PEMBAHASAN

A. Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi
menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi yang
akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di
waktu mendatang. Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan
berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Orang yang berwenang dan bertanggung
jawab terhadap penyusunann anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan.
Namum siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun
anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan.

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia
yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika
manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Berikut beberapa fungsi anggaran:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil
negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan kondensus
organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran
menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan .
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan
dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi
untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan.
Arus informasi dari manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah
mengandung penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini,
merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal
ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

1
 B. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan
kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual
dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :

1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja
 Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas

kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini
dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan
peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini.

Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi

atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam
melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya
kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan
untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui
partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara
menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah
itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama
perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan
yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.

 Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk

mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara
positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian
rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang

2
 ingin dimotivasi olehnya. Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap
implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.

 Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci

dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual. Kebijakan,
sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki
berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses
perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi
keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

C. Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada

karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan
mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa
tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal
ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi
kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan
kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan
kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran.

 Rasa Tidak Percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak
percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.

1. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai

tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai.
2. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
3. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia
4. Anggaran cenderung menekankan kegagalan seperti: orang merasa pesimis, apakah
mampu menjawab target yang diberikan padanya.
 Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu
ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan
memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan

3
 yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak
ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi
dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari
penyusunan anggaran.

 Konflik Internal

Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan

organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini,
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja
sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan

bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye
sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal tersebut
menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu manajemen harus
mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan untuk
menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan
produktif dapat dimulai.

 Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang
tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal
seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang
dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan
dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan.

Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-
orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit
tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan
frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.

Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan
tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi
data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan
pada jangka panjang.

Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena
metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan
dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.

4
 D. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

 Dampak dari lingkungan perencanaan

Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi

dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,
penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk
membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi
dari tenaga kerja dan seterusnya.

 Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik fisik,
volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan
organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara para
anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap
lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil, perencanaan

dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus mengembangkan
struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang efektif lebih sulit
karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya keselarasan tujuan,dan
ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka
dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

 Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc

Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X
mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau
direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan
otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan
kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata mengkoordinasi dan
pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas.
Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya.
Namun kelemahannya, tidak mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan
anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya
kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam
penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan
anggaran lebih fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam
perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat
mereka secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak
untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.

5
 Stabilitas lingkungan organisasi

Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,

struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain. Lingkungan
yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan
menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan
situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan harus
dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih
efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

E. Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan

Anggaran

 Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan anggota
organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi. Tawar-menawar
dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan
lingkungan eksternal maupun internal.

 Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang

berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat
dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan
pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan
organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka keselarasan
tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan
komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta
karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat
dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang
dagangan yang dihasilkan menurun.

 Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka
yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara
dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa kehadiran pada pertemuan-
pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan
kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan

6
 negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan
dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan
meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi
yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi.

Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam
menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok eksekutif
puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah hierarki
sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat untuk
mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum. Perusahaan
dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi memungkinkan partisipasi
manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara
berbada terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka
sendiri. Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk
menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan karyawan.
Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill” terhadap keputusan
dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.

 Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara
emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan moral
dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan
rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan
tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan
anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi
sumber daya organisasi diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial
yang berkaitan dengan anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar
departemen.

Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif
dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran menjadi
lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab
yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan menimbulkan komitmen
organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.

 Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi

memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan
ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa
memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara
sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan
jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata
lain slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan

7
 mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah
slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang
efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.

Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan
slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian
dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan
dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal
lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.

 Tahap Implementasi

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam

organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi
sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat anggaran
sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau
senjata manajemen.

 Pengkomunikasian Anggaran

Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan

anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-
orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan
sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap
subunit organisasi. Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan
dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pimpinan sub
bagian.

 Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang

dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas
yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan
peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari
konflik didalam kelompok, menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan proses
penyusunan anggaran.

Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara

efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan
dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.
Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan
bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Dan direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab
untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan. Direktur perencanaan memerlukan
lebih dari sekedar pemahaman teknis keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku

8
 manusia, dinamika kelompok, struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan dan
pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok
dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

 Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan

secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja,
kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-
bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang
dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.

 Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak
secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong
moral karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta
hubungan baik yang tinggi. Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan
meningkatkan efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk
siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang
diketahui mengenai tingkat aspirasi.

Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku
manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan kinerja
sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk menetapakan
standar untuk pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran
dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input
berkualitas buruk digantikan dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan
bagaimana modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan
informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat mengubah
perilaku manusia.

9
 PENUTUP

KESIMPULAN

Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk
jangka waktu (periode) mendatang. Penyusunan anggaran merupakan suatu tugas yang
bersifat teknis. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang
muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika
manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai
penghalang atau ancaman birikratis terhadap kemajuan karir. Struktur organisasi, budaya
organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,
dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang
akan mempengaruhi jawabannya. Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota
organisasi yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang
saling bertentangan anggota organisasi yang dominan. Keselarasan tujuan organisasi dengan
sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi akan terjadi ketika individu
memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi.
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling
berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang
dimainkan oleh setiap subunit. Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar
karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara sebulan.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Akuntansi Keperilakuan (akuntansi multiparadigma), Arfan Ikhsan Lubis, penerbit salemba

empat.

11