Materi Kuliah Minggu ke 3

Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Disampaikan oleh:
Dr. Eddy Kusnawijaya MSi.

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRISAKTI
Maret 2021
MENGEVALUASI LINGKUNGAN
EKSTERNAL PERUSAHAAN
 Tujuan Pembelajaran
1. Memahami dan menguasai konsep-konsep dasar serta alat analisis yang
dipakai secara luas untuk mendiagnosa kondisi persaingan dalam industri
yang dimasuki perusahaan.

2. Belajar bagaimana mendiagnosa faktor-faktor yang membentuk dinamika

industri serta memprediksikan dampaknya terhadap keuntungan di masa
depan sebuah perusahaan.

3. Menjadi terbiasa dan terampil dalam memetakan posisi pasar dari kelompok-
kelompok utama dalam industri tersebut.

4. Memahami mengapa evaluasi mendalam atas kekuatan serta kelemahan

bisnis yang terkait dengan kondisi-kondisi industri tertentu merupakan
prasyarat yang sangat penting untuk memformulasikan strategi yang sesuai
dengan situasi eksternal.
 TOPIK
Mengenali Faktor-Faktor Lingkungan
MENGEVALUASI LINGKUNGAN
EKSTERNAL PERUSAHAAN Makro Perusahaan

Mendiagnosis Kondisi Persaingan di

II dalam Industri Perusahaan

III
Memetakan Posisi Pasar
dari Kelompok Utama Pesaing Industri
IV

Peluang Perusahaan dalam Mencapai

Pertumbuhan dan Profitabilitas
 Kata – kata Inspiratif

No matter what it takes, the goal of strategy is to beat the competition.
Kenichi Ohmae—Consultant and author

Sometimes by losing a battle you find a new way to win the war.
Donald Trump— resident of the ‫؛‬United States and
Founder of Trump Entertaiment Resorts
 TOPIK
Mengenali Faktor-Faktor Lingkungan
MENGEVALUASI LINGKUNGAN
EKSTERNAL PERUSAHAAN Makro Perusahaan

I
 Dari Berpikir Secara Strategis tentang Situasi Perusahaan
hingga Memilih Strategi

Berpikir
secara strategis
Chapter 3 tentang suatu
lingkungan
eksternal
perusahaan Identifikasi
Membentuk Pilih strategi
opsi strategis
visi strategis yang dan model
di mana menjanjikan bisnis terbaik
perusahaan untuk untuk
perlu menuju perusahaan perusahaan
Berpikir
Chapter 4 secara strategis
tentang suatu
lingkungan
internal
perusahaan

7
 Komponen Lingkungan Makro Perusahaan
yang Relevan secara Stratejik
Setiap perusahaan beroperasi dalam “lingkungan makro”
yang luas yang terdiri dari enam komponen utama:

(1) faktor politik;

(2) kondisi ekonomi di lingkungan umum perusahaan (lokal,
negara, regional, seluruh dunia);
(3) kekuatan sosial budaya;
(4) faktor teknologi;
(5) faktor lingkungan (menyangkut lingkungan alam); dan
(6) ketentuan hukum / peraturan.
8
 Komponen Lingkungan Makro Perusahaan
yang Relevan secara Stratejik

Analisis PESTEL berfokus pada enam komponen utama yang

memiliki makna strategis dalam lingkungan makro:

 Political
 Economic
 Social
 Technological
 Environmental
 Legal
9
Komponen Lingkungan Makro Perusahaan
yang Relevan secara Stratejik

 PESTEL Analysis
 Berfokus pada komponen utama yang memiliki
signifikansi strategis di lingkungan makro:
 Political factors
 Economic conditions (local to worldwide)
 Sociocultural forces
 Technological factors
 Environmental factors (the natural
environment)
 Legal/regulatory conditions
10
Komponen
Lingkungan
Makro
Perusahaan
 Enam Komponen Lingkungan Makro Perusahaan
Komponen Penjelasan
1. Political factors Faktor-faktor ini mencakup:
- kebijakan politik, termasuk sejauh mana pemerintah melakukan
intervensi dalam perekonomian.
- kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik,
- kekuatan lembaga-lembaga seperti sistem perbankan.
Contohnya kebijakan energi, lebih banyak mempengaruhi produsen energi
dan pengguna energi dibandingkan jenis bisnis lainnya.

2. Economic Kondisi ekonomi mencakup iklim ekonomi mencakup tingkat bunga, nilai
tukar, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi,
conditions defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan, dan produk domestik
per kapita.
Faktor ekonomi juga termasuk kondisi di pasar untuk saham dan obligasi,
yang dapat mempengaruhi kepercayaan konsumen dan pendapatan
diskresioner. Beberapa industri, seperti konstruksi, sangat rentan terhadap
penurunan ekonomi tetapi dipengaruhi secara positif oleh faktor-faktor
seperti suku bunga rendah. Lainnya, seperti diskon ritel, dapat mengambil
manfaat ketika kondisi ekonomi secara umum melemah, karena konsumen
menjadi lebih sadar harga. 12
 Komponen Penjelasan
3. Sociocultural Kekuatan sosiokultural meliputi nilai-nilai sosial, sikap, pengaruh budaya, dan
gaya hidup yang berdampak pada permintaan barang dan jasa tertentu,
forces serta faktor-faktor demografis seperti ukuran populasi, tingkat pertumbuhan,
dan distribusi usia.

Kekuatan sosiokultural bervariasi bergantung pada lokasi dan berubah

seiring waktu. Contohnya adalah tren menuju gaya hidup sehat, yang dapat
mengalihkan pengeluaran ke arah peralatan olahraga dan klub kesehatan
dan menjauhi alkohol dan makanan ringan.
Demografi penduduk dapat memiliki implikasi besar bagi industri seperti
perawatan kesehatan, di mana biaya dan kebutuhan layanan bervariasi
dengan faktor-faktor demografis seperti usia dan distribusi pendapatan.

4. Technological Faktor teknologi meliputi laju perubahan teknologi dan perkembangan teknis
yang memiliki potensi efek luas pada masyarakat, seperti rekayasa genetika
factors dan nanoteknologi. Dalam hal ini termasuk lembaga yang terlibat dalam
menciptakan pengetahuan baru dan mengendalikan penggunaan
teknologi, seperti konsorsium R&D, inkubator teknologi yang disponsori
universitas, undang-undang paten dan hak cipta, dan kontrol pemerintah
atas Internet. Perubahan teknologi dapat mendorong lahirnya industri baru,
seperti industri pengiriman drone, dan mengganggu yang lain, seperti industri
rekaman, media massa. 13
 Komponen Penjelasan
5. Environmental Hal ini termasuk kekuatan ekologis dan lingkungan seperti cuaca,
forces iklim, perubahan iklim, dan faktor-faktor terkait seperti kekurangan air.

Faktor-faktor ini dapat berdampak langsung pada industri seperti

asuransi, pertanian, produksi energi, dan pariwisata.

Kekuatan lingkungan memiliki efek tidak langsung tetapi substansial

pada industri lain seperti transportasi dan utilitas.

6. Legal Faktor-faktor ini termasuk peraturan dan undang-undang yang harus

and regulatory dipatuhi perusahaan, seperti hukum konsumen, undang-undang
perburuhan, undang-undang antimonopoli, dan peraturan
factors kesehatan dan keselamatan kerja.

Beberapa faktor, seperti deregulasi perbankan, bersifat untuk spesifik

industri. Hal lainnya, seperti undang-undang upah minimum,
mempengaruhi jenis industri tertentu (upah rendah, industri padat
karya) dan memiliki pengaruh lebih dari regulasi yang lain.
14
MENGEVALUASI LINGKUNGAN TOPIK
EKSTERNAL PERUSAHAAN

Mendiagnosis Kondisi Persaingan di

II dalam Industri Perusahaan
 MENILAI INDUSTRI DAN LINGKUNGAN
KOMPETITIF PERUSAHAAN

1. Seberapa kuat kekuatan kompetitif industri?

2. Apa saja kekuatan pendorong dalam industri ini, dan apa
dampaknya terhadap intensitas kompetitif dan profitabilitas
industri?
3. Posisi pasar apa yang ditempati oleh pesaing industri — siapa
yang diposisikan
Seberapa kuat kekuatan kuat dan
kompetitif siapaSeberapa
industri?1. yang tidak?
kuat kekuatan kompetitif industri?

4. Apa langkah strategis yang mungkin dilakukan para pesaing

selanjutnya?
5. Apa faktor kunci keberhasilan industri ini?
6. Apakah prospek industri kondusif bagi profitabilitas yang baik?

16
 Perusahaan di
Industri lain yang
menawarkan Produk
Pengganti

Tekanan kompetitif yang datang dari

penjual produk substitusi

The Five-Forces Persaingan

di antara
Model Tekanan para penjual Tekanan
kompetitif kompetitif yang
of Competition: Pemasok yang muncul muncul dari Pembeli
A Key dari daya Tekanan kompetitif
daya tawar dan
tawar para sensitivitas
Analytical Tool pemasok
yang diciptakan
melalui persaingan harga para
di antara para pembeli
penjual

Tekanan kompetitif yang terkait dengan ancaman

dari pemain-pemain baru yang masuk ke pasar

Pesaing
baru
18
MENGGUNAKAN MODEL 5 KEKUATAN KOMPETISI

Untuk masing-masing dari lima kekuatan, identifikasi

Langkah 1 berbagai pihak yang terlibat, bersama dengan faktor-
faktor spesifik yang membawa tekanan kompetitif.

Mengevaluasi seberapa kuat tekanan yang berasal dari

Langkah 2 masing-masing dari lima kekuatan (kuat, sedang, atau
lemah).

Tentukan apakah lima kekuatan, secara keseluruhan,

Langkah 3
mendukung profitabilitas industri yang tinggi.

19
 Substitusi

Persaingan di antara para Penjual

Kekuatan Persaingan
yang Mempengaruhi
Persaingan meningkat dan menjadi kekuatan yang
lebih kuat ketika:
1) Permintaan pembeli tumbuh lambat.
Faktor-Faktor

2) Biaya pembeli untuk berganti merek rendah.

3) Produk industri menjadi kurang terdiferensiasi.
4) Perusahaan-perusahaan di industri ini memiliki kapasitas produksi

Pemasok

Pembeli
dan / atau persediaan berlebih.
5) Perusahaan-perusahaan di industri ini memiliki biaya tetap tinggi
atau biaya penyimpanan tinggi.
6) Pesaing banyak atau berukuran hampir sama dan memiliki
kekuatan yang kompetitif.
7) Pesaing memiliki beragam Sasaran, strategi, dan / atau negara
asal.
8) Pesaing memiliki taruhan emosional dalam bisnis atau
menghadapi hambatan keluar yang tinggi.

Pesaing berkurang dan menjadi kekuatan yang

lebih lemah di bawah kondisi yang bertentangan

Pesaing Baru
21
 Pertanyaan

(1) Apakah gabungan dari lima kekuatan kompetitif

tersebut berpengaruh kondusif terhadap keuntungan
(profit) yang bagus?

(2) Bagaimana menyesuaikan strategi perusahaan dengan

kondisi-kondisi kompetitif yang ada berdasarkan lima
kekuatan kompetitif

22
 “Senjata” yang biasa digunakan untuk
Bersaing di antara para Penjual
Jenis Senjata Kompetitif Efek Utama
1 Harga diskon, Menurunkan harga (P), meningkatkan total volume penjualan
mengadakan penjualan dan pangsa pasar, menurunkan laba jika penurunan harga
cuci gudang tidak diimbangi dengan peningkatan volume penjualan yang
besar
2 Menawarkan kupon, iklan Meningkatkan volume penjualan dan total pendapatan,
barang yang diobral menurunkan harga (P), meningkatkan biaya unit (C), dapat
menurunkan margin laba per unit yang terjual (P - C)
3 Mengiklankan karakteristik Meningkatkan permintaan pembeli, meningkatkan diferensiasi
produk atau layanan, produk dan nilai yang dirasakan (V), meningkatkan total
menggunakan iklan untuk volume penjualan dan pangsa pasar, tetapi dapat
meningkatkan biaya unit (C) dan / atau margin laba yang
meningkatkan citra
lebih rendah per unit yang terjual
perusahaan
4 Berinovasi untuk Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk (V), meningkatkan
meningkatkan kinerja dan permintaan pembeli, meningkatkan total volume penjualan,
kualitas produk cenderung meningkatkan biaya unit (C) 23
 “Senjata” yang biasa digunakan untuk
Bersaing di antara para Penjual
Jenis Senjata Kompetitif Efek Utama
5 Memperkenalkan fitur baru Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk (V), memperkuat
atau yang disempurnakan, permintaan pembeli, meningkatkan total volume penjualan
menambah jumlah varian dan pangsa pasar, kemungkinan akan meningkatkan biaya
satuan (C)
produk untuk menyediakan
pilihan produk yang lebih besar
6 Meningkatkan kustomisasi Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk (V),
produk atau layanan meningkatkan biaya pengalihan, meningkatkan total
volume penjualan, seringkali meningkatkan biaya satuan (C)
7 Membangun jaringan dealer Memperluas akses ke pembeli, meningkatkan total volume
yang lebih besar dan lebih baik penjualan dan pangsa pasar, dapat meningkatkan biaya
satuan (C)
8 Meningkatkan jaminan, Meningkatkan diferensiasi dan nilai produk (V),
menawarkan pembiayaan meningkatkan biaya unit (C), meningkatkan biaya pembeli
berbunga rendah untuk berganti merek, meningkatkan total volume penjualan
dan pangsa pasar 24
 Substitusi

yang Mempengaruhi

Pemasok

Pembeli
Ancaman Masuk Persaingan
di antara
para penjual
Faktor-Faktor

Tekanan Kompetitif dari Calon Pemain-Pemain Baru yang masuk ke pasar

Ancaman masuk menjadi lebih kuat ketika petahana terlihat tidak melakukan tindakan pembalasan
terhadap pendatang baru dan hambatan masuk rendah.

Hambatan masuk tinggi (dan ancaman masuk rendah) jika:

• Petahana memiliki keunggulan biaya besar dibandingkan pendatang potensial karena:
- Skala ekonomis tinggi
- Keuntungan biaya berbasis pengalaman yang signifikan dari efek kurva belajar
- Keuntungan biaya lainnya (mis., Akses yang baik ke input, teknologi, lokasi, atau biaya tetap rendah)
• Pelanggan memiliki preferensi merek yang kuat dan / atau loyalitas kepada penjual petahana.
• Paten dan bentuk perlindungan kekayaan intelektual lainnya sudah ada.
• Ada efek jaringan yang kuat.
• Persyaratan modal tinggi.
• Ada keterbatasan akses baru ke saluran distribusi dan lokasi jualan.
• Kebijakan pemerintah bersifat membatasi.
• Ada kebijakan perdagangan yang membatasi.
28
 Perusahaan di Industri Lain yang Menawarkan Produk Substitusi
♦ Tekanan kompetitif datang dari produsen produk
Tanda-tanda bahwa Persaingan
substitusi semakin kuat jika: dari Produk Substitusi kuat

Mempengaruhi Persaingan
• Produk Substitusi yang baik sudah tersedia dan harganya
menarik. • Penjualan Produk Substitusi tumbuh
• Produk Substitusi memiliki fitur kinerja yang sebanding atau lebih lebih cepat dari penjualan industri

dari Produk Substitusi

baik. yang dianalisis.
Faktor-Faktor yang

• Pembeli memiliki biaya rendah dalam beralih ke Produk • Produsen Produk Substitusi bergerak
Substitusi . untuk menambah kapasitas baru.
♦ Tekanan kompetitif dari pemain produk substitusi • Laba dari produsen Produk
lebih lemah di bawah kondisi yang bertentangan. Substitusi meningkat.

Pemasok

Pembeli
Persaingan di
antara para
penjual

Pesaing Baru
30
 Pemasok
Substitusi
Daya tawar pemasok lebih kuat
ketika:
• Produk dan / atau layanan Pemasok tidak
mencukupi.
• Produk dan / atau layanan pemasok
berbeda.
Faktor-Faktor
• Industri pemasok lebih terkonsentrasi yang
daripada industri penjual dan didominasi
oleh beberapa perusahaan besar. Mempengaruhi

Pembeli
Persaingan di
• Anggota industri tidak memiliki potensi
untuk berintegrasi ke industry hulu untuk antara para Kekuatan
•
memproduksi sendiri input mereka sendiri.
Pemasok menyediakan produk yang
penjual
Tawar-
menyumbang sebagian besar dari total Menawar
biaya produk industri.
• Tidak ada produk pengganti yang lebih Pemasok
baik selain yang disediakan pemasok.
• Anggota industri tidak memperhitungkan
penjualan yang besar dari bagian
pemasok.

Daya tawar pemasok lebih lemah Pesaing Baru

pada kondisi yang bertentangan

32
 Pembeli
Tekanan kompetitif dari pembeli meningkat ketika
para pembeli memiliki daya tawar yang kuat dan
Substitusi peka terhadap harga.
Daya tawar pembeli semakin kuat ketika:
1) Permintaan pembeli lemah dalam kaitannya
dengan pasokan industri.
2) Produk-produk industri terstandarisasi atau tidak
terdiferensiasi.
Faktor-Faktor 3) Biaya pembeli untuk beralih ke produk pesaing
rendah.
yang 4) Jumlah dan ukuran pembeli relatif besar terhadap
jumlah industri penjual
Mempengaruhi Pemasok
Persaingan di 5) Pembeli menimbulkan ancaman yang kredibel
Kekuatan antara para untuk mengintegrasikan industri hulu ke dalam bisnis
penjual.
penjual
Tawar- 6) Pembeli mendapat informasi tentang kualitas,
harga, dan biaya penjual.
Menawar 7) Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda
Pembeli pembelian.

Pembeli peka terhadap harga dan

meningkatkan tekanan kompetitif ketika:
1) Pembeli mendapat manfaat rendah atau memiliki
penghasilan rendah.
Pesaing Baru 2) Produk yang dibeli merupakan bagian yang signifikan
dari pembelian mereka.

Tekanan kompetitif dari pembeli berkurang dan

menjadi kekuatan yang lebih lemah pada kondisi
yang bertentangan
34
 APAKAH GABUNGAN DARI LIMA KEKUATAN KOMPETITIF
BERPENGARUH KONDUSIF TERHADAP PROFITABILITAS YANG BAGUS?

 Apakah keadaan persaingan dalam industri lebih kuat dari kondisi "normal"?

 Dapatkah perusahaan di dalam industri mengharapkan keuntungan yang layak

mengingat kekuatan kompetitif yang ada?

 Apakah beberapa kekuatan kompetitif cukup kuat untuk menurunkan

profitabilitas industri?
 Satu kekuatan saja memungkinkan untuk membuat industri tidak menarik dalam hal
menarik potensi keuntungan.

35
KONSEP INTI

 Yang terkuat dari lima kekuatan kompetitif menentukan

tingkat tekanan pada profitabilitas industri.

 Memiliki lebih dari satu kekuatan yang kuat

berarti bahwa suatu industri memiliki banyak
tantangan kompetitif yang dapat digunakan
untuk mengatasinya.

36
 COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET

♦ Complementors adalah produsen produk

pelengkap, yang merupakan produk yang
meningkatkan nilai produk perusahaan saat
digunakan bersama.

Contoh: casing HP, tempered glass

37
 COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET

♦ Bagaimana Value Net berbeda dari Five Forces

● Berfokus pada interaksi peserta industri dengan perusahaan
tertentu (fokus).

● Menentukan kategori "pesaing" agar focus pada pesaing

utama perusahaan, pesaing industri, penjual produk substitusi,
dan calon pemain baru.

● Memperkenalkan kategori baru industri partisipan/pelengkap

(complementors) - produsen produk yang meningkatkan nilai
produk perusahaan fokus ketika digunakan bersama.
38
 CUSTOMERS

THE
COMPETITORS THE FIRM COMPLEMENTORS VALUE
(Includes
NET
substitutors and
potential entrants)

SUPPLIERS

39
 Bagaimana menyesuaikan Strategi Perusahaan
dengan kondisi-kondisi kompetitif yang ada
berdasarkan lima kekuatan kompetitif
Mencocokkan secara efektif strategi bisnis perusahaan dengan
kondisi persaingan yang ada memiliki dua aspek:

1) Mencari cara yang melindungi perusahaan dari

tekanan kompetitif sebanyak mungkin.

2) Memulai tindakan yang diperhitungkan untuk

mengalihkan kekuatan kompetitif demi
perusahaan dengan mengubah faktor-faktor
mendasar yang mendorong kelima kekuatan
tersebut.

40
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Strategi perusahaan semakin efektif akan :

 semakin memberikan beberapa isolasi dari tekanan
kompetitif,

 menggeser pertempuran persaingan dalam mendukung

perusahaan, dan

 memposisikan perusahaan untuk mengambil keuntungan

dari peluang pertumbuhan yang menarik.

41
 DINAMIKA INDUSTRI DAN PERUBAHAN
KEKUATAN PENDORONG
 Analisis Kekuatan Pendorong Memiliki Tiga Langkah:
1. Mengidentifikasi apa kekuatan pendorongnya.
2. Menilai apakah pendorong perubahan, secara keseluruhan,
bertindak untuk membuat industri ini lebih atau kurang
menarik.
3. Menentukan perubahan strategi apa yang diperlukan untuk
mempersiapkan dampak dari kekuatan pendorong.

42
KONSEP INTI

 Kekuatan pendorong adalah penyebab

utama perubahan industri dan kondisi
persaingan.

43
Penggerak Perubahan Industri yang Paling Umum

• Perubahan tingkat pertumbuhan industri jangka panjang

• Meningkatnya globalisasi
• Muncul kemampuan dan aplikasi Internet baru
• Pergeseran demografi pembeli
• Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur
• Inovasi produk dan pemasaran
• Masuk atau keluar dari mayoritas perusahaan
• Difusi pengetahuan teknis lintas perusahaan dan negara
• Perubahan biaya dan efisiensi
• Pengurangan dalam ketidakpastian dan risiko bisnis
• Pengaruh regulasi dan perubahan kebijakan pemerintah
• Berubahnya masalah sosial, sikap, dan gaya hidup masyarakat
44
 MENILAI DAMPAK DARI PERUBAHAN
FAKTOR KEKUATAN PENDORONG INDUSTRI

(1) Apakah kekuatan pendorong secara keseluruhan

menyebabkan permintaan untuk produk industri
meningkat atau menurun?

(2) Apakah dampak kolektif dari kekuatan

Apakah kekuatan pendorong secara keseluruhan menyebabkan permintaan untuk produk industri
pendorong membuat persaingan
meningkat semakin kuat?
atau menurun?

(3) Apakah dampak gabungan dari kekuatan

pendorong akan menghasilkan profitabilitas
industri yang lebih tinggi atau lebih rendah?
46
 MENYESUAIKAN STRATEGI DALAM RANGKA
MEMPERSIAPKAN DAMPAK KEKUATAN PENDORONG

 Penyesuaian strategi apa yang akan diperlukan untuk

menghadapi dampak dari kekuatan pendorong pada
kondisi industri?
● Penyesuaian apa yang harus dilakukan segera?
● Tindakan apa yang saat ini diambil yang harus dihentikan atau
ditinggalkan?
● Apa yang dapat kita lakukan sekarang untuk mempersiapkan
penyesuaian yang kita perkirakan akan terjadi di masa depan?

48
MENGEVALUASI LINGKUNGAN TOPIK
EKSTERNAL PERUSAHAAN

III
Memetakan Posisi Pasar
Kelompok Utama Pesaing Industri
ANALISIS KELOMPOK STRATEGIS

 Grup Strategis
● Terdiri dari anggota industri tersebut dengan pendekatan
dan posisi kompetitif yang serupa di pasar:
1) Memiliki luas lini produk yang sebanding
2) Menekankan saluran distribusi yang sama
3) Depending on identical technological approaches
4) Offering the same product attributes to buyers
5) Offering similar services and technical assistance

50
 MENGGUNAKAN PETA KELOMPOK STRATEGIS
UNTUK MENILAI POSISI PASAR KOMPETITOR UTAMA

♦ Membangun peta grup strategis:

● Identifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan
pendekatan strategis yang digunakan dalam industri.

● Plot perusahaan pada peta dua variabel

menggunakan pasangan karakteristik kompetitif.
● Tetapkan perusahaan yang menempati lokasi peta
yang sama ke grup strategis yang sama.
● Gambarlah lingkaran di sekitar setiap kelompok
strategis, buat lingkaran itu proporsional dengan ukuran
bagian grup dari total pendapatan penjualan industri. 52
GUNAKAN VARIABEL KHAS DALAM MENCIPTAKAN PETA KELOMPOK

♦ Price/quality range (high, medium, low)

♦ Geographic coverage (local, regional, national,
global)
♦ Product-line breadth (wide, narrow)
♦ Degree of service offered (no frills, limited, full)
♦ Distribution channels (retail, wholesale, Internet,
multiple)
♦ Degree of vertical integration (none, partial, full)
♦ Degree of diversification into other industries (none,
some, considerable)
PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

 Peta kelompok strategis mengungkapkan

perusahaan mana yang merupakan
pesaing dekat dan yang merupakan
pesaing jauh.
 Comparative
Market
Positions of
Selected
Companies in
the Casual
Dining Industry:
A Strategic
Group Map
Example

Note: Circles are drawn roughly proportional to the

sizes of the chains, based on revenues. 56
Comparative Market Positions of Selected Companies
in the Casual Dining Industry:
A Strategic Group Map Example

(1) Kelompok strategis mana yang terletak di posisi pasar yang

paling tidak menguntungkan? Kelompok mana yang berada
dalam posisi paling menguntungkan?

(2) Kelompok strategis mana yang cenderung mengalami

peningkatan kompetisi intragroup?

(3) Kelompok mana yang paling terancam oleh kemungkinan

langkah strategis anggota kelompok strategis terdekat?
 NILAI PETA KELOMPOK STRATEGIS

♦ Peta berguna dalam mengidentifikasi anggota industri

mana yang merupakan saingan terdekat dan yang
merupakan saingan jauh.

♦ Tidak semua posisi peta sama-sama menarik:

(1) Tekanan kompetitif yang berlaku dari lima kekuatan industri
dapat menyebabkan potensi keuntungan dari berbagai
kelompok strategis berbeda.

(2) Kekuatan pendorong industri dapat mendukung beberapa

kelompok strategis dan merugikan yang lain.
59
 ANALISIS PESAING

♦ Intelijen Kompetitif
 Informasi tentang pesaing akan berguna dalam
mengantisipasi langkah strategis mereka selanjutnya.

♦ Sinyal Probabilitas Gerakan Strategis:

 Pesaing yang berada di bawah tekanan akan memperbaiki
kinerja keuangan
 Pesaing berusaha meningkatkan posisi pasar
 Pernyataan publik tentang niat pesaing
 Profil dikembangkan oleh unit intelijen kompetitif
60
 Resources and
Current Strategy Capabilities
How the company is Key Strengths and
competing currently Weaknesses

Kerangka
Strategic moves
(actions and reactions)
Kerja
and
Outcomes
Analisis
Pesaing
Objectives Assumptions
Strategic and
Performance Held about itself and
Objectives the industry

62
 MENCIPTAKAN PROFIL STRATEGIS
PERUSAHAAN PERUSAHAAN PESAING

♦ Strategi saat ini

• Bagaimana pesaing diposisikan di pasar?
• Apa dasar untuk keunggulan kompetitifnya?
• Jenis investasi apa yang dilakukan (sebagai indikator
lintasan pertumbuhan yang diharapkan)?
♦ Sasaran
• Apa sasaran kinerja keuangannya?
• Apa sasaran strategisnya?
• Seberapa baik kinerjanya dalam memenuhi sasarannya?
• Apakah dalam meningkatkan kinerjanya, pesaing berada di
bawah tekanan?
65
 MENCIPTAKAN PROFIL STRATEGIS
PERUSAHAAN PERUSAHAAN PESAING (cont’d)

♦ Sumber Daya dan Kapabilitas

• Apa kemampuan pesaing saat ini?
• Kelemahan apa yang dimilikinya?
• Kemampuan apa yang pesaing upayakan
untuk mendapatkannya?

♦ Sasaran
• Apa yang dipercaya oleh manajer puncak pesaing tentang
situasi strategis mereka?
• Bagaimana keyakinan mereka akan memengaruhi perilaku
pesaing di pasar?

66
 KEY SUCCESS FACTORS
FAKTOR KEBERHASILAN UTAMA

 Key Success Factors (KSFs)

 Apakah elemen strategi, atribut produk dan layanan,
pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan
bersaing merupakan hal-hal yang diperlukan untuk
keberhasilan kompetitif oleh setiap dan semua perusahaan
dalam suatu industri.

 KSF bervariasi dari industri ke industri, dan seiring waktu

dalam industri yang sama, dan penting merupakan
pendorong perubahan dan dapat mengubah kondisi
persaingan.
67
MENGEVALUASI LINGKUNGAN TOPIK
EKSTERNAL PERUSAHAAN

IV

Peluang Perusahaan dalam Mencapai

Pertumbuhan dan Profitabilitas
IDENTIFIKASI FAKTOR KEBERHASILAN UTAMA

1) Atas dasar apa pembeli produk industri memilih di antara

merek penjual yang bersaing? Atribut produk dan
karakteristik layanan apa yang penting untuk keberhasilan
kompetitif?

2) Mengingat sifat persaingan yang berlaku di pasar, sumber

daya dan kemampuan bersaing apa yang harus dimiliki
perusahaan agar berhasil secara kompetitif?

3) Apa kekurangan yang menempatkan perusahaan pada

kerugian kompetitif yang signifikan?
70
 HARAPAN INDUSTRI UNTUK
MEMPEROLEH PROFITABILITAS

♦ Lingkungan industri pada dasarnya menarik jika

menghadirkan peluang yang baik bagi perusahaan
untuk mendapatkan keuntungan di atas rata-rata.

♦ Lingkungan industri pada dasarnya tidak menarik jika

prospek laba perusahaan dalam industri rendah.

71
 PERTIMBANGAN FAKTOR-FAKTOR DALAM
MENILAI ATRAKTIVITAS INDUSTRI

1) Bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh keadaan

lingkungan makro.

2) Apakah kekuatan kompetitif yang kuat menekan

profitabilitas industri ke tingkat di bawah standar.

3) Apakah kehadiran pelengkap (complementors) dan

kemungkinan tindakan kerja sama meningkatkan prospek
perusahaan.

72
 PERTIMBANGAN FAKTOR-FAKTOR DALAM
MENILAI ATRAKTIVITAS INDUSTRI (cont’d)

4) Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara

menguntungkan atau tidak menguntungkan oleh kekuatan
pendorong yang berlaku.

5) Apakah perusahaan menempati posisi pasar yang lebih

kuat daripada pesaing.

6) Apakah ini cenderung berubah dalam perjalanan interaksi

kompetitif.

7) Seberapa baik strategi perusahaan memberikan pada

faktor kunci keberhasilan industri.
73
 ATRAKTIVITAS INDUSTRI TIDAK SAMA
UNTUK SEMUA PESERTA

● Orang di luar industri dapat berpendapat bahwa mereka memiliki

sumber daya untuk mengatasi hambatan memasuki industri yang
menarik dengan mudah, sementara orang luar lainnya mungkin
menganggap industri yang sama tidak menarik karena mereka tidak
ingin menantang para pemimpin pasar dan memiliki peluang yang
lebih baik di tempat lain.

Daya tarik industri tertentu sebagian besar bergantung pada

apakah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan
agar sukses dalam berkompetisi dan menguntungkan
secara kompetitif di lingkungan tersebut.

75
77