MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

A. KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan /
atau masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Ditelanjangi ke intinya,
penilaian kinerja selalu melibatkan proses penilaian kinerja 3 langkah: (1)
menetapkan standar kerja; (2) menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap
standar tersebut (ini biasanya melibatkan beberapa bentuk peringkat); dan (3)
memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu dia untuk
menghilangkan kekurangan kinerja atau untuk terus bekerja di atas standar.
Mengapa Menilai Kinerja?
Ada lima alasan untuk menilai kinerja bawahan.
Pertama, sebagian besar pemberi kerja masih mendasarkan keputusan gaji,
promosi, dan retensi pada penilaian karyawan.
Kedua, penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja
pemberi kerja.
Ketiga, penilaian memungkinkan Anda dan bawahan mengembangkan rencana
untuk memperbaiki setiap kekurangan, dan untuk memperkuat hal-hal yang
dilakukan bawahan dengan benar.
Keempat, penilaian harus memfasilitasi perencanaan karir.
Terakhir, supervisor menggunakan appraisals untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan.
HR SEBAGAI PUSAT KEUNTUNGAN
Pentingnya Umpan Balik Berkelanjutan
Untuk mencapai beberapa dari tujuan ini, tinjauan penilaian tradisional
tahunan atau setengah tahunan masuk akal. Misalnya, promosi dan kenaikan
gaji cenderung menjadi keputusan berkala.
Manajemen kinerja
Manajemen kinerja adalah cara unik yang berorientasi pada tujuan dan
berkelanjutan untuk menilai dan mengelola kinerja karyawan. Ini adalah
proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan
mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan kinerja
mereka dengan tujuan organisasi.
KONTEKS STRATEGIS
Mendefinisikan Tujuan dan Standar Kinerja Karyawan
Sebagian besar karyawan perlu dan berharap untuk mengetahui
sebelumnya atas dasar apa pemberi kerja mereka akan menilai mereka.
Idealnya, tujuan setiap karyawan harus berasal dari dan berkontribusi pada
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?
Yaitu: Penilaian rekan, Komite peringkat, Peringkat sendiri, Penilaian oleh
subordinates, Umpan balik 360-derajat.

B. TEKNIK UNTUK MENGHARGAI KINERJA

1. Metode Skala Peringkat Grafik
Skala peringkat grafis adalah metode paling sederhana dan paling populer
untuk menilai kinerja. Skala peringkat grafis mencantumkan sifat atau
dimensi kinerja dan rentang nilai kinerja untuk setiap sifat.
2. Metode Peringkat Bergantian
Memberi peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang
terburuk pada suatu sifat atau sifat adalah pilihan lain.
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Metode perbandingan berpasangan membantu membuat metode
pemeringkatan lebih tepat.
4. Metode Distribusi Paksa
Metode distribusi paksa mirip dengan penilaian pada kurva. Dengan
metode ini, Anda menempatkan persentase nilai yang telah ditentukan ke
dalam beberapa kategori kinerja. Proporsi di setiap kategori tidak harus
simetris.
5. Metode Insiden Kritis
Dengan metode insiden kritis, supervisor menyimpan catatan contoh
positif dan negatif (insiden kritis) dari perilaku terkait pekerjaan bawahan.
6. Bentuk Naratif
Semua atau sebagian dari penilaian tertulis dapat berbentuk naratif. Di
sini supervisor orang tersebut menilai kinerja masa lalu karyawan dan
bidang perbaikan yang diperlukan.
7. Skala Peringkat Berakar Perilaku
Mengembangkan BARS biasanya memerlukan lima langkah: Menulis
insiden kritis, Mengembangkan dimensi kinerja, Mengalokasikan kembali
insiden, Mengukur insiden, Mengembangkan instrumen akhir.
8. Timbangan Standar Campuran
Skala standar campuran agak mirip dengan skala yang berlabuh secara
perilaku. Namun, skala campuran umumnya mencantumkan hanya beberapa
(biasanya 3) contoh perilaku (atau standar) untuk masing-masing,
katakanlah, 3 dimensi kinerja.
9. Manajemen berdasarkan Tujuan
MBO umumnya mengacu pada penetapan tujuan dan program penilaian
organisasi yang komprehensif dan formal.
10. Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Web
Perangkat lunak kemudian menghasilkan teks tertulis untuk mendukung
setiap penilaian. Kebanyakan penilaian semacam itu menggabungkan
beberapa metode penilaian, seperti peringkat grafis yang ditambatkan oleh
insiden kritis
11. Pemantauan Kinerja Elektronik
Sistem pemantauan kinerja elektronik (EPM) menggunakan teknologi
jaringan komputer untuk memungkinkan manajer memantau komputer
karyawan mereka.
12. Penilaian dalam Praktek
Bentuk penilaian terbaik menggabungkan beberapa pendekatan. Ini
mendukung skala peringkat grafis numerik dengan insiden perilaku ilustrasi
 seperti Bahkan dengan panduan, gagal. . . . Bahkan jika perusahaan
menggunakan skala peringkat grafis dengan dimensi umum seperti Di Bawah
Ekspektasi, itu bisa mendapatkan keuntungan dari penambatan skala.
Melakukannya akan meningkatkan keandalan dan validitas penilaian.

C. MENGHADAPI MASALAH PENILAIAN DAN WAWANCARA

Potensi Masalah Penilaian
- Standar belum dihapus. Skala penilaian grafis ini tampaknya objektif. Akan
tetapi, hal itu mungkin akan menghasilkan penilaian yang tidak adil, karena
sifat dan tingkat prestasi yang ambigu.
- Halo effect. para ahli mendefinisikan efek halo sebagai pengaruh kesan
umum penilai pada peringkat kualitas orang yang dinilai tertentu.
- Tendensi tengah beberapa pengawas tetap berada di tengah saat mengisi
skala penilaian.
- Leniensi atau kekuatan. Supervisor lain cenderung menilai semua bawahan
mereka secara konsisten tinggi atau rendah, sama seperti beberapa
instruktur terkenal sebagai siswa kelas tinggi atau rendah. Masalah
keketatan/ kelonggaran ini sangat parah dengan skala penilaian grafis. Ada
solusi lain. Salah satunya adalah agar pemberi kerja merekomendasikan agar
supervisor menghindari memberikan peringkat tinggi (atau rendah) kepada
semua karyawan mereka. Kedua, pada dasarnya menegakkan distribusi yang,
katakanlah, sekitar 10% orang harus dinilai sangat baik, 20% baik, dan
seterusnya.
- Efek terbaru. Efek keterkinian berarti membiarkan apa yang telah dilakukan
karyawan baru-baru ini membutakan anda terhadap kinerja mereka selama
ini. Solusi utamanya adalah mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
- Bias. Jumlah hal yang dapat menyebabkan bias selama penilaian tidak
terbatas. Satu studi berfokus pada kepribadian penilai. Penilai yang
mendapat nilai lebih tinggi pada ketelitian cenderung memberikan penilaian
yang lebih rendah kepada rekan mereka bahwa mereka lebih ketat.
Pedoman Penilaian Efektif
- Tahu masalah penilaian kinerja
- Gunakan alat penilaian yang tepat
- Keep a diary
- Dapatkan perjanjian pada rencana
- Memastikan kesalahan
Penilaian dan Hukum
Salah satu cara yang pasti untuk menimbulkan masalah hukum bagi
pemberi kerja adalah dengan mengadakan penilaian yang tidak adil. Pengadilan
menyimpulkan bahwa praktik tersebut ilegal karena:
a. Perusahaan mendasarkan penilaian pada observasi pengawasan subjektif.
b. Itu tidak mengelola dan menilai penilaian dengan cara standar.
c. Dua dari tiga supervisory evaluator tidak melakukan kontak setiap hari
dengan karyawan.
Mengelola Wawancara Penilaian
  Jenis Wawancara Penilaian
Pengawas menghadapi empat jenis wawancara penilaian, masing-masing
dengan tujuan yang unik
- Promotable adalah wawancara termudah. Kinerja personel memuaskan
dan ada promosi di depan. Tujuan Anda adalah untuk mendiskusikan
rencana karir orang tersebut dan untuk mengembangkan rencana
pengembangan profesional tertentu.
- Promotable. Diperuntukkan bagi karyawan yang kinerjanya memuaskan
tetapi tidak memungkinkan untuk dipromosikan. Tujuannya di sini
adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan.
 Cara Melakukan Wawancara
Ada empat hal yang perlu diperhatikan saat melakukan wawancara:
- Bicara tentang data pekerjaan yang objektif.
- Jangan bersifat pribadi.
- Dorong orang tersebut untuk berbicara.
- Dapatkan persetujuan.
 Cara Menangani Bawah Defensi
- Sadarilah bahwa perilaku defensif itu normal.
- Jangan pernah menyerang pertahanan seseorang.
- Tunda tindakan.
- Kenali keterbatasan Anda sendiri.
 Cara Mengkritik
Jangan pernah mengatakan orang itu selalu salah (karena tidak ada yang
selalu salah atau benar). Kritik harus objektif dan bebas bias pribadi.
 Cara Menangani Peringatan Tertulis Resmi
Kinerja seorang karyawan mungkin sangat lemah sehingga memerlukan
peringatan tertulis resmi. Peringatan seperti itu memiliki dua tujuan:
- Mereka mungkin berfungsi untuk menyingkirkan karyawan Anda dari
kebiasaan buruknya, dan
- Mereka dapat membantu Anda mempertahankan peringkat Anda, baik
kepada atasan Anda sendiri maupun (jikadibutuhkan) ke pengadilan.
 Penilaian Realistis
Ketika karyawan tidak bekerja dengan baik, manajer akan melakukannya
harus memutuskan seberapa jujurnya. Tidak semua manajer menyukai
keterusterangan, tetapi beberapa
melakukannya.

D. MANAJEMEN KERJA
Manajemen Kinerja vs. Penilaian Kinerja
Tiga hal utama yang membedakan kinerja manajemen dari penilaian kinerja.
Pertama, manajemen kinerja terus menerus, setiap hari, atau interaksi
mingguan dan umpan balik untuk memastikan peningkatan berkelanjutan.
Kedua, manajemen kinerja selalu diarahkan pada tujuan. Tinjauan kinerja
berkelanjutan selalu melibatkan perbandingan karyawan atau tim kinerja
terhadap tujuan yang secara khusus berasal dari dan terkait dengan perusahaan
 tujuan strategis. Ketiga, manajemen kinerja berarti mengevaluasi ulang secara
terus menerus dan (jika perlu) memodifikasi bagaimana karyawan dan tim
menyelesaikan pekerjaan mereka.

E. PRAKTIK MANAJEMEN BAKAT DAN PENILAIAN KARYAWAN

Lima rangkaian praktik yang membedakan manajemen bakat dari hanya
merekrut, memilih, melatih, menilai, dan membayar karyawan. Ini
membutuhkan:
- Mengidentifikasi profil tenaga kerja (kompetensi, pengetahuan, sifat, dan
pengalaman) bahwa perusahaan perlu mencapai tujuan strategisnya;
- Secara sadar memikirkan semua tugas (merekrut dan sebagainya) yang
diperlukan mengelola bakat perusahaan;
- Secara konsisten menggunakan profil yang sama untuk merumuskan rencana
rekrutmen untuk karyawan seperti yang Anda lakukan untuk melakukan
seleksi, pelatihan, penilaian, dan pembayaran keputusan;
- Secara aktif mengelola perekrutan, seleksi, pengembangan, dan
pengembangan karyawan yang berbeda hadiah; dan
- Mengintegrasikan aktivitas manajemen bakat yang mendasari (perencanaan,
perekrutan, mengembangkan, menilai, dan memberi kompensasi kepada
karyawan).

Referensi:
Dessler, Gary. 2012. Human Resource Management 13th ed.