“Sistem Desain Visioner: Apakah Insentif Cukup?

Visionary Design Systems adalah integrator sistem dan pengecer perangkat keras dan perangkat
lunak Computer Aided Design (CAD) yang berlokasi di Sunnyvale, California. Dalam tiga tahun
pertamanya, pendapatan Visionary Design melonjak dari $ 1,1 juta pada tahun 1990, menjadi $
5,5 juta pada tahun 1991, menjadi $ 9,8 juta pada tahun 1992, menjadi $ 17,8 juta pada tahun
1993, mendorong surat kabar lokal untuk mengumumkan Visionary Design Systems sebagai
kisah sukses Silicon Valley. Para pendiri memuji banyak keberhasilan mereka untuk kualitas
orang-orang mereka dan filosofi pemberdayaan mereka dikombinasikan dengan penghargaan
yang murah hati atas kinerja mereka. Perusahaan itu tidak biasa baik dalam hal sejauh mana
karyawan diberikan otonomi, dan cara mereka diberi penghargaan. Setiap karyawan adalah
pemegang saham, dan memperoleh kompensasi yang signifikan melalui komisi dan bonus.
Rekor pertumbuhan dan tingkat retensi perusahaan menunjukkan keberhasilan filosofi ini.
Sebagian besar karyawan mengoceh bahwa ini adalah perusahaan terbaik tempat mereka bekerja:
“Saya merasa nyaman di lingkungan ini - kami tertawa bersama, semua orang bergerak menuju
tujuan yang sama. Orang-orang di sini yang istimewa, dan itu dimulai dari atas. " Masa depan
VDS tampak cerah tetapi untuk satu awan di cakrawala. Product Data Management, salah satu
pelengkap baru yang menjanjikan untuk pasar Computer Aided Design, adalah divisi yang
sedang berjuang di dalam VDS. Product Data Management (PDM) adalah pasar yang sangat
penting bagi perusahaan dan VDS telah mempekerjakan dua orang ahli di bidangnya.
Manajemen menawarkan insentif yang signifikan untuk mengembangkan bisnis PDM tetapi para
ahli PDM tidak akan mengambil kendali dan mendorong VDS maju dalam industri ini.
Segalanya tidak berjalan cukup cepat dan manajemen puncak tidak tahu apa yang harus
dilakukan selanjutnya.

INDUSTRI CAD

Sejarah

Sebelum CAD tersedia untuk insinyur mekanik, desainer berdiri di papan gambar berukuran 3 ×
4 kaki menggunakan penggaris dan kompas untuk merancang produk. Keterbatasan bekerja
dalam dua dimensi memaksa desainer untuk membuat gambar terpisah untuk setiap dimensi dari
setiap bagian. Merancang barang-barang seperti suku cadang mobil, penyedot debu, atau boneka,
membutuhkan ribuan kalkulasi dan jam menggambar, mengukur dan menghapus, sebelum
masing-masing bagian cocok dengan satu kesatuan. Produk yang dirancang dengan cara ini
sangat sulit untuk dievaluasi tanpa prototipe fisik karena hampir tidak mungkin untuk
memvisualisasikan produk akhir dan melihat bagaimana bagian-bagian tersebut cocok satu sama
lain. Selain itu, setiap perubahan dalam desain produk memerlukan perubahan gambar dalam
jumlah besar. Tampilan 1 menampilkan gambar produk 2-D.

Pengenalan Computer Aided Design pada awal 1970-an mengotomatiskan pengukuran garis dan
sudut, secara signifikan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menggambar objek
aktual dan membuat perubahan lebih mudah dan lebih tepat waktu. Namun kebutuhan akan
komputer yang sangat besar, pengetahuan teknis yang luas, dan $ 150.000 per paket, membuat
CAD tidak bisa dimiliki semua orang kecuali organisasi terbesar. Penggunaan CAD menyebar ke
perusahaan kecil dengan menjamurnya komputer pribadi di awal hingga pertengahan 1980-an.
Tetapi program CAD awal tidak lebih dari mengkomputerisasi proses menggambar manual, yang
melanjutkan banyak keterbatasan gambar dua dimensi.

Pada awal 1980-an, produsen CAD mengembangkan program pemodelan kabel 3-D yang, jika
digabungkan dengan perkembangan PC, membawa teknologi pemodelan kabel yang terjangkau
ke pasar. Pemodelan kabel 3-D menampilkan bingkai objek di layar komputer. Desainer dapat
memutar gambar dan melihat produk dari semua sudut. Objek sekarang lebih mudah untuk
diidentifikasi karena hubungan antara sisi-sisi potongan ditampilkan seperti pada produk akhir.
Namun, kabel yang membatasi bagian depan tidak dapat dibedakan dari kabel yang membatasi
bagian belakang, sehingga sulit untuk secara akurat memvisualisasikan objek dari gambar kawat
3-D.

Desain padatan tiga dimensi, teknologi CAD terbaru, menyertakan banyak kemampuan baru dan
memberikan gambar yang jelas terlihat dengan bayangan dan kedalaman. Gambar yang
diberikan oleh pemodelan padatan 3-D menyerupai objek yang sebenarnya, membuatnya jauh
lebih mudah untuk membuat dan mengevaluasi desain produk. Tampilan 1 menunjukkan
kejelasan yang diberikan oleh pemodelan padatan 3-D. Selain itu, kemajuan dalam antarmuka
perancang mesin telah membuat penggambaran suku cadang yang sebenarnya jauh lebih mudah.
Misalnya, jika seorang desainer ingin mengubah dimensi dari bagian tertentu, dia dapat dengan
mudah “meraih” satu sisi dan memindahkannya dengan jumlah yang diinginkan. Fitur dan
dimensi lainnya akan secara otomatis menyesuaikan. Dengan menggunakan pemodelan benda
padat, desainer dapat membuat objek dalam empat jam, yang sebelumnya memerlukan waktu
empat hari untuk membuat pada sistem CAD sebelumnya, dan berminggu-minggu untuk
membuatnya dengan tangan.

Selama tahun 1980-an, harga perangkat keras dan perangkat lunak CAD turun dari $ 150.000 per
kursi (kursi mengacu pada satu paket mesin dan perangkat lunak) menjadi serendah $ 15.000
untuk sistem kabel 3-D atau sistem 2-D yang lebih baik. Harga untuk sistem ini turun lagi 50%
dari tahun 1989 hingga 1994. Penurunan harga ini secara signifikan mengurangi margin bagi
produsen sistem kelas bawah. Perangkat lunak CAD dasar bahkan telah memasuki pasar massal,
membuka penggunaan CAD untuk individu dan perusahaan kecil.

Pemodelan padatan dikembangkan untuk industri sekitar tahun 1980 tetapi begitu rumit dan sulit
untuk dibangun dan digunakan sehingga harga tetap di atas $ 100.000 per kursi pada tahun 1986.
Setelah 1988, harga bahkan untuk produk-produk kelas atas ini pun anjlok dengan jatuhnya
harga workstation desktop. Pada tahun 1994, harga untuk sistem pemodelan benda padat berkisar
dari $ 20.000 hingga $ 75.000 per kursi. Sistem pemodelan padatan 3-D yang canggih
membentuk pasar kelas atas, hanya menangkap 25% pasar sambil memberikan margin
keuntungan yang tinggi kepada produsennya. Harga dan margin tetap tinggi karena sistemnya
jauh lebih rumit daripada perangkat lunak komoditas yang lebih sederhana. Pemodelan padatan
memberikan lebih banyak kemampuan dan desainer yang dibutuhkan untuk mempelajari banyak
fungsi baru. Perusahaan yang membeli sistem CAD padatan 3-D biasanya membutuhkan
perusahaan CAD mitra untuk menjelaskan sistem, menginstruksikan desainer, dan membantu
mengintegrasikan sistem ke dalam organisasi.

Perkembangan terkini dalam industri

Karena sistem CAD menjadi semakin canggih dalam kemampuannya untuk membantu desainer
benar-benar menggambar dan memvisualisasikan produk, mereka juga menjadi blok bangunan
untuk aplikasi teknologi komputer yang lebih luas dalam proses desain produk. Skenario desain
dan manufaktur yang ideal melibatkan mendapatkan semua detail desain, pembuatan prototipe,
dan produksi dengan benar untuk pertama kalinya, dan melakukannya dengan cepat. Rekayasa
serentak - merancang, menguji, dan membuat produk secara bersamaan - bekerja untuk mencapai
tujuan ini. Sebagian besar perkembangan teknologi manufaktur berkontribusi pada otomatisasi
salah satu tahapan ini dan mengintegrasikannya ke dalam proses pengembangan produk lainnya.

 Alat Analisis Teknik

Alat Analisis Teknik mengotomatiskan pengujian fisik bagian yang dibuat oleh sistem CAD.
Komputer dapat memverifikasi desain produk dengan mensimulasikan tes laboratorium yang
sebelumnya harus dilakukan pada prototipe fisik. Efek suhu, aliran udara, tekanan, dan dampak
pada produk potensial semuanya dapat ditentukan dengan simulasi komputer. Tes komputer ini
menentukan apakah produk akan pecah jika dijatuhkan dari jarak tertentu, atau apakah akan retak
setelah diguncang dalam waktu lama. Simulasi komputer juga memverifikasi kemungkinan
produksi, dengan menguji apakah plastik akan mengalir melalui cetakan tertentu sepenuhnya,
atau apakah akan mendingin dengan benar. Alat analisis mengidentifikasi kelemahan dan
kekurangan dalam desain produk awal, sehingga sangat mengurangi waktu dan biaya periode
pengujian. Bersama-sama, alat analisis dan CAD secara dramatis mempersingkat panjang siklus
produk yang khas. Karena 80% penuh dari biaya siklus hidup produk ditanggung sebelum
produk masuk ke produksi, memperpendek fase desain menghasilkan keuntungan yang tinggi.

 Manajemen Data Produk (PDM)

Perangkat lunak Manajemen Data Produk muncul pada awal 1980-an untuk menyimpan
dokumen CAD secara terorganisir. Basis data, seperti lemari besi elektronik, menyimpan gambar
dengan label dan tanggal untuk mengingat versi atau kumpulan gambar tertentu dengan cepat
dan mudah. Kemampuan PDM diperluas untuk mencakup penyimpanan informasi produk lain
seperti informasi pemasaran atau harga bahan masukan saat ini. Semua divisi bisnis -
manajemen, teknik, pemasaran, dan manufaktur - dapat berkontribusi dan mengakses data di
sistem PDM. Karena 80–90% informasi yang terlibat dalam produksi produk adalah data non-
CAD, PDM menyajikan peningkatan dramatis dalam kemampuan manajemen data perusahaan.
PDM juga telah berkembang untuk memasukkan kemampuan komunikasi yang menghubungkan
database atau kapasitas penyimpanannya, perangkat lunak CAD, dan komputer lain di dalam
perusahaan. Ini memungkinkan individu untuk mengirim gambar produk bersama dengan
produksi atau informasi pasar dan komunikasi pribadi ke orang lain di perusahaan. Kemampuan
untuk mendokumentasikan, berkomunikasi, dan mengubah informasi produk secara online
membuka banyak peluang untuk merestrukturisasi proses desain lama. Ubah permintaan dan
ubah pesanan sekarang dapat dikirim dan diterima secara instan. Semua spesifikasi produk yang
terpengaruh (gambar, tagihan bahan, instruksi pembuatan, informasi pemasaran, dll.) Dari semua
produk yang terpengaruh dapat langsung diperbarui. Perubahan proses ini memungkinkan
perusahaan untuk merekayasa ulang aliran desain mereka, memaksimalkan efisiensi organisasi
dan struktur komunikasi mereka. Gambar 2 diagram perubahan proses ini.

Seperti banyak teknologi baru yang menjanjikan, PDM menerima banyak perhatian dari pasar.
Perusahaan baru bermunculan dengan cepat dengan perusahaan induk besar atau firma modal
ventura mendukung inisiasi mereka. Perusahaan PDM memperebutkan calon pelanggan, masing-
masing berharap untuk membuat nama untuk dirinya sendiri dan menetapkan produknya sebagai
standar pasar yang berkembang. Tapi seperti banyak bidang baru, tidak ada yang bisa
memprediksi kapan pasar akan lepas landas. Banyak pendatang kehilangan investasi mereka
karena pelanggan mengurangi persyaratan mereka dan menunda pelaksanaan program PDM
mereka.

SISTEM DESAIN VISIONER

VDS memiliki 11 kantor satelit yang tersebar di seluruh negeri yang dianggap sebagai pusat laba
terpisah. Setiap kantor dibuka oleh Sales Representative dan Application Engineer. Sales Rep
adalah penghubung utama ke pelanggan potensial. Mereka menjual perangkat keras dan
perangkat lunak CAD HP bersama dengan layanan integrasi VDS yang menyediakan perangkat
lunak, konsultasi, dan pelatihan yang disesuaikan. Aplikasi Insinyur adalah konsultan dan
pelatih. Mereka mendemonstrasikan sistem yang rumit selama proses penjualan dan memberikan
kelas pelatihan pasca penjualan dan konsultasi di tempat tentang bagaimana sistem CAD padatan
terintegrasi dapat bekerja di dalam perusahaan pelanggan. VDS juga mempekerjakan insinyur
perangkat lunak yang menulis perangkat lunak integrasi dan antarmuka untuk berbagai program
yang digunakan oleh VDS. Insinyur perangkat lunak mulai menulis program berpemilik untuk
VDS yang meningkatkan produktivitas proses seperti lingkungan PDM "out-of-the-box
deliverable" yang mencapai 80% dari apa yang dibutuhkan sebagian besar pelanggan untuk
memulai dengan perangkat lunak PDM mereka.

Secara total, VDS mempekerjakan 20 Agen Penjualan, 25 AE, 3 insinyur perangkat lunak, 20
karyawan administrasi, dan 7 Spesialis. Spesialis adalah ahli dalam suatu bidang dan
dipekerjakan untuk memindahkan VDS ke dalam bidang keahlian Spesialis tersebut. VDS
memiliki Spesialis di bidang alat analisis, PDM, dan sistem / jaringan komputer. Staf
administrasi perusahaan bekerja di kantor perusahaan yang mengelola fungsi pusat seperti
akuntansi atau sumber daya manusia, atau di bidang dukungan penjualan seperti pemasaran,
komunikasi, dan penerimaan.

Konsep dan strategi awal

VDS didirikan pada bulan Juni 1990 oleh Doug Tyson, Jerry Cohen, Gerald Stark, dan Donald
Conway. Tyson, Cohen dan Stark pernah bekerja sama di Hewlett Packard (HP). Conway, CFO
dan pendiri keempat, adalah teman kuliah lama Tyson. Tyson adalah penjual CAD nomor satu
HP di dunia, tetapi ketika dia menyarankan kepada manajer CAD HP bahwa HP memberikan
konsultasi integrasi sistem bersama dengan produk CAD, mereka menyarankan agar dia memulai
perusahaannya sendiri. Tyson menegosiasikan kesepakatan kerja sama dengan HP yang
menjamin VDS pasokan produk HP, dan memungkinkan Tyson membawa beberapa
pelanggannya dan beberapa karyawan HP lainnya ke perusahaan baru. Tanpa perlu fasilitas
produksi atau inventaris, dan kontrak pasokan dengan HP, VDS dapat memulai dengan beberapa
tenaga penjualan yang baik dan hampir tidak ada pembiayaan dari luar.

VDS menjual produk CAD kelas atas dan memupuk hubungan dukungan yang langgeng dengan
pelanggannya. Tyson percaya bahwa menjual produk saja tidak cukup; pelanggan membutuhkan
perangkat lunak yang disesuaikan, pelatihan, dan bantuan untuk merestrukturisasi proses desain
mereka, jika mereka ingin menggunakan sistem baru mereka sesuai kapasitas. Sementara VDS
dimulai sebagai pengecer HP, tujuan jangka panjangnya selalu menjadi Integrator Sistem,
dengan membangun lini produk yang dapat meningkatkan kemampuan pelanggan untuk
menggunakan dan memanfaatkan CAD. Mereka mulai dengan menyediakan antarmuka baru
untuk perangkat lunak CAD kepada pelanggan sehingga alat tersebut intuitif dan mudah
digunakan orang. VDS juga menyesuaikan perangkat lunak untuk tugas desain khusus
perusahaan. Bagian dari penyesuaian ini melibatkan pengintegrasian ekstensi CAD baru seperti
alat analisis teknik dan WorkManager (sistem Manajemen Data Produk mereka) ke dalam paket
CAD terintegrasi. Untuk membantu klien mereka menggunakan alat ini, VDS memberikan
pelatihan dan konsultasi. Kelas pelatihan diadakan untuk kelompok yang terdiri dari 10–15 orang
di berbagai kantor VDS di seluruh negeri. Konsultasi dilakukan di tempat dengan mengevaluasi
alur kerja perusahaan saat ini dan mengintegrasikan teknologi pemodelan benda padat dan
perangkat lunak desain modern lainnya untuk merestrukturisasi proses desain mereka.

Para pendiri menamai konsepsi mereka untuk generasi mendatang proses teknik mesin Vision
2000TM. VDS percaya bahwa perusahaan harus memusatkan perhatian mereka pada
peningkatan proses desain, khususnya meningkatkan penggunaan informasi. Vision 2000TM
menjadi dasar bagi rencana strategis perusahaan - menyoroti langkah-langkah yang diperlukan
untuk membawa klien mereka ke garis depan dalam proses dan teknologi teknik mesin.

Keyakinan pendiri

Selain memiliki gagasan baru tentang bagaimana sistem CAD harus dijual, para pendiri ingin
memulai perusahaan dengan gaya pengelolaan karyawan yang berbeda. Mereka membayangkan
sebuah perusahaan di mana manajemen dan karyawan saling menghormati dan bekerja sama
sebagai satu tim. Seperti kemitraan, setiap orang akan menjadi pemilik, berbagi keuntungan, dan
bertanggung jawab untuk membuat perusahaan sukses. Sebagai tim manajemen, mereka
merefleksikan keyakinan tersebut dalam interaksi mereka sendiri serta dalam interaksi mereka
dengan seluruh perusahaan. Para karyawan menyebut mereka dengan penuh kasih sayang
sebagai Bapak Pendiri. Seorang karyawan berkomentar: “Ada perasaan kekeluargaan di sini dan
rasa etika dan moral yang tinggi. Jika HP memberi kami harga yang lebih rendah, Agen
Penjualan meneruskan penghematan tersebut kepada pelanggan. Itulah jenis orang yang bekerja
di sini, mereka bekerja keras dan sangat peduli. " Untuk menjaga kerja tim dan semangat kerja
sama, semua orang yang dipekerjakan di perusahaan diwawancarai oleh seluruh kantor wilayah.
Manajemen bekerja dengan tenaga penjualan dan insinyur untuk menentukan tujuan dan
kemudian membiarkan kantor bekerja sebagai tim independen untuk memenuhi tujuan mereka.

Tyson, Presiden dan CEO, mengomentari pendirian VDS dan gagasan yang mendorongnya:

Saya dibesarkan di sekitar pabrik baja di Ohio, jadi saya telah melihat betapa sedikit manajemen
yang dapat memperhatikan pekerjanya. Saya mendapatkan gelar di bidang teknik mesin dari
Purdue, tempat saya bertemu Donald Conway, dan kami sering berbicara tentang bagaimana
karyawan yang terpukul dan tidak termotivasi, dan bagaimana kami akan melakukan berbagai
hal secara berbeda jika kami yang bertanggung jawab. Saya percaya bahwa orang adalah sumber
daya terbesar dan paling terbuang di sebagian besar perusahaan.
Saya bekerja di HP selama tujuh tahun dan kemudian berhenti selama setahun untuk pulang dan
merawat ayah saya yang sakit. Di akhir tahun itu saya siap untuk memulai perusahaan saya
sendiri sehingga saya menelepon Gerald [Stark] dan Jerry [Cohen] di HP.

 Misi, Sasaran, Taktik dan Sasaran

Setelah tiga tahun pertama mengalami pertumbuhan yang sangat pesat, Conway menyarankan
agar empat pendiri berkumpul dan menguraikan prioritas dan strategi perusahaan untuk masa
depan. Dokumen akhir didistribusikan secara internal, mengikat manajemen pada serangkaian
tujuan yang disepakati dan menyampaikan tujuan tersebut kepada karyawan mereka. Doug
Tyson membahas dokumen dan prosesnya:

Kami membutuhkan rencana strategi, jadi kami memulai proses perencanaan strategis di seluruh
perusahaan untuk membuat dokumen Misi, Sasaran, Taktik & Sasaran. Itu adalah proses yang
sangat menyakitkan. Setiap kata dalam dokumen itu adalah pertarungan darah; setiap kata itu
tepat; setiap kata disengaja. Untuk memastikan tidak ada kesalahpahaman, kami mendefinisikan
setiap kata penting dan menyertakan definisi di dokumen itu sendiri. Kami membutuhkan
delapan bulan untuk menentukan siapa kami, tetapi kami ingin memastikan bahwa semua
karyawan terlibat. Sekarang semua orang tahu siapa kami sebagai perusahaan, apa yang kami
perjuangkan, dan kemana tujuan kami.

Setiap orang di perusahaan ini adalah mitra, itu adalah dasar dari nilai-nilai kita. Kami
meletakkan keyakinan inti kami di atas kertas sehingga semua orang akan memahaminya, dan
agar keyakinan ini dapat dipertahankan melalui pertumbuhan kami dan mudah-mudahan
membuat kami tetap fokus.

Dokumen itu menjelaskan misi kami. Kami ingin orang-orang yang ada dan karyawan baru kami
memahami mengapa kami membuat keputusan tertentu, dan untuk melihat bahwa keputusan
tersebut sejalan dengan tujuan yang kami tetapkan, atau begitulah yang kami harapkan. Ini juga
merupakan panduan bagi karyawan kami. Kami ingin memberi mereka hak mengambil
keputusan tetapi kami ingin keputusan mereka konsisten dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Mereka membuat banyak keputusan, Agen Penjualan kami memiliki banyak
pertimbangan atas sumber daya yang mereka gunakan untuk melakukan penjualan. Mereka dapat
menghubungi Spesialis atau AE kapan pun mereka merasa perlu. Mereka juga memiliki
beberapa keleluasaan atas harga, dalam kebijakan diskon standar kami. Kami menyukainya dan
ingin terus memberdayakan mereka.

Tadi malam saya mengadakan pertemuan untuk kantor New Jersey. Saya membacakan
pernyataan misi kepada mereka dan meminta setiap orang untuk berbicara tentang apa arti
pernyataan itu bagi dia. Kemudian kami membahas setiap tujuan dan saya bertanya kepada
masing-masing apa yang mereka lakukan untuk mewujudkannya. Kami berdiskusi dengan baik
di setiap poin, itu sangat produktif.

Masing-masing pendiri bertugas dalam peran yang berbeda di VDS, jadi memiliki pemahaman
menyeluruh tentang tujuan bersama mereka diperlukan untuk mengoordinasikan keputusan
mereka. Gerald Stark, Direktur Teknik, menemukan bahwa pembangunan konsensus adalah
aspek proses yang paling berguna, karena hal itu memungkinkan mereka untuk bergerak maju
secara mandiri dan masih tahu bahwa mereka sedang menuju ke arah yang sama. Stark
berkomentar:

Banyak nilai dari rencana strategis berasal dari perjuangan yang kami lalui untuk membuatnya.
Sungguh menakjubkan, mengingat seberapa dekat kami berempat dan seberapa banyak
pekerjaan yang kami lakukan bersama, betapa berbedanya pemikiran kami. Kami semua mengira
kami punya ide serupa. Tetapi kenyataannya jika Anda menanyakan masing-masing dari kami
pertanyaan yang sama di empat ruangan berbeda, Anda akan menerima empat jawaban berbeda.
Butuh waktu berminggu-minggu untuk berjuang, tetapi kami sekarang sepakat ke mana tujuan
kami dan kami memiliki rencana tindakan untuk setiap tujuan.

Setiap kategori dalam dokumen (Sasaran Pelanggan, Sasaran Karyawan, Sasaran Keuangan, dan
Sasaran Teknologi), dibahas dalam tiga bagian: Sasaran, Taktik, dan Sasaran. Bagian Tujuan
menjabarkan tujuan utama di setiap kategori. Di bawah ini adalah "Taktik" yang diharapkan
perusahaan dapat digunakan untuk mencapai setiap tujuan. Dan di bagian terakhir, perusahaan
mencatat "Sasaran" spesifik yang akan menghasilkan pemenuhan setiap sasaran. Manajemen
kemudian mengembangkan rencana tindakan untuk setiap poin di bagian Taktik dan Tujuan.
Setiap rencana tindakan memiliki nama manajer yang dilampirkan padanya, yang menunjukkan
akuntabilitas untuk penyelesaian tugas tersebut. Manajer menandatangani nama mereka untuk
tugas yang sesuai dan kemudian menggunakan rencana tersebut untuk membantu mereka dalam
mengarahkan dan memotivasi bawahan mereka. Dalam bagian Tujuan Keuangan - Taktik poin-
poinnya: Pendapatan transisi menuju perangkat lunak dan layanan bernilai tambah dengan
kecepatan 2,5% per tahun dipecah menjadi item tindakan. Jerry Cohen, Manajer Penjualan
Midwest, telah menandatangani namanya untuk dua item ini, menyetujui target triwulanan
tertentu untuk menjual kontrak Premier VDS (kontrak yang mencakup semua layanan VDS) dan
meningkatkan jumlah kontrak Layanan baru. Dokumen Misi, Sasaran, Taktik & Sasaran
menjabarkan rencana strategi lima tahun, tetapi mereka membuat penyesuaian tahunan pada
rencana aksi untuk tetap mengikuti penyelesaian proyek dan pergerakan industri.

 Pemberdayaan

Memberdayakan - Mengembangkan basis pengetahuan di setiap karyawan perusahaan, misi,

tujuan, taktik, dan rencana yang memungkinkan mereka mengambil tindakan dan membuat
keputusan yang konsisten dengan strategi dan nilai perusahaan.

Para pendiri percaya pada pemberdayaan karyawan mereka dan berusaha keras untuk
melakukannya. Manajemen ingin keputusan dibuat oleh orang-orang yang paling dekat dengan,
dan paling berpengetahuan tentang, masalah yang terlibat dalam keputusan tersebut. Dengan
tidak menciptakan hierarki pengambilan keputusan yang besar, manajemen juga berharap bisa
lebih dekat dengan pelanggan. Akhirnya, manajemen menginginkan karyawan yang bahagia,
yang bagi banyak orang berarti meningkatkan otonomi dan kemampuan mereka untuk
mengendalikan situasi mereka.

Untuk membiarkan karyawan membuat keputusan substantif, manajemen mencoba

menyelaraskan kepentingan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Pertama, manajemen
menjadikan setiap orang sebagai pemilik dengan memberikan saham kepada setiap karyawan
tetap dan dengan menyediakan opsi saham tambahan melalui rencana bonus. Manajemen
mengharapkan kepemilikan dapat memotivasi karyawan untuk membuat keputusan yang tepat
untuk VDS. Kedua, manajemen menggunakan komisi dan bonus untuk menghubungkan hadiah
uang tunai secara langsung dengan tujuan kinerja yang diinginkan. Akhirnya, mereka
membangun suasana keramahan dan rasa hormat, berharap orang-orang akan bekerja untuk
membangun dan mempertahankan tempat kerja yang mereka sukai. Salah satu insinyur
menyimpulkannya ketika dia berkata: "Ini adalah perusahaan terbaik yang pernah saya kerjakan
dan saya akan bekerja untuk menjaganya tetap hidup dan membuatnya berhasil." Dengan
demikian para pendiri menyerahkan sejumlah besar otonomi pengambilan keputusan,
mempercayai insentif dan ekuitas untuk memastikan bahwa keputusan karyawan akan
menguntungkan bagi perusahaan.

Untuk memastikan bahwa karyawan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan
yang "tepat", manajemen memberikan pelatihan dan pendidikan kepada semua karyawan. Semua
karyawan baru dilatih tentang fundamental bisnis seperti cara membaca neraca dan laporan laba
rugi. Para pendiri berpendapat bahwa penting agar semua karyawan memiliki pengetahuan
tentang produk mereka dan cara kerjanya, serta cara kerja bisnis, cara perusahaan, dan kemana
arah industri. Pelatihan tentang masalah ini berlanjut melalui ceramah pendidikan dan diskusi
kelompok dalam sesi selama seminggu tiga kali setahun. Semua karyawan datang ke salah satu
sesi setiap tahun, sementara Perwakilan Penjualan dan Teknisi Aplikasi (60% dari perusahaan)
bertemu untuk dua sesi pelatihan tambahan tentang topik produk tertentu. Tyson merasa bahwa
informasi ini penting untuk memungkinkan karyawan membuat keputusan yang akan
menguntungkan VDS. Tetapi dia juga tahu bahwa dia membuat karyawannya jauh lebih dapat
dipasarkan daripada ketika mereka tiba; dia menganggap itu perannya untuk memastikan mereka
tidak ingin pergi. Tyson membahas pengambilan keputusan di dalam perusahaan dan
harapannya:

Setiap kantor memiliki anggaran sendiri yang dibuat oleh orang-orang di kantor itu dan
diharapkan untuk tetap berada di dalamnya. Setiap orang dikirimi laporan keuangan untuk kantor
mereka dan perusahaan dan mereka diharapkan untuk mengetahui apa yang sedang terjadi dan
membuat keputusan yang sesuai. Misalnya, jika mereka ingin membeli lemari es untuk kantor,
itu keputusannya. Mereka memiliki semua informasi untuk mengetahui kompromi yang akan
mereka hasilkan antara soda dingin dan keuntungan kantor serta bonus pribadi. Kami menjaga
informasi tetap terbuka dan hak pengambilan keputusan sedesentralisasi mungkin karena kami
tidak ingin lapisan manajemen menciptakan jarak antara kami dan pelanggan kami.

Donald Conway membahas kesulitan untuk tetap berpegang pada teori pemberdayaan mereka
ketika karyawan tidak memberikan hasil yang diharapkan:

Sebagai manajemen, kami percaya pada pemberdayaan tetapi mudah untuk kembali ke peran
tradisional dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan ketika mereka mengembara, atau
menggedor mereka ketika mereka membuat kesalahan. Sangat mudah untuk meninggalkan
pemberdayaan dan berkata "Saya ingin Anda melakukannya dengan cara ini." Tetapi kita tahu
bahwa hanya dengan tidak turun tangan ketika mereka membuat kesalahan, mereka akan belajar
dan menjadi pembuat keputusan yang lebih baik.

SISTEM KOMPENSASI

VDS memiliki filosofi panduan bahwa orang harus memperoleh penghasilan sesuai dengan apa
yang mereka hasilkan; jadi skala gaji didasarkan pada output daripada posisi atau senioritas.
Setiap karyawan penuh waktu di VDS menerima gaji pokok, komisi, dan bonus tahunan. Komisi
dan bonus merupakan bagian yang signifikan dari total kompensasi sehingga gaji pokok lebih
rendah dari rata-rata industri. Di tahun-tahun yang buruk, karyawan di VDS menghasilkan lebih
sedikit daripada rekan-rekan mereka, tetapi di tahun-tahun yang baik mereka menghasilkan lebih
banyak secara signifikan. Ini terjadi dari tahun 1990 hingga 1993 - sistem berbasis kinerja
memberikan komisi dan bonus yang meningkatkan kompensasi total sebagian besar karyawan
jauh di atas rata-rata industri. Pada tahun 1994 ketika penjualan turun, sebagian besar karyawan
VDS berpenghasilan di bawah rata-rata industri. Salah satu manajer berkomentar bahwa "rata-
rata orang di sini mungkin berpenghasilan lebih rendah, tetapi rata-rata orang di HP di-PHK."
Tabel 1 memberikan perincian tentang bagaimana gaji, komisi, dan bonus diharapkan
berkontribusi terhadap total pendapatan untuk berbagai posisi.

Gaji pokok

Setiap orang dalam suatu jenis pekerjaan memperoleh gaji pokok yang hampir sama;
pengecualian dibuat untuk perbedaan pengalaman yang signifikan. VDS lebih suka mengubah
kompensasi melalui komisi dan penyesuaian bonus. Gaji di VDS tidak dinaikkan selama empat
tahun terakhir untuk siapa pun kecuali untuk pegawai administrasi. Tetapi sekali lagi,
kompensasi total telah di atas rata-rata industri hampir sepanjang waktu. Doug Tyson
mengomentari keputusan mereka untuk menimbang kompensasi terhadap komisi dan bonus
daripada gaji pokok:

Perwakilan Penjualan ditawarkan dan dibayar dengan gaji yang sama. Perbedaannya terserah
mereka sesuai kontribusinya, jadi kita jarang harus negosiasi gaji. Itu adalah filosofi yang kami
jalankan: orang membuat saat mereka berproduksi. Masa-masa sulit bisa menjadi masalah jika
kita kehilangan orang baik karena mereka bisa menghasilkan lebih banyak di tempat lain. Jika itu
terjadi, kami mungkin memberikan kompensasi untuk menutupi periode tersebut, tetapi itu
belum terjadi sejauh ini.

Meskipun total kompensasi kami tinggi dan kompetitif, masalahnya adalah kami membayar gaji
pokok yang lebih rendah. Kami mungkin kehilangan beberapa orang, tetapi paling sering mereka
bukanlah orang yang berwirausaha yang akan mengembangkan perusahaan. Kami mencari
orang-orang yang percaya bahwa jika mereka menghasilkan lebih banyak, mereka harus dibayar
lebih. Kami ingin orang-orang yang mengharapkan keuntungan di bawah sistem seperti itu.

Komisi

Setiap karyawan penuh waktu di VDS mendapatkan komisi sebagai bagian dari kompensasinya.
Manajemen berpendapat bahwa penting untuk memasukkan semua orang dalam penghargaan
karena melakukan penjualan atau memberikan layanan yang sangat baik. Oleh karena itu,
pembayaran komisi total untuk setiap penjualan tersebar di sejumlah jenis pekerjaan,
memberikan setiap orang yang terlibat dalam proses tersebut insentif untuk berkontribusi di
mana pun dia bisa. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, porsi sebenarnya dari total
pendapatan yang disumbangkan dari komisi bervariasi menurut kategori pekerjaan. Karena
pembayaran dalam setiap kategori bervariasi sesuai dengan kinerja dan tidak pernah dibatasi,
angka-angka ini hanyalah sasaran atau perkiraan. Manajemen menetapkan perkiraan pembayaran
untuk membantu mereka dalam menetapkan jadwal komisi dan bukan sebagai janji atau
komitmen kepada karyawan. Manajemen jadwal komisi yang disesuaikan untuk setiap jenis
pekerjaan, menghubungkan komisi dengan aliran pendapatan mana pun yang bekerja dengan
karyawan, dan tugas hariannya.

 Perwakilan Penjualan

Perwakilan Penjualan menerima persentase dari pendapatan yang mereka hasilkan dari penjualan
mereka. Ketika pendapatan penjualan atau total pemesanan seorang wiraniaga meningkat
melebihi tolok ukur yang ditetapkan, tingkat komisi juga meningkat. Tabel 2 dan 3 menunjukkan
rencana komisi 1993 dan 1994 untuk Agen Penjualan. Seperti yang dapat dilihat pada rencana
1993, ketika pendapatan Agen Penjualan meningkat, tingkat komisinya meningkat hingga
maksimum 10%. Pada 1993 dan 1994, jika margin kotor penjualan di bawah 40%, Perwakilan
Penjualan menerima komisi yang ditentukan lebih sedikit.
Rencana baru pada tahun 1994 membagi pembayaran komisi menjadi tiga kategori: total
pemesanan, penjualan perangkat keras dan penjualan perangkat lunak. Perubahan tersebut
dilakukan untuk mendorong Sales Rep untuk fokus pada bisnis margin yang lebih tinggi.
Namun, tolok ukur pendapatan total untuk kenaikan tingkat komisi tidak berubah. VDS secara
sadar membuat pilihan untuk menyusun rencana komisi mereka tanpa mengulangi pola yang
telah mereka tangani di HP. Di sana, tolok ukur secara rutin dinaikkan seiring dengan
peningkatan kinerja. Akibatnya, staf penjualan HP tidak disarankan untuk meningkatkan
produktivitas mereka sendiri, karena kesuksesan mereka hanya menghasilkan tujuan yang lebih
tinggi. Juga tidak seperti HP, pembayaran komisi tidak pernah dibatasi. Pendiri Visionary Design
percaya bahwa orang harus dibayar lebih jika mereka menjual lebih banyak, tidak peduli berapa
banyak mereka menjual atau berapa lama mereka mempertahankan kecepatan mereka.

Juga tidak seperti HP, pembayaran komisi tidak pernah dibatasi. Pendiri Visionary Design
percaya bahwa orang harus dibayar lebih jika mereka menjual lebih banyak, tidak peduli berapa
banyak mereka menjual atau berapa lama mereka mempertahankan kecepatan mereka.
Perwakilan Penjualan juga menerima komisi untuk menjual waktu konsultasi dan pelatihan yang
diberikan oleh AE dan Spesialis. AE dan Spesialis mengandalkan Penjualan untuk menjual
layanan mereka, sehingga Perwakilan menerima 4% dari total pendapatan pelatihan dan
konsultasi dari kantor mereka. Ini adalah persentase tetap dan tidak muncul di rencana komisi
mereka.

 Aplikasi Insinyur

AE menerima 8% dari pendapatan yang mereka hasilkan dari konsultasi dan pelatihan. AE juga
menerima 1 hingga 4% dari total penjualan perangkat keras dan perangkat lunak kantor, dengan
tingkat komisi yang meningkat pada skala pendapatan total seperti rencana Agen Penjualan
tahun 1994. Karena AE diperlukan untuk mendemonstrasikan produk kepada calon pelanggan,
dan sesi pelatihan mereka sering kali menjadi pijakan untuk penjualan di masa mendatang,
manajemen ingin mendorong kontribusi AE di area tersebut. AE di kantor pusat perusahaan di
Sunnyvale memutuskan, dengan sendirinya, untuk mengumpulkan komisi atas penjualan
perangkat keras dan perangkat lunak dan membaginya secara merata. Mereka membuat
keputusan ini untuk mendorong kerja tim dan memanfaatkan keterampilan khusus mereka
sendiri: mereka khawatir jika masing-masing menerima komisi atas penjualan tertentu, mereka
akan bersaing untuk mendapatkan klien dan kecil kemungkinannya untuk saling membantu
dalam penjualan. Pola pembagian komisi ini ditiru di kantor-kantor lain.

 Pegawai administrasi

Semua karyawan perusahaan dan administrasi mendapatkan komisi sesuai dengan cara mereka
mendukung perusahaan dan berkontribusi pada penjualan. Jika ada hubungan yang dapat
diidentifikasi antara peran seseorang dan pendapatan yang masuk, biasanya komisi dibayarkan
atas transaksi tersebut. Jadi, komisi dibayarkan atas arus pendapatan yang kemungkinan besar
dipengaruhi oleh individu tersebut. Dua contoh berikut.

 Kontrak

Kate Cassal bekerja untuk mengkoordinasikan kontrak VDS dengan pelanggan dan pemasok.
Setiap kali pelanggan membeli sistem VDS, ia tidak hanya membeli perangkat keras dan
perangkat lunak (yang merupakan pembelian satu kali) tetapi juga pemeliharaan perangkat keras
dan dukungan perangkat lunak, di mana pelanggan memiliki opsi untuk memperbaruinya secara
teratur. Dia mengkoordinasikan kontrak dengan berbagai pemasok, mengatur lisensi produk,
pemeliharaan, dan dukungan. Karena kinerja Cassal dalam mengoordinasikan kontrak ini penting
untuk kepuasan pelanggan, dia menerima $ 10 untuk setiap kontrak yang kemudian diperpanjang
oleh pelanggan. Cassal juga terlibat dalam Hotline Dukungan VDS, sebuah layanan yang
dikenakan biaya kepada pelanggan oleh VDS. Cassal menerima persentase pendapatan dari
Hotline Dukungan.

 Administrator Kantor

Administrator Kantor memainkan peran penting dalam pengalaman pelanggan dengan

perusahaan secara keseluruhan, dan dalam membuat karyawan VDS lainnya produktif. Untuk
mendorong resepsionis agar dapat membantu sebanyak mungkin, mereka dibayar komisi sebesar
0,1% dari pendapatan kantor. Cynthia Jones, resepsionis pertama VDS, berkomentar bahwa
menerima sebagian komisi dari penjualan merupakan faktor motivasi yang besar dan
membuatnya merasa seperti bagian dari tim. Banyak pelanggan yang mengatakan kepada
manajemen bahwa VDS memiliki resepsionis yang paling ramah dan paling membantu di
lapangan.
 Spesialis

Para ahli telah menyesuaikan rencana komisi yang mereka buat pada awal tahun dalam
pertemuan dengan Tyson. Para spesialis memperoleh komisi untuk mencapai tolok ukur di
bidang keahlian mereka sendiri, paling umum untuk memajukan VDS di bidang tersebut.
Rencana kompensasi spesialis dirancang oleh manajemen puncak; Masukan dari Spesialis sendiri
pun diminta meski tidak selalu diindahkan. Rencana komisi 1994 untuk Spesialis PDM disajikan
pada Tabel 4.

Komisi untuk Spesialis PDM sebelumnya telah dibayarkan untuk penjualan perangkat lunak
PDM, untuk mendorong pekerjaan prapenjualan. Tetapi klien berulang kali membeli perangkat
lunak dan tidak pernah menginstal atau mempelajari cara menggunakan sistem mereka.
Keraguan pelanggan untuk menerapkan biaya PDM VDS potensi keuntungan yang signifikan
karena konsultasi dan pelatihan memberikan margin keuntungan sekitar 80%. Untuk mendorong
konsultasi dan pelatihan, jadwal komisi untuk Spesialis PDM diubah untuk memberi
penghargaan hanya pada kegiatan-kegiatan tersebut.

Bonus

Semua karyawan juga berhak atas bonus. Bonus biasanya menyumbang sekitar 10% dari
pendapatan individu, tetapi jumlah sebenarnya bergantung pada kantor, perusahaan, dan kinerja
pribadi sepanjang tahun. Sementara jumlah yang ditargetkan untuk bonus semuanya kira-kira
proporsi yang sama dari kompensasi, penentuan bonus sangat bervariasi menurut apakah mereka
didasarkan pada formula atau kebijaksanaan pengawasan (misalnya, Perwakilan Penjualan
menerima bonus yang ditentukan oleh formula, sedangkan bonus staf administrasi ditentukan
tunduk pada kebijaksanaan pengawasan). Bonus dibayarkan pada tiga periode waktu berbeda:
bulanan, triwulanan, dan tahunan.

 Paket bonus bulanan

 Perwakilan Penjualan

Rencana bonus bulanan untuk Perwakilan Penjualan menjamin bahwa 150 opsi didistribusikan
setiap bulan dan bahwa Perwakilan Penjualan terlaris memiliki investasi yang tumbuh di
perusahaan. Hal ini mengurangi kemungkinan VDS kehilangan Sales Rep terbaiknya, terutama
karena sampai perusahaan go public, orang yang keluar diminta untuk menjual kembali opsinya
kepada perusahaan dengan nilai buku. Bonus untuk "gagasan hebat" berada di bawah
kebijaksanaan manajemen dan tidak selalu diberikan setiap bulan. Bonus tersebut mendorong
orang untuk berpikir tentang meningkatkan perusahaan dan menetapkan penerimaan manajemen
terhadap ide karyawan.

 Aplikasi Insinyur

Paket bonus bulanan untuk AE hampir identik dengan Sales Rep, dan memiliki maksud yang
sama.

 Spesialis dan Administrasi

Bonus bulanan untuk semua Spesialis dan pegawai administrasi diberikan penghargaan atas
gagasan dan kontribusinya terhadap profitabilitas perusahaan. Bonus bulanan juga memastikan
bahwa opsi saham tersedia bagi orang-orang di setiap tingkat organisasi.

 Paket bonus tiga bulanan

 Perwakilan Penjualan dan Insinyur Aplikasi

Bonus triwulanan hanya tersedia untuk Aes dan Perwakilan Penjualan. Sebelumnya, karyawan
ini memiliki kuota pendapatan dan diberi bonus kuartalan ketika mereka melebihi kuota. Tetapi
manajemen merasa bahwa bonus ini memiliki sedikit dampak motivasi, karena bonus dan komisi
tahunan telah memberikan insentif yang kuat untuk menghasilkan pendapatan. Pada tahun 1994,
manajemen memutuskan untuk menggunakan bonus triwulanan untuk mendorong penjualan di
area tertentu yang memiliki kepentingan strategis, seperti kontrak layanan baru. "Area strategis"
yang akan diberi penghargaan akan diubah setiap tiga bulan dan diumumkan di awal setiap
kuartal.

 Spesialis dan Administrasi

Spesialis dan orang Administrasi tidak dibayar bonus triwulanan.

 Paket bonus tahunan

Bonus tahunan lebih disesuaikan daripada paket bonus lainnya dan diberikan secara tunai.
Kriteria pada rencana ini cenderung lebih subjektif daripada komisi atau bonus bulanan, terutama
untuk karyawan Spesialis dan Administrasi. Setiap jenis pekerjaan memiliki rencana bonus
tahunan yang berbeda, contohnya disediakan di Lampiran A.

 Perwakilan Penjualan

Bonus tahunan diberikan karena melampaui tolok ukur kinerja yang ditetapkan oleh manajemen
di awal setiap tahun. Manajemen bekerja dengan Perwakilan Penjualan dan Insinyur Aplikasi
untuk menetapkan kuota untuk total penjualan (pemesanan) dan untuk jumlah uang konsultasi
dan pelatihan yang diharapkan akan dijual oleh Perwakilan Penjualan. Manajemen juga
menetapkan sasaran laba bagi perusahaan dan kantor agar orang-orang tetap fokus pada laba
keseluruhan dan untuk menyeimbangkan insentif individu. Setiap orang menerima bonus ketika
perusahaan atau kantor melampaui tujuannya. Kuota bonus individu bervariasi di antara
Perwakilan sesuai dengan peluang penjualan di wilayah mereka dan pengalaman mereka di
perusahaan.

 Aplikasi Insinyur

Paket bonus tahunan untuk AE sangat mirip dengan yang dimiliki oleh Agen Penjualan. Seperti
orang-orang di Bagian Penjualan, AE diberi penghargaan karena menghasilkan bisnis baru di
atas dan di luar kuota yang ditentukan. Aplikasi Insinyur bekerja sama dalam banyak proyek
konsultasi dan pelatihan dan oleh karena itu memilih untuk diukur sebagai sebuah kelompok.
Paket bonus untuk AE menetapkan kuota kantor yang sama dengan jumlah kuota untuk Agen
Penjualan di kantor itu. Saat kuota tercapai, setiap AE menerima pembayaran bonus. Kuota dapat
bervariasi menurut lokasi. AE di kantor Sunnyvale masing-masing menerima $ 750 jika kantor
memperoleh lebih dari 12 akun bisnis baru, dan $ 500 masing-masing jika kantor tersebut
mendaftarkan 25 pelanggan baru untuk kontrak dukungan VDS. Manajemen berpendapat bahwa
penting agar Penjualan dan AE berkontribusi dalam menetapkan kuota sehingga mereka merasa
seperti bagian dari proses dan merasa nyaman dengan hasilnya. AE juga menerima bonus ketika
perusahaan melampaui sasaran laba perusahaan dan kantornya.

 Spesialis dan Administrasi

Berbeda dengan paket bonus tahunan untuk Sales Rep dan AE, paket bonus tahunan untuk
karyawan Spesialis dan Administrasi harus disesuaikan dengan tugas, sasaran, dan tugas
mendatang masing-masing individu. Dalam menyiapkan kategori hadiah, manajer sering
mengacu pada Misi, Tujuan, Taktik dan Sasaran mendokumentasikan dan mengevaluasi
bagaimana setiap orang dapat berkontribusi terhadap sasaran dan sasaran tersebut. Manajer
meninjau rencana mereka dengan manajemen atas untuk memastikan bahwa insentif diberikan
secara adil di seluruh perusahaan. Pada akhir tahun para manajer menghitung atau mengevaluasi
apakah berbagai tujuan kinerja telah terpenuhi. Ini seringkali merupakan proses yang sangat
subjektif dan penuh pertimbangan. Donald Conway membahas rencana bonus tahunan Dan
Maxwell [Lihat Lampiran A untuk rencana Maxwell] dan proses pengaturan dan evaluasi
rencana ini:

Jika Anda melihat rencana Dan, Anda akan melihat "Transisi Lancar Melalui Pertumbuhan - $
500." Itu membahas salah satu perhatian utama kami yang membuat orang bekerja sama. Saat
kami tumbuh dari $ 10 juta menjadi $ 30 juta dolar perusahaan, menjalankan segala sesuatunya
akan sangat berbeda dan karyawan akan menentukan bagaimana mereka bergaul dan bagaimana
proses akan menyesuaikan selama waktu itu. Kami ingin mendorong mereka untuk bergaul dan
bekerja sama, jadi kami melakukannya demi kepentingan terbaik mereka untuk melakukannya.

Saya tidak bertanggung jawab atas staf Penjualan atau AE, jadi saya menetapkan target khusus
perorangan untuk sebagian besar staf administrasi dan perusahaan, yang jauh lebih sulit.
Mengevaluasi mereka dan rencana mereka seringkali tidak hitam putih. Saya akan memberikan
sebagian bonus jika menurut saya orang tersebut telah berusaha tetapi tidak berhasil sepenuhnya.
Misalnya, Dan mungkin mendapatkan tiga atau empat sasarannya dalam kategori "Pekerjaan
Proyek - $ 2100". Tetapi setiap orang, dari Sales Rep hingga orang Administratif, menerima
bonus atas keuntungan perusahaan sehingga mereka tetap memperhatikan kinerja perusahaan dan
tetap fokus pada gambaran besarnya.

Kepemilikan saham

VDS adalah perusahaan yang dipegang erat dengan sebagian besar ekuitasnya dipegang oleh
manajemen dan karyawan. Setiap karyawan memiliki ekuitas di perusahaan. Pada awalnya Sales
Rep baru menerima alokasi saham yang signifikan. Alokasi selanjutnya untuk karyawan baru
lebih kecil tetapi itu sesuai dengan keinginan manajemen untuk memberi penghargaan kepada
mereka yang bersedia mengambil risiko bergabung dengan yang tidak diketahui. Manajemen
ingin setiap orang memiliki sejumlah besar saham karena mereka mengandalkan rasa
kepemilikan karyawan saat memberikan hak keputusan yang signifikan kepada individu seperti
mengizinkan Perwakilan Penjualan menyusun kesepakatan, atau kantor untuk membeli fasilitas
seperti lemari es. Stok tambahan didistribusikan melalui paket bonus tahunan dan bulanan -
paling sering ke Sales Reps dan AE terlaris. Pada akhir tahun, orang-orang yang dipilih untuk
President's Club (Sales Rep dan AE berkinerja terbaik) menerima 1.000 saham dan mengikuti
retret dan rapat penjualan selama tiga hari. Hampir 100% karyawan memperoleh opsi tambahan
setiap tahun.

Manajemen percaya bahwa ekuitas adalah motivator efektif yang akan menginspirasi karyawan
untuk bekerja sama menuju tujuan bersama. Namun, seberapa banyak karyawan benar-benar
memahami saham dan opsi mereka masih dipertanyakan. Sebagian besar karyawan sangat
meremehkan nilai saham mereka, seringkali memberikan harga pelaksanaan opsi ketika ditanya
menurut mereka berapa nilai saham mereka. Jerry Cohen mengomentari pembicaraan
manajemen baru-baru ini dengan karyawan:

Kami telah berbicara dengan tim manajemen dari beberapa perusahaan lain di industri dan
wilayah Silicon Valley dan kami menemukan bahwa rata-rata karyawan di VDS memiliki sekitar
10 kali jumlah saham yang dimiliki karyawan di perusahaan serupa. Kami ingin karyawan kami
memiliki banyak stok sehingga mereka merasa seperti pemilik, tetapi kami mulai menyadari
bahwa mereka tidak benar-benar memahami tentang apa saham itu atau berapa nilainya. Kami
selalu meremehkan nilai saham karena kami tidak ingin menetapkan ekspektasi yang tidak
realistis dan kami telah membayar karyawan kami pada atau di atas pasar. Saham dimaksudkan
sebagai keuntungan tambahan jangka panjang. Untuk memberi karyawan gagasan yang lebih
baik tentang nilai saham mereka, kami mengumpulkan mereka dan memberi tahu mereka berapa
banyak saham yang ada secara keseluruhan sehingga mereka tahu berapa persen dari perusahaan
yang mereka pegang. Kemudian kami melihat contoh, membandingkan diri kami dengan
perusahaan serupa yang baru-baru ini go public. Contoh-contoh ini menyarankan harga saham
antara $ 20 dan $ 40 per saham. Kami tidak tahu apakah karyawan melihat nilai ini di saham
mereka, tetapi itu adalah potensi peningkatan yang besar dari 75 ¢ per saham yang merupakan
harga pelaksanaan opsi tetapi banyak yang diyakini sebagai nilai satu saham.

Ulasan kinerja

Sementara kinerja karyawan sangat mempengaruhi kompensasi total, penilaian kinerja sengaja
dipisahkan dari sistem kompensasi. Tinjauan kinerja digunakan secara aktif di VDS untuk
membantu karyawan meningkatkan kinerja mereka dan meningkatkan kompensasi mereka.
Review dilakukan setiap tahun untuk setiap karyawan pada hari jadi tanggal mulai mereka. Baik
manajer maupun karyawan tersebut mengisi kuesioner tujuh halaman yang membahas
keterampilan umum dan pengetahuan produk. Dokumen tersebut juga mencantumkan sorotan
kinerja karyawan, dan tujuan yang ditetapkan untuk tahun mendatang. Jerry Cohen membahas
proses peninjauan karyawan:

Tujuan ulasan adalah murni untuk mendidik, kami tidak memberikan peringkat total atau
mengaitkan penghargaan atau insentif apa pun padanya. Mereka hanya dimaksudkan untuk
membuka komunikasi dan memberikan umpan balik tentang bagaimana orang melakukan
pekerjaan mereka. Saya pikir orang lebih jujur dan bersedia untuk berbicara dan menerima
umpan balik karena tidak terikat dengan gaji. Itu adalah bagian dari cara kami bekerja, orang
dibayar atas apa yang mereka hasilkan. Evaluasi adalah bagian dari proses dalam membantu
mereka mencari cara untuk menghasilkan lebih banyak. Di perusahaan lain peringkat Anda
menentukan kenaikan gaji Anda. Tujuannya adalah selalu mendapatkan peringkat setinggi
mungkin untuk mendapatkan kenaikan gaji setinggi mungkin. Itu tidak selalu buruk kecuali
bahwa hanya ada sedikit komunikasi nyata atau berguna yang ditransfer selama proses
peninjauan. Kami tidak memberikan kenaikan gaji; sistem kompensasi kami disetel sehingga jika
kinerja Anda bagus, Anda dibayar dengan baik dan angka kinerja tidak berbohong. Kami telah
membahas perubahan, tetapi memutuskan bahwa kami membutuhkan waktu dan tempat untuk
memberi dan menerima umpan balik yang dimaksudkan khusus untuk belajar, dan
memungkinkan orang untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.

PDM: UJI FILOSOFI VDS

Manajemen puncak telah menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan tentang bagaimana
menyusun rencana kompensasi dan insentif untuk menyelaraskan kepentingan karyawan dengan
kepentingan perusahaan. Manajemen mengharapkan orang-orang untuk melakukan lebih dari
sekedar memenuhi perannya, mereka mengharapkan karyawan untuk mengambil inisiatif dalam
melakukan perubahan dan memajukan perusahaan. Mereka ingin karyawan bertindak seperti
pemilik dan mereka frustrasi ketika itu tidak terjadi dalam program PDM. Meskipun penjualan
CAD telah melampaui ekspektasi mereka hampir setiap tahun, PDM tampaknya tidak dapat
berkembang. Semua insentif untuk Spesialis PDM ada di sana: baik komisi maupun bonus terkait
dengan pengembangan program yang menguntungkan. Namun pemberdayaan dan insentif
tampaknya tidak berhasil - kemajuan dalam PDM lambat dan manajemen memainkan peran yang
sangat besar. Kelompok PDM seharusnya membangun kembali VDS menjadi pemimpin di
bidang PDM tetapi sejauh ini tidak mampu mendukung dirinya sendiri secara menguntungkan.
PDM merupakan pusat dari program Vision 2000TM, dan VDS harus mengembangkan
kemampuan Manajemen Data Produk jika ingin menjadi perusahaan integrasi sistem yang
sukses. Baik manajemen dan Spesialis PDM frustrasi karena VDS gagal memanfaatkan peluang
di bidang ini.

 Manajemen Data Produk

Pakar manufaktur meramalkan bahwa alat PDM akan memberikan keuntungan kritis bagi
perusahaan teknik yang telah dan tahu cara menggunakan teknologi tersebut. Perkiraan industri
PDM mendukung prediksi tersebut - pada tahun 1993 pasar PDM tumbuh 25% menjadi $ 352
juta. Pakar pasar mengharapkan pertumbuhan tahunan 30% selama beberapa tahun ke depan dan
pasar tahun 1998 mencapai $ 1,2 miliar, sementara sebagian besar segmen perangkat lunak
manufaktur lainnya seperti CAD dan Computer Aided Manufacturing mengharapkan
pertumbuhan satu digit atau datar. Prediksi cerah untuk PDM tidak diabaikan; perusahaan
terlibat dari semua sisi proses. Pemasok platform seperti HP, IBM, dan Digital telah mulai
merancang perangkat lunak PDM melalui program CAD mereka. Integrator sistem seperti
Anderson Consulting dan EDS memiliki pemasok pribadi PDM, yang programnya mereka pasok
dengan implementasi sistem mereka sendiri. Namun mayoritas teknologi PDM berasal dari
vendor CAD yang mulai membuat perangkat lunak PDM untuk melengkapi produk CAD
mereka, dan pemasok PDM independen yang berkembang pesat di bawah permintaan yang terus
meningkat.

VDS menyadari pentingnya bidang ini tiga tahun lalu dan mempekerjakan Fred Bulatao untuk
memimpin VDS ke pasar. Bulatao telah memantapkan dirinya di HP sebagai "petugas basis
data", spesialis awal di PDM yang reputasinya berkembang di industri. Bersemangat untuk
pindah ke organisasi yang lebih kecil dan berfokus pada minat sejatinya, Fred bergabung dengan
VDS untuk memimpin program PDM mereka. Di VDS, Bulatao memperoleh otonomi
pengambilan keputusan yang signifikan, dan diberi penghargaan melalui komisi dan rencana
bonusnya. Ketika dia memulai, rencana komisi Bulatao terdiri dari: 10% dari pendapatan
konsultasi PDM, 8% dari pendapatan pelatihan, dan 1,5% dari penjualan perangkat lunak PDM.
Lihat Tabel 4 untuk jadwal komisi Bulatao 1994 saat ini, dan Lampiran A untuk rencana bonus
1994 Bulatao.

Pelanggan sangat puas dengan kualitas pekerjaan Bulatao, tetapi kuantitas penjualan
mengecewakan bagi VDS. Selama tiga tahun pertama, pendapatan PDM turun di bawah kuota
sebesar 40%, dan gagal menutupi biaya PDM. VDS juga tidak diakui di seluruh lapangan
sebagai pemasok PDM. Dalam artikel jurnal perdagangan baru-baru ini, VDS tidak disebutkan
sebagai salah satu dari enam atau tujuh pemasok PDM teratas di salah satu kategori pemasok
PDM. Manajemen puncak mulai khawatir. Gerald Stark mengomentari situasi PDM:

Fred sudah di sini selama tiga tahun. Dia Spesialis di PDM yang merupakan bidang yang
berkembang pesat dan sangat penting bagi industri kami. Kami memberinya tugas yang memang
sulit untuk menjadikan PDM sebagai bagian penting dari bisnis kami, baik secara finansial
maupun dalam persepsi pelanggan. Kami memberinya banyak otonomi untuk menyerang ini
sesuai keinginannya, dengan peringatan bahwa sebagai perusahaan kami ingin tumbuh secara
konservatif. Otonomi ini diberikan sebagian besar karena filosofi manajemen kami serta
kenyataan bahwa tim manajemen tidak memiliki bandwidth atau keahlian untuk mengarahkan
strategi taktis.

Fred tahu banyak tentang segmen CAD di pasar PDM, jadi kami ingin dia menjalankannya dan
memberi tahu kami apa yang harus dia dan perusahaan lakukan untuk mengembangkan bisnis
ini. Sebenarnya, lebih dari memberi tahu kami apa yang harus dilakukan, kami ingin dia
melakukannya saja. Tapi dia sepertinya perlu meminta izin atau terlalu sering mendapatkan
konsensus.

Setelah dua tahun, manajemen merasa bahwa mereka terlalu terlibat dan kemajuan yang dicapai
tidak cukup, sehingga mereka menyewa Spesialis lain, Bill Braxton. Braxton adalah seorang ahli
dalam PDM dengan gelar di bidang teknik mesin dan ilmu komputer. Dia telah menulis
perangkat lunak PDM untuk perusahaan sebelumnya sebelum ada industri atau nama untuk
PDM. Braxton juga memimpin proses yang serupa dengan program yang diinginkan oleh VDS
untuk perusahaan lain, dan dikenal sebagai pemimpin di bidangnya. Gerald Stark membahas
situasinya:

Kami membawa orang baru, Bill, yang memiliki kredensial yang mengesankan di bidang ini. Dia
adalah pemikir yang sangat strategis, yang merupakan pelengkap yang bagus untuk Fred, yang
fokus secara teknis. Kami membagi negara menjadi dua wilayah dan meminta Fred menutupi
wilayah Pantai Timur sementara Bill menutupi wilayah Pantai Barat. Kami menyiapkan rencana
kompensasi yang memberikan insentif besar agar bisnis ini menghasilkan pendapatan untuk
VDS baik dalam produk maupun layanan. Bill prihatin tentang rencana kompensasi kami karena
di masa lalu bonusnya terkait dengan menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Itu tampaknya sangat
tidak diinginkan bagi saya karena tidak ada satu tugas pun yang sangat berguna, saya juga tidak
tahu tugas mana yang akan membuat bisnis ini berkembang; dan saya tentunya tidak ingin
mendorong mereka untuk mengerjakan sesuatu yang mungkin hanya membuang-buang waktu.

Donald Conway menyimpulkan pandangannya tentang masalah tersebut:

Tanggung jawab adalah poin penting. Kami ingin memberikannya kepada mereka tetapi sulit
untuk membuat mereka menerimanya. Kami telah memberi tahu mereka berulang kali bahwa itu
bola mereka dan mereka harus berlari dengan itu. Tapi mereka tetap membawanya kembali
kepada kita, mencari petunjuk arah, meminta izin yang sudah kita berikan kepada mereka. Kami
berharap pemberdayaan berarti bahwa kami tidak harus mengelolanya. Mereka mendengar pesan
pemberdayaan, tetapi tidak menanggapi kami.

 Fred Bulatao

Bill dan saya adalah satu-satunya sumber daya PDM di perusahaan yang saat ini tersedia dan
terlatih sepenuhnya. Setiap kantor menjual semua produk tetapi kantor tersebut tanpa Spesialis
PDM mengalami kesulitan mendapatkan dukungan prapenjualan yang cukup untuk menutup
transaksi secara efektif. Dan menjual PDM itu sulit. Ini membutuhkan bahasanya sendiri yang
banyak orang di VDS tidak terbiasa, jadi mereka sering tidak mencari kesepakatan tersebut. Saya
menghabiskan banyak waktu saya terbang ke, dan menelepon konferensi, calon klien dari kantor
lain.
Meningkatkan penjualan tanpa kredit atau komisi: Program PDM telah kekurangan sumber daya
untuk sementara waktu sekarang dan kami tidak dapat mempekerjakan lebih banyak orang
sampai pendapatan konsultasi kami membenarkan biayanya. Program PDM menjadi profit center
berdasarkan konsultasi daripada perangkat lunak atau kesepakatan yang memanfaatkan
kemampuan PDM. Di bawah skala pengukuran itu, kami tidak menghasilkan pendapatan yang
cukup untuk menutupi biaya kami sendiri, apalagi membawa lebih banyak orang PDM. Mereka
juga telah mengubah struktur kompensasi sehingga kami hanya mendapatkan komisi pada jam
konsultasi kami, dan bukan pada perangkat lunak PDM. Saya pikir kami harus diberi kompensasi
untuk kesepakatan yang dimanfaatkan berdasarkan kehadiran kami. Dulu sekitar 15-20% dari
semua kesepakatan menyertakan PDM, sekarang sekitar 70% dari kesepakatan tersebut memiliki
PDM dalam proposalnya. PDM membantu memenangkan banyak kesepakatan karena pelanggan
ingin VDS memasok PDM sehingga mereka dapat mengembangkannya dan membeli perangkat
lunak yang kompatibel di masa mendatang. Saya menghabiskan berjam-jam menjelaskan hal-hal
kepada pelanggan yang tidak akan membeli perangkat lunak PDM selama dua tahun.
Kesepakatan terbesar VDS tidak akan pernah tercapai tanpa PDM, tetapi saya mendapat kredit
minimal. Kesepakatannya adalah $ 2,5 juta dan mereka membeli banyak perangkat lunak PDM -
tetapi hanya tiga hari waktu konsultasi.

Konsultasi dipotong: Sangat sedikit PDM yang distandarisasi. Perangkat lunak ini mahal untuk
memulai dan secara inheren perlu disesuaikan, yang juga mahal, seperti pelatihan yang perlu
dipelajari perusahaan untuk menggunakan sistem. Produk yang dijual VDS sering kali harganya
lebih mahal daripada yang ingin dibayar pelanggan, jadi mereka mencari barang untuk dipotong.
Agen Penjualan melakukan apa yang diperlukan untuk membuat kesepakatan terjadi. Mereka
akan memangkas jumlah hari konsultasi jika diperlukan untuk melakukan penjualan. Mereka
bertugas menjual jam konsultasi, jadi saya meminta Doug untuk menambahkan konsultasi PDM
ke kuota mereka dan dia berkata dia akan berbicara dengan tenaga penjualan tentang perlunya
menjual lebih banyak konsultasi PDM. Ini adalah kata-kata yang membesarkan hati, tetapi masih
belum ada insentif finansial.

Saya sangat yakin bahwa VDS dapat memberikan kontribusi yang signifikan pada pasar ini
dengan mengembangkan program perangkat lunak yang memungkinkan pelanggan untuk
memulai dengan biaya konsultasi minimal. Dan kami berada dalam posisi untuk mendominasi
bidang ini karena pengalaman kami dalam menyederhanakan proses untuk pelanggan. Saya
mendapat dukungan lisan dari manajemen kami dalam hal ini, tetapi tidak ada komitmen dalam
hal pengalokasian sumber daya dari departemen pengembangan perangkat lunak kami. Saya
percaya bahwa PDM harus diperlakukan seperti bisnis yang membutuhkan tingkat investasi yang
kritis untuk memulai pergerakan bola. Kami di grup PDM diminta untuk membuat keputusan
yang akan menghasilkan kesuksesan, namun kami tidak dapat melakukan banyak tindakan
karena kami tidak mengontrol sumber daya kami.

Saya diminta untuk menjalankan semuanya, tetapi tenaga penjualan tidak cukup memahami
produk kami untuk memimpin konsultasi dalam proses penjualan dengan calon pelanggan. Kami
telah mencoba untuk mendidik Sales Rep tentang bagaimana PDM meningkatkan proses desain
dan mengapa konsultasi dan pelatihan itu penting, sehingga mereka dapat menjualnya dengan
lebih baik. Tapi kami harus melatih mereka satu lawan satu yang sama sekali tidak efisien.
Hingga tahun ini, PDM belum mengalokasikan banyak waktu di agenda sesi pelatihan penjualan.
Kami tidak bisa menghadap mereka untuk memulai proses pendidikan, jadi Sales Rep terus
memotong konsultasi untuk menghemat biaya. Ini tidak bisa hanya menjadi prioritas saya. Kami
menyampaikan apa yang kami inginkan dan mendengar kembali "maaf, tidak ada waktu untuk
PDM". Jika saya tidak bisa menghadap Sales Rep, kita tidak bisa diharapkan untuk memenuhi
tujuan kita.

 Bill Braxton

Baik menjual maupun menerapkan PDM sangatlah sulit. Kegagalan utama PDM bukanlah
teknologinya, tetapi kegagalan pelanggan untuk membuat perubahan organisasi yang diperlukan
untuk memanfaatkan kemampuan baru mereka. Selama 10 tahun terakhir hanya segelintir
perusahaan yang berhasil menerapkan PDM mereka; tetapi Anda tidak ingin memberi tahu
orang-orang itu dalam rapat penjualan. Jadi pelanggan tidak mengerti betapa sulitnya hal ini, dan
jika mereka hanya membeli perangkat lunak tanpa integrasi dan berkonsultasi dengan
implementasi PDM mereka kemungkinan besar akan gagal.

Versi awal penawaran pemasok PDM kami tidak memberikan kemampuan integrasi yang siap
digunakan pengguna. Alat manajemen data mereka tidak terintegrasi dengan perangkat lunak
CAD mereka. Mereka tidak benar-benar ingin melakukan integrasi, yang memberikan peluang
besar bagi kami. Pelanggan PDM memerlukan penyesuaian dan konsultasi agar sistem berfungsi,
tetapi selain Fred dan saya, kami tidak memiliki akses ke pakar perangkat lunak yang dapat
menulis integrasi. Kami tidak memiliki staf atau tenaga kerja untuk mendukung pelanggan
dengan baik jika penjualan tumbuh.

Kami sepakat bahwa kami membutuhkan business plan, namun rapat untuk membahasnya hanya
berlangsung selama 45 menit. Mereka meminta saya untuk tiga hal yang dapat kami lakukan
untuk mulai menghasilkan pendapatan; Saya mencoba menjelaskan bahwa tidak berhasil seperti
itu, bahwa ini bukanlah masalah sederhana A lalu B lalu C, bahwa kami perlu membangun
infrastruktur kemampuan sebelum kami dapat menyediakan apa yang kami klaim untuk dijual.
Tapi saya rasa mereka tidak mengerti, mereka hanya berkata baik-baik saja, lakukanlah.

Saya membuat satu kesalahan besar. Saya tahu perusahaan itu konservatif secara finansial, jadi
ketika saya mempresentasikan rencana bisnis saya, saya tidak memaksakan kebutuhan untuk
membangun infrastruktur dan sekarang ini adalah pertempuran terus-menerus. Mereka ingin saya
menghasilkan pendapatan tanpa infrastruktur ini. Sepertinya mereka meminta saya untuk
memulai tim sepak bola baru tetapi tidak ingin berinvestasi kecuali tim menang jadi mereka
memberi saya tiga pemain dan mengatakan bahwa ketika ketiga pemain itu mulai mengalahkan
tim lain maka mereka akan berinvestasi di tim lain. pemain. Ketika mereka memulai VDS,
mereka sudah memiliki produk, klien, pemasok, dan orang-orang terlatih. Sekarang mereka ingin
saya memiliki pertumbuhan investasi nol yang sama hanya saja saya tidak memiliki satu pun di
atas.

VDS telah mempekerjakan beberapa orang PDM yang hebat, tetapi karena PDM kami belum
menguntungkan, mereka mengerjakan hal-hal lain. Dua orang PDM teknis terbaik ada di grup
perangkat lunak, tetapi saya tidak memiliki akses ke mereka. Mereka ada di sana, mereka ingin
melakukan PDM, tetapi saya tidak dapat menggunakannya untuk menghasilkan pendapatan atau
membuat mereka mulai membuat produk. Manajemen mengatakan mereka berkomitmen untuk
mengalokasikan sumber daya ini, tetapi tidak untuk 12 bulan lagi. Jika Anda memulai
perusahaan baru di bidang ini, Anda harus memiliki modal investasi. Anda akan mempekerjakan
orang-orang terbaik, membangun tim Anda, mengembangkan keterampilan Anda, dan
menciptakan kesadaran pasar akan kemampuan Anda. Dan saya merasa pesaing saya melakukan
investasi ini. Diperlukan waktu empat bulan untuk melatih orang-orang internal dan membuat
mereka mengetahui tentang PDM dan mereka tidak akan mendapat untung selama waktu itu.
Ketika saya menjual waktu konsultasi saya sendiri selama lima minggu, saya menghasilkan
pendapatan yang bagus, tetapi saya tidak dapat bekerja untuk mengembangkan bisnis. Saya
tertinggal dalam pekerjaan prapenjualan dan saya tidak dapat melatih orang lain. Jadi ini benar-
benar masalah, jika saya menghasilkan pendapatan maka saya tidak punya waktu untuk
berinvestasi di masa depan, tetapi jika saya tidak menghasilkan pendapatan, maka saya tidak bisa
mendapatkan sumber daya untuk diinvestasikan.

Ketika saya pertama kali datang dan berkata mari lakukan pelatihan penjualan, mereka menolak.
Saya tidak tahu kenapa; Dugaan saya adalah penolakan terhadap sesuatu yang baru. Akhirnya,
tahun ini saya mendapatkan satu hari di depan Sales Reps setiap enam bulan, yang tidak cukup
untuk mendidik mereka secara memadai. Dan saya tidak dapat memiliki Perwakilan Penjualan
yang didedikasikan untuk PDM sampai pendapatan memungkinkan. Perwakilan Penjualan baru
mungkin tidak akan menghasilkan keuntungan selama setahun dan rencana Doug Tyson
mengharuskan titik impas pada hari pertama.

Saya tidak merasa manajemen telah menggunakan PDM sebagai bagian dari VDS. Sejak saya di
sini, saya hanya mengadakan dua pertemuan dengan manajemen dan tidak ada pertemuan
dengan keempat pendiri. Saya tidak memiliki anggaran, tidak ada dukungan, dan budaya yang
sepenuhnya berfokus pada CAD. Saya perlu berbagi pikiran dengan manajemen puncak. Saya
akan tahu bahwa saya memiliki persetujuan ketika saya tidak harus mengendarainya, ketika
mereka mengendarainya sebagai bagian dari tim.