Selamat pagi teman-teman semua

Saya akan membahas TD ABC pada kasus di sebuah hotel.

Hotel yang tidak ingin disebutkan namanya merupakan hotel berbintang 5 yang baru di buka di
provinsi DIY pada 2014 lalu. Kemudian menguasai 17,98% pasar dan mengalahkan 8 pesaingnya
dengan memperoleh pendapatan tertinggi dan tarif rata-rata kamar tertinggi (ARR). Peneliti
menyampaikan bahwa hotel masih menggunakan sistem costing tradisional belum melihat secara
dekat perilaku pelanggan dan profitabilitasnya. Oleh karena itu penulis ingin memperkenalkan TD
ABC kepada hotel X. Pertanyaan penelitian dari penulis adalah sebagai berikut:

a. b.

Manfaat TD ABC:

1. Lebih mudah dan cepat untuk membuat model costing yang akurat
2. Bisa terintegrasi dengan data yang ada di sistem ERP dan CRM
3. Pengendali biaya transaksi dan pesanan menggunakan karakteristik spesifik dari pemesanan,
proses, suplier, dan pelanggan tertentu
4. Dapat dijalankan secara bulanan untuk menangkap status ekonomis dari operasi yang lalu
5. Bisa melihat efisiensi dari proses dan pemanfaatan kapasitas
6. Prakiraan pada permintaan sumber daya, memungkinkan perusahaan untuk menganggarkan
kapasitas sumber daya berdasarkan perkiraan pesanan jumlah dan kompleksitas
7. Mudah diskalakan ke model skala perusahaan melalui aplikasi perangkat lunak
8. Model perawatan yang mudah
9. Menyediakan informasi terperinci untuk membantu pengguna mengidentifikasi akar
penyebab masalah
10. Dapat digunakan pada industri dan perusahaan yang kompleks

Measuring the Cost

Customer Segment

1. TRANSIENT: pemesan perorangan atau pemesanan kurang dari 10 orang dalam harga yang
dipublikasikan yang check-in langsung ke meja resepsionis dengan tarif khusus dari DOR atau
DOSM, pemesanan dalam tarif promosi atau musiman,perusahaan atau
perwakilanpemerintah, pemesanan dari agen perjalanan atau agen perjalanan online,
pembelian di muka individu (hadiah voucher kamar), pemilik hotel, individu yang
menerapkan tarif khusus yang disetujui oleh DOSM atau GM, dan barter.
2. KELOMPOK: Pemesanan grup terdiri dari 10 orang atau lebih dari perwakilan perusahaan
atau pemerintah, dari agen perjalanan, dari asosiasi komersial dan sosial, dan grup sosial.
3. KONTRAK: pemesanan individu atau kelompok selama empat belas malam berturut-turut
dan Tarif Kontrak Maskapai (awak dan non-awak Perusahaan Maskapai).
4. WALK-IN: individu atau kelompok datang ke hotel hanya untuk menikmati makan di
restoran.

Perlu ditambahkan

1. Orang-orang yang mengatur pesta atau pernikahan (orang-orang EO dan WO)

2. Orang-orang yang datang hanya untuk membeli fasilitas berenang saja
3. VIP segment
Revenue and Cost based on Hotel Costing Systems

Bisa dilihat bahwa cost yang sudah dialokasikan sesuai dengan segmen, keempatnya mengalami loss

TDABC

A. Identifikasi Aktivitas

Mengidentifikasi aktivitas yang ada di hotel yaitu:

1. Front Office Hotel: Menyambut pelanggan, proses check-in, mengantar tamu masuk, review
tagihan, menutup tagihan, dan mengantar tamu keluar.
2. Makanan dan Minuman: Menyambut pelanggan, memesan makan siang dan makan malam,
menyiapkan pesanan makan siang dan makan malam, stand-by saat makan, pembersihan
setelah layanan, dan persiapan prasmanan.
3. Tata graha: Mengontrol kamar yang dipesan, layanan penyiapan tempat tidur, dan
pembersihan setelah pelanggan pergi.
4. Pemasaran: Mengatur janji temu, mengunjungi pelanggan, dan memberikan informasi.

Kemudian cost dialokasikan oleh peneliti sesuai dengan fasilitas penopang yang berkaitan pada
setiap kegiatan. Diperoleh alokasi sebagai berikut.

Jumlah menit pelayanan setiap segmen bervariasi, tergantung dari kebutuhan pelanggan secara
umum namun untuk FnB tidak didasarkan pada setiap pelanggan karena makanan disajikan sekali
dengan sistem buffet. Jadi pegawai hotel hanya butuh waktu menyiapkan makanan yang akan
disajikan, melayani pengambilan makanan, dan menunggu pelanggan hingga selesai makan. Begitu
pula untuk aktivitas marketing berbeda tergantung segmen mana.

Aktivitas yang perlu diambahkan saat covid adalah desinfeksi untuk menjaga higienitas sehingga
memberikan rasa aman dan nyaman pada customer saat berada di dalam hotel. Pengaturan
pelanggan jika terdapat kerumunan pada saat sarapan, lunch, dan dinner. Pemeriksaan suhu dan
pemberian handsanitizer.

B. Identifikasi Jumlah Customer

Peneliti mengungkapkan jika data yang didapat hanya jumlah ruang yang terjual selama 2014
sebanyak 59.068, jumlah customer dikalikan dengan rasio justifikasi dari direktur penjualan dan
pemasaran sebesar 1,8. Diperoleh angka 105.188 orang yang menginap di hotel selama 2014.
Saya mengolah data dan membaginya menjadi grup 1, 2, dan 3 dari total cost pada aktivitas front
office dibagi dengan cost rate dikalikan waktu aktivitas.
C. Perhitungan Setiap Aktivitas
1. FO
Biaya front office termasuk biaya langsung dan tidak langsung seperti kamar, utilitas,
depresiasi, dll. Biaya yang dikumpulkan dalam aktivitas FO dialokasikan ke grup pelanggan
berdasarkan kapasitas praktis resepsionis. Hotel mempekerjakan 10 resepsionis untuk
melakukan kegiatan kantor depan pada tahun 2014. Semua resepsionis adalah karyawan
tetap. Waktu kerja teoritis untuk satu karyawan tetap sesuai dengan total 146.400 menit per
tahun (8 jam x 60 menit / jam x 305 hari / tahun). Namun setiap hari satu karyawan tetap
mendapat satu jam istirahat dan 12 hari cuti setiap tahun, sehingga waktu kerja praktek
adalah 123.060 menit (7 jam x 60 menit / jam x 293 hari / tahun).
2. FnB
Hotel mempekerjakan 17 personel tetap dan 80 pramusaji untuk melakukan aktivitas
makanan dan minuman di tahun 2014. Trainee hanya bekerja selama 6 bulan dengan total
 30 hari libur dan 4 jam/hari jadi waktu kerja prakteknya 2.937.600 menit (80 trainee x 153
hari x 4 jam x 60 menit/jam).
3. Housekeeping
Hotel mempekerjakan 12 pembantu rumah tangga, 8 pembantu rumah tangga kontrak enam
bulan, dan 80 peserta pelatihan pembantu rumah tangga untuk melakukan aktivitas FO pada
tahun 2014. Waktu kerja teoritis untuk satu pegawai kontrak enam bulan sesuai dengan
total 73,440 menit per tahun (8 jam x 60 menit / jam x 153 hari / tahun). Namun, setiap hari
seorang kontrak enam bulan pegawai mendapat satu jam istirahat dan 6 hari cuti berbayar
sehingga waktu kerja praktek adalah 61.740 menit (7 jam x 60 menit / jam x 147 hari /
tahun).
4. Marketing
Hotel mempekerjakan 5 orang karyawan untuk melakukan kegiatan pemasaran pada tahun
2014. Seluruh karyawan merupakan karyawan tetap sehingga total waktu kerja praktik
adalah 615.300 menit (5 x 123.060). Pengukuran bukan dikali banyaknya customer namun
dari banyaknya kunjungan kepada customer, pembuatan janji dengan calon customer, dan
pemberian informasi kepada customer.
D. CPA Analysis
Jika dilihat secara keseluruhan terjadi perbedaan dari penggunaan sistem costing yang ada di
hotel dengan hasil perhitungan ulang menggunakan TD ABC, profit naik dari yang sebelumnya
-6,7% menjadi 2,8%. Terdapat penambahan profit sekitar 9,5% menjadi Rp 1,8 M. kemudian cost
turun sekitar Rp 6,1 M yang menandakan adanya sumber daya tidak terpakai sejumlah itu.
Pada segmen 2,3, dan 4 terjadi masalah dimana mengkonsumsi lebih banyak sumber daya dan
menjadikan mereka rugi lebih banyak. Oleh karena itu perlu dilakukan evaluasi apakah
identifikasi waktu dan cost driver kurang tepat atau hotel tidak mampu mengendalikan biaya
yang terjadi pada segmen tersebut.
E. Conclusion
 Hotel X Jogjakarta masih menggunakan sistem tradisional sebagai sistem biaya yang
mengakibatkan ketidaktepatan biaya dan tingkat profitabilitas pelanggan. Pelaksanaan CPA
menunjukkan kerugian yang ditimbulkan dari semua kelompok pelanggan tetapi hanya
kelompok I yang menguntungkan dan kelompok yang tersisa benar-benar mengkonsumsi
sumber daya lebih dari yang dapat disadari oleh sistem penetapan biaya hotel.
 Manajemen perlu melakukan pelacakan biaya pada setiap segmen untuk memaksimalkan
profit yang didapat. Selain itu mengurangi kuota pegawai kontrak atau trainee akan
memberikan sedikit ruang untuk pertumbuhan profit pada segmen yang merugi karena
segmen 2, 3, dan 4 pelanggannya lebih sedikit namun dengan cost rate yang sama besarnya
dengan pelanggan pada segmen 1. Lebih baik merampingkan pegawai dan memaksimalkan
kapasitas yang ada.
 Penerapan sistem TDABC terbukti lebih akurat karena menghasilkan profitabilitas yang lebih
tinggi dan informasi kapasitas yang tidak terpakai di setiap kegiatan utama
 Informasi yang diperoleh dari CPA dapat digunakan sebagai pertimbangan dalam kebijakan
penetapan harga di masa depan dan pengambilan strategi untuk membedakan pelanggan
yang menguntungkan dengan yang tidak menguntungkan
 Penulis menyarankan data pendapatan, biaya langsung, dan jumlah total setiap kegiatan
telah dialokasikan secara berkelompok oleh perusahaan sesuai segmentasi pelanggannya
untuk penelitian lebih lanjut