parasuraman y Berry (1985) identificaron los criterios utilizados
por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio:

Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y

materiales de comunicación.
Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
Capacidad de respuesta: También denominado responsabilidad. Disposición
y voluntad para ayudar a los usuarios a proporcionar un servicio rápido.
Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
5) Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
clientes.

o Estas cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen a la

organización hacia la calidad de servicio. Las investigaciones de los tres
autores citados demostraron que, en términos generales, las expectativas de
los clientes son mayores en lo que se refiere a fiabilidad; le siguen
seguridad, elementos tangibles y capacidad de respuesta; ocupando el último
lugar la empatía.
o Y, finalmente, hay que recordar que en la Administración Pública se ofrecen
servicios públicos que, en relación a la calidad, tienen algunos aspectos
diferenciales respecto de los que se ofertan en el sector privado y que
debemos tener muy presentes:
Objetivos: El objetivo de los servicios públicos es maximizar el bienestar
 público, a diferencia de la cuenta de resultados, objetivo final a maximizar
en los servicios privados.
Igualdad: Han de garantizar la igualdad/equidad en su prestación.
Monopolio/Oligopolio: Frecuentemente se ofertan en régimen de
monopolio/oligopolio. Tienen el “mercado cautivo”, sin los mecanismos
habituales de competencia.
Evaluación: Se produce un veredicto indirecto sobre su bondad: la
reelección o no de sus últimos responsables
• El Ciudadano como Cliente y Usuario
o La exigencia de los ciudadanos a los poderes públicos de servicios eficaces y
de calidad en contraprestación al esfuerzo contributivo de sus impuestos ha
originado que las distintas organizaciones públicas hayan ido adoptando
medidas adecuadas para responder a dichas reivindicaciones.
o Así, el ciudadano ha pasado de ser un mero administrado que en sus
relaciones con las Administraciones Públicas obtenía información por la
simple condescendencia de las mismas, a un cliente individual detentador de
derechos subjetivos entre los que se encuentra el de ser satisfechas sus
expectativas de calidad en los servicios que reciba. La opinión del ciudadano
constituye en la actualidad el criterio principal de evaluación de la gestión de
la calidad del sector público.
o El reto estará en conseguir satisfacer al ciudadano de forma que no se
traicionen los criterios y postulados de la Administración Pública y se sea
respetuoso con las normas correspondientes.
Por tanto, la adaptación al sector público de “la orientación al cliente” exige
centrarse en el ciudadano y debe contemplar los aspectos privativos de este
sector.
o La atención al ciudadano, individualmente considerado, ha de hacerse
compatible con la atención a los ciudadanos, como esa entidad colectiva que
se encarna en la propia sociedad. Corresponde a las Administraciones
Públicas compatibilizar y equilibrar los legítimos derechos individuales con
los intereses generales que no queden atendidos por efecto de la agregación
de aquellos. Además, hay que buscar el equilibrio entre los distintos
servicios públicos.
• Evolución de la Gestión de Calidad en las Administraciones Públicas
o Se pueden distinguir tres fases en la evolución del concepto de calidad en el
sector público:
Calidad como cumplimiento estricto de normas y procedimientos. Este
concepto está ligado a la ausencia de errores, pero no toma en consideración
al ciudadano, al usuario.
Calidad como eficacia. Se identificaba la noción de calidad con la eficacia
en la
consecución del objetivo que perseguía el producto o servicio ofrecido.
3.- En la actualidad, la calidad se identifica con la satisfacción del cliente, y
la
filosofía de la Gestión de la Calidad Total.
o La Gestión de la Calidad Total, ¿puede ser asumida por la Administración
Pública? Incluso, ¿es útil?
Llegados a este punto, cabe preguntarse con el profesor Martín Mateo
(1994), “si la estrategia de la calidad total puede ser asumida
sustancialmente por la Administración Pública”.
o Diferentes autores, después de analizar las más significativas premisas del
quehacer administrativo (jerarquía, legalidad y eficacia), llegan a la
conclusión de que, pese a las reservas apuntadas, son perfectamente
aplicables los fundamentos de la calidad total al campo de los servicios
públicos, aunque con matizaciones y adaptaciones.
o La procedencia del uso de la Gestión de Calidad Total (G.C.T.) en la
Administración tiene varios problemas importantes:
o Servicios versus productos: la G.C.T. se diseñó, originariamente, para
procesos rutinarios como la fabricación, y la mayoría de las organizaciones
públicas producen servicios.
o La dificultad de definir al cliente de la Administración: el principio más
importante de la G.C.T. es satisfacer al cliente, pero cabe preguntarse:
¿quién es el cliente?; ¿los clientes directos de un programa o servicio
determinado o el cliente último (el público en general, los ciudadanos)
Como señala Swiss (1992) las Administraciones Públicas deben servir a una
gran variedad de clientes con demandas muy divergentes e incluso
contradictorias y debido a que el público en general sigue siendo un cliente
oculto con demandas adicionales, a menudo incompatibles, las agencias
gubernamentales a menudo tienen que prestar un servicio o producto que
refleje un difícil compromiso. En tales casos, el principio de complacer o
incluso de satisfacer a los clientes exige demasiadas cuestiones como para
ser un objetivo claro o útil.
o El énfasis en los recursos y procesos: según la G.C.T., el proceso de mejora
continua debe dirigirse no a los resultados sino a los recursos y procesos que
el directivo o el gestor puede controlar directamente. Este principio
contradice directamente la base de recientes reformas de la gerencia pública:
el Presupuesto por Programas, el Presupuesto Base Cero, la Dirección por
Objetivos, la Productividad por consecución de Objetivos. Deming, de
hecho, hizo de la eliminación de la Dirección por Objetivos uno de sus 14
puntos y afirmó: el énfasis en los resultados debe ser eliminado y colocar en
su lugar el liderazgo.
o La cultura: la G.C.T. depende de una cultura organizativa extremadamente
fuerte con un compromiso único con la calidad. Para formar dicha cultura,
los directivos deben estar mejorando e impulsando continuamente la manera
de gestionar con calidad. Sin embargo, la cultura administrativa, basada en
el paradigma burocrático y abierta a las fuerzas externas, con una rápida
rotación de directivos de alto nivel en muchas Administraciones Públicas, no
contribuyen para la implantación de la G.C.T.
o Resumiendo, la G.C.T. es un sistema compuesto por un conjunto de
conceptos, métodos y herramientas, que permite alcanzar unos determinados
estándares de calidad en un proceso de mejora continua. La G.C.T. pretende
 la integración de todos los procesos y procedimientos de las áreas
funcionales e implicar a todo el personal involucrado con el apoyo de la
organización. Asimismo, la G.C.T. se basa fundamentalmente en el factor
humano, es decir, en el compromiso firme y activo de todos los empleados.
Nada de lo expuesto puede ser ajeno al ámbito público, o más bien
constituye una exigencia tanto de los ciudadanos como del propio personal
al servicio de la Administración Pública. Por tanto, a pesar de los problemas
y las reservas lógicas, la estrategia de la G.C.T. puede ser adoptada por la
Administración Pública con ciertas reformas.
o En efecto, pueden adoptarse los principales principios del enfoque más
ortodoxo de la G.C.T., poniendo énfasis en:
o La retroalimentación del cliente: la orientación al cliente necesita ser
enriquecida con el concepto de “ciudadano” (macro) para ir más allá del
enfoque individual (micro) en el campo de la acción colectiva. La
preocupación por el ciudadano debe traducirse en receptividad
administrativa. Es muy común que los servicios públicos se diseñen todavía
en función de la opinión de los responsables políticos o administrativos
respondiendo a la idea típica de que los “expertos en la materia” conocen lo
que es mejor en este caso para el país. Por ello supone una enorme tarea la
introducción de la percepción, la escucha y la receptividad hacia el cliente
como principio guía de la G.C.T.
o La evaluación y seguimiento de los procesos y servicios a través de
herramientas de control: como corrobora Barzelay (1994), “el modo de
pensar convencional de la Administración Pública está excesivamente
centrado en la realización de tareas, sin conceder tanta atención a la mejora
de procesos y consecución de resultados”.
o La mejora continua: la calidad es un proceso dinámico, es un objetivo en
constante cambio, porque se modifican las expectativas del cliente. El
mensaje es que no debe pasar un día sin que se haya llevado a cabo alguna
clase de mejora en algún lugar de la organización. En el mundo
contemporáneo, las instituciones públicas también requieren flexibilidad
para responder a situaciones complejas y en rápida transformación.
o La participación del personal (énfasis en el factor humano como motor de
los procesos y servicios): hay que insistir de nuevo en que el recurso más
importante de todo programa de G.C.T. en una organización de servicios es
su capital humano. Por consiguiente, aparte del compromiso de los
directivos, es preciso propiciar la participación de todos los funcionarios y
empleados públicos, mediante la delegación de responsabilidad y autonomía
en el proceso de mejora continua. Para ello es necesario articular estrategias
de motivación y reconocimiento en la G.C.T.