MATERI KULIAH 3

ENVIRONMENTAL SCANNING
AND
INDUSTRY ANALYSIS

(PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI)

Peninjauan Formulasi Implementasi Evaluasi dan

Lingkungan: Strategi Strategi Pengendalian

Eksterenal: MISI
Alasan
Lingkungan Untuk Tujuan
Masyarakat: Eksis
Kekuatan Umum
Hasil-hasil STRAT
LingkunganTugas:
Apa EGI
Analisa Industri
Yang Akan
Dicapai KEBIJ
Rencana
Pada Waktu Untuk AKAN
PROG
Kedepan Mencapai
Garis RAM
Misi &
Pedoman Kegiatan
Tujuan ANGG
Yang Luas Yang ARAN
Untuk Dibutuhkan PROS
Mengambil Untuk EDUR
INTERNAL Keputusan Menyelesaik Baiaya &
Struktur:Rantai an Suatu Program
Urutan PRESTASI
Komando/Perintah Rencana
langkah Yang
Budaya:Kepercaya Dibutuhkan
an, Harapan, Nilai Untuk Hasil-Hasil
Sumber Daya: Melakuakan Nyata
Asset, Keahlian, Pekerjaan
Kompetensi, Ilmu

Prediksi sekarang ini adalah lingkungan untuk semuaorganisasi yang akan

menjadi tidak pasti dalam beberapa tahun kedepan. Apa itu ketidakpastian lingkungan?
Ketidakpastian lingkungan mengacu kepada gabungan antara tingkat kompleksitas
dengan tingkat perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi.
Pada satu sisi, ketidakpastian lingkungan adalah ancaman bagi manajemen
strategik, karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk
mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk
menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.
3.1 Pengamatan Lingkungan.
Sebelum organisasi melakukan formulasi strategi, terlebih dahulu harus
melakukan pengamatan lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengamatan
lingkungan eksternal dilakukan untuk mengindentifikasi peluang-peluang dan ancaman-
ancaman yang dihadapi oleh organisasi. Hal ini sejalan dengan Jauch dan Glueek (1999 :
87) yang menyatakan bahwa analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan
perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau
ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan lingkungan internal dilakukan
untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki
organisasi. Selanjutnya, Miller dan Dess (1996 : 57) mengemukakan bahwa lingkungan
memainkan peranan penting dalam menentukan nasib seluruh industri sama seperti bisnis
perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen strategi adalah bahwa para manager
harus menyesuaikan strateginya dengan pengaruh lingkungan dimana perusahaan
beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan memonitor, mengevaluasi dan
menyebarkan informasi kepada orang-orang penting di dalam perusahaan berdasarkan
hasil pengamatan lingkungan eksternal dan internal. Perusahaan melakukan pengamatan
lingkungan untuk menghindari tindakan-tindakan strategis yang mendadak (strategic
surprice) dan untuk menjamin kesehatan organisasi dalam jangka panjang. Penelitian
telah menemukan sebuah hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dan
keuntungan (profit)

Mengidentifikasi Varibel Lingkungan Eksternal

Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama para manager harus
mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Pearce
dan Robinson (1997 : 93) bahwa lingkungan eksternal suatu organisasi dikategorikan
menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri
(industry environment) dan lingkungan operasional (operational environment).
Sedangkan Wheelen dan Hunger (2000 : 54) mengklasifikasi lingkungan eksternal
menjadi dua kategori yaitu lingkungan masyarakat (societal environment) dan
lingkungan tugas (task environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan
kekuatan yang tidak secara langsung menyentuh kegiatan organisasi dalam jangka
pendek, tetapi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan organisasi dalam jangka
panjang. Hal ini sebagaimana ditunjukkan pada gambar 1-3, komponen–komponen
lingkungan masyarakat meliputi :
 Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan
informasi.
 Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk penyelesaian
masalah (problem-solving invention).
 Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan desakan
serta perlindungan hukum dan undang-undang.
 Kekuatan sosial budaya yag mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan
masyarakat.
Lingkungan tugas merupakan elemen–elemen atau kelompok-kelompok yang
secara lansung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah,
masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-
kelompok berkepentingan, serta assosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan
pada dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri berkenaan
dengan pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting dalam lingkungan tugas
perusahaan.
Jadi kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun lingkungan
tugas harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

Mengamati Lingkungan Masyarakat

Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada pada lingkungan
masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini mempunyai
seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya ada yang mirip dan
ada pula yang berbeda dengan negara tetangga.
Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina kawasan Asia Pasifik bersama dengan
Thailand, Taiwan, dan Hongkong yang memiliki nilai-nilai budaya yang sama, tetapi
mereka mempunyai pandangan yang berbeda tentang peranan bisnis dalam masyarakat.
 Pada umumnya di Korea dan Cina percaya bahwa peranan bisnis terutama bermanfaat
untuk pembangunan nasional, sedangkan di Hongkong, Taiwan dan Thailand, peranan
bisnis terutama untuk menghasilkan profit bagi para pemegang saham. Perbedaan-
perbedaanyang demikian terwujud dalam peraturan perdangangan yang berbeda dan sulit
memindahkan profit dari cabang luar negeri ke kantor pusat perusahaan dari satu
kelompok negara-negara kawasan pasifik ke yang lain.

Memonitor Kecenderungan Masyarakat.

Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 3.1. bahwa perusahaan besar
mengelompokkan lingkungan masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat
wilayah dan fokus pengamatannya di setiap wilayah berdasarkan kecenderungan-
kecenderungan yang relevan dengan luas perusahaan (corporatewide). Kenyataan
menunjukkan bahwa kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi
perusahaan dalam suatu industri tetapi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan pada
industri yang lain.

Tabel 3.1. Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat

Ekonomi Teknologi Politik Hukum Sosiokultur
Total pengeluaran Undang-undang
Kecenderungan GDP Perubahan gaya hidup
pemerintah untuk R & D antitrust
Total pengeluaran industri Hukum perlindungan
Tingkat bunga Harapan karir
untuk R & D lingkungan
Aktivisme konsumen
Jumlah uang beredar Fokus usaha teknologi Hukum pajak
Tingkat formasi
Tingkat inflasi Proteksi patent Insentif-insentif khusus
konsumen
Undang-undang Tingkat pertumbuhan
Tingkat pengangguran Produk-produk baru
perdagangan luar negeri penduduk
Pengembangan baru dalam Sikap terhadap
Pengendalian upah/harga Distribusi umur
transfer teknologi dari lab perusahaan-perusahaan
penduduk
ke pasar asing
Perbaikan produktivitas Hukum sewa dan Perpindahan
Devaluasi/Revaluasi
melalui otomatisasi promosi penduduk regional
Ketersediaan Energi & Tersedianya Internet Stabilitas pemerintah
Harapan hidup
biaya
Pendapatan disposible Telekomunikasi
Tingkat kelahiran
dan discreationary

Infrastruktur
 Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai dampak
yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan tingkat bunga
menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab peningkatan tingkat
bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi mahal, sehingga permintaan
tehadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini mengakibatkan penurunan penjualan
alat-alat rumah tangga, seperti lemari es, kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian
mengurangi profit bagi setiap perusahaan pada industri tersebut.
Perubahaan teknologi pada lingkungan masyarakat dapat juga mempunyai
pengaruh yang besar pada industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam microprocessor
komputer tidak hanya berperanan pada perluasan penggunaan komputer bagi rumah
tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal efesiensi tenaga dan minyak
melalui penggunaan microprocessor untuk memonitor injeksi minyak.
Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan pada
perusahaan-perusahaan bisnis. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS
yang dipaksakan secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan.
Kecenderungan demografi yang merupakan bagian dari aspek sosial budaya. Penonjolan
demografi pada penduduk AS disebabkan oleh “baby boom” pada tahun 1950-an yang
mempengaruhi permintaan pada berbagai industri.

Pertimbangan-Pertimbangan pada Masyarakat Internasional

Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi memberikan
lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel ekonomi, teknologi,
politik-hukum dan sosial budaya yang berbeda yang akan dihadapi oleh perusahaan
Lingkungan masyrakat internasional berubah-ubah secara luas dengan demikian
lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategi harus fleksibel.
Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana
perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang
beroperasi di negara ganda akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi dan
kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi, contoh
keberadaan assosiasi regional, seperti European Union, North American Free Trade Zone
dan Mercosur in Sounth Amerina mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap aturan
main persaingan dalam operasi perusahaan multinasional (multinational corporation) dan
keinginan perusahaan multinasional memasuki kawasan tersebut.
Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara satu
negara dengan negara lainnya, ditunjukkan pada gambar 3.2. Hal ini termasuk daftar
variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk negara atau
kawasan tertentu.
Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional tertentu,
terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan negara tersebut
dalam menanyakan berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan dengan
kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasinya.

Tabel 3.2. Beberapa Variabel Utama dalam Linkungan Masyarakat Internasional

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosial-Kultur

Undang-undang Kebiasaan, norma
Pembangunan ekonomi Bentuk pemerintah
transfer tehnologi dan nilai
Ketersediaan/biaya
Pendapatan perkapita Ideologi politik Bahasa
energi
Ketersediaan
Kecenderungan GDP Hukum pajak Demografi
sumberdaya alam
Kebijakan moneter dan
Jaringan tranportasi Stabilitas pemerintah Harapan hidup
fiscal
Tingkat keterampilan Sikap pemerintah terhadap
Tingkat pengangguran perusahaan asing Lembaga sosial
tenaga kerja
Convertabilitas Proteksi patent-merek Undang-undang asset
Simbol status
currency dagang kepemilikan asing
Devaluasi/revaluasi Infrastruktur arus Kekuatan kelompok
Gaya hidup
informasi oposisi
Ketersediaan energi Undang-undang
Kepercayaan agama
dan biaya perdagangan
Pendapatan disposible Sentimen Sikap terhadap orang
& discreationary proteksionis asing
Anggota pada asosiasi
Kebijakan luar negeri Tingkat literisasi
lokal ekonomi
Kegiatan teroris Hak asasi manusia
Sistem hukum Lingkungan

Mengamati Lingkungan Kerja

 Sebagaimana ditunjukkan pada gambar 3.1. bahwa pengamatan lingkungan
perusahaan meliputi analisis seluruh elemen yang relevan dengan lingkungan tugas.
Analisis ini menggunakan bentuk laporan individual yang telah di tulis oleh berbagai
orang dari departemen yang berbeda di perusahaan.

Gambar 3.1. PengamatanLingkungan External

Analysis of Societal Environment

Faktor ekonomi, Sosial Budaya, Tehnologi, Politik-Hukum

Analisis Pasar

Analisis Analisis Pesaing

Masyarakat

Analisis Suplier
Memilih faktor-
Analisis faktor Strategis Analisis
Kelompok Permintaan
Kepentingan Peluang
Ancaman

Mengidentifikasi Faktor-Faktor Strategis Eksternal

 Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa pengembangan
lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (issues
priority matrix) sebagaimana ditunjukkan pada (gambar 3-2):
1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam
lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan
strategis yang penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia
memandangnya.
2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang aktual
dari rendah ke yang tinggi.
3. Mencoba untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari
rendah ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada
perusahaan.

Gambar 3.2. Matrix Isu-Isu Utama

Tinggi Menengah Rendah

Tinggi
Peluang Terjadi

Prioritas Prioritas Prioritas

Tinggi Tinggi Menengah
Menengah

Prioritas Prioritas Prioritas

Tinggi Menengah Rendah

Prioritas Prioritas Prioritas

Rendah

Menengah Rendah Rendah

Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan

kecenderungan lingkungan yang penting dipertimbangkan yang mempunyai medium
peluang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap perusahaan. Isu
matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer memutuskan
kecenderungan mana yang hanya diamati (prioritas rendah) dan mana yang harus
dimonitor sebagai faktor-faktor strategis (prioritas tinggi). Kecenderungan-
kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan menjadi faktor-faktor strategis
perusahaan kemudian dikategorikan sebagai peluang-peluang dan ancaman-ancaman
untuk dimasukkan dalam formulasi strategi.

3.2. Analisis Industri : Menganalisi Lingkungan Tugas

Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa
yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keungan. Pemeriksaan dari kelompok-
kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam lingkungan
tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis industri.

Pendekatan Porter dalam Analisis Industri

Michael Porter berpendapat bahwa perusahaan sangat memusatkan perhatian
padan intensitas persaingan dalam industri. Tingkat intensitas persaingan ditentukan oleh
basic competitive focus, yang dilukiskan pada gambar 3.3. Porter menyatakan bahwa
kekuatan kolektif dari basic competitive focus ini menentukan potensial profit dalam
industri, di mana potensial profit di ukur dengan return on invested capital (ROI) dalam
jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus
menilai kepentingan dari 6 (enam) kekuatan, yaitu ancaman produk baru, persaingan di
antara perusahaan-perusahaan yang ada, ancaman produk atau jasa substitusi kekuatan
tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar suplier dan kekuatan relatif pihak-
pihak berkepentingan lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih membatasi kemampuan
perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan profit lebih besar.
Penggunaan model pada gambar 3.3. menujukkan bahwa kekuatan yang tinggi
dapat dianggap sebagai ancaman sebab kemungkinan mengurangi profit. Sebaliknya,
kekuatan yang rendah dapat di pandang sebagai peluang sebab memungkinkan
perusahaan memperoleh profit lebih tinggi. Dalam jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini
menjadi kendala (constraint) terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan. Sedangkan dalam
jangka panjang, memungkinkan bagi perusahaan melalui pilihan strategisnya untuk
merubah kekuatan dari satu atau lebih kekuatan berdasarkan keunggulan perusahaan.
Para manajer dapat mengnalisis berbagai industri dengan mengurut setiap kekuatan
bersaing dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.
Gambar 3.3. Kekuatan-Kekuatan yang Menggerakkan Persaingan Industri
Pendatang Potensial

Ancaman Pendatang Baru

Kekuatan relatif
Serikat, Pemerintah, dll
Para
Pemegang Pesaing Industri
Saham
Perusahaan lain Kekuatan tawar
menawar Pembeli
Para
Pembeli

Suplier Persaingan diantara

Kekuatan tawar diantara perusahaan
menawar yang ada
suplier

Ancaman produk
pengganti atau jasa

Substitusi

Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru ke suatu industri tertentu akan memberikan pengaruh terhadap
kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial perusahaan. Oleh karena itu
pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ancaman
masuk bergantung pada adanya hambatan-hambatan masuk dan reaksi yang diharapkan
dari para pesaing yang ada. Hambatan masuk merupakan suatu halangan yang
membuatnya sulit bagi bagi suatu perusahaan untuk masuk industri. Beberapa
kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :
 Skala ekonomis (Economics of Scale) : Skala ekonomi adalah keunggulan biaya
yang berhubungan dengan ukuran yang besar. Sebagai contoh, skala ekonomi
dalam produksi dan mikro procesor memberikan intel keunggulan signifikan
dalam menghadapi pendatang baru.
 Diferensiasi produk (Product Differentiation) : Identifikasi merek menciptakan
penghalang masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang
cukup besar mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada. Sebagai contoh,
perusahaan protect & Gambler dan General Mills, yang memproduksi produk
seperti Tide dan Cheerios, menciptakan penghalang masuk usaha periklanan dan
promosi yang dilakukan.
 Kebutuhan modal (Capital Requirements) : Kebutuhan untuk menginfestasikan
sumber daya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan
penghalang masuk, terutama jika digunakan untuk menutupi biaya-biaya seperti
dalam persaingan Boing dan Airbus.
 Biaya pemindahan (Switching Cost) : Biaya yang dikeluarkan satu kali oleh
pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching
Cost tinggi, pendatang-pendatang baru harus melakukan perbaikikan terutama
dalam biaya kinerja yaitu untuk mengikat pelanggan potensial.
 Akses ke saluran distribusi (Access to Distribution Channel) : Pendatang baru
mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan distribusi
produknya. Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan lain,
pendatang baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-
produknya, melalui biaya produksi.
 Independensi ukuran kerugian biaya (Cost Disadvantages Independent of
Size).: Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang
tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.
 Kebijakan Pemerintah (Government Policy).: pemerintah dapat menekan
investor masuk ke suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan
membatasi akses pada bahan baku.
Persaingan diantara Perusahaan yang ada.
Kebanyakan dalam industri, perusahaan saling ketergantungan. Pergerakan
persaingan oleh suatu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata terhadap
para pesaingnya dan kemudian dapat menimbulkan pembalasan atau perlawanan.
Menurut Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor
sebagai berikut :
 Jumlah pesaing (Number of Competitors) : Pesaing sangat beraneka ragam atau
tidak sama dalam ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka ada banyak
ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi batu yang kemudian ditiru oleh
perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan kekuatan mereka akan saling
mengamati secara hati-hati intik memastikan bahwa mereka dapat menghadapi semua
gerakan perusahaan pesaing.
 Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth) : Pertumbuhan industri
yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk
tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada
perausahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih
penjualan pesaing. Missal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang
harga dalam industri penerbangan.
 Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics) : Jika
produk atau jasa secara mendasar sama tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh
perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas biasanya
digolongkan dalam beberapa kelas dan setiap golongan hanya bersaing pada harga dan
pelayanan. Jika Switching Cost nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok
ke pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka, sehingga memperkuat persaingan antar
pemasok. Misalnya, orang-orang berlangganan pada videotape tertentu karena lokasinya,
pilihan yang bervariasi, dan harga.
 Jumlah biaya tetapi (Amount of Fixed Costs) : Jika perusahaan tinggi,
perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk menutup
biaya tetapnya. Misalnya, perusahaan penerbangan harus menerbangkan pesawatnya
sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah penumpangnya dalam satu kali penerbangan.
Akibatnya perusahaan akan menjual murah harga tiket jika tempat duduk pesawat
kosong.
 Kapasitas (Capacity) : Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh
perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan
membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru
mampu menjaga supaya harga per unit tetap serendah mungkin sehingga dapat
memproduksi sangat banyak produknya yang akan menurunkan harga, dengan tujuan
dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah besar penjualan.
 Tingginya hambatan keluar (High of Exit Barriers) : Jika hambatan keluar
menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri misalnya dalam industri pembuatan
bir, presentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat rendah karena hanya
sedikit yang membuat bir.
 Diversifikasi persaingan (Diversity of Rivals) : Jika pesaing sering memiliki
banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat
berbeda tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan
pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada disetiap posisinya yang berlainan.

Ancaman Produk atau Jasa Substitusi

Produk-produk substitusi. Produk-produk substitusi merupakan produk-produk yang
kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk
lainnya. Sebagai contoh, Fax merupakan substitusi Fed EX, Nutrasweet merupakan
substitusi gula, dan air kemasan merupakan substitusi cola. Menurut Porter bahwa produk
atau jasa substitusi akan membatasi return potensial dari suatu industri dengan
menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam industri.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya menekan harga ke bawah,
tawar menawar untuk kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih baik dan
peranan para pesaing berlawaran satu sama lain. Pembeli atau kelompok pembeli sangat
kuat jika ada beberapa faktor sebagai berikut :
 Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau
jasa penjual (contoh, saringan minyak dibeli oleh pembuat mobil).
  Pembeli mempunyai kemampuan untuk menyatukan ke belakang (intergrate
backward) dengan menghasilkan produknya sendiri (contoh, rantai surat kabar
dapat membuat kertasnya sendiri).
 Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standard
atau tidak dibedakan (contoh, para pengguna motor dapat memilih di antara
berbagai stasiun bahan bakar).
 Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh, perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
 Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi,
kemudian memberikan suatu insentif ke sekitar toko untuk harga yang lebih
rendah (contoh, bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko yang
menyebabkan biayanya meningkat).
 Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif
terhadap perbedaan biaya dan pelayanan (contoh, toko-toko grosir mempunyai
keuntungan yang sangat kecil).
 Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk-
produk atau jasa-jasa pembeli kemudian dapat dengan mudah disubstitusi tanpa
mempengaruhi kerugian produk akhir (contoh, kabel listerik dibeli untuk
lampu).

Kekuatan Tawar-Menawar Suplier

Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk
menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier atau
kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :
 Industri suplier didominasi oleh seidikit perusahaan tetapi dia menjual
banyak (contoh, industri perminyakan).
 Produk atau jasa yang suplai unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan
(contoh, software word processing).
 Produk-produk atau jasa-jasa substitusi tidak tersedia (contoh, kelistrikan).
  Suplier dapat menggabungkan ke depan (integrate forward) dan bersaing
secara langsung dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh, produsen
microprocessor seperti Intel dapat membuat Personal Computer).
 Industri pembeli hanya membeli jumlah yang kecil dari barang-barang atau
jasa-jasa kelompok suplier dan kemudian tidak perlu ke suplier (contoh,
penjualan ban mesin potong rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual
ban mobil).

Kekuatan Relatif Pihak-Pihak yang Berkepentingan Lainnya

Kekuatan keenam perlu ditambahkan ke teori Porter untuk memasukkan berbagai
kelompok pihak yang berkepentingan dari lingkungan tugas. Beberapa kelompok ini
meliputi pemerintah, (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di tempat lain), masyarakat
lokal, para kreditur (jika tidak dimasukkan ke suplier), assosiasi perdagangan, kelompok-
kelompok berkepentingan khusus dan para pemegang saham

Evolusi Industri
Selama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami perubahan secara
perlahan melalaui beberapa tahap mulai dari tahap pertumbuhan kemudian tahap
kedewasaan dan akhirnya menurun. Kekuatan dari keenam variabel yang mempengaruhi
tingkat persaingan dalam industri sebagaimana disebutkan di atas sangat bervariasi
menurut tahap perkembangan dari suatu industri. Siklus kehidupan produk industri
berguna untuk menerangkan dan memprediksi kecenderungan di antara keenam kekuatan
yang mendorong persaingan industri.

Berdasarkan evolusinya, maka industri terdiri atas dua klasifikasi, yaitu :

1. Industri Fragmentasi yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan
mempunyai posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan para
pesaing yang lainnya.
 2. Industri Konsolidasi yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan
dimana produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini
didominasi oleh perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk
menjadi berbeda. Ketika industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun.
Mungkin laju pertumbuhan produk-produk mereka menurun perlahan dan bahkan
terus menurun. Untuk mengatasi kondisi tersebut perusahaan kan
mengkonversikan fasilitas mereka untuk meningkatkan pemakaian atau
menjualnya ke perusahaan lain.

Pengelompokkan Industri-Industri Internasional

Menurut Porter Industri-industri di dunia sangat bervariasi mulai dari industri
multidomestik sampai ke industri global (Gambar 3-4). Industri-industri internasional di
kelompokkan menjadi dua jenis yaitu :
1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di
dalam negeri biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya
merupakan baagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya
tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa bagian negara
lainnya.
2. Industri global yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan
multinasional melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu negara.
Industri global satu dengan yang lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu negara
sangat berpengaruh dengan aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara
lainnya. Perusahaan multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di
beberapa lokasi di seluruh dunia.

Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan industri

global adalah :
1. Tekanan untuk koordinasi dalam operasi perusahaan multinasional di industri
tersebut.
2. Tekanan untuk memperlihatkan yang merupakan bagian pasar di negara sendiri.
Gambar 3.4. Kontinum Industri Internasional
Multidomestik Global
Perusahaan industri yang menghasilkan Perusahaan industri dimana
khusus Pakaian untuk kebutuhan para konsumen perusahaan menjual produk
yang utama di dalam suatu negara yang sejenis, dengan sedikit
 Pengecer (Retailing) model yang
disesuaikan
 Asuransi untuk setiap negara
di
 Bank seluruh dunia.
 Perusahaan Mobil
 Perusahaan Ban
 Perusahaan Televisi

Penilaian Resiko Internasional

Beberapa perusahaan, misalnya American Can Company dan Mitsubishi Trading
Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem komputerisasi, untuk
mengevaluasi dan peringkat resiko investasi. Beberapa perusahaan kecil memperkerjakan
konsultan lepas untuk memberikan penilaian tentang resiko politik. Di antara beberapa
sistem yang dipakai untuk penilaian resiko politik dan ekonomi adalah indeks stabilitas
sistem politik, indeks resiko lingkungan bisnis.

Kelompok-Kelompok Strategis
Kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan dalam industri yang
menggunakan strategi umum yang menggunakan dimensi pokok. Kelompok strategis
dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan membuat posisi plot posisi pasar
dari para pesaing industri pada grafik 2 dimensi menggunakan 2 variabel strategik
sebagai sumbu vertikal dan horizontalnya.
1. Pilih 2 karakteristik utama seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan
dalam suatu industri dengan yang lainnya.
2. Plot perusahaan yang menggunakan 2 karakteristik tersebut sebagai dimensinya.
 3. Gambarkan lingkaran di sekitar perusahaan tersebut yang terdekat satu sama lain
sebagai sebuah kelompok strategis. Perubahan ukuran lingkaran proporsional
pembagian kelompok terhadap penjualan total industri.
Gambar 3.5. Peta Kelompok-kelompok Strategi di Amerika Serikat. Rangkaian
Industri Rumah Makan
High

Red Lobster Olive

Garden ChiChi’s

Perkins
International House of
Pancakes
Price

Shoney’s Denny’s
Penderosa Bonanza Contry Kitchen

KFC
Pizza Hut
Long John Silver’s

Arby’s Wendy’s
Domino’s Dairy Queen
Hardee’s Taco Bell
Burger King McDonald’s

Low
Limitted Menu Full Menu
Sebaran Garis - Produk

Tipe-Tipe Strategis
Di dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok strategis
atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik para pesaing yang
beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategis merupakan suatu kategori
perusahaan-perusahaan yang berbasis orientasi strategis yang sama dalam suatu
konstribusi struktur, budaya dan proses yang konsisten dengan strategi tersebut. Menurut
Miles dan Snow ada empat jenis orientasi strategis yang umum yang membedakan
perusahaan, bagaimana perusahaan itu menghadapi situasi yang sama dengan cara yang
berbeda dan mengapa mereka dapat terus dalam waktu yang panjang. Tipe tersebut
memiliki karakteristik sebagai berikut :
 Bertahan adalah perusahaan dengan produk terbatas yang memfokuskan pada
perbaikan efisiensi dari operasi mereka yang ada.
 Prospektor adalah perusahaan dengan jalur produk yang cukup luas yang
memfokuskan pada inovasi produk dan peluang pasar.
 Analyzer adalah perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada 2 (dua) area produk
pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan satunya bervariasi.
 Reaktor adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategis, struktur dan
budaya yang konsisten.

Hiperkompetisi
Banyak perusahaan hari ini menghadapi peningkatan ketidakpastian lingkungan
mereka menjadi komplek dan menjadi lebih dinamis, industri-industri yang dulunya multi
domestik menjadi global. Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif dan inovatif
masuk kepada pasar yang mapan untuk mengambil keuntungan dari perusahaan-
perusahaan dominan besar sebelumnya. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara ke
negara yang lain dan diubah setiap harinya melalui penggunaan sistem informasi yang
canggih. Hubungan yang lebih dekat dengan suplier diperuntukkan untuk mengurangi
biaya-biaya, meningkatkan kualitas dan memperbesar akses ke teknologi baru.
Richard D’Aveni mengatakan bahwa jenis lingkungan yang tidak pasti memaksa
banyak perusahaan bersaing dalam persaingan yang berlebihan. Selanjutnya, D’Aveni
mengemukakan bahwa di dalam persaingan yang berlebihan, frekuensi penonjolan dan
agresifitas dari pergerakan dinamis oleh para pemain mempercepat terbentuknya sebuah
kondisi ketidakseimbangan dan perubahan konstan stabilitas pasar diancam dengan siklus
hidup yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi-teknologi dan sering
masuk pemain baru yang tidak diharapkan, reposisioning taktis dari batas-batas pasar
ketika diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain kepada level ketidakpasstianl,
dinamisme, heterogenitas pemain dan hostilitas menjadi lebih tinggi dan semakin tinggi.

Membuat Matriks Industri

Matriks industri memberikan gambaran tentang faktor eksternal strategis (peluang
dan ancaman) dari industri itu sendiri. Pada tabel 3, ditunjukkan matriks industri yang
memberikan pertimbangan untuk beberapa faktor mendasar yang penting. Matriks
industri sangat spesifik yang menunjukkan beberapa pesaing dalam industri yang
memberikan jawaban atas tantangan beberapa faktor tersebut. Secara umum matriks
industri digunakan untuk dua pesaing industri terdekat (pesaing A dan B). Secara lengkap
langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis tersebut dapat dilihat sebagai berikut :
 Pada kolom 1 (faktor strategis), susunlah 8 sampai 10 faktor penting yang
berkaitan dengan peluang dan ancaman dari industri tersebut.
 Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor mulai dari
1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa
datang.
 Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), periksa perusahaan secara individu dalam
industri. Contoh perusahaan A memberikan peringkat untuk beberapa faktor dari
5.

5 4 3 2 1

Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah

Rata-rata rata-rata

 Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk
peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan faktor
untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor berkisar
antara 5 (baik) sampai 1 (kurang) dengan nilai 3 (rata-rata).
  Pada kolom 5 (peringkat perusahaan B) menunjukkan perusahaan kedua dalam
industri. Perusahaan B memberikan peringkat untuk beberapa faktor darir 5 (baik)
sampai 1 (kurang) didasarkan jawaban langsung perusahaan B terhadap faktor
tersebut.
 Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan) mengalikan bobot pada kolom 2
untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor pembobot
faktor perusahaan. Hasilnya skor pembobot terhadap beberapa faktor berkisar
antara 5 (baik) sampai 1.0 (kurang) dengan nilai 3 (rata-rata).

Gambar 3.3. Matriks Industri

Faktor-faktor Bobot Peringkat Bobot Skor Peringkat Bobot Skor
Strategi Perusahaan A Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan B
1 2 3 4 5 6

Total 1,00 ==== ====

Intelijen Industri/Persaingan.
Banyak perusahaan melakukan identifikasi petunjuk awal pada sesuatu dengan
cara informal dan secara individu informasi diperoleh dari berbagai sumber yaitu
konsumen, pemasok, bankir, konsultan, publikasi, pengamatan individu dan kelompok.
Intelijen industri merupakan suatu program formal dari suatu organisasi pengumpul
informasi perusahaan-perusahaan pesaing. Banyak perusahaan mempercayakan pada
konsultan lepas untuk memberikan kepada mereka data tentang lingkungan/perusahaan
seperti AC Nielsen menyediakan data dua mingguan pada harga eceran, persentase
persediaan toko dan persentase persediaan yang keluar. Beberapa perusahaan memilih
menggunakan mata-mata perusahaan atau teknik pengumpulan intelijen untuk
mendapatkan secara langsung informasi dari pesaing mereka.
3.4. Peramalan.
Menjelaskan secara awal tentang lingkungan dengan menyediakan data kasar
yang layak pada saat situasi sekarang dan kecenderungan akan kelangsungan, serta
memerlukan intuisi dan keberuntungan untuk mendapat perkiraan yang akurat atas
kecenderungan akan kelangsungan dimasa depan. Hasil dari peramalan dapat digunakan
dengan baik apabila memenuhi asumsi-asumsi yang ditetapkan.

Asumsi-Asumsi yang Membahayakan

Kesalahan mendasar asumsi adalah banyaknya frekuensi yang menyebabkan
gangguan peramalan. Meskipun begitu beberapa manajer merumuskan dan
mengimplementasikan rencana strategis jarang mempertimbangkan kesuksesan mereka
yang didasarkan asumsi yang berangkai. Beberapa rencana jangka panjang yang
sederhana didasarkan oleh perkiraan dari situasi yang berlangsung.

Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan

Beberapa teknik peramalan yang dapat digunakan perusahaan untuk meramal
situasi di masa datang antara lain :
1. Ekstrapolasi yang merupakan memperpanjang kecenderungan sekarang ke masa
depan. Ini mengabaikan asumsi bahwa dunia selayaknya konsisten dan terjadi
perubahan yang lambat dalam waktu yang pendek.
2. Brainstorming yang merupakan pendekatan non-kuantitatif dengan membicarakan
dan membahas persoalan yang dilakukan beberapa orang yang didasari pengetahuan
akan situasi yang akan diperkirakan. Di mana dasar dari kegiatan ini didasarkan
beberapa usulan ide dan menghasilkan suatu keyakinan.
3. Opini para ahli merupakan pendekatan non-kualitatif dengan menghadirkan para
ahli dibidangnya untuk memperkirakan perkembangan lebih lanjut. Jenis peramalan
ini lebih didasarkan kemampuan pengetahuan individu untuk memungkinkan
menghasilkan bentuk di masa depan yang didasarkan interaksi dari beberapa variabel
kunci.
4. Pemodelan statistik merukan teknik kuantitatif yang dapat mengetahui pencarian
hubungan timbal balik atau meminimumkan faktor penjelas yang saling berhubungan
dalam runtun waktu.
5. Skenario industri merupakan gambaran peramalan dari industri itu sendiri di masa
depan. Skenario yang demikian merupakan pengembangan dari analisis atas
kemungkinan dampak dari kekuatan kemasyarakatan untuk kelompok-kelompok
kunci di industri sendiri.

3.5. Analisis Faktor-Faktor Eksternal – EFAS

Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan
mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan, dapat dilihat dalam Tabel
3-4. Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, terlebih dahulu perlu mengetahui
faktor strategi eksternal EFAS (External Factor Analysis Summary). Berikut ini adalah
langkah penentuan faktor strategis eksternal EFAS :
1. Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan
ancaman yang penting dari perusahaan.
2. Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot atas beberapa faktor mulai dari 1.0
(sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan
memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa mendatang. Semakin
tinggi bobot, menunjukkan faktor penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan
akan datang.
3. Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari beberapa faktor dari 5 (baik) sampai 1
(kurang) yang didasarkan tanggapan langsung perusahaan secara individu dari faktor
itu sendiri.

5 4 3 2 1

Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah

Rata-rata rata-rata
4. Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat
beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan faktor untuk perusahaan.
Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik) sampai 1
(kurang) dan nilai 3 (rata-rata).
5. Pada kolom 5 (komentar), catatan mengapa faktor tertentu yang harus dipilih dan
bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.
Tabel 3-4. Intisari Analisis Faktor-faktor External (EFAS) – Contoh Perusahaan
Maytag

Faktor-faktor Eksternal Bobot Peringkat Bobot Skor Penjelasan

1 2 3 4 5

Peluang-Peluang

 Integrasi Mengakuisisi
.20 4 .80
Ekonomi Komunitas secara menyeluruh
Eropa
 Perubahan .10 5 .50 Kualitas Maytag
struktur demografi
 Pembangunan Keberadaan Maytag
.05 1 .05
ekonomi di Asia lemah
 Terbukanya Akan mengambil
.05 2 .10
Eropa Timur waktu
 Kecenderungan Maytag lemah
.10 2 .20
Superstore dalam channel ini

Ancaman

 Meningkatnya .10 4 .40 Perlu hati-hati

peraturan pemerintah
 Menguatnya .10 4 .40 Perlu hati-hati
persaingan AS
 Whirpool dan .15 3 .45 Tantangan baru
Electrolux menjadi
global
 Meningginya Dapat
.05 1 .05
produk baru dipertanyakan
 Perusahaan Jepang Diperhatikan
.10 2 .20

Total 1.00 3.15

 Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4
untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor
pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.

3.6 Dampak Internet Bagi Pengamatan Lingkungan dan Analisis

Industri
Internet telah merubah jalan pertemuan strategis dalam pengamatan lingkungan.
Hal itu menyediakan arti yang lebih cepat untuk mengakses data pada berbagai subyek.
Sebuah aturan dasar dalam pertemuan intelijen adalah sebelum sebuah informasi
dapat digunakan dalam berbagai laporan atau pertemuan, pertama kali harus dievaluasi
dengan dua cara. Pertama, sumber informasi harus dijustifikasi mengenai kebenarannya
dan reliabilitasnya. Salah satu metode untuk merangking reliabilitas informasi adalah
dengan membuat skala dari A (sangat reilabel), B (reilabel), C (kurang reilabel), D
(mungkin tidak reilabel), dan E (sangat tidak reilabel).
Kedua, informasi atau data harus dijustifikasi mengenai kebenarannya. Kebenaran
data juga dapat dirangking seperti diatas. Kebenaran data dan informasi dapat
dijustifikasi dengan dasar perjanjian dengan pihak lain yang membutuhkan informasi
yang sama atau trend umum yang mendukung data.