CONTOH KASUS STRES KERJA

A. Defnisi Stres
Menurut EP. Gintings ( dalam Rochman 2010 ), stres adalah reaksi tubuh
manusia terhadap setiap tuntutan ang dialami oleh seseorang dalam
beberapa hal. Pertama, keletihan dan kelelahan akibat kehidupan. !edua,
suatu keadaan ang dinatakan oleh suatu sindroma khusus dari peristi"a
biologis baik menenangkan maupun tidak. !etiga, mobilisasi pembelaan
tubuh ang memungkinkan adaptasi terhadap peristi"a kekerasan atau
ancaman. !eempat, tergangguna mekanisme keseimbangan dalam diri
seseorang aitu keseimbangan luar ang si#atna $sik, mentaldan spiritual
oleh karena perubahan ang mendadak ang si#atna tidak menenangkan.
!elima, mengecilna potensi seseorang karena adana luka%luka perasaan,
berat badan dan kebutuhan%kebutuhan ang tidak terpenuhi dalam diri
seseorang. &ecara garis besar dapat disimpulkan bah"a stres merupakan
ungkapan reaksi tubuh manusia terhadap setiap tuntutan ang dialami
olehna dan merupakan mobilisasi atau gerakan pembelaan tubuh manusia.

B. Contoh Kasus Stres Kerja

1. Stres Kerja, Mene!a!"an Ke#atian
 'erlihat seorang "akil pembicara dan kara"an ang berkumpul di luar
pabrik Foxconn di &henhen, Proinsi Guangdong *ina selatan pada sebuah
dokumen #oto ang diambil tanggal 2+ ebruari 2010. -Perusahaan hana
mementingkan kepentingan bisnisna dengan memeras tenaga kara"an,
sementara upah pekerana sendiri masih sangat rendah, ironisna kara"an
tidak berdaa akan kebiakan ini/. Pemogokan di Perusahaan
onda Motor dan serentetan bunuh diri kara"an di Foxconn
Technology (produsen raksasa elektronik untuk industri seperti Apple, Dell
dan Hewlett-Packard) membuat Pemerintah *ina harus melakukan
pertemuan dengan per"akilan Management  Perusahaan.
&eorang nsinur berumur 2 tahun ang bekera
untuk Foxconn (pembuatiPhone, iPads dan gadget   elektronik lainna
termasuk Apple Inc) meninggal dunia -kematianna mendadak/ di rumahna
di dekat pabrik Foxconn Shenhen di proinsi Guangdong *hina selatan.
Penebab kematian sedang diselidiki dan -kita sedang mengumpulkan
in#ormasi%in#ormasi pendukung penebab kematian insinur ini termasuk
keterkaitanna dengan pekeraan,/ kata salah satu
per"akilanmanagement perusahaan.
&urat kabar Ming Pao di ong !ong, melaporkan bah"a salah satu
kerabat dekat nsinur mengklaim kematian rekan kerana itu dikarenakan
-stres kera/, setelah bekera 3+ am tanpa istirahat. 4ampak dari laporan
surat kabar ang terbit langsung direspon positi# oleh Perusahaan dengan
mengumumkan pemberian 30 5 bonus pada kara"anna untuk
meningkatkan dan membantu terciptana lingkungan kera ang lebih baik
selain itu kera lembur kara"an akan dikurangi sehingga bisa lebih banak
"aktu untuk beristirahat. 6ktiis ketenagakeraan menuduh perusahaan
 memiliki gaa manaemen ang kaku, dan kara"anna dipaksakan untuk
bekera terlalu keras, namun Foxconn menangkal tuduhan ini. 4alam
setahun ini diFoxconn !ompany -&epuluh pekerana telah bunuh diri dan
tiga lainna melakukan percobaan bunuh diri, rata%rata mereka te"as
karena terun dari atas bangunan.

2. Cara $enan%anan
!asus ini menerangkan mengenai aksi protes para pekera o7conn di
*hina ang mengatakan bah"asana pihak perusahaan tidak memikirkan
hak para pekera. 8pah ang diberikan tidak setimpal dengan apa ang
dikerakan. al tersebut terbukti dengan te"asna salah satu kara"an
P'.o7conn ang mati dirumahna akibat stres kera. &tres ang dialami
pekera tersebut dikarenakan perusahaan menuntut untuk bekera keras
tanpa istirahat.

&. Ana'isis "asus (en%an teori stres

9erdasarkan kasus diatas para pekera telah mengalami dampak
psikologis ang cukup membahaakan karena sampai melakukan bunuh diri
hana karena stres dengan pekeranna. &tres ang dialami oleh pekera
tersebut ialah sesuai dengan pengertian menurut :idastuti (2003) ang
menatakan bah"a stres kera merupakan ketegangan ang dengan mudah
muncul akibat keenuhan ang timbul dari beban kera ang berlebihan,
tuntutan tugas ang mendukung teradina hal tersebut. &elain itu uga
dipengaruhi oleh #aktor%#aktor penunang lainna seperti halna
bertambahna tanggung a"ab tanpa adana penambahan upah. &ehingga
membuat para pekera tidak dapat memenuhi kebutuhan hierarkina
berdasarkan teori Masslo". 4iatarana mereka tidak dapat memenuhi
kebutuhan biologis mereka seperti halna pangan sandang dan papan. al
tersebut dikarenakan upah ang mereka terima tidak setimpal atau tidak
mencukupi.

). Kesi#*u'an "e'o#*o" terha(a* +ontoh "asus

&olusi ang tepat adalah dengan merubah sistem kera ang ada
diperusahaan agar dapat memberi kenamanan kepada para pekerana.
&elain itu uga menesuaikan upah setiap pekera berdasarkan pekeraan
ang mereka lakukan, dengan begitu akan tumbuh motiasi mereka dalam
bekera. &ehingga para pekera dapat bekera dengan semangat ang
nantina akan berdampak baik bagi perusahaan. 9erdasarkan pengertian
motiasi aitu suatu kekuatan potensial ang ada didalam diri manusia ang
dapat dikembangkanna sendiri atau dapat dikembangkan dari seumlah
kekuatan dari luar ang ada berkisar sekitar imbalan materi dan non materi
ang dapat mempengaruhi hasil kerana (:inardi, 2001).

Rerensi Su#!er -
 Rochman, !. ;. (2010). "esehatan Mental# <ogakarta= aar Media Press.
:idastuti, P. (2003). Ma$anemen Stres# >akarta= EG*.
:inardi. (2001). Moti%asi dan Pemoti%asian# >akarta= P' Raa Gra$ndo Persada.

tress Kerja $a(a $erusahaan "asus *si"o'o%i in(ustri (an or%anisasi

(a'a# *erusahaan/
!asus 9unuh 4iri di Perusahaan 6pple !embali
 'eradi

&umber =

http=??""".pikiran%rakat.com?luar%negeri?2012?0@?1+?1A23A+?kasus%bunuh%diri%di%
perusahaan%apple%kembali%teradi

Munandar,. 6,. &. 201+. Psikologi ind&stri dan organisasi# >akarta= 8niersitas

ndonesia

4iunduh tanggal 1@ Boember 201C ? pukul 0=21 :9

:aktu Peristi"a 1+ >uni, 2012 % 23=C

 '6PE , (PR;M).% !asus kara"an bunuh diri kembali teradi di o7conn 'echnolog
Group, ang merupakan supplier utama gadget%gadget canggih buatan perusahaan
6pple.

&eperti dilaporkan Reuters,!amis (1+?@?12), seorang kara"an pabrik berusia 23

tahun kemarin bunuh diri dengan cara lompat dari apartemen milik o7conn ang
berlokasi di selatan *hengdu, *ina.
 ni merupakan kasus bunuh diri pertama seak o7conn mendapatkan peringatan
keras dari 6pple tahun lalu agar memperbaiki keseahteraan kara"an.

&aat itu, o7conn berani akan memperbaiki kondisi kera bagi para buruh sehingga mereka tidak bekera terlalu lelah. o

9erdasarkan hasil inestigasi polisi, kara"an ang bunuh diri tersebut , baru saa bekera sebulan di perusahaan rekanan 6p

&ampai saat ini belum diketahui moti# bunuh diri sang kara"an. 6kan tetapi, berkaca pada seumlah kasus bunuh diri di pa

8;6&6B

!asus ini memperlihatkan aksi bunuh diri pekera o7conn di *hina akibat
mengalami tekanan kera ang didapatkan di perusahaan tersebut. Memang belum
diketahui benar moti# dari aksi bunuh diri tersebut, tetapi dilansir dari beberapa
media ang berkaca pada seumlah kasus bunuh diri di perusahaan tersebut pada
2010 lalu, seumlah pekera muda memilih menghabisi na"a mereka sendiri
akibat tekanan pekeraan ang terlalu berat. 9ahkan perusahaan sendiri telah
mendapat peringatan keras dari pihak 6pple agar memperbaiki keseahteraan
pekerana, mulai dari memperbaiki kondisi kera sehingga para pekera tidak
bekera terlalu lelah dan o7conn uga setuu untuk menaikkan gai para pekerana.

4iindikasikan pekera ang melakukan aksi bunuh diri dikarenakan

stress terhadap pekeraanna. &tress ang dialami bersumber pada tekanan
kera ang dirasakan oleh para kara"an, kelelahan $sik dan gai ang tak
sebanding.

9erdasarkan kasus tersebut pekera telah mengalami dampak psikologis ang cukup
membahaakan karena sampai melakukan aksi nekat tersebut hana karena stress
dengan pekeranna. Menurut incham  Rhodes (dalam Munandar, 201+), stress
adalah hasil dari tidak?kurang adana kecocokan antara orang (dalam arti
kepribadianna, bakatna, dan kecakapanna) ang mengakibatkan
ketidakmampuanna untuk menghadapi berbagai tuntutan terhadap dirina secara
e#ekti#. 4an menurut Palupi (2003), bah"a stress kera merupakan ketegangan ang
dengan mudah muncul akibat keenuhan ang timbul dari beban kera ang
berlebihan, tuntutan tugas ang mendukung teradina hal tersebut. 4an #aktor lain
ang teradi pada kasus di atas adalah bertambahna tanggung a"ab tanpa
adana penambahan upah.
 B'ERFEB&

&olusi ang tepat adalah berasal dari pihak perusahaan, dimana perusahaan "aib
merubah sistem kera ang ada diperusahaan agar dapat member kenamanan
kepada pekera. &elain itu uga perusahaan harus menepati ani untuk untuk
menesuaikan upah setiap pekera berdasarkan pekeraan ang mereka lakukan.
Memperbaiki tingkat keseahteraan para pekera dengan memberikan re"ard%
re"ard tertentu untuk prestasi ang telah dilakukan oleh para pekera. 6tau bisa
dengan memberikan hiburan berupa "aktu re#reshing untuk pekera supaa
mereka bisa menenangkan diri mereka dan mengembalikan motiasi serta
semangat mereka agar mereka tidak begitu tertekan dalam pekeraanna.

MEM6B6>EMEB &'RE&

&tress dalam pekeraan dapat dicegah timbulna dan dapat dihadapi tanpa
memperoleh dampakna ang negatie.

9agaimana kita dapat mela"anH stress dengan baikI

Pandangan interakti# mengatakan bah"a stress ditentukan oleh #aktor%#aktor

dilingkungan dan #aktor%#aktor dari indiiduna. 4alam memanaemeni stress dapat
dikusahakan untuk=

a. Mengubah #aktor%#aktor di lingkungan agar tidak merupakan pembangkit

stress, dan

b. Mengubah #aktor%#aktor dalam indiidu agar=

1. 6mbang stress meningkat, tidak cepat merasakan situasi ang dihadapi

sebagai penuh stressJ
2.  'oleransi terhadap stress meningkat, dapat lebih lama bertahan dalam situasi ang
pebuh stress, tidak cepat menunukkan akibat ang merusak dari stress pada
badan. 4apat mempertahankan kesehatanna.
 'eknik%teknik ang dapat digunakan ialah=
1. !erekaasaan Krganisasi
2. !erekaasaan kepribadian (peningkatan kecakapan dan perubahan kebutuhan dan
nilai%nilai)
3.  'eknik penenangan pikiran
+.  'eknik penenangan melalui aktiitas $sik.

4emo 9uruh !albar 9erkutat soal P!, *abut Pernataan

ari 9uruh sedunia diperingati para buruh ang tergabung dalam
!on#ederasi &erikat 9uruh &eahtera ndonesia (!&9&) !albar dengan unuk
rasa santun dan tertib di gedung 4PR4 !albar, &elasa (1?C). &eratusan buruh
ang mengusung puluhan bendera dan spanduk serta pamLet berisikan
tuntutan serta desakan terhadap Pempro dan 4PR4 !albar tentang
perbaikan nasib mereka. &ementara !etua !adinda !albar, pengusaha
9udiono 'an, dan beberapa perusahaan dikecam para buruh.

&alah satu tuntutan massa buruh dituukan kepada !etua !adin !albar agar
mencabut pernataanna tentang pemutusan hubungan kera (P!) terhadap
ribuan buruh%buruh pertambangan, terkait ika diberlakukanna Peraturan
Menteri E&4M Bo 0?2012. 'idak elas bagaimana bentuk tuntutan serta
pernataan para buruh anggota !& 9& tersebut, namun mereka ingin
keelasan bagaimana soal P! para buruh pertambangan di !albar.

&eauh ini belum tersiar kabar adana perusahaan ang membredel atau
membubarkan serikat pekera. Bamun para demonstran meminta
pembredelan terhadap serikat buruh dihentikan. 'erkait hal tersebut, !&9&
!albar mendesak adana peraturan daerah (perda) tentang ketenagakeraan
di proinsi ini.

P! buruh

&ementara itu problem ang paling sering dihadapi buruh industri adalah
P! tanpa pesangon akibat perusahaan mengabaikan ke"aibanna. !arena
itu !&9& !albar mendesak penuntasan kasus%kasus P! dan
ketenagakeraan ang masih menggantung, seperti dilakukan 9enua ndah
Group dan :ana 9hakti 6gung.

6ksi para buruh di gedung de"an itu disambut &ekretaris !omisi 4 4PR4
!albar 6ndr udaa :iaa & M. Menurutna, banak ketidaklogisan dalam
masalah perburuhan di proinsi ini. -Misalna saa di !abupaten
!etapang, ada pengusaha kaa 9udiono 'an ang dihormati penguasa, tetapi
masih berutang kepada petani Rp 2C miliar,/ ungkap politisi daerah
pemilihan !etapang%!!8 ini.

9oediono 'an merupakan pemilik 9enua ndah Grup ang masih harus
menanggung masalah perburuhan di sektor perkebunan dan industri sa"it
di
!abupaten !etapang. Masalah itu baru satu dari sekian banak problem
buruh di ndonesia, khususna !albar. 'erkait tuntutan buruh itu, &ekretaris
raksi Partai Golkar 4PR4 !albar ini mengatakan ada ang perlu
ditindaklanuti. -4itindaklanuti sekarang, segera, maupun akan dibicarakan
selanutna,/ uar 6ndr.

4alam "aktu dekat, sambung dia, pihakna akan melakukan rapat kera
dengan instansi terkait seperti 4inas 'enaga !era dan 'ransmigrasi
!albar. ni untuk mengkai mana%mana saa tuntutan buruh ang dapat
ditindaklanuti oleh legislati# maupun eksekuti#. -&ecara kelembagaan harus
kami bicarakan di !omisi 4. &aa melihat ada beberapa tuntutan ang harus
segera disikapi seperti menuntaskan kasus%kasus P! ang masih
menggantung di P' 9G, P' :96 di !ubu Raa, P' 6Nua &reeam, dan P' M!!.
!ami perlu mendapat penelasan dari 4isnakertrans !albar seauh mana
penangananna oleh pemerintah proinsi,/ elas 6ndr.

8lasan

9erdasarkan kasus tersebut menunukkan bah"a para pekera tersebut

(buruh) mengalami stres sehingga mengekspresikanna dalam bentuk
demonstrasi seperti itu. &tres itu sendiri merupakan ketidakmampuan
mengatasi ancaman ang dihadapi oleh mental, $sik, emosional dan spiritual
manusia. &tres uga dapat diartikan sebagai suatu prsepsi terhadap situasi
atau kondisi $sik lingkungan sekitar (Palupi 2003).

Penebab dilakukanna tindakan anarkis tersebut berdampak psikologis,

akni berdasarkan salah satu teori dasar motiasi hierarki kebutuhan oleh
6braham Masslo" akni ang merupakan teori motiasi ang terdiri dari C
macam kebutuhan diantarana $siologis, keamanan, sosial, penghargaan
dan aktualisasi diri. (Masslo", 1AA3). 6kibat pemutusan hubungan kera
tersebut, para pekera tidak dapat memenuhi C kebutuhan dasar tersebut,
salah satuna kebutuhan $siologi akni berupa kebutuhan pangan, sandang
dan papan. 4engan diberhentikanna mereka, membuat para pekera tidak
dapat memperoleh uang untuk memenuhi kebutuhan%kebutuhan tersebut.

Ana'isis "asus $si"o'o%i 0n(ustri  Or%anisasi

KASUS
9angkrut, P' M &ampoerna P! Ribuan !ara"an

 >umOat, 1@ Mei 201+  1+=+1 :9

Ribuan pekera Plant !unir P' M &ampoerna di !ecamatan !unir !abupaten

;umaang keluar dari pintu gerbang usai menerima pengumuman penutupan pabrik
&igaret !retek 'angan (1@?C). Plant !unir resmi tidak produksi &!' hari ini.
 'EMPK?4aid Priasidharta

TEM$O.CO, 2u#ajan% % Pabrik &igaret !retek 'angan M &ampoerna mengakhiri

hubungan kera lebih dari 2.000 pekera harian dan borongan tetap di Plant !unir
;umaang, >a"a 'imur, pada 1 >uni 201+ mendatang. Pemutusan hubungan kera ini
dilakukan menusul berhentina proses produksi perusahaan ini pada >umat, 1@
Mei 201+.

9erdasarkan pengumuman berupa selebaran ang dibagikan kepada pekera

tertulis, pengakhiran hubungan kera itu e#ekti# berlaku pada 1 >uni 201+.
&elebaran
ang mengatasnamakan manaemen P' M &ampoerna 'bk itu menebutkan
bah"a pekera tetap mendapatkan upah hingga 31 Mei 201+. !ompensasi
pengakhiran hubungan kera akan diberikan lebih baik dari 88 Bomor 13 'ahun
2003 dan akan didiskusikan dengan P8! &P& Plant !unir pada 1A%23 Mei 201+.

Q!ami bersedih. 'api bagaimana lagi kalau memang terpaksa harus tutup,Q kata
ndah, seorang pekera asal ;umaang, kepada Tempo. &ebelum bekera di Plant
!unir, ndah mengaku kera di perusahaan koneksi di ;umaang. ndah memiliki
satu anak ang masih berumur @ tahun. QEnggak tahu bekera apalagi,Q kata
ndah.

!epala !epolisian Resor ;umaang 6un !omisaris 9esar &inggamata mengatakan

para pekera angan sampai terprookasi pihak ketiga. Q>angan terprookasi ang
 ustru bisa merugikan semua pihak,Q uarna.

Menurut dia, penutupan perusahaan itu karena memang tidak bisa dihindari lagi.
Q9iar internal perusahaan ang menelaskan,Q katana.

ANA20S0S

4apat dilihat pada kasus diatas ang menebutkan tentang pemutusan hubungan
kera karena berhentina proses produksi perusahaan ang mengharuskan 2.000
orang pekera menadi gamang karena harus terpaksa kehilangan pekeraan
mereka, bahkan diantarana sampai tidak tahu harus berbuat apa, harus mencari
pekeraan ang bagaimana lagi karena sudah terbiasa menadi pekera pabrik.
pekera%pekera ini sudah sangat terbiasa sehingga mereka merasa bekera menadi
pabrik akan selamana padahal harus ada penanganan untuk hal%hal tidak terduga
seperti ini. karena ika 2.000 atau bahkan lebih orang%orang ang bisa hidup dan
bekera serta mendapat penghasilan atau istilahna telah menggantungkan hidup
mereka pada kegiatan di lingkungan pabrik mendapatkan pemutusan hubungan kera
maka mereka akan menganggur dan apa ang kita dapatkan sih dari
pengangguran kalau bukan lagi%lagi angka kemiskinan bertambah dan umlah
pengemis meningkatI or worse### akan banak anak%anak ang tidak makan lagi
karena orang tua tak bekera, karena lapangan kera berkurang, lapangan kera
minim akan banak kasus perampokan, penipuan dan lain%lain. ika ingin biak,
menurut saa perusahaan selain memberikan uang pesangon harus memberikan
 alan berupa lapangan kera baru atau setidak%tidakna memberikan re#erensi
lapangan pekeraan agar para pekera tetap akan seahtera dan segala hal ang
tidak diinginkan dapat ditekan seminim mungkin.

sumber = http=??bisnis.tempo.co?read?ne"s?201+?0C?1@?0A2C1C?bangkrut%pt%hm%
sampoerna%phk%ribuan%kara"an
Contoh Kasus Moti3asi Kerja

+ontoh #oti3asi "erja

Perusahaan ;istrik Begara (P;B) *abang !abupaten Mendung !elabu
dihadapkan pada persoalan tingkat ketidakhadiran pega"ai ang cukup tinggi. Pada
hari setiap &enin dan >umat kurang lebih 2@5 pega"ai tidak masuk kera.
9erdasarkan hasil rapat ang diikuti oleh para pimpinan P6M tersebut, hal ini
sudah membudaa dan sulit diperbaiki sebab banak kara"an ang mempunai
pekeraan tambahan di luar kantor .

9asuki sebagai !abag !epega"aian, baru saa mengikuti pelatihan mengenai

pengembangan sumberdaa manusia pada salah satu perguruan tinggi ternama.
&etelah mengikuti pelatihan, 9asuki terinspirasi untuk mengadakan perubahan
dalam manaemen kepega"aian. !arena setelah dianlisis secara ekonomi, tingkat
ketidakhadiran pega"ai ini dapat merugikan perusahaan 1 uta Rupiah per minggu.
9asuki akin, dengan perubahan ini akan dapat mengurangi kerugian.

9asuki mengaukan rencana untuk menelesaikan masalah ini kepada

atasanna, !epala *abang P;B, ang bernama 9aduri. Rencana 9asuki adalah
sebagai berikut=

&etiap hari >umat pukul 1C.00 diadakan undian ang akan ditarik setiap
minggu. !artu absen semua pega"ai ang bekera penuh mentaati am kera pada
minggu itu akan dimasukkan ke dalam kotak undian. &etiap minggu 2 orang pemenang
akan mendapatkan hadiah berupa Foucher Rp C00.000,% Pada setiap akhir bulan
uga akan diadakan undian bulanan dimana pega"ai ang tidak pernah absen saa
ang akan diikutkan dalam undian. 8ndian bulanan menediakan hadiah bagi satu
pemenang berupa Foucer seharga 1 uta Rupiah.

&etelah menimak rencana 9asuki dan mengadakan kalkulasi keuangan

dengan !abag keuangan, 9aduri sebagai !epala *abang menetuui rencana ini,
dan langsung diimplementasikan pada bulan berikutna.

&etalah beralan selama empat bulan, diadakan ealuasi terhadap tingkat

ketidakhadiran pega"ai. asilna berkat kebiakan tersebut tingkat ketidakhadiran
per minggu hana sekitar 2 persen. 'etapi kemudian muncullah suatu persoalan.
9eberapa pega"ai datang tapi tidak elas melakukan pekeraan apa, beberapa
pega"ai memaksakan diri untuk datang ke kantor "alaupun dalam keadaan sakit
ang perlu istirahat, sehingga memungkinkan teradi penularan terhadap pekera
ang sehat.

&umber = aro"h#an.!'o%.unsoe(.a+.i(
 Tan%%a*an -

emberikan hadiah undian bagi mereka ang rain masuk bekera. *ara ini sangat ampuh di lakukan untuk memberi semangat kepada kara"an. !a
kara"an agar semangat bekera.
aan lain oleh karena itu mereka
a. &eharusna ia membuat kebiakan dengan sedikit himbauan agar masuk bekera dan memberikan pekeraan dengan hasil ang maksimal. &

Ana'isis sesuai teori -

1. 'eori motiasi 6braham Maslo"

 Menurut 6baraham Maslo" setiap manusia mempunai needs (kebutuhan,
dorongan, intrinsic dan extrinsic 'actor ), ang pemunculanna sangat tergantung
dari kepentingan indiidu. 4apat dilihat bah"a dalam contoh kasus tersebut
berkaitan dengan teori Maslo", karena di dalam na menggambarkan kebutuhan
setiap indiidu akan ekonomi. Kleh karena itu mereka arang masuk ke kantor
karena memiliki cabang pekeraan lain. Bamun setelah mereka di berikan motiasi
berupa undian hadiah, mereka rain bekera dan masuk kantor setiap hari karena
merasa kebutuhana akan terpenuhi ika ia mendapatkan undian hadiah tersebut.

2. . 'eori 4ua aktor erberg

Menurut erberg (asibuan, 1AA@= 10), ada dua enis #aktor ang mendorong
seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menauhkan diri dari
ketidakpuasan. 4ua #aktor itu disebutna #aktor higiene (#aktor ekstrinsik) dan
#aktor motiator (#aktor intrinsik). >ika dilihat dari teori erberg dalam contoh kasus
tersebut maka dapat dilihat bah"a terdapat dua #aktor ekstrinsik dan intrinsik
dalam diri indiidu. aktor ekstrinsik na aitu mereka memiliki cabang pekeraan
ang berdampak kehadiran ang tidak meneeluruh di karenakan mengear
kebutuhan ekonomina. Bamun ketika di adakan undian berhadian munculah #aktor
intrinsik mereka untuk memotiasi dirina agar terus masuk bekera dan berusaha
mendapatkan hadiah undian tersebut.

Kleh = Reni &unastri ;estari

kelas = 3 P6 02

Motiasi !era

Posted on 6pril 10, 201+ % 3,012 ie"s %

Kleh >udithia 6. :ira"an, Psi, Msi.

4e$nisi motiasi adalah-a set o' energetic 'orces that originates (oth within
as well as (eyond an indi%id&al)s (eing, to initiate work-related (eha%io&r,
and to determine its 'orm, direction, intensity, and d&ration / (Pinder, dalam
4onoan, 2001, p.C3). 4iteremahkan secara bebas, Motiasi adalah
sekelompok pendorong ang mempunai ciri%ciri sebagai berikut=

• berasal baik dari dalam maupun dari luar indiiduJ

• dapat menimbulkan perilaku bekeraJ

• dan uga dapat menentukan bentuk, tuuan, intensitas, dan lamana

perilaku bekera tadi.
4alam lingkup Psikologi Krganisasi, ada beberapa teori mengenai motiasi.
Masing%masing teori berusaha menerangkan hal%hal apa ang dapat
memotiasi kara"an dalam suatu organisasi untuk bekera lebih optimal. 4i
ba"ah ini akan dibahas beberapa dari teori%teori tersebut.

*rganiational +&stice (!eadilan Krganisasi)

!ara"an ang bekera di sebuah organisasi akan berharap bah"a
organisasi tersebut akan memperlakukan mereka dengan adil. 4alam
artikel ini, dua sudut pandang mengenai keadilan akan digunakan=

• Menurut &ity Theory (6dams, dalam 4onoan, 2001), kara"an

menganggap partisipasi mereka di tempat kera sebagai proses barter, di
mana mereka memberikan kontribusi seperti keahlian dan kera keras
mereka, dan sebagai gantina mereka mengharapkan hasil kera baik
berupa gai ataupun pengakuan. 4i sini, penekananna adalah pada persepsi
mengenai keadilan antara apa ang didapatkan kara"an relati# terhadap
apa ang mereka kontribusikan.

• *ara lain untuk melihat !eadilan Krganisasi adalah melalui konsep

Proced&ral +&stice . 4i sini, penekananna adalah apakah prosedur ang
digunakan untuk membagikan hasil kera pada para kara"an cukup
adil atau tidak (4onoan, 2001).

Contoh Kasus= &etelah adana P! (Pemutusan ubungan !era) besar%

besaran, motiasi pekera di sebuah perusahaan biasana cukup rendah. ni
bisa adi disebabkan karena kara"an mempersepsi adana ketidakadilan,
baik dari sudut pandang &ity Theory maupun Proced&ral +&stice. !etika
perusahaan memecat kara"an ang telah memberikan kontribusi berupa
kera keras dan keahlian, kara"an mempersepsi bah"a ketidakadilan telah
teradi.

&ituasi bisa diperburuk melalui prosedur P!. &eringkali, alasan mengapa P!
dilakukan hana diberikan melalui memo atau penelasan singkat dari
manaemen leel ba"ah, tanpa adana pertemuan tatap muka dengan para
pembuat keputusan di manaemen leel atas, sehingga kara"an tidak
memiliki kesempatan untuk bertana atau memberikan pendapatna. 4alam
situasi seperti ini, kara"an tidak diberikan cukup kesempatan untuk
membentuk usti$kasi kogniti# dalam benak mereka mengenai mengapa
P! itu diperlukan. al ini patut disaangkan karena penelitian telah
menunukkan bah"a digunakanna penelasan ang masuk akal disertai
empati cenderung dapat meminimalkan e#ek negati# dari keadaan ang tidak
adil (Greenberg, 1AA0).

&ity Theory  uga menelaskan bah"a setelah persepsi ketidakadilan

terbentuk, kara"an akan mencoba meraih kembali keadilan dengan
mengurangi umlah kontribusi mereka (6dams, dalam 4onoan, 2001).
Misalna, kara"an bisa saa mulai datang terlambat ke kantor atau bahkan
absen sama sekali, dengan tuuan mengurangi "aktu dan kera keras ang
mereka kontribusikan pada perusahaan.

Menurut .ithdrawal Progression Model , para pekera di atas kemungkinan

akan memulai reaksi mereka dengan tindakan%tindakan ringan seperti
datang terlambat, sebelum beralih ke tindakan ang lebih berat, seperti
absen, dan pada akhirna keluar dari perusahaan (>ohns, 2001). Memang
belum tentu semua kara"an ang tidak puas akan keluar dari perusahaan,
karena masih ada #actor%#aktor lain ang turut mempengaruhi seperti tingkat
pengangguran di lokasi tersebut serta tingkat ketersediaan pekeraan lain
ang dianggap menarik oleh para kara"an tersebut (om and !inicki,
2001). Bamun, bahkan dalam situasi di mana kara"an tidak dapat keluar
dari perusahaan, mereka akan terus melanutkan pelanggaran%pelanggaran
selama mereka masih merasa tidak puas (>ohns, 2001). ni tentu saa
merupakan sesuatu ang sulit diterima oleh perusahaan. !arena itu,
beberapa rekomendasi akan diberikan dalam *ontoh !asus ini untuk
mengurangi perilaku dan sikap ang tidak diinginkan ini.

Re"o#en(asi= Pertemuan kara"an dengan manaemen serta peninauan

kembali kebiakan perusahaan. &eperti ang telah dielaskan dalam teori
*rganisational +&stice (!eadilan Krganisasi), ketika kara"an mempersepsi
adana ketidakadilan, mereka akan mengambil tindakan terhadap organisasi
dengan tuuan meraih kembali keadilan (6dams, dalam 4onoan, 2001).
Persepsi ketidakadilan ini mungkin dapat dikurangi dengan memberikan
alasan%alasan ang masuk akal mengenai mengapa ketidakadilan tersebut
harus teradi (Greenberg, 1AA0). 9erdasarkan penelitian Greenberg (1AA0),
penelasan ang e#ekti# haruslah memenuhi kriteria sebagai berikut= otoritas
ang tertinggi harus uur dan menunukkan empati terhadap para pekeraJ
dan keputusan ang diambil dapat diusti$kasi berdasarkan in#ormasi ang
cukup.

!riteria%kriteria ini ika diterapkan dalam *ontoh !asus di atas mungkin akan
dapat mengurangi e#ek negati#na. Pertemuan dengan tuuan untuk
memberikan penelasan mengenai P! pada seluruh kara"an sebaikna
dilakukan sesegera mungkin dengan kriteria sebagai berikut=

• Penelasan diberikan oleh manaemen leel atas.

• Para manaer dengan bersungguh%sungguh menunukkan empati

terhadap para pekera, misalna dengan mengucapkan bah"a mereka
mengerti bagaimana perasaan para pekera dengan adana P!.

• 6lasan%alasan P! dielaskan secara detil, ika perlu didukung data $nansial
ang menusti$kasi P! sebagai alan terbaik untuk menghindarkan perusaan
dari kebangkrutan

• &emua kara"an diberikan kesempatan ang cukup untuk mengaukan

pertanaan atau memberikan pendapat mengenai P! 

&etelah melakukan kegiatan di atas, untuk menghindari adana persepsi

ketidakadilan di masa ang akan datang, perusahaan dapat melakukan
peninauan kebiakan%kebiakan mereka ang berlaku saat ini. !ebiakan
perlu diubah ika ada potensi untuk menimbulkan ketidakadilan, misalna
kara"an dari kelompok ang berbeda diperlakukan berbeda dalam proses
P! (mendapat kompensasi ang berbeda, atau hana kelompok tertentu
ang berhak mendapat konseling, dsb).

 +o( !haracteristic Model dan /oal Setting 0 Model !arakteristik Pekeraan dan

Penetapan 'arget)
 +o( !haracteristic Model menelaskan bah"a motiasi ang tinggi dapat
diraih melalui karakteristik dari pekeraan itu sendiri (>udge et al, 2001).
!arakteristik pekeraan ang dianggap paling penting untuk memotiasi
kara"an adalah task identity  (identitas tugas), task signi1cance (signi$kansi
tugas), skill %ariety  (ariasi keahlian), a&tonomy  (otonomi), and 'eed(ack
(umpan balik) (>udge et al, 2001).
Contoh Kasus= 4i sebuah pabrik pengalengan soda ang menggunakan
sistem ban beralan, banak pekeraan tidak memenuhi persaratan
karakteristik seperti ang disebutkan di atas. Misalna, sekelompok pekera
hana diberi tugas menalankan mesin pengisi kaleng. !arakteristik
pekeraan mereka sebagai pengisi kaleng soda adalah sebagai berikut=

• Task identity  (identitas tugas)= !arena pekera hana bertugas mengisi

kaleng, mereka tidak dapat melihat keseluruhan proses kera mulai dari
a"al
 (ketika kaleng%kaleng kosong diantarkan ke pabrik) hingga akhir (ketika dus%
dus berisi soda kaleng diangkat ke truk, siap diantarkan).

• Task signi1cance  (signi$kansi tugas)= Para pekera bisa adi merasa bah"a
pekeraan mereka tidaklah penting, karena mereka tidak bisa melihat
bagaimana pekeraan mereka pada akhirna mempengaruhi kara"an lain di
perusahaan tersebut atau pembeli soda kaleng.

• Skill %ariety  (ariasi keahlian)= Pekeraan ini hana membutuhkan satu enis

keahlian, aitu mengisi kaleng soda.

•  A&tonomy  (otonomi)= Para pekera tidak memiliki pilihan atau kontrol

dalam pekeraan mereka karena mereka harus terus mengisi kaleng ang
datang dari ban beralan.

• Feed(ack  (umpan balik)= Para pekera tidak mendapatkan umpan balik

sehingga mereka tidak mengetahui apakah mereka telah bekera dengan
baik atau tidak.

4alam situasi seperti ini, para pekera tidak mempunai alasan untuk merasa
antusias, termotiasi, atau merasa puas akan pekeraan mereka. Perbedaan
indiidual tetaplah mempengaruhi sehingga ada orang ang tidak terlalu
peduli pada karakteristik dari pekeraan mereka. Bamun penelitian
menunukkan bah"a karakteristik intrisik pekeraan tetap memiliki korelasi
dengan kepuasan kera, bahkan bagi mereka ang tidak terlalu
menginginkan pertumbuhan diri pribadi (>udge et al, 2001).
&elain karakteristik pekeraan itu sendiri, aspek lain dari tempat kera ang
dapat mempengaruhi motiasi adalah /oal Setting (Penetapan 'arget).
Menurut prinsip Penetapan 'arget, kara"an akan termotiasi untuk
mencapai hasil kera ang lebih tinggi ika mereka memiliki target ang
spesi$k (;ocke  ;atham, dalam 4onoan, 2001).
Melanutkan contoh sebelumna (pabrik pengalengan soda), para pekera
hana bekera sesuai dengan bahan ang ada di atas ban beralan. &ulit bagi
perusahaan untuk menentukan target ang spesi$k untuk setiap kelompok
pekera karena masing%masing kelompok tergantung pada kelompok
sebelumna, misalna tidak mungkin bagi perusahaan menentukan target
1000 kaleng disegel setiap amna bagi kelompok penegel ika kelompok
pengisi hana dapat mengisi C0 kaleng per am. 6khirna, perusahaan
hana dapat memberikan target ang tidak spesi$k (misalna /9ekeralah
sebaik mungkin/) untuk semua kelompok. al ini patut disaangkan karena
tidak dapat memotiasi pekera untuk mencapai hasil kera ang lebih tinggi
(;ocke  ;atham, dalam 4onoan, 2001).
&etelah membahas bah"a karakteristik pekeraan dan penetapan target
dapat mempengaruhi motiasi kera seperti teradi dalam *ontoh !asus di
atas, pertanaan ang muncul adalah bagaimana carana kita memperbaiki
keadaan ang ada.
Re"o#en(asi= +o( nrichment (Pengaaan Pekeraan) dan Goal Setting
(Penetapan 'arget). Metode paling popular untuk menerapkan +o(
!haracteristic Model adalah +o( nrichment.  Metode ini telah digunakan
dengan cukup sukses di banak perusahaan seak tahun 0%an seperti 6''
dan :estern 8nion di 6merika &erikat, Borsk dro di Bor"egia, dan Folo
*orporation di &"edia (6ustralian 4epartment o# ;abour, 1A+).
&eperti laakna solusi%solusi lain di dunia kera, +o( nrichment tentu saa
tidak dapat dianggap obat ang dapat menembuhkan segala enis penakit.
&ecara khusus ;and (1AA) menebutkan bah"a +o( nrichment ustru dapat
merugikan para pekera ang telah terstimulasi secara optimal dalam
pekeraanna. Pekera ang telah optimal seperti ini akan mengalami
oerstimulasi ika pekeraanna disertakan dalam program +o( nrichment
(;and, 1AA). !arena *ontoh !asus kita di atas lebih banak mencakup
pekera ang mendapatkan tugas ang mudah dan repetiti#, +o( nrichment
sangat cocok untuk diterapkan. ;ebih baik lagi ika program ini digabungkan
dengan Penetapan 'arget, sehingga target ang ditetapkan dapat dirancang
sesuai dengan pekeraan ang telah melalui program +o( nrichment. &ealan
dengan lima karakteristik pekeraan ang dibahas dalam teori +o(
!haracteristic Model (>udge et al, 2001), program +o( nrichment dan
Penetapan 'arget ang direkomendasikan adalah sebagai berikut=

• Mengelompokkan pekera dalam tim ang baru= &aat ini pekera

dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban beralan,
misalna kelompok pengisi kaleng, penegel kaleng, pengisi dus, dsb.
'im
ang direkomendasikan adalah tim ang terdiri dari orang%orang dengan
keahlian ang berbeda. Masing%masing tim akan diberi tanggung a"ab
untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. 4engan cara ini, task identity
dan task signi1cance akan meningkat bagi semua pekera, karena mereka
dapat melihat keseluruhan proses mulai dari a"al hingga akhir, dan uga
mereka dapat melihat bah"a apa ang mereka lakukan adalah penting bagi
rekan% rekan sesama tim maupun pelanggan (>udge et al, 2001). &elain itu,
a&tonomy uga dapat meningkat karena masing%masing tim dapat
menentukan bagaimana cara ang terbaik bagi mereka untuk menelesaikan
pekeraan mereka (>udge et al, 2001). Misalna anggota tim dapat
menentukan pembagian tugas di antara mereka. &alah satu konsekuensi
dari program ini adalah adana kemungkinan mesin%mesin dalam pabrik
harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim ang baru ini. 8ntuk
itu, dibutuhkan analisis $nansial untuk menentukan apakah perusahaan
mampu membiaai hal ini.
 • Meningkatkan keahlian pekera= &ealan dengan tim ang baru, masing%
masing pekera kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam
keseluruhan proses kera di perusahaan. !arena itu, mereka harus belaar
dari rekan sesama anggota tim ( coaching ), ataupun dari pelatihan ang
diadakan oleh perusahaan. Manaemen perusahaan harus mem#ormalkan
proses belaar ini untuk memastikan bah"a semua pekera memiliki "aktu
dan kesempatan untuk meningkatkan keahlianna (misalna dengan
menetapkan satu am pertama dari setiap shi#t kera sebagai "aktu
coaching). &ebagai konsekuensina, hasil kera kemungkinan akan
menurun untuk beberapa saat karena para pekera masih berusaha
mempelaari keahlian ang baru. Bamun hal ini tidak akan berlangsung
lama karena keahlian%keahlian ang dibutuhkan dalam *ontoh !asus di
atas bukanlah keahlian ang rumit.

•  'etapkan target= 'arget haruslah spesi$k dan cukup sulit sehingga pekera
termotiasi untuk mencapaina (;ocke  ;atham, dalam 4onoan, 2001). >ika
memungkinkan, lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam
menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, Penetapan 'arget
ang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan response
generalisation (;ud"ig  Geller, 1AA). Maksudna adalah bah"a motiasi
untuk mencapai hasil kera ang lebih tinggi tidak hana teradi pada tugas
ang ditargetkan, tapi uga teradi pada tugas lainna (;ud"ig  Geller,
1AA).

• 9erikan umpan balik= Para pekera harus diberi in#ormasi mengenai prestasi
kera mereka. 8mpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada
keadian khusus ang e#ekna signi$kan bagi perusahaan (:right, 1AA1).
Penetapan 'arget sangatlah berkaitan dengan pemberian 8mpan 9alik
karena
 'arget tanpa 8mpan 9alik tidaklah e#ekti# (;ud"ig  Geller, 1AA), dan uga
sangat sulit memberikan 8mpan 9alik ika seak a"al tidak ada 'arget ang
dapat diadikan kriteria ealuasi (:right, 1AA1). !onsekuensi dari program ini
adalah perusahaan harus menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi
kera, baik dari segi kuantitas (misalna umlah dus ang dikirim per hari atau
"aktu ang dibutuhkan untuk menelesaikan satu dus soda) maupun kualitas
(misalna tim mana ang banak dipui pelanggan karena tidak pernah
melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).

xpectancy Theory  ('eori arapan)

Menurut Froom (dalam 4onoan, 2001), orang termotiasi untuk melakukan
perilaku tertentu berdasarkan tiga persepsi=

• xpectancy=  seberapa besar kemungkinan ika mereka melakukan

perilaku tertentu mereka akan mendapatkan hasil kera ang diharapkan
(aitu prestasi kera ang tinggi)
 • Instr&mentality=  seberapa besar hubungan antara prestasi kera dengan
hasil kera ang lebih tinggi (aitu penghasilan, baik berupa gai ataupun hal
lain
ang diberikan perusahaan seperti asuransi kesehatan, transportasi, dsb)

• 2alence= seberapa penting si pekera menilai penghasilan ang

diberikan perusahaan kepadana

Contoh Kasus= !ita akan menggunakan *ontoh !asus P! seperti ang
telah digunakan sebelumna. 4ari sudut pandang xpectancy Theory,  para
pekera tidak termotiasi untuk bekera keras karena tidak adana hubungan
antara prestasi kera dengan penghasilan. Persepsi mereka adalah bah"a
kera keras tidak akan memberikan mereka penghasilan ang diharapkan.
Malahan, dengan adana P!, mereka memiliki persepsi bah"a "alaupun
telah bekera keras, kadang%kadang mereka malah mendatangkan hasil ang
tidak diinginkan, misalna P!. !onsisten dengan teori ini, para pekera pun
menunukkan motiasi ang rendah dalam melakukan pekeranna.
Re"o#en(asi= !aitkan penghasilan dengan prestasi. &esuai dengan
xpectancy Theory (Froom, dalam 4onoan, 2001), tiga hal akan
direkomendasikan untuk perusahaan dalam *ontoh !asus kita=

•  'ingkatkan xpectancy=  Para pekera perlu merasa bah"a mereka

mampu mencapai prestasi ang tinggi. >ika perlu, perusahaan perlu
memberikan pelatihan untuk memastikan bah"a para kara"an
memang memiliki keahlian ang dituntut oleh masing%masing
pekeraanna.

•  'ingkatkan Instr&mentality=  *iptakan reward system ang terkait dengan

prestasi. Misalna, selain gai pokok, tim ang berhasil mencapai targetna
secara konsisten akan mendapatkan bonus. 4engan cara ini, para
kara"an mengetahui bah"a prestasi ang lebih baik memang benar akan
mendatangkan penghasilan ang lebih baik pula.

•  'ingkatkan 2alence= !arena masing%masing indiidu memiliki penilaian ang

berbeda, sangatlah sulit bagi perusahaan untuk merancang reward system
ang memiliki nilai tinggi bagi setiap indiidu kara"an. &alah satu cara
mengatasi hal ini adalah dengan memberikan poin bonus ang bisa
ditukarkan dengan berbagai enis hal sesuai kebutuhan indiidu, misalna
poin bonus bisa ditukarkan dengan hari cuti, uang, kupon makan, dsb.
!onsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menerapkan sistem
pencatatan ang rapi untuk memastikan bah"a masing%masing kara"an
mendapatkan poin bonus secara adil.

46'6R P8&'6!6
6ustralian 4epartment o# ;abour (1A+). >ob Enrichment and >ob &atis#action=
&elected Kerseas &tudies. *anberra= 6ustralian Goernment Publishing
&erice.
4onoan, >.>. (2001). :ork motiation. n B. 6nderson, 4.&. Knes,  .!.
&inangil (Eds), 'he andbook o# ndustrial, :ork, and Krganiational
Pscholog (pp. C3%@). ;ondon= &age Publications.

Greenberg, >. (1AA0). Emploee the#t as a reaction to underpament ineNuit=

 'he hidden cost o# pacuts. >ournal o# 6pplied Pscholog, C, C, C@1%C@.

om, P.:.,  !inicki, 6.>. (2001). 'o"ard a greater understanding o# ho"

dissatis#action dries emploee turnoer. 6cadem o# Management >ournal,
++, AC%A.

 >ohns, G. (2001). 'he pscholog o# lateness, absenteeism, and turnoer. n

B. 6nderson, 4.&. Knes,  .!. &inangil (Eds), 'he andbook o# ndustrial,
:ork, and Krganiational Pscholog (pp. 232%2C2). ;ondon= &age
Publications.

 >udge, '.6., Parker, &., *olbert, 6.E., eller, 4.,  lies, R. (2001). >ob
satis#action= 6 cross%cultural reie". n B. 6nderson, 4.&. Knes,  .!.
&inangil (Eds), 'he andbook o# ndustrial, :ork, and Krganiational
Pscholog (pp. 2C%C2). ;ondon= &age Publications.

;and, .>. (1AA). Pscholog o# :ork 9ehaior. (+th ed.). Paci$c Groe,
*ali#ornia= 9rooks? *ole Publishing *ompan

;ud"ig, '.4.,  Geller, E.&. (1AA). 6ssigned ersus participatie goal setting
and response generaliation= Managing inur control among pro#essional
pia delierers. >ournal o# 6pplied Pscholog, 2, 2C3, 2C3%2@1.

:right, P.;. (1AA1) Motiation in organiations. n M. &mith (Ed), 6nalsing

Krganiational 9ehaiour (pp. %102). ;ondon= Macmillan Education ;td.