“AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN”

MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi

Manajemen

Disusun Oleh Kelompok 2 :

1. Tri Asih Pujiastuti 2019410078

2. Davina Safira 2019410087
3. Titin Nur Hidayah 2019410118
4. Tarisya Rachma Dewi 2019410766
5. Tengku Syarifah Bayduri 2019410768

FAKULTAS EKONOMI PRODI D-III AKUTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS

SURABAYA

T.P 2021/2022

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullaahi Wabarakaatuh

 Segala puji milik Allah subhanahu wa Ta’la .Shalawat serta salam semoga
senantiasa tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW . Berkat limpahan
waktu, kesehatan dan ilmu dari Allah subhanahu wa Ta’la.Alhamdulillah naskah
makalah tentang Akuntansi Pertanggungjawaban, dapat kami selesaikan.

Tercurah dari segala kemampuan yang ada, kami berusaha membuat

makalah ini dengan sebaik mungkin, namun demikian kami menyadari
sepenuhnya bahwa penulisan makalah ini masih banyak kekurangan dikarenakan
keterbatasan pengetahuan kami, maka dengan sepenuh hati kami mohon maaf dan
mengaharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk perbaikan
selanjutnya. Terakhir kami ucapkan terimakasih untuk semua pihak yang sudah
membantu dan memudahkan penyelesaian makalah ini, kami berharap semoga
makalah ini bisa bermanfaat.

Wassalaamu’alaikum Warahmatullaahi Wabarakaatuh

Surabaya , 17 April 2021

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ................................................................................................ 2

Daftar Isi........................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang....................................................................................... 4

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................. 4
1.3 Tujuan Penulisan..................................................................................... 5

BAB II PEMBAHASAN

2.1Konsep Dasar Desentarlisasi..................................................................... 6

2.2Dampak Desentralisasi............................................................................. 8
2.3Definisi dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban.............................. 10
2.4Pusat Pertanggungjawaban........................................................................ 13
2.5Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Pengendalian Manajemen 15
2.6Pengukuran Kinerja Pusat Investasi.......................................................... 17
2.7Kalkulasi Biaya Variabel dan Biaya Absorpsi.......................................... 18
2.8Kalkulasi Biaya Variabel untuk Perencanaan Dan Pengendalian ............ 22
2.9Hubungan Antara Produksi, Penjualan dan Laba ..................................... 23
2.10Pelaporan Segmen .................................................................................. 24

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan.............................................................................................. 27
3.2 Saran........................................................................................................ 27

DAFTAR PUSTAKA

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia usaha semakin berkembang pesat, dengan

teknologi yang semakin canggih sudah banyak digunakan untuk mendukung
semua kegiatan perusahaan untuk tercapainya tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan. Dalam usaha untuk mencapai tujuannya, maka setiap perusahaan
akan berusaha untuk meningkatkan efektivitas maupun efisiensi kerja. Untuk
mengkoordinasikan kegiatan perusahaan dalam mencapai tujuan, maka
perusahaan akan mempersiapkan strategi-strategi sebagai arahan didalam
mencapai tujuan. Untuk memastikan bahwa perusahaan melaksanakan
strateginya secara efektif dan efisien, manajemen melakukan suatu proses
yang disebut dengan pengendalian.

Salah satu bentuk pengendalian adalah dengan memperhatikan masalah

operasional dengan anggaran keuangan sebagai pedukung kegiatan dengan
melakukan penyususan rencana aggaran pada waktu yang lebih awal, melalui
pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban, serta laporan anggaran dan
realisasinya dari setiap pusat pertanggungjawaban untuk dapat menentukan
prestasi pusat pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang

mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan perusahaan
yang mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban
dengan menetapkan pendapatan dan biaya tertentu.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan metode pengendalian

biaya. Biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dihubungkan
dengan manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber
daya. Karena sumber daya yang digunakan harus dinyatakan dalam satuan
uang dan itu merupakan biaya, maka sistem akuntansi pertanggungjawaban
merupakan satu metode pengendalian biaya yang memungkinkan manajemen
untuk melakukan pengelolaan biaya.

4
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Apa saja konsep dasar desentalisasi?
2. Apa saja dampak dari desntralisasi tersebut?
3. Apa definisi dan tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban?
4. Apa itu pusat pertanggungjawaban?
5. Apa fungsi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat
pengendalian manajemen?
6. Apa saja pengukuran kinerja pusat investasi?
7. Apa itu kalkulasi biaya variabel dan biaya absorpsi?
8. Apa itu kalkulasi biaya variabel untuk perencanaan dan
pengendalian?
9. Apa hubungan antara produksi, penjualan dan laba?
10. Apa itu pelaporan segmen?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan dari dibuatnya makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Menjelaskan konsep dasar desentralisasi.
2. Menjelaskan dampak dari desentralisasi.
3. Menjelaskan definisi dan tujuan akuntansi pertanggungjawaban.
4. Menjelaskan pusat pertangungjawaban.
5. Menjelaskan fungsi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat
pengendalian manajemen.
6. Menjelaskan apa saja pengukuran kinerja pusat investasi.
7. Menjelaskan apa itu kalkulasi biaya variabel dan biaya absorpsi.
8. Menjelaskan hubungan biaya variabel untuk perencanaan dan
pengendalian.
9. Menjelaskan hubungan antara produksi, penjualan dan laba.
10. Menjelaskan definisi pelaporan segmen.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Dasar desentralisasi

Sebagai respon terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan,
mengubah cara mereka mengorganisasikan dan mengoperasikan usahanya.
Salah satu sistem yang dikembangkan perusahaan adalah akuntansi
pertanggungjawaban yang pada sistem ini terjadi pemisahan yang jelas dan
tegas antara wewenang dan tanggung jawab di antara pusat-pusat
pertanggungjawaban. Pembentukan wewenang dan tanggung jawab secara
normal dapat timbul sebagai konsekuensi alami dari fungsi manajemen.
Organisasi yang terdesentralisasi adalah organisasi yang pengambilan
keputusannya tidak hanya atau mutlak diserahkan kepada beberapa eksekutif
puncak saja, tetapi juga disebarkan ke manajemen pada berbagai tingkat
sehingga manajemen pada tingkat yang lebih banyak organisasi rendah dapat
mengambil beberapa keputusan penting yang berhubungan dengan lingkup
tanggung jawab mereka. Dari sini kita bisa memahami bahwa dalam
desentralisasi, organisasi memberikan kebebasan kepada manajer atau
karyawan pada tingkat yang lebih rendah untuk mengambil keputusan.
Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggungjawaban biasanya
memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk
mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam.
Pada pengambilan keputusan tersentralisasi seperti Gambar 6.1,
berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manajer pada
jenjang yang lebih rendah hanya bertanggungjawab atas implementasi
keputusan. Sebaliknya, pengambilan keputusan terdesentralisasi
memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat
dan sekaligus mengimplementasikan keputusankeputusan penting yang
berkaitan dengan pertanggungjawaban mereka.
Desentralisasi yang efektif memerlukan pelaporan segmental. Sebagai
tambahan pada laporan laba rugi perusahaan secara keseluruhan, laporan
dibutuhkan untuk setiap segmen di dalam organisasi itu. Kami akan
menjelaskan beberapa alasan di balik keputusan perusahaan untuk melakukan
desentralisasi, antara lain:
1. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan
informasi lokal. Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas
informasi yang tersedia. Ketika ukuran perusahaan mengalami
pertumbuhan dan perusahaan beroperasi pada wilayah dan pasar
yang berbeda dan semakin luas, manajemen pusat mungkin tidak
memahami kondisi-kondisi lokal di tempat perusahaan itu
beroperasi. Sebaliknya, manajer pada jenjang yang lebih rendah

6
 mempunyai akses ke informasi karena selama ini memang
langsung terjun dan menangani persoalan organisasi secara
langsung. Akibatnya, manajer lokal mempunyai keunggulan
dalam membuat keputusan yang lebih baik. Pada organisasi yang
beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengan ratusan
atau ribuan produk yang berbeda, sangat sulit menemukan
seorang yang memiliki segala keahlian dan ketrampilan yang
dibutuhkan untuk memproses dan menggunakan informasi yang
berbeda tersebut. Pada sistem sentralisasi, diperlukan waktu untuk
mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan dari kantor pusat
mengirim keputusan kembali ke unit lokal. Selain itu, proses
kirim dan terima informasi tersebut akan sangat mungkin
ditafsirkan atau diterjemahkan secara keliru oleh manajer yang
bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan tersebut.
Hal ini bisa berdampak mengurangi efektifitas dari tanggapan
manajer lokal. Sebaliknya, pada organisasi yang terdesentralisasi,
manajer lokal memiliki wewenang mengambil dan
mengimplementasikan keputusan sehingga masalah seperti ini
tidak akan muncul.
2. Fokus manajemen pusat. Dengan mendesentralisasi sebagian
keputusan operasinya, manajemen pusat lebih fokus pada upaya
perumusan rencana dan pengambilan keputusan strategis.
Manajemen pusat lebih menekankan pada aspek kelangsungan
operasi jangka panjang perusahaan dibandingkan aktivitas operasi
sehari-hari.
3. Melatih dan memotivasi manajer. Sistem desentralisasi
memberikan dampak positif bagi manajer agar mereka lebih
termotivasi dan terlatih. Organisasi selalu membutuhkan manajer
yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer pada jenjang
yang lebih tinggi. Dalam konteks ini, manajer yang dipromosikan
adalah manajer yang menghasilkan keputusan terbaik. Manajer
yang menerima tanggung jawab yang lebih besar akan mampu
memberikan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan memotivasi
manajer untuk menjadi lebih baik. Dengan adanya desentralisasi,
inisiatif dan kreativitas yang lebih tinggi dari manajemen pada
level yang lebih rendah akan muncul. Namun, disini yang perlu
dicatat adalah sejauh mana manfaat yang berkaitan dengan
perilaku tersebut dapat direalisasikan akan sangat bergantung
pada cara yang ditempuh perusahaan dalam mengevaluasi dan
menghargai kinerja para manajernya.
4. Meningkatkan daya saing. Pada perusahaan yang sangat
tersentralisasi, marjin laba secara keseluruhan mampu menutupi

7
 ketidakefisienan berbagai divisi. Perusahan-perusahaan besar
sekarang menyadari bahwa mereka tidak akan mampu bertahan
apabila tetap mengoperasikan divisi yang tidak berdaya saing.
Pendelegasian otoritas dan tanggung jawab kepada individu yang
berada pada posisi terbaik atas situasi dan kondisi tertentu dalam
pengambilan keputusan. Johnson and Kaplan (1991)
mengemukakan bahwa perusahaan yang tersentralisasi
mempunyai 2 (dua) hambatan utama yaitu kompleksitas usaha
dan ketidakpedulian manajemen terhadap sasaran pemilik
(pemegang saham). Pada tahun 1920-an, perusahaan
tersentralisasi mengembangkan sistem desentralisasi karena
mempunyai dua hambatan tersebut. Keberhasilan perusahaan
yang menerapkan desentralisasi tergantung pada sistem akuntansi
manajemen yang dapat melakukan 3 (tiga) tugas yaitu (1)
memberikan insentif laba yang kuat bagi manajer: (2) melakukan
audit internal untuk mengetahui kinerja divisi atau bagian dan
penyebabnya: dan (3) mengembangkan prosedur monitoring dan
pengukuran untuk membantu mengalokasikan aliran kas dan
mengukur efektifitas penggunaan modal. Dengan menerapkan
ketiga tugas ini dalam sistem desentralisasi, diharapkan
perusahaan dapat meningkatkan daya saing nya di industri tempat
perusahaan berada.
2.2 Dampak desentralisasi
Desentralisasi mempunyai manfaat dan kelemahan bagi organisasi yang
melaksanakannya. Kami akan menjelaskan terlebih dahulu manfaat
desentralisasi bagi perusahaan.
1. Para manajer tingkat yang lebih rendah mempunyai pengetahuan
yang terbaik tentang kondisi setempat. Oleh karena itu mereka
memiliki kemampuan atau pengetahuan yang lebih baik
dibandingkan dengan manajer pada level di atas. Disini terjadi
apa yang dinamakan dengan informasi yang tidak simetris
(asynimetri information) antara manajer tingkat atas dan manajer
di tingkat yang lebih bawah dalam hal pengetahuan mengenai
kondisi lokal.
2. Desentralisasi memberikan kesempatan bagi para manajer tingkat
yang lebih rendah mempersiapkan diri untuk memperoleh jabatan
yang lebih tinggi setelah berlatih mengelola unit organisasi pada
tingkat yang lebih rendah.
3. Desentralisasi memberikan kebebasan bagi para manajer dalam
pengambilan keputusan, sehingga mereka dapat merasakan status
yang lebih tinggi. Hal ini berbeda dibandingkan jika mereka tidak
memiliki kebebasan dalam pengambilan keputusan. Dengan

8
 demikian desentralisasi dapat memberikan motivasi bagi para
manajer untuk berprestasi secara lebih baik.

Disamping memberikan manfaat, desentralisasi juga mengandung

beberapa kelemahan diantaranya adalah:
1. Para manajer kemungkinan membuat keputusan yang hanya
menguntungkan divisi yang dipimpinnya saja, tetapi berdampak
merugikan terhadap organisasi secara keseluruhan. Hal ini
dimaklumi karena setiap manajer bertanggungjawab kepada divisi
atau cabang yang dipimpinnya, meskipun berdampak negatif
terhadap perusahaan.
2. Para manajer mempunyai kecenderungan untuk memiliki sendiri
unit organisasi di bawah tanggung jawabnya sehingga dapat
berakibat pengelolaan usaha yang boros dan tidak efisien, bahkan
biayanya akan lebih murah jika usaha tersebut disediakan secara
terpusat.
3. Dalam menjalankan desentralisasi dibutuhkan biaya cukup mahal
yang berhubungan dengan pengumpulan dan pengelolaan
informasi. Para manajer memerlukan informasi untuk menilai
akibat dari keputusan-keputusan yang telah diambilnya dan
informasi lain yang berhubungan dengan divisi yang
dipimpinnya.

Selain seperti dijelaskan di atas, persoalan terbesar sistem desentralisasi

adalah bagaimana otonomi divisi pada sistem ini selaras atau sesuai dengan
pencapaian keselarasan tujuan antara divisi tersebut dan organisasi secara
keseluruhan. Keputusan yang diambil oleh manajer dapat memengaruhi
manajer lainnya dalam cara yang dapat merusak profitabilitas perusahaan
secara keseluruhan. Bila di organisasi tertentu ditekankan kepedulian
terhadap evaluasi kinerja manajer individu atau segmen, ini bisa
menimbulkan persoalan yang memotivasi manajer Segmen untuk mengambil
keputusan yang tidak sejalan dengan kepentingan terbaik perusahaan.
Kelemahan lainnya sistem bisnis yang terdesentralisasi adalah kemungkinan
duplikasi aset dan biaya dalam mengoperasikan divisi-divisi perusahaan.
Keduanya juga merupakan masalah serius yang dihadapi perusahaan yang
menerapkan desentralisasi.

Meskipun demikian, terdapat beberapa kiat yang bisa dilakukan untuk

menanggulangi kelemahan-kelemahan desentralisasi tersebut, yaitu:

1. Sebagian keputusan saja yang disentralisasikan. Tidak semua

keputusan didesentralisasi, dan bahkan keputusan-keputusan
strategis tertentu harus dipusatkan . Sebagai contoh, segala

9
 keputusan menyangkut pertanggungan asuransi yang
menguntungkan perusahaan secara keseluruhan haruslah
dilakukan pada tingkat pusat atau korporat. Ini hanya sebagian
contoh saja.
2. Desentralisasi berdasarkan daerah (geographical
decentralization). Dalam organisasi yang melakukan
desentralisasi berdasarkan daerah, manajemen puncak
mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajemen
tingkat yang lebih rendah berdasarkan daerah geografis.
3. Desentralisasi berdasarkan laba (profit decentralization).
Dalam organisasi yang mengadakan desentralisasi berdasarkan
pusat laba, manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya
kepada manajer tingkat yang lebih rendah berdasarkan pusat laba.
Proses pembentukan unit organisasi sebagai pusat laba ini disebut
dengan divisionalisasi. Selanjutnya dalam setiap pusat laba
tersebut, pendelegasian wewenang dilakukan atas dasar fungsi.

2.3 Definisi dan tujuan akuntansi pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep akuntansi

manajemen dan sistem akuntansi yang terkendali dan tak terkalahkan dengan
pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Akuntansi
pertanggungjawaban penekanan pada proses akuntansi yang melaporkan
sampai sejauh mana manajer setiap pusat pertanggungjawaban dapat
melakukan pekerjaan yang langsung di bawah pengawasannya dan
tanggungjawabnya atau sebagai sistem yang mengukur rencana dan tindakan
setiap pusat pertanggungjawaban. Definisi akuntansi pertanggungjawaban
oleh Hansen dan Mowen (2009) bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah
sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. "Akuntansi
pertanggungjawaban juga didefinisikan oleh LM Samryn (2001: 258)
sebagai sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat
pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari
sistem pengendalian manajemen. Dari beberapa definisi tersebut, beberapa
intisari penting dari konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah:

1. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan Sistem akuntansi

yang disusun berdasarkan struktur organisasi yang bertanggung
jawab, bertanggung jawab dan tanggung jawab manajemen.

10
 2. Akuntansi pertanggungjawabai mendorong para individu,
terutama para munajer untuk berperan aktif dalam mencapai
tujuan yang efektif dan efisien.
3. Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban
adalah berdasarkan pusat pertangEgungjawaban. Dari laporan
pertanggungjawaban dapat diketahui perbandingan antara
realisasi dengan anggarannya, sehingga penyimpangan yang
terjadi dapat dianalisis dan dicari solusinya oleh manaier pusat
pertanggungjawabannya.
4. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi kinerja
yang berguna bagi manajemen puncak dalam penyusunan rencana
kerja mendatang, baik untuk tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
atau kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang disusun sedemikian

rupa sehingga pelaporan biaya dan tahapan dilakukan dengan bidarg
pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk
orang atau kelompok yang bertanggung jawab terhadap penyimpangan biaya
dan tahapan yang dianggarkan (Mulyadi, 1983). Dalam pengertian di atas
dapat menyatakan bahwa syarat untuk menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban ada lima, yaitu struktur organisasi, penggolongan biaya,
sistem akuntansi, dan sistem pelaporan biaya. Tiap-tiap syarat akan syarat
akan disini dimulai dengan sistem akuntansi.

1. Stuktur organisasi. Dalam akuntansi pertanggungjawaban

struktur organisasi harus menggambarkan aliran tanggungjawab,
yang berwenang dan yang menjelaskan setiap unit kerja dari
setiap tingkat manajemen. Selain itu, struktur organisasi harus
menggambarkan pembagian tugas dengan jelas. Dengan struktur
organisasi, organisasi yang disusun sedemikian rupa sehingga
berwenang dan tanggung jawab setiap bagian yang jelas. Dengan
demikian kita dapat mengatakan bahwa berwenang mengalirkan
dari tingkat manajemen atas ke bawah, sementara tanggungjawab
adalah Agak naik dari tingkat manajemen bawah ke atas.
2. Anggaran. Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat
pertanggungjawaban harus ikut iserta dalam penyusunan
anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja
para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar laporan
kerjanya. Peran dan secara aktif semua level manajer dalam
penyusunan anggaran atau yang lebih dikenal dengan istilah
partisipative budgeting merupakan salah satu syarat dapat
diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban.

11
 3. Penggolongan biaya (klasifikasi biaya). Seperti yang sudah kita
pahami bahwa tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian
dapat dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya yang dapat
dikendalikan (cosable control) harus dipertanggungjawabkan oleh
manajer. Malah, biaya yang tidak dapat dikendalikan (biaya yang
tidak terkendali) oleh manajer bukan merupakan tanggune jawab
dari manajer. Pemisahan biaya ke dalam biaya dapat
dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan menjadi
diterapkannya akuntani pertanggungjawaban. Biaya terkendali
adalah biaya yang dapat dikendalikan secara langsung atau
dikendalikan oleh manajer dalam jangka waktu yang rusak, biaya
tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajer sehingga biaya ini diabaikan dalam proses
pertanggungjawaban manajer.
4. Sistem akuntansi (sistem akuntansi). Biaya yang terjadi
diakumulasi untuk setiap tingkatan manajer dan diberi kode
(coding) sesuai dengan tingkatan manajemen dalam struktur
organisasi. Setiap tingkat manajemen merupakan pusat biaya
(pusat biaya) dan bertanggung jawab terhadap biaya yang terjadi
di dalamnya dan adanya pemisahan antara biaya terkendali dan
biaya tidak terkendali seperti uraian sebelumnya. Kode perkiraan
atau rekening (rekening) yang diperlukan untuk
mengklasitikasikan rekening di neraca maupun laporan rugi laba.
5. Sistem pelaporan biaya (sistem pelaporan cust). Laporan
pertanggungjawaban berkala setiap bulan oleh bagian akuntansi
biaya pada setiap pusat biaya, Setiap awal bulan dibuat
rekapitulasi biaya atas biaya total biaya bulan lalu yang
dikumpulkan dalam biaya biaya (lembar biaya). Selanjutnya,
laporan pertanggungjawaban biaya dibuat atas dasar rekapitulasi
biaya tersebut. Kanten laporan pertanggungjawaban tak
terkalahkan dengan kebutuhan tingkatan manajemen yang akan
menerimanya.

Jadi kami dapat menyimpulkan secara ringkas bahwa persyaratan yang

harus dipenuhi dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban seperti
dikemukakan Mulyadi (1983) adalah:
1. Struktur organisasi yang menggambarkan pembagian tugas, berwenang,
dan tanggung jawab secara jelas dan tegas untuk setiap unit dalam
struktur organisasi.
2. Penyusunan anggaran yang dilakukan oleh tiap tingkatan manajemen
dalam organisasi.

12
 3. Adanya pembebasan biaya antara biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali.
4. Adanya klasifikasi dan kode rekening yang disesuaikan dengan
tingkatan manajemen dalam perusahaan.
5. Sistem pelaporan biaya pada setiap tingkatan perusahaan.

Dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban, hal yang sangat

penting harus diketahui terlebih dahulu adalah apa yang menjadi tujuan
akuntansi pertanggungjawaban. Robert N. Anthony dan Roger H.
Hermanson (2001) menyatakan bahwa tujuan akuntansi pertanggungjawaban
adalah membebani pUsat perfanggungjawaban dengan biaya yang
dikeluarkannya. Dari sini kita dapat melihat bahwa tujuan diterapkannya
akuntansi pertanggungjawaban adalah melakukan evaluasi hasil kerja pusat
pertanggungjawaban dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektifitas
operasi perusahaan di waktu yang akan datang. Selain itu, dengan akuntansi
yang bertanggung jawab setiap individu dalam organisasi yang ikut serta serta
secara aktif dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
Pengaruh positif lain dari akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai dasar
penyusunan anggaran, penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban,
memotivasi manajer, dan digunakan sebagai alat untuk mengukur program
pengelolaan aktivitas.

2.4 Pusat pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban setiap unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang
dilakukan oleh unit organisasi yang dipimpinnya. Organisasi adalah
kumpulan dari beberapa pusat pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat
pertanggungjawaban ini membentuk jenjang hirarki dalam organisasi
tersebut. Pada tingkat yang terendah, bentuk pusat pertanggungjawaban
dapat berupa bagian, seksi, serta unit kerja lainnya, sementara pada tingkat
yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban bisa diwujudkan dalam bentuk
departemen atau divisi. Dalam konteks ini, istilah pusat pertanggungjawaban
kita terapkan untuk unit-unit kecil hanya dalam organisasi atau unit-unit kerja
yang terletak pada tingkat bawah dalam organisasi tertentu. Kami paparkan
disini beberapa definisi pusat pertanggungjawaban menurut pakar atau ahli
akuntansi manajemen yaitu:
1. Pusat pertanggungjawaban adalah segmen bisnis dimana manajernya
bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan tertentu (Hansen dan
Mowen, 2005).
2. Pusat tanggung jawab adalah kegiatan kumpulan kegiatan yang diawasi
oleh satu individu (Moriarty dan Allen, 1991)

13
 Dari kedua definisi tersebut dapat diimplementasikan bahwa pusat
pertanggungjawaban uapat berupa segmen bisnis atau aktivitas tertentu yang
dipimpin dan disupervisi Oleh pimpinan yang mempunyai kewenangan dan
tanggungjawab atas aktivitas atau unit yang dipimpinnya. Pusat
pertanggungjawaban lebih luas dan umum dapat mencakup unit organisasi
seperti seksi, segmen, departemen, divisi atau aktivitas atau kegiatan yang
dipimpin dan disupervisi oleh individu tunggal.
Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban pada dapat ditemukan untuk mencapai
sasaran tertentu, Dalam pusat pertanggungjawaban diharapkan terjadi kondisi
dimana sasaran setiap individu dalam pusat pertanggungjawaban harus
selaras, serasi, dan seimbang dalam usaha mencapai target organisasi secara
keseluruhan. Dalam implementasi kegiatannya, setiap pusat
pertanggungjawaban jelas membutuhkan masukan yang berupa bahan baku,
tenaga kerja, overhead pabrik, atau biaya pendukung (biaya pendukung) yang
akan di proses dalam pusat pertanggungjawaban untuk menghasilkan
keluaran berupa produk atau jasa.
Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan pada sifat
pertanggungjawabannya pada biaya atau pendapatan atau kekurangan, yaitu:
 Pusat pendapatan (pusat pendapatan).
 Pusat biaya (cost center).
 Pusat laba (profit center).
 Pusat investasi (investment center)

Berikut kami jelaskan satu per satu setiap pusat pertanggungjawaban

yang dimulai dari pusat biaya.
1. Pusat biaya (pusat biaya).
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang hanya bertanggung
jawab mengendalikan semua biaya yang terjadi di dalam lingkup pusat
pertanggungjawaban, tanpa terhubung dengan pendapatan yang diterima atau
diperolehnya. Dalam konsep ini, pusat biaya tidak mengendalikan penjualan
atau aktivitas perusahaan, jadi hanya mengendalikan biaya saja. Tujuan
manajer pusat biaya ini adalah wilayah penelitian antara realisasi biaya
dengan anggarannya, karena inilah mereka dievaluasi oleh kinerjanya oleh
manajer yang lebih tinggi.
2. Pusat Pendapatan.
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya
dapat diukur dengan satuan nilai moneter, sedangkan masukannya tidak
terukur. Oleh drama prestasi manajernya atas dasar jumlah atau nilai
pendapatan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dalam pusat
pendapatan, keluaran (dalam bentuk pendapatan) diukur dengan satuan
moneter, tetapi tidak terdapat hubungan yang erat dan nyata antara masukan

14
 (biaya) dengan pendapatan. Artinya, dalam pusat pendapatan, biaya tidak
menjadi ukuan evaluasi kinerja dari pusat ini. Bila kita mengukur kinerja
pusat pendapatan yang hanya berdasarkan tingkat penjualan tampaknya
terlalu sempit dan perlu ditambah dengan hasil dari dasar laba atau kontribusi
laba bruto, yaitu menganalisis laba kotor dengan laba bruto yang diharapkan
atau dianggarkan. Penilaian dengan cara dipandang lebih baik dan
menghasilkan evaluasi kinerja yang lebih objektif.
3. Pusat Laba (Pusat Laba).
Pusat taba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan
(biaya yang dikoncumsi) atau keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai)
dapat diukur dengan satuan nilai moneter. Selisih antara pendapatan dengan
biaya adalah laba yang diperoleh atau rugi yang diderita. Pembentukan pusat
laba memerlukan tugas, tanggung jawab, dan tanggung jawab, serta dukungan
informasi agar manajer yang dapat merencanakan kegiatan-kegiatan pada unit
kerja dengan baik. Pusat pertanggungjawaban ini dipandang lebih baik
dibandingkan dengan pusat biaya dan pusat pendapatan.
4. Pusat Investasi (Investment Center).
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang paling luas dari
ketiga pusat lainnya, karena manajer memiliki kewenangan mengendalikan
pendapatan dan biaya, baik biaya operasi maupun biaya yang timbul
sehubungan dengan usaha untuk memperoleh sumber daya dan barang modal
yang akan dibeli . Masalah utama pusat investasi adalah laba yang
dihasilkan dan harta yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut, apakah
apakah yang dihasilkan sebanding dengan modal yang diinvestasikan.
Manajemen pusat investasi diharapkan memperoleh laba sebesar jumlah yang
ditetapkan untuk setiap nilai rupiah yang diinvestasikan. Prestasi pusat
investasi ini diukur dengan penilaian tingkat pendapatan residual atau tingkat
pengembalian investasi (ROI).
2.5 Akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian manajemen

Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan

memerlukan informasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai
perusahaan atau sebagainya. Informasi keuangan ini merupakan masukan
yang penting bagi para manajer dalam mengelola perusahaan atau bagiannya.
Berbeda dengan pihak luar yang memerlukan informasi keuangan dalam
rangka mengambil keputusan bisnisnya, para manajer memerlukan informasi
keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan internal mengenai
perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan.
Informasi keuangan yang dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan
disajikan melalui pemberian informasi akuntansi. Karena karakteristik
keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda dengan karakteristik
keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka hal ini berdampak terhadap

15
karakteristik Sistem pengolahan informasi akuntansi yang menghasilkan
informasi keuangan tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban sangat penting dalam proses

perencanaan dan pengendalian kegiatan suatu organisasi. Pengendalian dapat
dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manajer untuk merencanakan
pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya dan kemudian
menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya itu. Dengan demikian
informasi yang ada melalui akuntansi pertanggungjawaban dapat
mencerminkan nilai yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan
berbagai sumber ekonomis untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam
mencapai tujuan perusahaan.

Anggaran

Anggaran adalah rencana yang dinyatakan secara kuantitatif biasanya

dalam satuan uang yang berjangka waktu tertentu dan pada umumnya 1
tahun. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran tiap-tiap manajer dalam melaksanakan program. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan sebagai kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan dan
ditetapkan dana sumber ekonomi Yang disediakan bagi pemegang tanggung
jawab tersebut untuk memungkinkan melaksanakan tanggung jawabnya.
Sumber ekonomi yang disediakan memungkinkan manajer bertanggungjawab
untuk mencapai tujuan perusahaan yang diukur dengan satuan nilai moneter.
Penyusunan anggaran dilakukan hanya jika tersedia informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang
disediakan bagi setiap manajer yang bertanggung jawab dalam usaha
mencapai tujuan yang ditetapkan dalam satu tahun anggaran.

Akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengukur kinerja manajer

Informasi akuntansi adalah salah satu informasi terpenting bagi

perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya
informasi formal yang digunakan oleh perusahaan ini. Selain informasi
akuntansi perusahaan juga menggunakan informasi, manajemen yang
bertujuan menyajikan akuntansi yang berguna bagi manajer dalam proses
pengembalian keputusan.

Informasi akuntansi sangat berguna bagi pihak internal atau eksternal

perusahaan. Bagi pihak internal informasi akuntansi sangat diperlukan untuk
mengetahui hasil kinerja setiap manajer yang disusun dalam bentuk laporan.
Sistem pelaporan pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk
pengendalian manajemen. Pada hakekatnya sistem pelaporan

16
 pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan suatu perusahaan.

Pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

Prestasi kerja atau yang biasa disebut kinerja adalah kontribusi yang
dapat diberikan oleh suatu bagian terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
Oleh karena itu penilaian kinerja mengukur bagaimana kontribusi yang dapat
diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dalam
mengevaluasi kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, ada tiga kriteria
yang digunakan yaitu efisiensi efektivitas dan ekonomis. Efisiensi adalah
perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang
digunakan, sementara efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat
pertanggungjawaban dengan sasaran yang harus dicapai. Perbedaannya
adalah efektivitas selalu mengkaitkan dengan tujuan organisasi sementara
efisiensi dihubungkan dengan penggunaan sumber dana organisasi seminimal
mungkin.

2.6 Pengukuran kinerja pusat investasi

Beberapa alat ukur kinerja dari pusat investasi adalah ROI, laba residu
dan economic tulue-Added. Berikut ini akan diterangkan masing-masing.

Pengembalian atas investasi ( return on investment).

ROI adalah ukuran kinerja yang paling lazim pusat investasi. ROI
dihitung dari laba operasi bersih dibagi dengan aktiva rata-rata. Semakin
tinggi pengembalian atas investasi suatu segmen usaha, maka semakin besar
laba yang dihasilkan dari setiap dollar atau rupiah yang diinvestasikan dalam
aktiva operasi segmen tersebut. Ingat bahwa yang digunakan dalam rumus
ROI adalah laba operasi bersih bukan laba bersih. Laba operasi bersih adalah
laba sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagai laba
sebelum bunga dan pajak. Laba operasi bersih digunakan dalam rumus
tersebut karena dasar perhitungan terdiri dari aktiva operasi. Jadi agar tetap
konsisten maka yang digunakan sebagai pembilangnya adalah laba operasi
bersih.

ROI, margin, dan perputaran (perspektif DuPoint)

Rumus ROI juga dapat dihitung dengan cara mengalikan margin

dengan perputaran. Margin adalah rasio laba operasi terhadap penjualan.
Ngaji menyatakan bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak,
dan laba. Perputaran adalah ukuran yang dihitung dengan membagi
pendapatan dalam bentuk penjualan dengan aktivitas operasi rata-rata.

17
 Perputaran menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan.

Dari sudut pandang manager, margin dan perputaran merupakan

konsep yang sangat penting. Margin diperbaiki dengan meningkatkan
penjualan atau mengurangi beban operasi, termasuk harga pokok penjualan
dan beban penjualan serta beban administrasi. Semakin rendah beban operasi
bersatu rupiah nilai penjualan, maka akan semakin tinggi makin yang
diperoleh. Berapa manager cenderung terlalu fokus pada margin dan
mengabaikan perputaran. Namun demikian, perputaran mengandung bidang
tanggung jawab manajer yang sangat penting yaitu investasi dalam aktiva
operasi. Dana berlebihan yang terkait dalam bentuk aktiva operasi seperti
(kas, piutang usaha,persediaan, aktiva tetap, dan aktiva lain-lain) akan
menekan rendah perputaran dan menurunkan angka ROI. Pada kenyataannya,
penggunaan aktiva operasi yang tidak efisien akan berakibat sama dengan
mempengaruhi turunnya profitabilitas seperti halnya beban operasi yang
berlebihan, yang akan menekankan margin.

2.7 Kalkulasi biaya variabel dan biaya absorpsi

Ada dua metode perhitungan laba, yaitu berdasarkan kalkulasi biaya
variabel (wariable cosing) dan berdasarkan kalkulasi biaya penyerapan penuh
(full absorption costing). Kedua metode tersebut merupakan metode kalkulasi
biaya, yang digunakan untuk merentukan biaya produk. Konsep yang perlu
dicatat adalah biaya produk (product cost) dicatat dan diinvestasikan,
sedangkan biaya periode (period cost) dibebankan pada saat biaya itu
dikeluarkan. Letak perbedaan signifikan antarai kedua metode tersebut adalah
bagaimana perlakuannya terhadap biaya overhead pabrik (overhead cost).

1. Kalkulasi biaya variabel (variabel costing).

Dalam sistem kalkulasi biaya ini, hanya biaya manufaktur variabel yang
dibebankan ke produk. Biaya manufaktur variabel meliputi biaya bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel. Sebaliknya, biaya
overhead tetap pada periode tertentu dipandang sebagai beban periode
berjalan (period costlexpense), yang ditandingkan secara total terhadap
pendapatan periode tersebut, dan tidak dimasukkan ke dalam penentuan biaya
produk (cost of product). Hal ini karena ovehead tetap merupakan biaya
untuk memanfaatkan kapasitas yang ada, atau selalu ada dalam bisnis, bukan
sebagai konponen yang membentuk produk. Selain biaya overhead tetap,
biaya administrasi dan pemasaran (variabel dan tetap) juga diperlakukan
sebagai beban periode berjalan (period cost/expense). Kalkuiasi biaya
variabel mampu memberikan informasi biaya yang penting untuk
pengambilan keputusan (decision making) dan pengendalian (control). Selain

18
itu, kalkulasi biaya variabel juga merupakan alat manajerial yang bermanfaat.
Hal ini akan dibahas dalam pengambilan keputusaan taktis yang melibatkan
sistem kalkulasi biaya variabel.
2. Kalkulasi biaya absorpsi (absorption costing).
Dalam kalkulasi biaya ini, biaya manufaktur dibebankan seluruhnya ke
produk, yang meliputi biaya bahan langsung (direct material), tenaga kerja
langsung (direct labor), overhead variabel (xariable overhead) dan overhead
tetap (fixed overhead). Selain biaya produksi seperti biaya administrasi dan
penjualan (variabel dan tetap) diperlakukan sebagai beban periode berjalan
(period cost/ expenses). Menurut kalkulasi biaya absorpsi, penggunaan
overhead tetap telah ditentukan (dianggarkan) sebelumnya oleh perusahaan
dan pembebanan overhead tetap (applied overhead) ke produk ketika produk
tersebut terjual. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mempunyai
daftar inventarisi dari biaya overhead tetap. Bila kalkulasi biaya variabel
sering digunakan untuk pengambilan keputusan manajerial, kalkulasi biaya
penyerapan penuh dipersyaratkan atau diwajibkan untuk pelaporan keuangan
eksternal (external financial reporting) dan pelaporan pajak penghasilan
(income tax reporting).

Berikut ini akan dijelaskan klasifikasi biaya sebagai biaya produk

ataukah biayai periode menurut perhitungan biaya variabel dan absopsi.

Kedua metode di atas dapat memengaruhi penilaian persediaan dan

penetapan laba. Metode kalkulasi biaya produk yang berbeda akan
memengaruhi nilai barang yang tersimpan dalam persediaan. blaya produk
per unit merupakan dasar bag perhitungan harea pokok penjualan, maka
metode kalkulasi variabel dan absorp dapat menghasilkan nilai laba bersih
yang berbeda. Namun, kedua metode tersebu memperlakukan biava overhead
tetap dalam cara yang sama. vaitu mencatatnyd sebagai beban. Sebagai
contoh, untuk menunjukkan secara iolas cara penilaian Persediaan dan

19
laporan laba rugi menurut biaya variabel dan absorpsi, berikut ini akan kita
berikan contoh data yg berkaitan dengan produksi dari CV COSTING.

Berdasarkan data produksi tersebut, bagian akuntan biaya perusahaan

melakukan perhitungan dan perbandingan biaya berdasarkan kalkulasi biaya
variabel dan biaya absorpsi.

1. Berikut adalah perhitungan biaya per unit :

Laporan perhitungan per unit CV KOSTING Bulan Agustus 2014

20
 Kalkulasi biaya variabel hanya membebankan biaya produksi variabel
saja (bahan langsung. tenaga kerja langsung dan overhead variabel) dan
mengeluarkan biaya overhead tetap dari biaya produk maka dari tabel 6.5 di
atas dapat diketahui bahwa biaya per unit produk adalah sebesar Rp9.000.
Adapun menurut kalkulasi biaya absorpsi yang membebankan semua biaya
manufaktur (bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel dan
overhead tetap) maka biaya per unit produk adalah sebesar Rp13.000 dengan
persediaan akhir sejumlah 1.000 unit, yang didapat dari selisih antara unit
yang diproduksi (6.000 unit) dengan unit yang dijual (5.000 unit). Nilai
persediaan akhir menurut kalkulasi biaya variabel sebesar Rp9.000.000
(Rp9.000 x1000) dan nilai persediaan akhir menurut kalkulasi biaya absorpsi
sebesar Rp13.000.000 (13x1000).

2. Dan laporan laba rugi untuk kedua sistem kalkulasi biaya

ditunjukkan dalam tabel berikut :

21
 Dari Tabel 6.6 dan Tabel 6.7 dapat diketahui bahwa angka laba bersih
dari kedua sistem kalkulasi menunjukkan hasil yang berbeda. Laba bersih
berdasarkan metode kalkulasi biaya penuh menunjukkar nilai yang lebilh
besar dibandingkan dengan laba bersih pada kalkulasi biaya variabel. Laba
bersih pada kalkulasi biaya penuh sebesar Rp 16.000.00, sementara
berdasarkan kalkulasi biava variabel hanya sebesar Rp2.000.000. Hal ini
disebabkan kalkulasi biaya variabel membebankan biaya overhead tetap
sebagai beban periode berajalan, sementara kalkulasi biaya variabel
memperlakukan biaya overhead pabrik sebagai biaya produk. Perbedaan
perlakuan terhadap biaya overhead pabrik tetap inilah yang mengakibatkan
angka laba bersih pada kalkulasi biaya variabel lebih rendah dibandingkan
dengan pada kalkulasi biaya absorpsi penuh.

2.8 Kalkulasi biaya variabel untuk perencanaan dan pengendalian

Pemahaman terhadap perilaku biaya adalah penting bagi pencapaian

hasil. Biaya tetap seperti yang sudah kita pahami tidak berubah apabila
tingkat penjualan berubah. Dengan memahami perbedaan antara biaya tetap
dan biaya variabel kita dapat melakukan penilaian atau pengukuran biaya
secara akurat pada berbaga volume penjualan yang mungkin. Setelah
manajemen memilh satu tingkat penjualan dan produksi yang diharapkan
untuk tahun berikunya, biaya produksi yang akan.

Rencana keuangan nantinya akan terdiri dari tingkat aktivitas yang

dinarapkan terjadi bisa ditentukan. dan biaya terkait yang diperkirakan.
Rencana ini dapat digunakan untuk memonitor kinerja aktual Sebagai contoh,
rencana keuangan mengharapkan tingkat produksi 12.000unit selama satu
tahun dan biaya utilitis yang direncanakan untuk setiap tahun tersebut adalah
Rp18.000.000. Pada akhir bulan pertama, perusahaan memproduksi 3.000unit
dan menbelanjakan Rp4.500.000 untuk utilitas. Apakah biaya utilitas yang
terjadi sesuai dengan yang direncanakan?

Menurut pendekatan kalkulasi biaya absorpsi, rencana biaya utilitas

untuk setiap unit yang diproduksi • Rp1.500. Maka untuk 3.000 unit, biaya
utilitasnya sebesar Rp4.500.000 (3000unit x Rpl 500) dan biaya aktual
sebesar Rp4500.000. Kalkulasi biaya ini mengabaikan perilaku biaya karena
semua biaya dianggap bersifat variabel. Kenyataan nenunjukkan bahwa biaya
utilitas terdiri dari biaya tetap Rp1.000.000 per bulan ditambah Rp500 per
kilowatt jam listrik. Apabila dibutuhkan 1 kilowattjarm untuk memproduksi
satu unit output, maka biaya untuk 3.000unit dalan satu bulan dengan
memperhitungkan biaya tetap dan variabel maka nilainya sebesar
Rp2.500.000. Angka ini dihitung dari biaya tetap sebesar Rp1.000.000
ditambah dengan biaya variabel sebesar Rp1.500.000 (Rp500 x3.000 unit).

22
 Berdasarkan perhitungan ini, perusahaan seharusnya mengeluarkan biaya
utilitas sebesar Rp2.500.000 untuk memproduksi 3.000 unit, tetapi mereka
mengeluarkan Rp4.500.000. Oleh karena itu rencana tidak berjalan seperti
yang diharapkan. Dari contoh tersebut dapat disimpulkan bahwa kalkulasi
biaya variabel lebih unggul atau lebih baik dari pada kalkulasi biaya absorpsi
untuk keperluan internal.

2.9 Hubungan antara produksi, penjualan dan laba

Hubungan antara laba menurut kalkulasi biaya variabel dengan laba

menurut biaya absorpsi berubah ketika hubungan antara produksi dan
penjualan berubah. Jika penjualan lebih banyak daripada unit yang
diproduksi, berarti bahwa persediaan habis terjual. Dalam kondisi ini, laba
menurut kalkulasi biaya variabel lebih tinggi daripada laba menurut kalkulasi
biaya absorbsi, karena sejumlah overhead tetap, mengalir keluar dari
persediaan awal. Selain itu unit-unit yang diproduksi dan dijual mengandung
overhead tetap berjalan. Hubungan antara produksi, penjualan dan laba dapat
digambarkan:
1. Produksi > penjualan → laba bersih absobrsi > laba bersih
variabel.
2. Produksi < penjualan → laba bersih absorbsi < laba bersih
variabel.
3. Produksi = penjualan laba bersih absorbsi = laba bersih variabel
Laporan laba rugi menurut kalkulasi biaya variabel memisahkan beban
menurut perilaku biaya. Biaya-biaya seperti beban manufaktur, pemasaran
dan administrasi variabel dikurangkan dart penjualan untuk mendapatkan
marjin kontribusi. Selanjutnya semua beban tetap dikurangkan dart marjin
kontribusi untuk mendapatkan laba bersih.
Adapun dalam laporan laba rugi menurut kalkulasi biaya absorpsi,
beban dipisahkan menurut fungsi. Harga pokok penjualan (semua biaya
produksi dart produk yang terjual) dikurangkan dari penjualan untuk
mendapatkan laba kotor (marjin kotor). Selanjutnya, beban pemasaran dan
administrasi dikurangkan dari laba kotor untuk mendapatkan laba bersih.
Kunci untuk menjelaskan perbedaan dari kedua laba tersebut adalah
analisis terhadap overhead tetap. Apabila jumlah yang diproduksi berbeda
dengan jumlah yang dijual, overhead tetap akan mengalir ke luar dan ke
dalam persediaan. Apabila jumlah overhead dalam persediaan meningkat,
maka laba menurut biaya absorpsi lebih besar dari biaya variabel dengan
menghitung kenaikan bersih. Sebaliknya, apabila persediaan tetap atau
berkurang, maka laba menurut kalkulasi biaya variabel lebih besar dart

23
 kalkulasi biaya absorpsi. Selisih antara laba bersih menurut kalkulasi biaya
absorbsi dan kalkulasi biaya variabel dapat dinyatakan sebagai berikut:
Laba menurut biaya absorbsi - laba menurut biaya variabel = tarif
overhead tetap
(unit yang diproduksi - unit yang terjual)
2.10 Pelaporan segmen

Pelaporan segmen adalah laporan kontribusi laba dari berbagai aktivitas

atau unit-unit lain di organisasi tertentu. Untuk mengevaluasi berbagai
aktivitas yang berbeda di perusahaan tertentu, manajer membutuhkan ikhtisar
informasi pada laporan laba rugi. Di perusahaan yang mempunyai berbagai
divisi yang beroperasi di berbagai pasar yang berbeda, manajer ingin
mengetahui bagaimana profitabilitas tiap-hap divisinya. Salah satu alasan
mengapa manajer ingin mengetahui profitabilitas berbagai segmen di
perusahaannya adalah agar manajer bisa mengevaluasi dan membuat
keputusan yang berkelanjutan di setiap segmen.
Pelaporan Segmen: Dasar Kalkulasi Biaya Variabel
Laporan laba rugi segmen menggunakan sistem kalkulasi biaya variabel
yang mempunyai keunggulan dibandingkan dengan sistem kalkulasi biaya
absorpsi seperti yang sudah kita bahas. Beban tetap dapat dikategorikan
menjadi beban tetap langsung dan beban tetap umum. Bagian yang tetap dari
biaya ini terbagi menjadi biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost)
dan biaya yang tak dapat dikendalikan (uncontrollable cost). Pengetahuan
tentang perilaku biaya ini bermanfaat dalam meningkatkan kemampuan
manajer untuk mengevaluasi setiap kontribusi segmen terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan. Berikut penjelasan mengenai beban tetap
langsung dan beban tetap umum.
 Beban tetap langsung (direct fixed expenses) adalah beban tetap yang
secara langsung dapat ditelusuri ke salah satu segmen tertentu. Beban
ini kadang-kadang disebut beban tetap yang dapat dihindari atau
ditelusuri karma beban ini akan hilang apabila segman ditutup atau
dihapus.
 Beban tetap umum (cornmen fixed expense) adalah beban tetap yang
digunakan secara bersama-sama oleh dua atau lebih segmen. Beban ini
sering muncul apabila salah satu segman ditutup atau dilepas.
 Kontribusi laba setiap segmen setelah penutupan biaya tetap umum
perusahaan disebut margin segmen.
Setiap segmen harus mampu menutup minimalnya biaya variabel dan
biaya tetap langsung. Laba segmen yang negatif dapat mengurangi total laba
perusahaan sehingga menimbulkan pertimbangan untuk menghapus segmen
tersebut. Dengan noengabaikan setiap pengaruh yang dimiliki suatu segmen

24
 terhadap penjualan segmen lainnya, margin segmen dpat mengukur
perubahan laba perusahaan yang mungkin terjadi bila segmen dieliminasi.

Pelaporan Segmen: Pendekatan AB

Dalam sistem biaya ini, terdapat keterkaitan yang sangat kuat dengan
biaya aktivitas tingkat unit (unit level activity), biaya aktivitas tingkat
kelompok produk (batch level activity), biaya aktivitas tingkat produk
(product level activity) dan biaya aktivitas tingkat fasilitas (facility level
activity) sehingga memberikan penilaian yang lebih akurat terhadap laba yang
dihasilkan dari berbagai macam produk. Misalkan bahwa overhead tetap
umum mencakup biaya penanganan bahan dan pemeliharaan, sedangkan
overhead tetap langsung mencakup persiapan. Untuk itu, kita dapat
mengungkapkan bahwa terdapat 3 (tiga) jenis aktivitas yaitu:
1. Aktivitas Penanganan bahan.
2. Aktivitas Pemeliharaan.
3. Aktivitas Persiapan
Aktivitas penanganan bahan adalah aktivitas bernilai tambah. Aktivitas
persiapan meskipun bernilai tambah, tetapi masih dapat dilakukan dengan
cara yang lebih efisien artinya biaya dari aktivitas persiapan mencakup biaya
bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah. Efisiensi dapat dilakukan
dengan menurunkan biaya persiapan yang tidak bernilai tambah. Setiap
penggunaan pada kedua aktivitas (penanganan bahan dan persiapan) akan
berpengaruh pada laba.
Profitabilitas Pelanggan
Perusahaan yang mampu menaksir profitabilitas berbagai kelompok
pelanggan secara lebih akurat juga mampu menarget atau membidik pasar

25
dan meningkatkan laba mereka. Langkah-langkah menentukan profitabilitas
pelanggan adalah:
1. Mengidentifikasi pelanggan.
2. Menetapkan pelanggan yang memberi nilai tambah bagi perusahaan.
Biasanya menarik pelanggan baru lebih mahal daripada
mempertahankan yang lama, karena menarik pelanggan baru memerlukan
biaya yaitu seperti iklan, promosi, tatap muka, penyusunan proposal, dan lain-
lain. Database dan sistem akuntansi yang baik dapat memudahkan pekerja
melacak profitabilitas pelanggan. Analisis profitabilitas berbagai kelas
pelanggan memerlukan informasi melalui produk, pemasaran dan aktivitas
administrasi yang digunakan untuk melayani setiap kelas pelanggan.

26
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam

akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab
dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau
segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga
melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini
disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai
alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok,
maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan
yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu,
aspek-aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi
akuntansi pertanggungjawaban.

Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi

pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun
organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya
motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah
contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat
pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara
tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di
samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

3.2 Saran
Kami sebagai penulis, menyadari bahwa makalah ini banyak sekali
kesalahan dan sangat jauh dari kesempurnaan. Tentunya, kami akan terus
memperbaiki makalah dengan mengacu pada sumber yang dapat
dipertanggungjawabkan nantinya. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan kritik dan saran tentang pembahasan makalah diatas.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Kautsar Riza Salman & Mochammad Farid. 2017. Akuntansi Manajemen

sebagai Alat Pengukuran dan Pengambilan Keputusan Manajerial. Edisi
Kedua. Penerbit Indeks. Indeks Group. Jakarta (SF).

28