Materi Kuliah Minggu ke 4

Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Disampaikan oleh:
Dr. Eddy Kusnawijaya, MSi.

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRISAKTI
Maret 2021

1
 EVALUASI SUMBER DAYA,
KAPABILITAS, DAN DAYA SAING
PERUSAHAAN

2 2
 Tujuan Pembelajaran

1. Mempelajari seberapa baik strategi perusahaan diimplementasikan.

2. Memahami mengapa kemampuan serta sumberdaya perusahaan menjadi sangat penting
bagi pendekatan stratejik-nya, dan bagaimana mengevaluasi potensi-potensi mereka yang
dapat memberi keunggulan perusahaan terhadap para pesaingnya.
3. Menemukan cara menganalisa kekuatan dan kelemahan perusahaan di tengah-tengah
peluang pasar serta ancaman eksternal.
4. Mencoba memahami bagaimana aktivitas-aktivitas mata rantai nilai perusahaan dapat
mempengaruhi struktur biaya, derajat diferensiasi dan keunggulan kompetitif perusahaan.
5. Memahami bagaimana evaluasi menyeluruh dari situasi keunggulan perusahaan dapat
memandu para manajer dalam membuat keputusan-keputusan kritis akan tindakan-
tindakan stratejik mereka berikutnya.

3
If you don't have a competitive advantage, don't compete
Jack Welch—Former GEO of General Electric

4 4
 Seberapa Baikkah Strategi Perusaaan
Saat Ini Berjalan?

MENGEVALUASI
SUMBER DAYA,
KAPABILITAS, Kapabilitas dan Sumberdaya Penting
DAN DAYA SAING serta Kekuatan Kompetitif apakah yang
PERUSAHAAN perlu dimiliki Perusahaan?

Apakah perusahaan mampu mengambil

peluang-peluang pasar dan meniadakan
ancaman-ancaman eksternal? 5 5
 Apakah biaya dan harga yang dikeluarkan
perusahaan cukup bersaing dibanding para
pesaingnya, dan apakah perusahaan memiliki
proposisi nilai yang menarik minat para pelanggan?
MENGEVALUASI
SUMBER DAYA,
Apakah perusahaan secara kompetitif kuat
KAPABILITAS,
atau lemah dibandingkan dengan pesaing
DAN DAYA SAING
utama?
PERUSAHAAN

Isu-Isu Stratejik dan Permasalahan Apa Saja Yang

Perlu Mendapatkan Perhatian Utama Para
Manajer?
6
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini,
digunakan lima alat analitik:

1) analisis sumber daya 2) analisis SWOT

dan kapabilitas
(resource and
capability analysis)

3) analisis rantai nilai

(value chain analysis)

7 7
 4) Pembandingan
(benchmarking)

5) analisis competitive strength

Kelima alat analitik tersebut merupakan teknik berharga untuk mengungkapkan

daya saing perusahaan dan untuk membantu manajer perusahaan
menyesuaikan strategi mereka dengan kondisi perusahaan itu sendiri. 8 8
1. Seberapa baik strategi perusahaan
saat ini berjalan?

9
PERTANYAAN 1 : Seberapa baik strategi perusahaan saat ini berjalan?

♦ Tiga indikator terbaik untuk mengetahui seberapa baik strategi perusahaan bekerja :

(1) apakah perusahaan mencapai tujuan keuangan dan

strategis yang ditetapkan,

(2) apakah kinerja keuangannya di atas rata-rata industri,

(3) apakah strategi tersebut mendapatkan pelanggan dan

pangsa pasar.
10
Mengidentifikasi
Komponen
Perusahaan
Strategi
Bisnis Tunggal

11
 INDIKATOR KHUSUS KEBERHASILAN STRATEGIS

(1) Tren pertumbuhan penjualan

dan pendapatan perusahaan. (4) Tingkat retensi pelanggan perusahaan

(5) Tingkat perolehan pelanggan baru

(2) Tren harga saham perusahaan

(6) Bukti perbaikan dalam proses internal

(3) Kekuatan finansial perusahaan seperti defect rate, pemenuhan pesanan,
secara keseluruhan. waktu pengiriman, days of inventory, dan
produktivitas karyawan.

12
 Semakin kuat kinerja keseluruhan perusahaan saat ini,
semakin besar kemungkinan perusahaan memiliki strategi
yang disusun dengan baik dan dilaksanakan dengan baik.

Semakin lemah kinerja keuangan dan pasar

perusahaan, semakin banyak strategi saat ini yang
harus dipertanyakan dan semakin besar
kemungkinan kebutuhan akan perubahan radikal.

13
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Kinerja keuangan yang lamban dan pencapaian

pasar berada di posisi kelas dua, hampir selalu
menandakan strategi
yang lemah,
eksekusi yang lemah, atau keduanya.

14
Rasio
Keuangan
Utama

15
Rasio
Keuangan
Utama

16
 Rasio
Keuangan
Utama

17
Rasio Keuangan Utama

18
Apakah Kapabilitas dan Sumberdaya yang Dimiliki
Perusahaan Penting dan Kompetitif ?

19
PERTANYAAN 2:

Kapabilitas dan Sumberdaya yang

Penting serta Kekuatan Kompetitif
apakah yang perlu dimiliki Perusahaan?

20
 Sumber daya (resource) adalah input produktif atau aset
kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan.

Contoh Sumber Daya adalah merek/brand Perusahaan

terkenal, dengan nilai yang bertahan lama,

sementara yang lain hanya memiliki sedikit
pengenalan nama sebagai produk generik.

Tim R&D jauh lebih inovatif dan produktif daripada yang lain.
Diperlukan talenta dari masing-masing anggota tim, komposisi tim, pengalaman, dan chemistry-nya. 21
Kapabilitas (atau kompetensi)
adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan
beberapa aktivitas internal secara kompeten.

Kapabilitas atau kompetensi juga bervariasi dalam

bentuk, kualitas, dan kepentingan kompetitif, dengan
beberapa di antaranya lebih bernilai kompetitif
daripada yang lain.

22
Manajemen karyawan Starbucks, Pelatihan, dan
Kapabilitas real estat adalah pendorong di balik
pertumbuhannya yang cepat;

Kemampuan inovasi produk Apple dikenal luas

sebagai yang terbaik dari para pesaingnya.

23
 Seberapa baik strategi perusahaan akan berjalan tergantung
pada kekuatan dan kelemahan relatif sumberdaya dan
kapabilitas perusahaan.

 Sumberdaya dan kapabilitas perusahaan adalah aset-aset

kompetitif yang menentukan apakah kekuatan kompetitifnya di
pasar secara impresive kuat atau sebaliknya mengecewakan.

24
 Sumber daya adalah aset kompetitif yang
dimiliki atau dikendalikan oleh perusahaan

 Kapabilitas atau kompetensi adalah kapasitas

perusahaan untuk melakukan aktivitas internal
secara kompeten melalui pemanfaatan sumber daya CORE
perusahaan.
CONCEPT
 Sumber daya dan kapabilitas perusahaan mewakili
aset kompetitif nya dan merupakan
penentu daya saing dan kemampuannya
untuk berhasil di pasar.
25
Jenis Sumber Daya Perusahaan

Tangible Resources

Physical resources: land and real estate; manufacturing plants, equipment, and/or distribution facilities;
the locations of stores, plants, or distribution centers, including the overall pattern of their physical locations;
ownership of or access rights to natural resources (such as mineral deposits).

Financial resources: cash and cash equivalents; marketable securities; other financial assets such as a
company’s credit rating and borrowing capacity.

Technological assets: patents, copyrights, production technology, innovation technologies,

technological processes.

Organizational resources: IT and communication systems (satellites, servers, workstations, etc.);

other planning, coordination, and control systems; the company's organizational design and reporting structure.
26
Jenis Sumber Daya Perusahaan

Intangible Resources
Human assets and intellectual capital: the education, experience, knowledge, and talent of the
workforce, cumulative learning, and tacit knowledge of employees; collective learning embedded in the organization, the
intellectual capital and know-how of specialized teams and work groups; the knowledge of key personnel concerning
important business functions; managerial talent and leadership skill; the creativity and innovativeness of certain personnel.

Brands, company image, and reputational assets: brand names, trademarks, product or
company image, buyer loyalty and goodwill; company reputation for quality, service, and reliability; reputation with
suppliers and partners for fair dealing.

Relationships: alliances, joint ventures, or partnerships that provide access to technologies, specialized know-how,
or geographic markets; networks of dealers or distributors; the trust established with various partners.

Company culture and incentive system: the norms of behavior, business principles, and ingrained
beliefs within the company; the attachment of personnel to the company's ideals; the compensation system and the
motivation level of company personnel.
27
 Mengidentifikasi Kapabilitas

 Kapabilitas organisasi adalah sesuatu hal

yang lebih kompleks daripada sumber daya;

 Kapabilitas dibangun melalui penggunaan

sumber daya dan memanfaatkan beberapa
kombinasi sumber daya perusahaan pada
saat dijalankan.

28
 Pada hakekatnya, semua kapabilitas
organisasi adalah berbasis pengetahuan,
modal intelektual perusahaan, atau
proses dan sistem organisasi, yang
mewujudkan pengetahuan berdasarkan
keahlian (tacit knowledge).

29
Misalnya, kemampuan pengiriman cepat
oleh Amazon bergantung pada
pengetahuan manajer pusat,
hubungannya dengan United Postal
Service, dan pengalaman niaganya
untuk memprediksi aliran inventory
secara benar.

30
 Analisa sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memerlukan
proses dengan langkah-langkah

Langkah 1
 Menuntut para manajer untuk mengidentifikasi apa saja sumberdaya dan
kapabilitas perusahaan, sehinga mereka memiliki gagasan yang lebih lengkap
mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk menyusun strategi
perusahaan yang kompetitif.

Langkah 2
 Menguji lebih lanjut kapabilitas serta sumberdaya perusahaan untuk
memastikan mana-mana yang memiliki nilai kompetitif serta menentukan
apakah hal-hal tersebut dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan terhadap para pesaingnya.
31
 CORE CONCEPT

 Bundel sumber daya adalah sekumpulan aset kompetitif yang terkait

dan terintegrasi erat yang berpusat di sekitar satu atau lebih
kemampuan lintas fungsi.

 Uji VRIN untuk keunggulan kompetitif

berkelanjutan menanyakan apakah sumber daya itu
Berharga (Valuable), Langka (Rare), Tak Ada
Bandingannya (Inimitable), dan Tidak Dapat
Diganti (Non-substitutable). 32
 VRIN: EMPAT UJI terhadap
KEKUATAN KOMPETITIF SUMBER DAYA

Apakah Mendukung Apakah Mendukungan Keunggulan

Keunggulan Kompetitif? Kompetitif yang Berkelanjutan?

Valuable Inimitable

Resource
Nonsubstitutable
Rare

33
 VRIN TESTING:
RESOURCES AND CAPABILITIES
Empat jenis pengujian untuk menguji kekuatan kompetitif
sumberdaya:
1) Apakah sumberdaya (atau kapabilitas) yang dimiliki perusahaan secara
kompetitif bernilai?
2) Apakah sumberdaya tersebut langka - apakah sumberdaya itu tidak
dimiliki para pesaing?
3) Apakah sumberdaya tersebut sulit untuk ditiru atau dijiplak?
4) Apakah sumberdaya tersebut dapat digantikan dengan sumberdaya-
sumberdaya dan kapabilitas lain - apakah di luar sana ada sumberdaya
pengganti yang lebih baik? 34
 CORE CONCEPT
 Kompleksitas sosial (budaya perusahaan, hubungan interpersonal di antara
manajer atau tim R&D, hubungan berbasis kepercayaan dengan pelanggan atau pemasok)
dan ambiguitas kausal adalah dua faktor yang menghambat
kemampuan daya saing untuk ditiru sebagai sumber daya dan kapabilitas milik
perusahaan yang dirujuk oleh pesaing.

 Ambiguitas kausal (Causal ambiguity ) istilah yang

menandakan kondisi sumber daya yang kompleks dan sulit diuraikan,
seperti jaringan proses rumit yang memungkinkan penemuan obat baru.

 Sumber daya dan kapabilitas yang sulit ditiru adalah aset

kompetitif yang penting, yang berkontribusi pada kelangsungan posisi
pasar perusahaan dan menawarkan potensi profitabilitas yang
berkelanjutan.
35
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Perusahaan membutuhkan portofolio sumber daya dan

kapabilitas yang berkembang secara dinamis
untuk mempertahankan daya saingnya dan
membantu mendorong peningkatan dalam kinerjanya.

36
 CORE CONCEPT

 Kapabilitas dinamis adalah kapasitas berkelanjutan

perusahaan untuk mengubah sumber daya dan kapabilitas
yang ada atau membuat menjadi baru dengan cara:

Meningkatkan sumber daya dan kapabilitas yang ada

secara bertahap.

Menambahkan sumber daya dan kemampuan baru

ke portofolio aset kompetitif perusahaan.
37
 MANAGING RESOURCES AND CAPABILITIES
DYNAMICALLY
• Threats to Resources and Capabilities:
• Rivals providing better substitutes over time
• Capabilities decaying from benign neglect
• Disruptive competitive environment change

• Managing Capabilities Dynamically

1. Attending to the ongoing modification of existing competitive assets.
2. Taking advantage of any opportunities to develop totally new kinds of
capabilities.
38
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

 Analisis Sumber Daya dan Kapabilitas adalah alat yang

ampuh untuk mengukur aset kompetitif
perusahaan dan menentukan apakah keduanya dapat
mendukung keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan atas pesaing pasar.

39
PERTANYAAN 3:

KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

APA SAJA YANG TERKAIT DENGAN PELUANG
PASAR DAN ANCAMAN EKSTERNAL?

40
 Analisis SWOT

 Analisa SWOT memberikan dasar proses penyusunan strategi

perusahaan melalui:

 memberdayakan semaksimal mungkin sumberdayanya,

 pada saat bersamaan juga mengatasi kendala kelemahan
di sumberdayanya,
 berupaya menangkap peluang terbaik bagi perusahaan
dan
 mempertahankan diri dari ancaman-ancaman
eksternalnya
41
Analisis SWOT
Adalah alat yang ampuh untuk mengukur perusahaan:

 Kekuatan internal (dasar untuk strategi)

 Kelemahan internal (kemampuan kurang baik)

 Peluang pasar (sasaran strategis)

 Ancaman eksternal (pertahanan strategis)

42
 Mengidentifikasi Kekuatan Internal Perusahaan

♦ Kompetensi
• Apakah aktivitas yang telah dipelajari perusahaan dilakukan dengan
kemampuan secara mahir.

♦ Kompetensi Inti
• Apakah aktivitas internal yang dilakukan dengan mahir merupakan
penghubung strategi dengan daya saing perusahaan.

♦ Kompetensi Khas (A Distinctive Competence)

• Apakah kegiatan yang bernilai secara kompetitif memiliki kinerja
perusahaan lebih baik daripada para pesaingnya.
43
 Mengidentifikasi Kelemahan dan Hambatan Kompetitif Perusahaan

♦ Kelemahan (Kekurangan Kompetitif)

Adakah sesuatu yang kurang atau buruk dilakukan
perusahaan (dibandingkan dengan yang lain) atau suatu
kondisi yang menempatkannya pada kerugian kompetitif di
pasar.

♦ Jenis Kelemahan
 Keterampilan, keahlian, atau modal intelektual yang lebih
rendah

 Kekurangan dalam aset fisik, organisasi, atau tidak berwujud

 Kemampuan yang hilang atau kalah bersaing di bidang-bidang

utama 44
 Mengidentifikasi Peluang-Peluang Pasar

♦ Karakteristik Peluang Pasar:

● Pasar yang harus diburu sepenuhnya
 Menunjukkan potensi yang besar tetapi tersembunyi di "kabut masa depan."

● Pasar yang terbatas menarik

 Menghadirkan risiko tinggi dan potensi keuntungan yang dipertanyakan.

● Pasar yang tidak sesuai \ tidak cocok

 Sebaiknya dihindari karena kekuatan perusahaan tidak cocok dengan
faktor pasar.
45
 Mengidentifikasi Ancaman-Ancaman Terhadap
Laba Perusahaan Di Masa Depan

♦ Jenis-jenis Ancaman:
• Ancaman bisnis yang normal
• Ancaman mendadak-mati (bertahan hidup)

♦ Pertimbangkan Ancaman:
• Identifikasi ancaman terhadap prospek masa depan perusahaan.
• Mengevaluasi tindakan strategis apa yang dapat diambil untuk
menetralisir atau mengurangi dampaknya.
46
Langkah-langkah
dalam Analisis
SWOT

• Identifikasi Empat
Komponen SWOT,
• Menarik Kesimpulan,
• Wujudkan Implikasinya ke
dalam Tindakan Strategis

47
Menganalisa
Kembali Apa
yang
Diungkap
Daftar
SWOT?

48
Menganalisa Kembali Apa
Yang Diungkap Daftar SWOT? (cont’d)

49
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

 Analisa SWOT pada akhirnya harus menerjemahkan diagnosa

situasi perusahaan menjadi serangkaian tindakan untuk
memperbaiki strategi dan prospek bisnis perusaahaan.

 Kekuatan internal perusahaan seharusnya menjadi basis

strateginya - dan dengan cara ini perusahaan sangat
mengandalkan aset kompetitif terbaiknya untuk menarik
pelanggan dan akan berhasil memenangkan persaingan dari
para pesaingnya.

50
PERTANYAAN 4:

BAGAIMANA AKTIVITAS RANTAI NILAI

PERUSAHAAN MEMPENGARUHI
STRUKTUR BIAYA DAN NILAI
PROPOSISI PELANGGAN?

51
 Pertanyaan ke empat ini diperlukan bagi para manajer untuk menilai
apakah perusahaannya dapat bersaing dari sisi biaya dan harga.

 Salah satu tanda yang paling kuat memberikan

indikasi apakah posisi bisnis sebuah perusahaan
berada pada posisi yang kuat atau lemah dapat
diketahui dari apakah biaya-biaya dan harga yang
dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesaingnya
di industri yang sama.

Pada intinya semakin tinggi biaya-biaya yang

dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan
pesaing-pesaing terdekatnya, maka daya
saingnya menjadi sangat rapuh. 52
 Di sisi lain, semakin besar nilai pelanggan yang dapat
ditawarkan dengan tetap menjaga tingkat laba, maka
semakin berkurang kerapuhannya.

Hal ini juga menunjukkan bahwa terlepas dari spektrum

kualitas dimana perusahaan bersaing, termasuk pada biaya-
biaya dan harga tadi, perusahaan juga harus tetap berada
pada tingkat daya saing yang tinggi dalam memberikan
proposisi nilai bagi pelanggan.

53
 KONSEP MATA RANTAI NILAI PERUSAHAAN
(THE CONCEPT OF A COMPANY VALUE CHAIN)

♦ Mata Rantai Nilai Perusahaan

• Identifikasi aktivitas internal utama yang menciptakan
dan memberikan nilai pelanggan dan aktivitas
pendukung terkait yang dipersyaratkan.
• Memungkinkan melihat lebih dalam pada struktur biaya
perusahaan dan kemampuan untuk menawarkan harga
rendah.
• Mengungkapkan penekanan bahwa perusahaan
menempatkan pada kegiatan yang meningkatkan
diferensiasi dan mendukung harga yang lebih tinggi.
54
Gambaran Rantai Nilai Perusahaan

55
56
57
VALUE CHAIN SYSTEM FOR AN ENTIRE INDUSTRY
• Industry Value Chain:
• The firm’s internal value chain
• The value chains of industry suppliers
• The value chains of channel intermediaries

• Effects of the Industry Value Chain:

• Costs and margins of suppliers and channel partners can affect prices to
end consumers.
• Activities of channel partners can affect industry sales volumes and
customer satisfaction.

58
A Representative Value Chain System

59
ILUSTRASI The Value Chain for KP MacLane, a producer of Polo Shirts
RINGKAS

60
 The Value Chain for KP MacLane, a producer of Polo Shirts

Which activities in the value chain are primary activities?

Which are secondary activities?
Which activities are linked to the value chain for the
entire industry?
Where in the industry activity chain could KP MacLane
possibly reduce cost(s) without reducing its competitive
strength?

61
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Daya saing biaya perusahaan tidak hanya bergantung pada

biaya kegiatan yang dilakukan secara internal (Value
chain-nya sendiri) tetapi juga pada biaya dalam rantai nilai
pemasok dan mitra saluran distribusinya.

4–62 62
 CORE CONCEPT

Benchmarking adalah alat yang ampuh untuk

meningkatkan aktivitas internal perusahaan yang
didasarkan pada pembelajaran bagaimana
perusahaan lain melakukannya dan meniru
"praktik terbaik" mereka.

63
BENCHMARKING AND VALUE CHAIN ACTIVITIES
 Benchmarking:
• Involves improving a firm’s internal activities based on
learning from other firms’ “best practices.”
• Assesses whether the cost competitiveness and
effectiveness of a firm’s value chain activities are in line
with its competitors’ activities.
 Sources of Benchmarking Information
• Reports, trade groups, analysts and customers
• Visits to benchmark companies
• Data from consulting firms
64
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Pembandingan (benchmarking) biaya

aktivitas perusahaan terhadap pesaing
memberikan bukti kuat apakah
perusahaan tersebut memiliki biaya yang
kompetitif.
65
 PILIHAN STRATEGIS UNTUK
MEMPERBAIKI BIAYA ATAU KERUGIAN NILAI
Menempatkan ke dalam total sistem rantai nilai bagi perusahaan dalam
rangka mencari cara untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan:
1) Bagian aktivitas internal perusahaan sendiri
2) Bagian pemasok dari keseluruhan sistem rantai nilai
3) Porsi saluran distribusi di ujung tombak dari sistem rantai nilai.

66
 MEMPERBAIKI KINERJA INTERNAL
DARI AKTIVITAS NILAI MATA RANTAI PERUSAHAAN

1) Menerapkan praktik terbaik di seluruh bagian perusahaan,

terutama terhadap aktivitas berbiaya tinggi.

2) Hilangkan semua aktivitas penghasil biaya dengan

mengubah the value chain.

67
 MEMPERBAIKI KINERJA INTERNAL
DARI AKTIVITAS NILAI MATA RANTAI PERUSAHAAN

3) Pindahkan aktivitas berbiaya tinggi ke area yang dapat dilakukan

dengan lebih murah.

4) Kegiatan outsourcing diserahkan kepada vendor atau kontraktor,

jika terbukti memiliki biaya yang lebih murah dibandingkan jika
dilakukan sendiri.

68
 MEMPERBAIKI KINERJA INTERNAL
DARI AKTIVITAS NILAI MATA RANTAI PERUSAHAAN
5) Dorong pada aktivitas peningkatan produktivitas, dan peningkatan
teknologi hemat biaya.
6) Temukan cara pada aktivitas atau hal pokok yang berbiaya tinggi.

7) Mendesain ulang produk dan / atau komponen untuk memfasilitasi

pembuatan atau perakitan yang lebih cepat dan lebih ekonomis.

69
 MEMPERBAIKI EFEKTIVITAS PROPOSISI NILAI PELANGGAN
DAN MENINGKATKAN DIFERENSIASI

Terapkan praktik terbaik terkait kualitas melalui aktivitas

bernilai tinggi.

Terapkan praktik dan teknologi terbaik yang memacu

inovasi, menyempurnakan desain, dan meningkatkan
kreativitas.

Menerapkan praktik terbaik dalam menyediakan layanan

pelanggan.
70
 MEMPERBAIKI EFEKTIVITAS PROPOSISI NILAI PELANGGAN
DAN MENINGKATKAN DIFERENSIASI

 Alokasikan kembali sumber daya ke aktivitas yang paling berdampak

pada nilai bagi pelanggan dan kriteria pembelian terpenting
mereka.

 Untuk pembeli perantara, dapatkan pemahaman tentang bagaimana

aktivitas yang dilakukan perusahaan berdampak pada rantai nilai pembeli.

 Mengadopsi praktik terbaik untuk pemasaran, manajemen merek, dan

meningkatkan persepsi pelanggan.
71
 MENINGKATKAN AKTIVITAS VALUE CHAIN
TERKAIT PEMASOK
1) Menekan pemasok untuk harga yang lebih rendah.

2) Beralih ke input pengganti dengan harga lebih rendah.

3) Berkolaborasi erat dengan pemasok untuk mengidentifikasi

peluang penghematan biaya bersama.

4) Bekerja dengan pemasok untuk meningkatkan diferensiasi

perusahaan.

72
 MENINGKATKAN AKTIVITAS VALUE CHAIN
TERKAIT PEMASOK

5) Pilih dan pertahankan pemasok yang memenuhi

standar kualitas lebih tinggi.
6) Berkoordinasi dengan pemasok untuk menyempurnakan
desain atau fitur lain yang diinginkan pelanggan.

7) Memberikan insentif kepada pemasok yang memenuhi

standar kualitas yang lebih tinggi, dan membantu
pemasok dalam upaya mereka terkait dengan
perbaikan.
73
 Meningkatkan Aktivitas Mencapai Daya Saing
Rantai Nilai Mitra Distribusi Berbasis Biaya

1. Menekan distributor, dealer, dan mitra saluran

distribusi di garis depan lainnya untuk mengurangi
biaya dan mark-up mereka.

2. Berkolaborasi dengan mereka untuk mengidentifikasi

peluang sama-sama untung untuk mengurangi biaya.

3. Mengubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis,

termasuk beralih ke saluran distribusi yang lebih
murah (menjual langsung melalui internet) atau
mengintegrasikan langsung ke outlet ritel milik perusahaan.
74
Mewujudkan Kinerja Unggul dari Aktivitas VALUE CHAIN
menjadi Keunggulan Kompetitif

75
Mewujudkan Kinerja Unggul dari Aktivitas VALUE CHAIN
menjadi Keunggulan Kompetitif
Lanjutan

76
Gambaran Sistem Rantai Nilai untuk
Keseluruhan Industri.
77
iPhone Produces $360 profit for Apple

Foxconn
http://en.wikipedia.org/wiki/Foxconn

Inside Your iPhone. New York Times July 5, 2010

http://www.nytimes.com/imagepages/2010/07/05/technology
20100706-iphone-graphic.html?ref=technology

78
Labor Cost Comparison Auto Worker

♦US autoworker with benefits $54/hr

♦South Korean worker $22/hr
♦Mexican worker $10/hr
♦Some Chinese workers $3/hr

Source: Washington Post 5/11/09

79
PERTANYAAN 5:

APAKAH PERUSAHAAN SECARA

KOMPETITIF LEBIH KUAT ATAU
LEBIH DARI PESAING UTAMA?

80
♦ Key Success Factors
 Apakah elemen strategi, atribut produk dan layanan,
pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan
bersaing merupakan hal-hal yang diperlukan untuk
keberhasilan kompetitif oleh setiap dan semua perusahaan
dalam suatu industri.

 KSF bervariasi dari industri ke industri, dan seiring waktu

dalam industri yang sama, dan penting merupakan
pendorong perubahan dan dapat mengubah kondisi
persaingan.

81
 IDENTIFIKASI FAKTOR KEBERHASILAN UTAMA

1) Atribut produk dan fitur layanan apa yang sangat

memengaruhi pembeli ketika harus memilih di antara merek
penjual yang bersaing?
2) Sumber daya dan kapabilitas kompetitif apa yang diperlukan
perusahaan untuk menjalankan strategi yang sukses di pasar?
3) Kekurangan apa yang akan menempatkan perusahaan pada
kerugian kompetitif yang signifikan?

82
 Contoh
KEY SUCCESS FACTORS”
- KSFs

83
 PROSES PENILAIAN KEKUATAN BERSAING

Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri

Langkah 1 dan ukuran kekuatan atau kelemahan kompetitif (6 hingga 10
langkah biasanya sudah cukup).

Tetapkan bobot untuk setiap ukuran kekuatan kompetitif

Langkah 2 berdasarkan kepentingan yang dirasakannya.

Beri nilai perusahaan dan para pesaingnya pada setiap

Langkah 3
ukuran kekuatan kompetitif dan kalikan dengan setiap ukuran
dengan bobot yang sesuai.

84
Gambaran
Penilaian
Kekuatan
Kompetitif
Tertimbang

85
 ANALISIS PENILAIAN KEKUATAN BERSAING

 Skor tertimbang keseluruhan Rival 1 sebesar 7,70 menunjukkan keunggulan

kompetitif bersih (net competitive advantage) yang lebih besar atas
Perusahaan ABC (dengan skor 5,95) dan Rival 2 (dengan skor 2,10).

 Sebaliknya, semakin besar perbedaan antara peringkat keseluruhan

perusahaan dengan skor pesaing yang berperingkat lebih tinggi (Rival 1), semakin
besar kerugian kompetitif bersih yang tersirat.

 Skor Rival 2 sebesar 2,10 memberikan kerugian kompetitif bersih yang

lebih kecil terhadap Perusahaan ABC (dengan skor keseluruhan 5,95) dibandingkan
terhadap Rival 1 (dengan skor keseluruhan 7,70).
86
 ANALISIS PENILAIAN KEKUATAN BERSAING Lanjutan

 Jika Perusahaan ABC ingin bersikap ofensif untuk

memenangkan tambahan penjualan dan pangsa pasar, serangan
seperti itu mungkin perlu ditujukan langsung untuk memenangkan
pelanggan dari Rival 2 (yang memiliki skor kekuatan keseluruhan
lebih rendah) daripada Rival 1 (yang memiliki skor kekuatan
keseluruhan yang lebih tinggi).

 Selain itu, ABC yang memiliki peringkat tinggi untuk keterampilan teknologi
(peringkat 10), jaringan dealer / kemampuan distribusi (peringkat 9), kapabilitas
inovasi produk baru (peringkat 9), kualitas / kinerja produk (peringkat 8), dan
reputasi / image (peringkat 8), ukuran kekuatan ini memiliki bobot kepentingan
yang rendah yang berarti bahwa ABC memiliki kekuatan di area yang tidak
diterjemahkan ke dalam pengaruh kompetitif yang besar di
pasar. 87
 ANALISIS PENILAIAN KEKUATAN BERSAING Lanjutan

 Meskipun demikian, ABC mengalahkan Rival 2 di kelima area, ditambah ABC

menikmati biaya yang jauh lebih rendah daripada Rival 2 (ABC memiliki skor 5
pada posisi biaya relatif versus skor 1 untuk Rival 2) dan posisi biaya relatif
membawa bobot kepentingan tertinggi (30%) dari semuanya ukuran kekuatan.

 ABC juga memiliki kekuatan kompetitif yang

lebih besar daripada Rival 2 terkait kapabilitas layanan
pelanggan (yang membawa bobot kepentingan tertinggi
kedua-15%).

88
 ANALISIS PENILAIAN KEKUATAN BERSAING Lanjutan

 Oleh karena itu, karena kekuatan ABC berada di area di

mana Rival 2 lemah, ABC berada dalam posisi yang baik
untuk menyerang Rival 2.

 ABC mungkin dapat membujuk sejumlah pelanggan Rival 2

untuk mengalihkan pembelian mereka ke produk ABC.

 Tetapi ABC harus berhati-hati dalam memberikan

potongan harga secara agresif untuk memenangkan
pelanggan dari Rival 2, karena Rival 1 dapat
menafsirkannya sebagai serangan oleh ABC untuk
memenangkan pelanggan Rival 1 juga.
89
 Lanjutan

ANALISIS PENILAIAN KEKUATAN BERSAING

• Rival 1 berada dalam posisi terbaik
untuk bersaing berdasarkan harga
rendah, mengingat peringkatnya yang
tinggi pada biaya relatif dalam
industri di mana biaya rendah secara
kompetitif penting (biaya relatif
membawa bobot kepentingan 0,30).

 Posisi biaya relatif Rival 1 yang kuat terhadap ABC dan Rival 2, akan
mempersenjatai Rival 1 dengan kemampuan untuk menggunakan
keuntungan berbiaya lebih rendah agar dapat menggagalkan
pemotongan harga apa pun dari pihak ABC. 90
 ANALISIS PENILAIAN KEKUATAN BERSAING Lanjutan

 Jelas ABC rentan terhadap pemotongan harga

pembalasan oleh Rival 1.

 Rival 1 dapat dengan mudah mengalahkan ABC dan

Rival 2 dalam pertarungan berbasis harga untuk penjualan
dan pangsa pasar.

 Jika ABC ingin bertahan dari kerentanannya

terhadap potensi pemotongan harga oleh Rival
1, maka ABC perlu mengarahkan sebagian dari
strateginya untuk menurunkan biayanya.
91
 KESIMPULAN PENILAIAN KEKUATAN BERSAING

 Peringkat kekuatan yang dihasilkan memberikan pedoman

untuk merancang strategi ofensif dan defensif secara
bijaksana.

 Intinya di sini adalah bahwa perusahaan yang cerdik secara

kompetitif harus memanfaatkan skor kekuatan dalam
memutuskan langkah strategis apa yang akan dilakukan.

92
 KESIMPULAN PENILAIAN KEKUATAN BERSAING

 Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang penting

di area di mana satu atau lebih pesaing lemah, masuk akal untuk
mempertimbangkan langkah ofensif untuk mengeksploitasi
kelemahan kompetitif pesaing.

 Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan kompetitif yang

penting di area di mana satu atau lebih saingan kuat, perlu
mempertimbangkan langkah defensif untuk
mengurangi kerentanannya.

93
 IMPLIKASI STRATEGIS PENILAIAN KEKUATAN KOMPETITIF

 Semakin tinggi peringkat kekuatan tertimbang perusahaan secara

keseluruhan, semakin kuat daya saingnya secara keseluruhan
dibandingkan pesaing.

 Skor peringkat menunjukkan total keunggulan kompetitif

bersih untuk perusahaan relatif terhadap perusahaan lain.

 Perusahaan dengan skor kekuatan kompetitif yang tinggi

menjadi target benchmarking.
94
IMPLIKASI STRATEGIS PENILAIAN KEKUATAN KOMPETITIF

 Peringkat tersebut menunjukkan bagaimana perusahaan

dibandingkan dengan pesaingnya, faktor demi faktor
(atau kapabilitas dengan kapabilitas).

 Skor kekuatan dapat berguna dalam memutuskan

langkah strategis apa yang akan dilakukan.

95
PERTANYAAN 6:

Isu-Isu Stratejik dan

Permasalahan Apa Saja Yang
Perlu Mendapatkan Perhatian
Utama Para Manajer?

96
 Menggali kembali isu-isu serta permasalahan apa saja yang
memerlukan perhatian ekstra dari para manajer.

memastikan para manajer dapat membuat semacam

list atau daftar isu serta permasalahan tersebut

diperlukan panduan pertanyaan-pertanyaan mendasar

untuk melengkapi analisa industri

evaluasi akan daya saing perusahaan yang tak dapat

diabaikan.
97
 memastikan para manajer dapat daftar isu
serta permasalahan tersebut
 bagaimana mencegah tantangan pasar dari pesaing baru?
 bagaimana cara memerangi diskon harga pesaing?
 bagaimana mengurangi tingginya biaya perusahaan?
 bagaimana mempertahankan tingkat pertumbuhan perusahaan saat ini sehubungan
dengan melambatnya permintaan pembeli?
 apakah akan memperbaiki kekurangan kompetitif perusahaan dengan mengakuisisi
perusahaan pesaing ?
 apakah akan berekspansi ke pasar luar negeri?
 apakah akan memposisikan perusahaan dan pindah ke kelompok strategis yang
berbeda?
 apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan minat pembeli pada produk substitusi?
 apa yang harus dilakukan untuk memerangi demografi yang menua dari basis
pelanggan perusahaan?
98
 diperlukan panduan pertanyaan-pertanyaan mendasar
untuk melengkapi analisa industri

 tujuan daftar kekhawatiran adalah untuk mengidentifikasi

masalah dan masalah spesifik yang perlu ditangani manajemen,
bukan untuk mencari tahu tindakan spesifik apa yang harus diambil.

99
 daftar kekhawatiran
Hal-hal yang perlu dipertanyakan misalnya seperti:
 tantangan stratejik serta daya saing apa yang sedang dihadapi perusahaan
pada saat ini;

 permasalahan keunggulan mana saja yang perlu segera diperbaiki/

disikapi;

 hambatan apa saja yang menghadang proses perbaikan posisi daya saing
perusahaan di pasar;

 masalah-masalah spesifik apa saja yang perlu mendapat perhatian ekstra

serta segera ditindak-lanjuti oleh para manajer perusahaan.
100
evaluasi akan daya saing perusahaan yang tak dapat diabaikan

 Memutuskan apa yang harus dilakukan - tindakan strategis mana

yang harus diambil;

 langkah strategis mana yang harus dibuat (dibuat pada saat

menyusun strategi dan memilih di antara berbagai alternatif
strategis).

101
102