Pengaruh 

aktivitas HRM internal yang fit pada dinamika dalam “kotak hitam”

George C. Banks, and Sven Kepes

Abstrak

Penelitian telah sering disebut studi untuk menjelaskan rantai kausal kompleks yang dikenal
sebagai “kotak hitam” antara aktivitas Human Resource Management (HRM) dan outcome
tingkat individual-, unit-, dan perusahaan. Untuk mengeksplorasi dinamika
dalam “kotak hitam,” artikel ini menjelaskan pengaruh kegiatan HRM (misalnya, kebijakan,
praktek, dan proses HRM) pada outcome tingkat individual, unit, dan perusahaan-, dengan
pertimbangan penting memediasi fenomena dalam "kotak hitam" seperti sumber daya human
capital, motivasi, dan peluang. Namun, kami sarankan pemahaman dasar ini tidak cukup untuk
memahami dinamika dalam “kotak hitam”. Untuk sepenuhnya memahami bagaimana kegiatan
HRM mempengaruhi outcome di seluruh tingkat analisis melalui “kotak hitam”, seseorang harus
mempertimbangkan bagaimana kegiatan HRM saling terkait untuk menciptakan efek sinergis
positif (negatif). Penelitian ini memberikan kontribusi untuk literatur penelitian HRM strategis
dengan menjelaskan bagaimana dan mengapa keselarasan dan keterkaitan kegiatan HRM dapat
membuat efek sinergis yang dapat memengaruhi outcome pada tingkat individual, unit, dan
perusahaan melalui “kotak hitam”. Kerangka teoritis yang dijelaskan mengarah pada
pengembangan proposisi untuk mengarahkan penelitian pada masa depan.

1. Perkenalan

Selama beberapa dekade terakhir, penelitian telah menunjukkan bahwa aktivitas HRM
(yaitu, kebijakan, praktek, dan proses HRM; Kepes & Delery, 2007) mempengaruhi keunggulan
kompetitif suatu perusahaan dan outcome pada tingkat perusahaan lainnya (Becker & Huselid,
1998; Huselid, 1995 ). Namun, rantai sebab akibat antara kegiatan HRM dan outcome pada
tingkat perusahaan tidak dipahami dengan baik meskipun banyak panggilan studi untuk
menjelaskan proses mediasi dalam rantai sebab-akibat (Patel & Cardon, 2010). Panggilan seperti
itu telah menjadi begitu umum sehingga mereka disebut sebagai panggilan studi untuk
menjelaskan "kotak hitam" dari HRM strategis (misalnya, Becker & Gerhart , 1996 ). Namun,
pemahaman kita tentang spesifik dinamika dalam “kotak hitam” belum maju banyak
sejak Becker dan Gerhart (1996) pertama memperkenalkan istilah ini. Hal ini sangat disayangkan

1
karena pengetahuan tersebut penting untuk memajukan pemahaman kita tentang bagaimana dan
mengapa aktivitas HRM mempengaruhi, dan outcome pada tingkat individu, unit, perusahaan
termasuk keunggulan kompetitif suatu perusahaan.

Secara umum, ada kesepakatan tentang dua mekanisme mediasi utama antara kegiatan
HRM dan outcome yang terkait dengan kinerja. Pertama, kegiatan HRM dapat mempengaruhi
outcome organisasi secara langsung, seperti dengan menciptakan efisiensi operasional
(Ostroff & Bowen, 2000), dengan mengurangi biaya tenaga kerja ( Barney & Wright, 1998 ),
atau dengan meningkatkan otomatisasi layanan melalui penggunaan teknologi
(Liao, Toya, Lepak, & Hong, 2009 ). Meskipun mekanisme ini dapat digunakan untuk
meningkatkan outcome pada tingkat individu, unit, dan perusahaan itu bukan tanpa keterbatasan
karena kendala eksternal dan internal. Misalnya, ada efek floor and ceiling dalam hal
kompensasi seberapa tinggi atau rendah (misalnya, biaya tenaga kerja) dapat diatur untuk jenis
tenaga kerja tertentu hasil pertimbangan dari eksternal (misalnya, persaingan pasar untuk tenaga
kerja dan persyaratan upah minimum) dan faktor internal (misalnya, batasan anggaran operasi)
(Gerhart & Rynes , 2003; Kepes ,Delery , & Gupta, 2009). Lebih jauh, keunggulan teknologi
lebih dari pesaing melalui mekanisme ini mungkin tidak berkelanjutan karena sebagian besar
teknologi dapat ditiru (Barney, 1991; Barney & Wright, 1998). Dengan demikian, perusahaan-
perusahaan hanya mungkin mendapatkan keunggulan jangka pendek, jika ada, atas rival melalui
mekanisme ini.

Kedua, kegiatan HRM dapat memengaruhi outcome pada tingkat perusahaan melalui

rantai sebab-akibat yang lebih kompleks yang melibatkan dinamika tingkat individu. Ini adalah
kompleksitas mekanisme kedua yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
menggunakan kegiatan HRM sebagai sumber daya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan atas rival (Campbell, Coff, &Kryscynski 2012). Resource-based view
(pandangan berbasis sumber daya) perusahaan (Barney, 1991; Rumelt , 1984; Wernerfelt, 1984)
memberikan latar belakang yang logis untuk argumen bahwa kegiatan HRM dapat berfungsi
sebagai sumber daya untuk keunggulan karena sistem kegiatan HRM saling terkait itu berharga,
langka, dan “sulit, jika tidak, mustahil bagi pesaing untuk mengidentifikasi dan meniru” (Barney
& Wright, 1998, hlm. 40 ). Namun, hanya sejumlah penelitian terbatas yang mencoba untuk
menguji jalur kausal kompleks ini .

2
 Dalam makalah ini, kita mulai dengan tinjauan literatur. Menggambar pada pandangan
berbasis sumber daya dari perusahaan, kami pertama-tama memberikan dasar teoritis untuk
menjelaskan bagaimana dan mengapa kegiatan HRM dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui dinamika dalam “kotak hitam“. Kami juga
menggambarkan fenomena dalam “kotak hitam ” dari HRM strategis. Kami memberi perhatian
khusus pada dinamika tingkat individu. Sayangnya, ini adalah bagian yang sering diabaikan
namun vital dan integral untuk memahami dinamika dalam "kotak hitam”. Kegiatan HRM
seperti praktek kompensasi adalah inti dari hubungan pertukaran majikan-karyawan
(Gerhart & Milkovich, 1992) (baca juga pemasaran: karyawan harus dipuaskan-customer driven,
konsumen adalah sumber penghasilan perusahaan) dan karena itu harus mempengaruhi
fenomena di level individu dan unit dalam‘kotak hitam’ dan, pada akhirnya, suatu keunggulan
kompetitif perusahaan. Kemudian, kami meninjau perspektif teoretis HRM strategis karena
mereka menyediakan landasan untuk memahami kondisi di mana sistem kegiatan HRM dapat
menjadi sumber daya yang dapat mengarah pada keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Setelah kami review literatur, kami memperkenalkan kerangka teori untuk
mengintegrasikan dan memajukan literatur agak berbeda (misalnya, literatur pada tampilan
berbasis sumber daya dari perusahaan itu, “kotak hitam” dan internal yang fit dari kegiatan
HRM).

2. Ulasan pustaka

Kami memulai tinjauan literatur dengan deskripsi resource based view (pandangan
berbasis sumber daya) (Barney, 1991, 2001), yang memberikan landasan untuk menjelaskan
kondisi di mana kegiatan internal HRM dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Kami
kemudian memberikan ikhtisar tentang fenomena dalam " kotak hitam " dari HRM
strategis. Kami menyimpulkan bagian ini dengan diskusi tentang berbagai perspektif yang
muncul dalam literatur HRM strategis: (1) universal, (2) kontingensi,
dan (3) perspektif konfigurasional .

2.1. Pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan “Resource-based view”

Gagasan bahwa kegiatan HRM dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif

dari perusahaan-perusahaan mengacu pada pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan,
yang mendorong pengusaha untuk mengidentifikasi sumber daya unggul/ kritis (baca juga:

3
Strategi perang Sun Tzu) yang dapat digunakan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Barney & Wright, 1998; Wright & McMahan, 1992). Suatu perusahaan
memperoleh keunggulan kompetitif ketika mendapatkan profits yang melebihi rata-rata industri
(Campbell et.al, 2012;. Porter, 1985).

Namun, suatu perusahaan hanya mencapai “berkelanjutan keunggulan kompetitif ketika

menerapkan strategi penciptaan nilai tidak secara bersamaan dilaksanakan oleh pesaing dan
ketika perusahaan-perusahaan lainnya tidak dapat menduplikasi manfaat dari strategi” (Barney,
1991, hal. 102). Kegiatan HRM yang saling terkait yang membentuk sistem HRM yang koheren
dapat menjadi sumber daya yang mengarah suatu perusahaan untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan karena sistem tersebut berharga dan langka serta sulit, jika tidak, mustahil bagi
pesaing untuk meniru. Dengan demikian, Resource-based view berfungsi sebagai landasan untuk
menggambarkan kondisi di mana kegiatan HRM yang saling terkait dalam suatu sistem dapat
memberikan landasan ekonomi bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney &
Wright, 1998;. Campbell et al, 2012 ; Wright & McMahan, 1992) .

Pertama, untuk menjadi berharga, kegiatan HRM (rekrutmen & seleksi, T & D,
kompensasi, stafing, orientasi, design pekerjaan) harus mengurangi biaya tenaga kerja atau
meningkatkan pendapatan (Wright, McMahan, & McWilliams, 1994) (baca juga operasi:
produktivitas, perbandingan input (operasi) dan output (pemasaran). Dengan demikian, kegiatan
HRM harus menciptakan nilai dengan mengurangi biaya atau meningkatkan pendapatan untuk
menghasilkan laba finansial di atas rata – rata. Sebagai contoh, suatu perusahaan mungkin
melaksanakan program pelatihan baru yang memberikan supervisor lini pertama dengan
kompetensi yang diperlukan untuk mengambil beberapa tanggung jawab manajer. Akibatnya,
sebuah perusahaan mungkin dapat mengurangi jumlah manajer yang dibutuhkan, yang dapat
mengakibatkan biaya tenaga kerja berkurang (baca juga: Schein berpendapat finansial
mempengaruhi budaya yang mau dibangun). Sebagai contoh lain, kerja empiris telah
memberikan bukti kuat untuk gagasan bahwa memilih kegiatan HRM, seperti praktik seleksi
personil yang efektif, meningkatkan pendapatan (Schmidt & Hunter, 1998 ) (baca juga: strategis
analisis kebutuhan training). Misalnya, tes tertentu dapat digunakan untuk memilih pelamar
kerja dengan tingkat kemampuan kognitif yang lebih tinggi, yang merupakan peramal kinerja
karyawan yang paling efektif. Sebagai kinerja karyawan meningkatkan dan dikumpulkan ke

4
tingkat perusahaan, harus meningkatkan efektivitas tingkat perusahaan
(Heskett, Jones, Loveman, Sasser, & Schlesinger, 2008).

Kedua, meskipun value adalah kriteria yang diperlukan, itu tidak mencukupi untuk

mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kegiatan HRM juga harus langka dan tidak
dapat ditiru menjadi sumber daya strategis. Jika kegiatan HRM berharga, tetapi tidak langka dan
unik, mereka hanya dapat menghasilkan paritas kompetitif daripada keunggulan kompetitif
(Barney & Wright, 1998). Misalnya, meskipun penggunaan tes kemampuan kognitif adalah cara
yang efektif untuk screens pelamar kerja ( Schmidt & Hunter, 1998 ), yang manfaat dari tes
tersebut menggeneralisasi seluruh perusahaan-perusahaan dan industri. Dengan kata lain, tes
kemampuan kognitif, meskipun berharga sebagai sarana untuk memilih sumber daya manusia
yang berharga, tidak selalu langka karena setiap perusahaan dapat menggunakannya untuk
memilih karyawan ( Ployhart , 2012 ).

Ketiga, kegiatan HRM yang berharga dan langka menyediakan suatu perusahaan dengan

tingkat return yang di atas rata-rata pasar dalam jangka pendek. Namun, untuk menjadi sumber
daya strategis dan menghasilkan jangka panjang atas return rata-rata, kegiatan HRM
harus sulit untuk ditiru. Sebuah sumber daya strategis yang lebih sulit untuk ditiru jika dapat
digambarkan sebagai ambigu kausal atau sosial yang kompleks (Barney, 1991; Hatch & Dyer,
2004 ). Ambiguitas kausal terjadi ketika ada kurangnya pemahaman tentang hubungan antara
sumber daya dan keunggulan kompetitif (Reed & DeFillippi , 1990) (Ali: kenali dirimu maka
engkau akan mengenal tuhanmu). Dalam konteks HRM strategis, ambiguitas kausal
diilustrasikan oleh “kotak hitam” antara berpotensi berkaitan kegiatan HRM dengan outcome
pada tingkat individual, unit, dan perusahaan (Messersmith, Patel, & Lepak, 2011;
Nishii, Lepak, & Schneider, 2008; Patel & Cardon , 2010 ). Hal ini sulit bagi pesaing untuk
mengamati efek interaksi kegiatan HRM pada fenomena individu dan tingkat unit
dalam “kotak hitam” yang kemudian mempengaruhi outcome pada tingkat unit dan perusahaan.

Kompleksitas sosial adalah hasil dari transaksi-spesifik human capital (Becker, 1964)

atau hubungan pertukaran sosial (Blau, 1964) yang dikembangkan dari waktu ke waktu (Wright
et al., 1994). Hubungan pertukaran sosial menunjukkan serial dependence (Molm, 1994) dan
tidak mudah ditransfer ke perusahaan-perusahaan lainnya. Dengan demikian, kegiatan HRM
dapat digunakan untuk menciptakan hubungan pertukaran sosial yang efektif yang sulit untuk

5
ditiru (Hatch & Dyer, 2004). Jika kegiatan HRM saling terkait secara sosial yang kompleks dan
hubungannya pada outcome level individu, unit, dan perusahaan adalah sangat ambigu, mereka
adalah sumber daya yang sulit untuk diduplikasi atau ditiru (Barney & Wright, 1998; Wright et
al ., 1994).

Akhirnya, untuk menjadi sumber daya strategis, kegiatan HRM harus menjadi sesuatu
yang tidak dapat digantikan tanpa usaha keras (Barney, 1991). Jika perusahaan yang bersaing
mampu mengembangkan kegiatan alternatif yang dapat dimanfaatkan untuk menciptakan nilai,
keunggulan kompetitif yang diperoleh mungkin dapat dibatalkan. Sebagai contoh, jika layanan
teknologi yang dikembangkan melayani fungsi yang sama seperti kegiatan HRM tertentu,
kegiatan HRM tidak dapat menjadi sumber daya untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ( Wright et al., 1994 ). Oleh karena itu, agar kegiatan HRM untuk menjadi sumber
daya bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, mereka harus sulit untuk diganti. Pada
bagian berikutnya, kita menggambarkan “kotak hitam” dari HRM strategis, yang merupakan
sarana bagi perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

2.2. “Kotak hitam” HRM strategis

Gambar. 1 menyajikan model teoretis yang diuji dalam makalah ini. Sebelum membahas
hubungan dalam model, kami menggambarkan "kotak hitam" dari HRM strategis (Gambar 1,
Kotak 4 dan 5) dan membahas beberapa landasan teoritis. Secara historis, belum ada konsensus
mengenai fenomena yang spesifik dalam “kotak hitam,” mungkin karena sebagian perselisihan
atau inkonsistensi dalam definisi dari istilah-istilah seperti human capital
(Wright, Coff, & Moliterno, 2014 ) juga karena fakta bahwa tidak semua fenomena tingkat
individu memiliki efek yang mirip dengan fenomena tingkat unit atau perusahaan pada outcome
di seluruh tingkat analisis (Ployhart , Nyberg, & Maltarich , 2014).

Individual performance (kinerja inidividu) (Gambar 1, Box 6)

biasanya didefinisikan sebagai fungsi dari ability (yaitu, konwledge, skills, abilities other
characteristic; KSAOs), motivation, dan opportunity (P = f [A, M , O]; P = performance, A =
ability atau KSAO, M = motivation, O = opportunity e.g., Appelbaum , Bailey, Berg,

6
& Kalleberg , 2000 ). Hal ini juga diasumsikan bahwa kinerja individu memiliki efek
pada kinerja tingkat unit dan perusahaan (Gbr. 1, Kotak 7 dan 8) (Campbell et al.,
2012; Heskett et al., 2008; Ployhart & Moliterno, 2011 ). Oleh karena itu,
dalam “kotak hitam” adalah fenomena, seperti sumber daya human capital, motivasi, dan
opportunity di tingkat analisis, yang harus memengaruhi kinerja di tingkat individual, unit,
dan perusahaan.

Baru-baru ini, penulis telah memperkenalkan konseptualisasi sumber daya human

capital baru yang menyimpang dari perspektif teori human capital yang telah ada selama
beberapa dekade (Nyberg, Moliterno , Hale, & Lepak , 2014; Ployhart et al., 2014 ). Menurut
pandangan baru ini, sumber daya human capital dapat dicirikan "sebagai kapasitas individu atau
tingkat unit berdasarkan KSAO individu yang dapat diakses untuk tujuan yang relevan dengan
unit" (Ployhart et al., 2014, p. 371).
Pemberdayaan psikologis, misalnya, menangkap KSAOs karyawan, motivasi, dan
mempersepsikan opportunity (Seibert, Wang, & Courtright 2011) dan telah diidentifikasi sebagai
konstruk penting dalam“kotak hitam” (Liao et al, 2009;.. Messersmith et al,
2011 ). Pemberdayaan psikologis, pertama diperkenalkan oleh Kanter (1977), dapat dinyatakan

7
dalam empat kognisi: meaning, competence, self-determination, and impact (Maynard, Gilson,
& Mathieu, 2012; Spreitzer, 1995). Meaning mencirikan nilai tujuan kerja relatif terhadap cita-
cita sendiri. Karena meaning berkaitan dengan konsentrasi energi, itu sangat terkait dengan
motivasi karyawan. Competence merefleksikan keyakinan karyawan dalam kemampuan mereka
untuk secara efektif menyelesaikan tugas (Spreitzer, 1995). Akibatnya, kompetensi dapat
digunakan untuk mewakili KSAO karyawan ( Seibert et al., 2011 ) .

Self-determination menangkap persepsi karyawan tentang peluang untuk melakukan dan

berkontribusi terhadap tujuan organisasi (Appelbaum et al., 2000). Terakhir, Impact
menggambarkan sejauh mana seorang karyawan mempengaruhi outcomes di tempat kerja
(Spreitzer, 1995). Sepertiself-determination, dan impact mencirikan sejauh mana karyawan
merasa bahwa mereka mempengaruhi hasil dalam konteks
pekerjaan yang spesifik (Ashforth, 1989). Dengan demikian, empat dimensi pemberdayaan
psikologis menangkap KSAOs, motivasi, dan opportunity, yang telah diidentifikasi sebagai
variabel mediasi penting antara kegiatan HRM dan outcome pada level individu, unit, dan
perusahaan (Delery & Shaw, 2001; Kepes & Delery, 2006). Dalam kombinasi, empat dimensi
pemberdayaan psikologis mencerminkan pendekatan aktif untuk peran kerja dimana karyawan
dapat mempengaruhi peran dan konteks individu mereka.

Sumber daya human capital, motivasi, dan opportunity juga dapat dimanifestasikan pada
tingkat unit (Gambar 1 , Kotak 5). Misalnya, ulasan dari 156 penelitian oleh Nyberg et
al. (2014) meneliti berbagai cara bahwa sumber daya human capital telah dikonseptualisasikan
dan diukur pada tingkat unit. Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa tidak semua fenomena
dalam "kotak hitam" memiliki hal setara atau efek di seluruh tingkat analisis. Sebagai contoh,
berbagai jenis fenomena mungkin tidak memiliki hubungan yang sesuai antara tingkat individu
dan unit sebagai akibat dari complementarities (kehadiran satu fenomena tingkat unit
meningkatkan nilai yang lain) dan emergence (penciptaan yang mengasilkan fenomena tingkat
unit yang dihasilkan dari kombinasi fenomena tingkat individu). Dengan definisi, sumber daya di
tingkat unit berasal dari fenomena tingkat individu dan dapat digunakan untuk tujuan unit yang
relevan (Ployhart et al., 2014 ). Dengan demikian, kita dapat mengamati fenomena dalam "kotak
hitam" yang serupa dalam bentuk di tingkat analisis (misalnya, pengetahuan tingkat individu
oleh karyawan dalam unit kerja dan pengetahuan angkatan kerja tingkat unit). Namun, kita tidak

8
boleh berasumsi bahwa fenomena pada tingkat unit dalam "kotak hitam" identik dengan
fenomena tingkat individu.

Misalnya, beberapa fenomena dalam “kotak hitam” hanya bermanifestasi pada tingkat

unit, seperti konflik, iklim, dan kekompakan (Bowen & Ostroff, 2004; Wech, Mossholder, Steel,
& Bennett, 1998 ).

Sampai titik ini, membahas beberapa fenomena dalam "kotak hitam”. Fenomena ini

dipengaruhi oleh kegiatan HRM dan kemudian memengaruhi outcome di luar
‘kotak hitam,’seperti kinerja tingkat individu dan unit (Gambar. 1 , box 6 dan 7)
serta keunggulan kompetitif suatu perusahaan ( Fig 1 , Kotak 9). Dengan demikian, "kotak
hitam" berfungsi sebagai link yang kompleks secara sosial dan sangat ambigu antara kegiatan
dan outcome HRM. Outcome tingkat individu termasuk benefit untuk suatu perusahaan, seperti
kinerja tugas dan organizational citizenship behaviors (OCB) (Podsakoff, MacKenzie, Paine,
& Bachrach, 2000; Sun, Aryee, & Hukum, 2007) serta orang-orang yang berpotensi memiliki
efek negatif bagi suatu perusahaan dan harus diminimalkan, seperti counterproductive work
behaviors (CWB) ( Spector et al., 2006 ) dan turnover intentions (Nyberg, 2010 ). Outcome
tingkat unit dan perusahaan dapat mencakup kinerja tingkat unit (Evans & Dion, 1991; Jung
& Sosik 2002) dan  kinerja keuangan perusahaan (Fulmer & Ployhart 2014).

Sebagai contoh bagaimana outcome berhubungan dengan keefektifan organisasi dan

keunggulan kompetitif suatu perusahaan, penelitian telah menunjukkan bahwa employee
turnover dan efektivitas organisasi memiliki hubungan lengkung
(misalnya, Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998 ). Ini menunjukkan bahwa employee turnover
dapat mengakibatkan hilangnya human capital dan peningkatan biaya yang diperlukan untuk
menarik dan mempekerjakan bakat baru. Namun, sekali turnover mencapai level tertentu, efek
negatifnya menunjukkan hasil yang menurun. Namun, omset umumnya dianggap merugikan
untuk outcome tingkat unit dan perusahaan karena potensi kehilangan human capital dan biaya
berikutnya yang terjadi ( Park & Shaw, 2013; Shaw et al., 1998 ). Hal ini terutama berdampak
pada kinerja perusahaan karena biaya penggantian karyawan serta hilangnya firm-specific
knowledge ( O'Connell & Kung, 2007 ), terutama jika suatu perusahaan telah
menginvestasikan sumber daya keuangan dan waktu dalam mengembangkan karyawan sumber
daya human capital.

9
2.3. Perspektif universal, kontingensi, dan konfigurasional

Tiga perspektif utama HRM strategis telah berevolusi untuk menjelaskan mengapa
kegiatan HRM dapat mempengaruhi kinerja perusahaan melalui "kotak hitam." Perspektif
universalistik HRM strategis berpendapat bahwa kegiatan HRM tertentu (Gambar. 1, Kotak 1, 2,
dan 3) memiliki efek positif pada outcome individu, unit, dan tingkat perusahaan di seluruh
organisasi dan situasi (Delery & Doty, 1996; Pfeffer, 1998). Jika kegiatan HRM memiliki efek
universal pada kinerja perusahaan, perspektif ini menunjukkan bahwa tidak ada kebutuhan untuk
menyelaraskan kegiatan HRM dengan strategi perusahaan atau faktor kontekstual lainnya, juga
tidak ada kebutuhan untuk menyelaraskan kegiatan HRM dengan satu sama lain (Kepes &
Delery, 2007 ; Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade, & Drake, 2009). Bukti empiris telah
memberikan dukungan untuk perspektif ini (misalnya, Delery & Doty, 1996; Pfeffer, 1998).

Namun, perspektif universalistik bermasalah untuk menjelaskan mengapa kegiatan HRM

atau sistem kegiatan dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Lengnick-Hall et al., 2009; Ployhart, 2012). Secara khusus, nilai kegiatan HRM
universalistik dibatasi karena generalisasi mereka di seluruh perusahaan; mereka tidak dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif (Barney & Wright, 1998). Sebagai contoh, tes kemampuan
kognitif dalam pemilihan personil telah digunakan untuk memprediksi kinerja individu di
seluruh organisasi dan situasi (Schmidt & Hunter, 1998). Sebagai contoh kedua, Huselid (1995)
mempertimbangkan pengaruh sistem kerja berkinerja tinggi/ high performance work systems
(HPWS) pada outcome perusahaan dan berpendapat bahwa HPWS mempengaruhi perputaran
karyawan, produktivitas umum, dan kinerja keuangan untuk perusahaan di berbagai jenis industri
dan berbagai ukuran. Penerapan tes kemampuan kognitif dan HPWS adalah "best practices/
praktik terbaik" dan tidak dapat selalu mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
karena setiap dan semua perusahaan dapat menggunakan praktik-praktik ini. Selain itu,
perspektif universalistik menganjurkan memeriksa manfaat dari kegiatan HRM individu dalam
isolasi (Takeuchi, Lepak, Wang, & Takeuchi, 2007) dan mengabaikan kemungkinan bahwa
efektivitas suatu kegiatan dapat bergantung pada kegiatan HRM lainnya (Kepes & Delery, 2007;
Ployhart, 2012). Karena keterbatasan ini, penting untuk mempertimbangkan perspektif lain dari
HRM strategis.

10
 Perspektif kedua dari HRM strategis adalah perspektif kontingensi. Perspektif ini melihat
hubungan linier sederhana dengan mempertimbangkan sejauh mana pengaruh kegiatan HRM
pada individu, unit, dan tingkat perusahaan hasil tergantung pada faktor-faktor kontekstual
(Gambar 1, Kotak 10); dengan demikian menyoroti pentingnya menyelaraskan kegiatan HRM
dan kontinjensi eksternal (Delery & Doty, 1996; Lengnick-Hall et al., 2009). Penyelarasan ini
telah disebut sebagai kecocokan eksternal atau vertikal (Delery, 1998), seperti kesesuaian antara
aktivitas HRM dan strategi bisnis perusahaan, fungsi perusahaan (misalnya, pemasaran dan
operasi), kondisi pasar kerja, serikat pekerja, tahapan siklus hidup , atau industri perusahaan
(Chadwick, 2010; Lengnick-Hall et al., 2009). Singkatnya, perspektif kontingensi menunjukkan
bahwa kegiatan HRM harus dilaksanakan konsisten dengan strategi menyeluruh perusahaan serta
faktor kontekstual lainnya (Kepes & Delery, 2007; Miles & Snow, 1984).

Meskipun ada manfaat untuk perspektif ini, itu tidak menganggap interelasi antara
kegiatan HRM (Gambar 1, Kotak 1, 2, dan 3). Interelasi ini mungkin penting untuk
menggambarkan bagaimana kegiatan HRM dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui dinamika penyebab ambigu dalam "kotak
hitam."
Pertimbangan ini memberi jalan untuk perspektif konfigurasi HRM strategis di mana
kegiatan HRM dieksplorasi terintegrasi sebagai sistem kegiatan yang saling terkait (Delery &
Doty, 1996; MacDuffie, 1995; Osterman, 1987). Perspektif konfigurasional berpendapat bahwa
efektivitas kegiatan HRM tertentu tergantung pada kegiatan HRM lain dalam sistem HRM
(Delery & Doty, 1996). Seperti "bundel" (MacDuffie, 1995), "cluster" (Arthur, 1992), atau
"sistem" (Osterman, 1987) dari kegiatan HRM dapat memiliki efek sinergis positif (negatif) yang
menghasilkan keunggulan/kelemahan kompetitif yang berkelanjutan ketika kegiatannya
diselaraskan/ tidak diselaraskan (Barney & Wright, 1998; Delery, 1998). Dengan demikian,
perspektif konfigurasi berfokus pada kesesuaian internal antara kegiatan HRM.
Seperti disebutkan sebelumnya, kegiatan HRM dapat menjadi sumber daya strategis
untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika mereka berharga dan langka serta sulit, jika
tidak.. mustahil untuk ditiru atau diganti (mis., Barney & Wright, 1998). Aktivitas HRM yang
saling terkait yang selaras satu sama lain secara inheren kompleks secara sosial, ambigu kausal
(Hatch & Dyer, 2004), dan bisa sulit bagi pesaing untuk meniru (Kepes & Delery, 2007).
Dengan demikian, bertentangan dengan "praktik terbaik" (yaitu, perspektif universalistik) dan

11
kegiatan HRM dalam konteks tertentu (misalnya, perspektif kontingensi), kegiatan HRM yang
saling terkait adalah sumber daya yang dapat mengarah pada keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Barney & Wright, 1998). ; Ployhart, 2012; Wright et al., 1994). Oleh karena itu,
menurut resource-based view, perspektif konfigurasi dapat digunakan untuk menjelaskan
mengapa kegiatan HRM dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Barney & Wright, 1998; Kepes & Delery, 2007; Wright & McMahan , 1992).
Memperluas pekerjaan oleh Lawler (1987), yang dianggap aktivitas HRM keterlibatan
tinggi, penelitian oleh Arthur (1992, 1994) memeriksa kontrol (misalnya, bundel kegiatan HRM
yang meningkatkan efisiensi) dan komitmen (misalnya, bundel kegiatan HRM yang
meningkatkan keterlibatan karyawan dan komitmen) sistem HRM. Arthur (1994) menemukan
bahwa sistem HRM komitmen menyebabkan produktivitas yang lebih tinggi dan retensi
karyawan daripada sistem HRM kontrol. Berdasarkan aliran penelitian ini, Dyer dan Reeves
(1995) berpendapat bahwa "bundel" kegiatan HRM (menimbulkan komitmen) mungkin lebih
berharga daripada kegiatan HRM individu (kontrol individu, sistem). Mereka menyarankan
bahwa, "minimal, bundel harus menghasilkan efek kinerja yang lebih besar daripada praktik
individu manusia" (Dyer & Reeves, 1995, hal. 661). Namun, Dyer dan Reeves (1995) juga
mencatat bahwa tidak semua bundel dapat dianggap sama efektifnya. Oleh karena itu, penelitian
diperlukan untuk memahami bagaimana kegiatan HRM saling terkait untuk mempengaruhi hasil
tingkat perusahaan.

2.4. Jenis-jenis efek dari kegiatan/ kegiatan HRM

Jika kegiatan HRM digabungkan ke dalam suatu sistem, aditif, substitutable, sinergistik
positif, atau efek sinergis negatif dapat muncul (Delery, 1998; Kepes & Delery, 2007). Efek
aditif dihasilkan dari kegiatan HRM yang memiliki efek positif (atau negatif) secara universal
pada hasil di seluruh tingkat analisis. Sebagai contoh, penggunaan tes kemampuan kognitif dapat
memiliki efek positif pada kinerja karyawan selain tes seleksi personil lainnya (misalnya, tes
sampel kerja) (Schmidt & Hunter, 1998). Dengan kata lain, efek aditif adalah kongruen dengan
gagasan bahwa efek dari setiap aktivitas HRM individu dapat ditambahkan (yaitu, 1 + 1 = 2;
Kepes & Delery, 2007).

12
 Efek substitutable terjadi ketika dua kegiatan HRM dalam kombinasi memiliki efek yang
sama pada outcome sebagai setiap aktivitas individu (Delery, 1998). Dengan demikian, satu
kegiatan HRM dapat menggantikan atau mengurangi kebutuhan untuk kegiatan HRM lain atau
bahkan beberapa kegiatan. Ini dapat menyebabkan berkurangnya biaya perusahaan (Ichniowski,
Kochan, Levine, Olson, & Strauss, 1996). Sebaliknya, perusahaan dapat membuang-buang uang
dan sumber daya lainnya dengan menerapkan dua aktivitas yang berlebihan, seperti tes seleksi
berbeda yang menilai ciri-ciri kepribadian Big Five atau dua aktivitas membayar-untuk-kinerja
tingkat individu (1 + 1 = 1; Kepes & Delery, 2007, lihat, misalnya, Nyberg et al., Di tekan).
Gagasan efek substitusi mengacu pada konsep equifinalitas, yang menunjukkan bahwa ada lebih
dari satu pendekatan untuk mencapai hasil yang sama (Delery & Doty, 1996). Oleh karena itu,
perusahaan dapat menerapkan kegiatan HRM yang menggantikan kebutuhan satu sama lain.

Efek sinergis yang positif, juga disebut sebagai koneksi yang kuat, ada ketika dua
kegiatan HRM saling terkait dengan hasil yang berdampak positif (Becker, Huselid, Pickus, &
Spratt, 1997; Delery, 1998). Dengan kata lain, kegiatan HRM internal dalam suatu sistem dapat
menciptakan efek positif yang tidak mungkin dengan aktivitas HRM individu atau efek aditif
sederhana. Salah satu contoh dapat berupa kombinasi dari aktivitas kompensasi yang efektif dan
aktivitas penilaian kinerja yang efektif. Perusahaan dapat menggunakan aktivitas semacam itu
untuk menyediakan hubungan antara kompensasi dan kinerja untuk meningkatkan motivasi
karyawan. Kedua kegiatan HRM dalam kombinasi diperlukan untuk memastikan bahwa
karyawan menerima penghargaan relatif terhadap kinerjanya. Dengan demikian, sistem dengan
kegiatan HRM yang selaras terkait dengan kompensasi karyawan dan manajemen kinerja dapat
menciptakan efek sinergis yang mempengaruhi motivasi dan kinerja karyawan, serta, pada
akhirnya, kinerja unit dan tingkat perusahaan. Secara kolektif, kegiatan HRM internal mungkin
memiliki efek positif yang lebih kuat pada fenomena dalam "kotak hitam" dan kinerja di seluruh
tingkatan daripada kegiatan individu yang tidak selaras secara internal dan tidak saling
berhubungan (yaitu, 1 + 1 N 2; Kepes & Delery, 2007 ).

NOTICED!!!

Sebaliknya, efek sinergis negatif, juga disebut sebagai kombinasi mematikan, terjadi
ketika aktivitas HRM tidak sejajar (Becker et al., 1997; Delery, 1998). Misalnya, perusahaan
dapat mendesain pekerjaan untuk mendorong kolaborasi karyawan untuk mencapai tujuan

13
bersama (misalnya, aktivitas desain pekerjaan), tetapi rewards berfokus pada kinerja karyawan
individu, sehingga menghambat kolaborasi. Efek sinergis yang berpotensi negatif ini dapat
menyebabkan penurunan hasil individu, unit, dan tingkat perusahaan yang menguntungkan serta
peningkatan yang merugikan (misalnya, CWB dan konflik) karena kegiatan HRM individu
saling bertentangan dan, oleh karena itu, melemahkan, melemahkan, dan bahkan berpotensi
melawan masing-masing efek individu yang berpotensi menguntungkan (yaitu, 1 + 1 b 2; Kepes
& Delery, 2007).

Hingga saat ini, kami telah mendeskripsikan resource based view, "kotak hitam" dari
HRM strategis (Gambar 1, Kotak 4 dan 5), outcome di seluruh tingkat analisis (Gambar 1, Kotak
6, 7, 8, dan 9). ), dan tiga perspektif HRM strategis. Kami juga membahas berbagai cara di mana
kombinasi kegiatan HRM dapat menciptakan efek aditif, substitusi, dan sinergis. Pada bagian
berikutnya, kita akan mengeksplorasi beberapa cara yang dapat menimbulkan efek sinergis
positif dan negatif dengan mempertimbangkan kecocokan aktivitas bidang HRM (Gbr. 1, Kotak
1, 2 dan 3). Seperti yang akan kami jelaskan, menurut tinjauan berbasis sumber daya dari
perusahaan, hanya efek sinergis yang positif yang dapat mengarah pada keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.

3. Kerangka Teoritis

Pada bagian ini, kami menguraikan tinjauan pustaka dan mengusulkan serangkaian
proposisi. Dengan demikian, kami fokus pada perspektif konfigurasi. Kami melakukan ini karena
dua alasan. Pertama, menurut perspektif universal, menurut definisi, kegiatan HRM individu
tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena kegiatan tersebut
dapat disalin dan diterapkan oleh semua perusahaan di seluruh konteks dan situasi. Kedua,
meskipun kami membahas pentingnya perspektif kontingensi, diskusi mendalam tentang faktor
kontekstual yang berkaitan dengan kegiatan HRM berada di luar fokus artikel ini. Sebaliknya,
kami mengikuti perspektif konfigurasi dan menekankan kecocokan internal kegiatan HRM,
terutama kemungkinan efek sinergis yang mempengaruhi fenomena dalam "kotak hitam," yang
dapat memberikan perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kami memulai
diskusi kami dengan mempertimbangkan tingkat abstraksi yang ada dalam arsitektur SDM
(Gambar 1, Kotak 1, 2, dan 3).

3.1. Tingkat abstraksi kegiatan HRM

14
 Kegiatan HRM ada dalam arsitektur HRM. Arsitektur HRM adalah kerangka menyeluruh
yang dapat mencakup beberapa sistem kegiatan HRM dalam satu perusahaan (Kepes & Delery,
2006, 2007). Sistem HRM biasanya terdiri dari berbagai tingkat abstraksi, termasuk filosofi
HRM serta kebijakan, praktik, dan proses HRM (lihat Gambar. 1; Kepes & Delery, 2007;
Schuler, 1992). Pada tingkat tertinggi abstraksi adalah filosofi HRM, yang terdiri dari pernyataan
"panduan prinsip yang mendefinisikan nilai-nilai organisasi dengan memperhatikan sumber daya
manusianya dalam sistem tertentu" (Kepes & Delery, 2006, hlm. 59–61) .

Pada tingkat berikutnya adalah kebijakan HRM (Gambar 1, Kotak 1), yang merupakan
pernyataan terkait tugas yang memberikan pedoman untuk pengembangan dan implementasi
berbagai praktik dan proses HRM dalam sistem HRM (Schuler, 1992). Pernyataan-pernyataan
ini memberikan panduan menuju pencapaian hasil perusahaan dan dapat digunakan untuk
merangkum pendekatan ke sistem HRM yang dapat diimplementasikan oleh sejumlah praktik
HRM yang berbeda (Posthuma, Campion, Masimova, & Campion, 2013). Sebagai contoh,
sebuah perusahaan mungkin memiliki kebijakan untuk memberi penghargaan kepada karyawan
mereka atas kinerja mereka. Kebijakan menjelaskan apa yang terkait dengan tujuan HRM yang
ingin dicapai oleh perusahaan, seperti memberi penghargaan kepada karyawan untuk kinerja, dan
merupakan kekuatan pendorong untuk pilihan praktik (Kepes & Delery, 2006; Schuler, 1992).
Namun, kebijakan tidak menggambarkan bagaimana perusahaan mencapai tujuannya. Sebuah
kebijakan, misalnya, dapat menyatakan bahwa perusahaan berusaha untuk mempekerjakan
karyawan terbaik dan berbagai praktik individual yang berbeda dapat digunakan untuk mencapai
hal ini. Dengan demikian, kebijakan HRM biasanya sangat umum, kurang spesifisitas, dan tidak
membahas informasi terkait implementasi apa pun. Sebagai contoh, sangat mungkin bagi
manajer tingkat tinggi untuk mengatakan, 'ya, kami menghargai karyawan atas kinerjanya'
ketika, pada kenyataannya, perusahaan tidak memiliki praktik dan proses yang benar-benar
melakukannya.

Praktek HRM (Gambar 1, Kotak 2) terdiri dari kegiatan yang menempatkan kebijakan
HRM ke tempatnya. Praktik mencoba untuk memastikan bahwa kebijakan dilaksanakan
sebagaimana dimaksud (Kepes & Delery, 2006; Posthuma et al., 2013; Schuler, 1992). Berbagai
praktik dapat digunakan untuk menerapkan kebijakan apa pun yang diberikan. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan mungkin memiliki kebijakan penghargaan kinerja tinggi untuk memotivasi

15
karyawan untuk bekerja menuju pencapaian individu- (Gbr. 1, Kotak 6), unit- (Gbr. 1, Kotak 7),
atau tujuan tingkat perusahaan ( Gbr. 1, Kotak 8). Kebijakan semacam itu dapat
diimplementasikan dengan menggunakan berbagai pendekatan, termasuk pembayaran berbasis
komisi, rencana pembagian keuntungan, atau rencana kepemilikan saham karyawan (Lawler &
Jenkins, 1992).

Demikian pula, kebijakan yang terkait dengan akuisisi dan pengembangan KSAO
karyawan dapat diimplementasikan menggunakan praktik seleksi personil atau pelatihan dan
praktik pengembangan. Kebijakan yang dimaksudkan untuk melibatkan karyawan dengan
memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan kontribusi mereka terhadap operasi organisasi
dapat diimplementasikan menggunakan praktik desain pekerjaan, seperti mendelegasikan tugas
kerja atau membuat tim kerja otonom. Dengan demikian, kebijakan HRM luas dalam
menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dan praktik HRM spesifik dalam
menggambarkan bagaimana keinginan perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut (Kepes &
Delery, 2006; Posthuma et al., 2013).

Proses HRM (Gambar 1, Kotak 3) mencirikan pengalaman dan persepsi karyawan

terhadap praktik HRM (Kepes & Delery, 2006, 2007). Kebijakan dan praktik HRM dapat
menjadi tidak efektif tanpa penerapan yang tepat melalui proses HRM karena kesenjangan sering
ada antara retorika manajemen (misalnya, kebijakan resmi) dan kenyataan (misalnya, praktik
yang diundangkan dan diimplementasikan) (Grant, 1999). Proses HRM (Gambar 1, Kotak 3)
lebih proksimal (lebih dekat/ atas)( terhadap sebagian besar fenomena dalam "kotak hitam,"
terutama fenomena pada tingkat individu (Gambar 1, Kotak 4), daripada kebijakan dan praktik
HRM. Melalui proses HRM sumber daya human capital dan fenomena tingkat individu dan unit
lain yang terkait dengan motivasi dan opportunity (Gambar 1, Kotak 4 dan 5) serta individu-
(Gambar 1, Kotak 6) dan tingkat unit hasil (Gambar 1, Kotak 7) harus terkena dampak langsung
(Kepes & Delery, 2006, 2007; Lengnick-Hall et al., 2009; Schuler, 1992). Pada akhirnya,
dinamika ini mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan (Gambar 1, Kotak 9) (Barney &
Wright, 1998; Wright & McMahan, 1992).

Efek sinergis dapat muncul karena kebijakan, praktik, dan proses HRM internal. Sebagai
contoh, jika kebijakan yang mendasari mengadvokasi pendekatan pembayaran-untuk-kinerja dan
secara eksplisit menyatakan ini, dan praktik HRM yang terkait (misalnya, pembayaran gaji atau

16
pembagian hasil), diimplementasikan, adalah mungkin untuk efek sinergis yang positif untuk
dikembangkan. Sebaliknya, orang mungkin mengharapkan efek sinergis negatif muncul ketika
perusahaan menggunakan praktik penilaian kinerja yang dipaksakan untuk membuat kenaikan
gaji dan keputusan promosi, tetapi memiliki kebijakan menggunakan penilaian kinerja semata-
mata untuk tujuan pengembangan. Sebelum kami mengeksplorasi kemungkinan efek sinergis ini
secara lebih terperinci, kami menilai kepentingan relatif dari aktivitas HRM (yaitu, kebijakan,
praktik, dan proses HRM).

3.1.1. Kepentingan relatif dari kegiatan HRM di seluruh tingkat abstraksi

Kehoe dan Wright (2013) mempertimbangkan bagaimana persepsi karyawan mengenai

kegiatan HRM mempengaruhi outcome (mis., Absensi dan keinginan untuk tetap bersama
organisasi). Efek kegiatan HRM dimediasi oleh komitmen organisasi. Sayangnya, sebagian besar
studi dalam literatur HRM strategis mengukur baik kebijakan atau praktik HRM; mereka
mengabaikan proses HRM (Kepes & Delery, 2007; Liao et al., 2009). Namun, untuk mengukur
efek sistem HRM secara memadai, seseorang harus secara eksplisit mempertimbangkan tingkat
proses HRM karena pada tingkat ini kebijakan dan praktik HRM diimplementasikan dan
dirasakan oleh karyawan (Kepes & Delery, 2006, 2007). Kita tidak bisa hanya berasumsi bahwa
kebijakan, praktik, dan proses HRM adalah setara (Kepes & Delery, 2007).

Untuk mendukung pandangan ini, Liao dkk. (2009) mengeksplorasi bagaimana efek dari
praktek dan proses HRM pada outcome tingkat individu (misalnya, kinerja layanan umum
individu dan kinerja pengetahuan intensif individu) dimediasi oleh pemberdayaan psikologis dan
dukungan organisasi yang dirasakan. Para penulis menunjukkan bahwa ada perbedaan mencolok
antara praktek HRM dan proses HRM. Secara khusus, Liao dkk. (2009) menyimpulkan bahwa
“kurangnya keseragaman antar karyawan dalam persepsi berbasis pengalaman mereka tentang
praktik HPWS menunjukkan bahwa akan ada pemutusan antara apa yang dikatakan manajemen
tentang praktik HPWS yang umumnya diterapkan untuk kelompok karyawan tertentu dan praktik
HPWS benar-benar dialami [misalnya, proses HRM] oleh masing-masing karyawan dalam
kelompok itu ”(p. 374). Selanjutnya, proses HRM memiliki efek yang lebih kuat pada hasil pada
tingkat individu daripada praktek HRM (Liao et al., 2009).

Temuan Liao dkk (2009) tidak mengejutkan. Secara teoritis, proses HRM (Gambar 1,
Kotak 3) cenderung memiliki hubungan yang lebih proksimal dengan fenomena dalam "kotak

17
hitam" (Gambar 1, Kotak 4 dan 5), seperti pemberdayaan psikologis karyawan, daripada
kebijakan HRM resmi (Gbr. 1, Kotak 1) atau persepsi manajerial mereka (misalnya, praktik
HRM; Gambar. 1, Kotak 2). Proses HRM, bukan kebijakan atau praktik HRM di dan dari diri
mereka sendiri, mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan (James, James, & Ashe, 1990;
Schneider, 1990). Ini tidak berarti bahwa manajemen dan persepsi karyawan tidak boleh terkait.
Sebaliknya, orang mungkin mengharapkan beberapa perbedaan ada antara perspektif manajer
dan karyawan. Kesenjangan ini mungkin menyebabkan variasi sumber daya human capital dan
fenomena lain dalam "kotak hitam," terutama yang tingkat individu (Gambar 1, Kotak 4 dan 5),
serta, pada akhirnya, outcome pada individu-, unit- , dan tingkat perusahaan (Gambar 1, Kotak 6,
7, dan 8).

Namun demikian, kegiatan HRM yang lebih proksimal terhadap reaksi sikap dan perilaku
serta dinamika lain dalam "kotak hitam" harus lebih prediktif dari mereka daripada kegiatan
HRM lebih distal (jauh/ jauh dari poros misal. Kebijakan dan praktek. Kami mengusulkan
demikian sebagai berikut:

Proposisi 1a. Kegiatan HRM di seluruh tingkat abstraksi (kebijakan, praktik, dan proses HRM)
yang lebih proksimal terhadap fenomena dalam "kotak hitam" lebih bersifat prediksi dari
fenomena dan hasil ini daripada kegiatan HRM yang lebih distal.

Untuk memperjelas secara lebih rinci apa arti proposisi umum ini (baca: bird on the hand
theory), kami memberikan ilustrasi spesifik. Sebuah perusahaan mungkin memiliki kebijakan
pembayaran-untuk-kinerja yang menunjukkan bahwa karyawan akan diberi imbalan atas upaya
dan kinerja mereka (Gbr. 1, Kotak 1). Namun, ini tidak berarti bahwa ini terjadi dalam praktek.
Sebaliknya, rencana pembayaran berbasis kinerja yang sebenarnya, seperti rencana upah per
satuan, adalah praktik sebenarnya yang mencoba menerapkan kebijakan upah-untuk-kinerja
(Gambar 1, Kotak 2). Di bawah rencana tersebut, karyawan diberi imbalan langsung atas kinerja
mereka dan lebih mungkin mengalami implementasi dan konsekuensi dari kebijakan tersebut.
Akibatnya, prinsip-prinsip dan dinamika yang dianut oleh teori-teori perilaku tingkat individu,
seperti persamaan dan teori harapan (baca: teori equity J. Stacy Adams dan expectancy Vroom),
atau Islam sebelum keringat kering), lebih langsung dipengaruhi oleh praktik piece-rate plan
yang sebenarnya daripada oleh kebijakan luas (Lawler, 1971; Lawler & Jenkins, 1992). Dengan
demikian, ketika mengevaluasi kegiatan HRM mereka, organisasi dan peneliti dapat lebih fokus

18
pada praktik HRM daripada kebijakan HRM umum ketika mencoba untuk menguji efektivitas
kegiatan kompensasi (dan kegiatan HRM lainnya). Lebih formal:

Proposisi 1b. Rencana upah per satuan (yaitu praktik HRM) merupakan prediktor yang lebih kuat
dari motivasi karyawan dan kinerja tugas daripada kebijakan pembayaran untuk kinerja.

Sebagai perpanjangan dari prediksi ini, seseorang juga dapat mempertimbangkan rencana
upah per satuan (yaitu, praktek; Gambar 1, Kotak 2) dan pengalaman karyawan dan persepsi dari
implementasi rencana tersebut (yaitu, suatu proses; Gbr. 1 , Kotak 3). Mengikuti expectancy and
equity theory, yang penting ketika mencoba menanamkan motivasi tingkat tinggi, usaha kerja,
dan kinerja pada karyawan bukanlah keberadaan rencana upah per satuan. Sebaliknya, yang
penting adalah keyakinan karyawan bahwa praktik ini memastikan bahwa upaya mereka akan
mengarah pada kinerja pekerjaan yang sukses (effort–performance expectancy) dan bahwa
tingkat kinerja pekerjaan mereka akan mengarah pada anticipated rewards (performance–
outcome expectancies) yang mereka nilai (valensi), termasuk dialokasikan hasil yang adil dan
setara (Lawler, 1971; Lawler & Jenkins, 1992). Sebagai hasil dari persepsi ini, karyawan
berusaha untuk memaksimalkan upaya mereka ketika mereka percaya bahwa mereka dapat
melakukan pada tingkat tinggi dan ketika kinerja mereka akan dihargai secara adil dan setara
dengan hasil yang mereka hargai. Selanjutnya, kegiatan HRM yang secara langsung
mempengaruhi pengalaman dan keyakinan ini (yaitu, proses HRM) harus memiliki pengaruh
terbesar pada motivasi karyawan dan kinerja tugas. Ini berfungsi untuk mengilustrasikan
mengapa hanya ada praktik piece-rate yang tidak boleh memprediksi sikap karyawan dan reaksi
perilaku sebagai pengalaman dan persepsi karyawan terhadap praktik upah piece-rate. Demikian:

Proposisi 1c. Persepsi karyawan terhadap upah per satuan/ piece-rate plan (yaitu, proses HRM)
merupakan prediktor yang lebih kuat dari motivasi karyawan dan kinerja tugas daripada
kehadiran praktik piece-rate.

3.2. Efek dari kegiatan HRM internal selaras

3.2.1. Kecocokan vertikal dalam sistem HRM

Konsisten dengan perspektif konfigurasi, empat jenis kecocokan internal telah diusulkan,
yang membantu menjelaskan bagaimana efek sinergis positif dan negatif dapat muncul dalam
sistem HRM yang koheren dan selaras secara internal. Fit vertikal dalam sistem HRM

19
mencirikan tingkat kecocokan dalam area aktivitas HRM individu (yaitu, area aktivitas HRM
spesifik seperti kompensasi, R & S, T&D, PM, dst; Kepes & Delery, 2007). Jenis kecocokan ini
menggambarkan penyelarasan antara aktivitas HRM di seluruh tingkat abstraksi (misalnya,
kebijakan, praktik, dan proses HRM) di dalam area aktivitas (misalnya, area kompensasi atau
desain pekerjaan). Efek sinergis yang positif adalah mungkin ketika kebijakan HRM yang
efektif, misalnya, berinteraksi dengan praktik HRM yang selaras dan menghasilkan sesuatu yang
lebih besar dan lebih positif daripada hanya dengan menambahkan efek dari dua kegiatan HRM
(yaitu, 1 + 1 N 2). Di sisi lain, jika kebijakan yang sama diterapkan oleh praktek HRM yang
tidak selaras, efek sinergis negatif dapat muncul (yaitu, 1 + 1 b 2). Akibatnya, efek sinergis
negatif dapat menghasilkan hasil organisasi yang lebih disfungsional daripada yang mungkin
terjadi dari aktivitas HRM individu. Dengan kata lain, efektivitas kebijakan HRM (Gambar 1,
Kotak 1) kemungkinan bergantung pada, atau dimoderasi oleh, sejauh mana didukung oleh
praktek HRM (Gambar 1, Kotak 2); dan efektivitas praktek HRM harus bergantung pada proses
HRM. Jika ada (salah) keselarasan antara kegiatan HRM di seluruh tingkat abstraksi, efek
sinergis positif (negatif) dapat muncul yang mempengaruhi fenomena dalam "kotak hitam" serta
hasil individu, unit, dan tingkat perusahaan, termasuk kinerja.

Sayangnya, ada penelitian yang sangat terbatas tentang topik kecocokan vertikal sistem-
HRM. Namun, ada beberapa contoh teoretis untuk jenis fit ini. Misalnya, kecocokan vertikal
dalam-HRM (Gbr. 1, Kotak 1, 2, dan 3) dapat terjadi di area aktivitas kompensasi HRM.
Manajemen dapat menerapkan praktik merit pay yang dimaksudkan untuk mempengaruhi
motivasi karyawan dan kinerja pekerjaan. Jika manajemen menggunakan praktik merit pay, dan
karyawan merasa bahwa mereka menerima kenaikan rewards yang mencerminkan input mereka
terhadap rekan kerja, karyawan harus merasa diperlakukan dan dimotivasi untuk melakukan
(Adams, 1965). Akibatnya, upaya kerja dan kinerja pekerjaan harus meningkat (Adams, 1965;
Lawler, 1971). Namun, jika manajemen menggunakan praktik seperti itu tetapi berdasarkan input
mereka, karyawan merasa kurang dihargai dibandingkan dengan orang lain, motivasi dan kinerja
karyawan cenderung rendah karena karyawan merasa diperlakukan tidak adil; mereka merasa
bahwa mereka tidak menerima imbalan yang memadai untuk input mereka (Adams, 1965;
Lawler, 1971). Selain itu, karena karyawan diharapkan untuk dihargai berdasarkan input mereka
(yaitu, praktik penghargaan ada) tetapi harapan mereka tidak terpenuhi (yaitu, proses
pembayaran gaji yang sesuai tidak ada), konsekuensi negatif (misalnya, pelanggaran kontrak

20
psikologis; Sims, 2006) harus muncul yang dapat memiliki efek negatif yang parah, berpotensi
benar-benar merusak motivasi kerja dan kinerja (Kepes et al., 2009; Lawler, 1971; Lawler &
Jenkins, 1992).

Sebaliknya, jika manajemen tidak menerapkan kebijakan merit pay dengan praktik
terkait, karyawan mungkin atau mungkin tidak menerima kenaikan gaji berdasarkan input terkait
kinerja mereka. Jika mereka melakukannya, mengingat bahwa proses HRM harus lebih
memprediksi fenomena dalam "kotak hitam" dan hasil tingkat individu (lihat Proposisi 1),
motivasi dan kinerja harus tinggi, tetapi mungkin tidak setinggi ketika perusahaan menerapkan
praktik merit pay dengan proses terkait yang dialami oleh karyawan. Namun, jika tidak,
karyawan harus merasa diperlakukan tidak adil dan tingkat motivasi dan kinerja mereka harus
sangat rendah. Dengan demikian, pengalaman dan persepsi karyawan dari praktik merit pay,
suatu proses SDM, sangat penting dan sebagian dapat mengimbangi tidak adanya praktik merit
pay. Singkatnya, ada kemungkinan untuk efek sinergis muncul antara pelaksanaan praktik merit
pay dan persepsi karyawan dari praktik itu (yaitu, proses HRM).

Proposisi 2a. Interaksi praktik merit pay dan persepsi karyawan dari praktik ini (yaitu, proses
HRM) terkait dengan motivasi dan kinerja karyawan; (a) penggunaan praktik pembayaran gaji
berhubungan positif dengan motivasi dan kinerja karyawan ketika karyawan merasa bahwa
rewards yang diterima meningkat mencerminkan input relative mereka terhadap orang lain, (b)
tetapi hubungan lebih lemah ketika karyawan tidak melihat bahwa kenaikan mencerminkaninput
mereka.

Literatur yang ditinjau dan contoh kecocokan vertikal dalam-HRM ini dapat digunakan
untuk mengkarakterisasi sejauh mana aktivitas HRM secara umum dapat menyelaraskan secara
vertikal dalam sistem HRM. Dengan demikian kami menyarankan proposisi umum berikut:

Proposisi 2b. Efek sinergis positif (negatif) karena kecocokan vertikal dalam sistem HRM dapat
memiliki efek yang menguntungkan (berbahaya) pada fenomena dalam "kotak hitam" serta hasil
tingkat individu, unit, dan tingkat perusahaan.

3.2.2. Area fit aktivitas Inter-HRM

21
 Area fit aktivitas Inter-HRM menggambarkan konsistensi antara area aktivitas HRM yang
berbeda; oleh karena itu berkaitan dengan kebutuhan untuk penyelarasan antara kegiatan HRM
di berbagai wilayah kegiatan yang berbeda. Shaw, Gupta, dan Delery (2002), misalnya,
menemukan bahwa struktur pembayaran terdispersi berhubungan positif dengan produktivitas
tenaga kerja ketika interdependensi tenaga kerja rendah. Sebaliknya, struktur pembayaran yang
dikompresi lebih efektif dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja ketika interdependensi
tinggi. Akibatnya, efek sinergis positif adalah mungkin ketika ada keselarasan dan konsistensi di
seluruh kegiatan HRM yang berbeda (misalnya, keselarasan antara kompensasi dan aktivitas
desain pekerjaan). Demikian pula, Kruse et al. (2004) menganggap pentingnya kesesuaian
wilayah antar-HRM. Hasil mereka menunjukkan bahwa rencana kepemilikan karyawan lebih
efektif ketika mereka digabungkan dengan kebijakan keterlibatan karyawan dalam memprediksi
produktivitas tenaga kerja dan kinerja perusahaan. Saat ini, sebagian besar penelitian telah
berfokus pada hasil di tingkat unit atau perusahaan. Dengan demikian, penelitian yang berfokus
pada hasil tingkat individu diperlukan. Namun, berdasarkan penelitian sebelumnya dan diskusi
sejauh ini, orang mungkin berharap untuk menemukan hasil pada tingkat individu yang mirip
dengan yang diamati di tingkat unit dan perusahaan.

Sebagai contoh spesifik, kesesuaian area aktivitas antar-HRM dapat terjadi antara area
aktivitas HRM terkait dengan pelatihan (Arthur, Bennett, Edens, & Bells, 2003) dan desain
pekerjaan (Oldham & Hackman, 2010). Secara individu, baik pelatihan dan pekerjaan yang
dirancang untuk pengambilan keputusan partisipatif/ participatif decision making (PDM)
cenderung secara positif mempengaruhi fenomena dalam "kotak hitam," seperti pemberdayaan
psikologis karyawan (Seibert et al., 2011; Wagner & Gooding, 1987). Namun, ketika memeriksa
dua kegiatan dalam kombinasi, koneksi yang kuat dan kombinasi mematikan bisa muncul.
Pertama, karyawan dapat diharapkan untuk berpartisipasi dalam lingkungan kerja mereka dengan
mengambil lebih banyak tanggung jawab dan tugas tetapi tidak menjalani kegiatan pelatihan
yang ekstensif untuk menyediakan mereka dengan KSAO yang diperlukan untuk melakukannya
secara efektif. Akibatnya, karyawan mungkin tidak merasa siap untuk berkontribusi dan
berpartisipasi dalam lingkungan kerja mereka seefektif yang mereka bisa (Karasek, 1979).

Dengan demikian kami menyarankan bahwa pemberdayaan psikologis mereka mungkin

sangat rendah karena karyawan diberikan tanggung jawab dan tugas-tugas pekerjaan yang lebih

22
kompleks tetapi tidak selalu disediakan dengan KSAO yang dibutuhkan melalui pelatihan
(Maynard et al., 2012; Seibert et al., 2011). Karyawan diharapkan berpartisipasi dan membuat
keputusan penting dalam kondisi ini. Namun, tanpa pelatihan, kurangnya kompetensi mereka
harus menjadi jelas dan, sebagai hasilnya, kombinasi mematikan kemungkinan akan muncul.
Oleh karena itu, karyawan dapat merasa frustrasi dan berkurangnya tingkat pemberdayaan
psikologis, dalam bentuk kompetensi dan penentuan nasib sendiri, karena mereka tidak memiliki
KSAO untuk menyelesaikan tugas-tugas kerja yang kompleks.

Kedua, jika karyawan menjalani pelatihan ekstensif, tetapi tidak diberi kesempatan untuk
berpartisipasi dalam lingkungan kerja mereka, mereka mungkin tidak mentransfer persepsi
kompetensi ke tempat kerja (Burke & Baldwin, 1999; Tharenou, Saks, & Moore, 2007). Tingkat
pemberdayaan psikologis sedang, dalam bentuk kompetensi dan penentuan nasib sendiri, adalah
hasil yang mungkin ketika perusahaan menggunakan praktik pelatihan tetapi tidak membiarkan
karyawan mereka menggunakan apa yang telah mereka pelajari melalui PDM (Seibert et al.,
2011). Oleh karena itu, dengan penggunaan pelatihan yang ekstensif (beberapa kemampuan
terlatih) tetapi tidak ada penggunaan PDM (tidak ada kemampuan yang dipelajari yang
diterapkan pada pekerjaan), pemberdayaan psikologis seharusnya hanya pada tingkat menengah.

Ketiga, jika karyawan menerima pelatihan dan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam
lingkungan kerja mereka, mereka cenderung meminimalkan transfer masalah pelatihan, yang
seharusnya meningkatkan persepsi mereka tentang kompetensi dan penentuan nasib sendiri di
tempat kerja (Burke & Baldwin, 1999; Tharenou et al., 2007). Konsekuensinya, pemberdayaan
psikologis harus sangat tinggi. Dengan kata lain, karyawan cenderung memiliki keyakinan yang
ditingkatkan dalam kemampuan mereka untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka jika efek
positif dari pelatihan didukung oleh kegiatan PDM. Akhirnya, jika karyawan tidak menerima
pelatihan peningkatan keterampilan atau peningkatan pengambilan keputusan, pemberdayaan
psikologis karyawan mungkin cukup rendah. Ini karena karyawan tidak mengembangkan aspek
penting dari pemberdayaan psikologis, seperti kompetensi dan penentuan nasib sendiri, melalui
pelatihan atau persepsi bahwa mereka dapat mempengaruhi lingkungan kerja mereka melalui
peningkatan pengambilan keputusan. Dengan demikian kami mengajukan proposisi berikut:

Proposisi 3a. Interaksi pelatihan dan PDM terkait dengan pemberdayaan psikologis karyawan;
(a) praktik pelatihan ekstensif secara positif terkait dengan pemberdayaan psikologis karyawan

23
ketika PDM digunakan, tetapi (b) relasi positif lebih lemah dan berpotensi negatif ketika PDM
tidak digunakan.

Pekerjaan empiris yang dibahas serta contoh dari kesesuaian area aktivitas antar-HRM dapat
digunakan untuk mengkarakterisasi sejauh mana dimungkinkan untuk menyelaraskan kegiatan
HRM di area aktivitas HRM yang berbeda. Oleh karena itu, kami mengusulkan proposisi umum
berikut:

Proposisi 3b. Efek sinergis yang positif (negatif) karena kesesuaian aktivitas antar-HRM dapat
memiliki efek yang menguntungkan (berbahaya) pada fenomena dalam "kotak hitam" serta hasil
tingkat individu, unit, dan tingkat perusahaan.

3.2.3. Kecocokan Area aktivitas Intra-HRM

Fit Area aktivitas intra-HRM mengacu pada keselarasan antara aktivitas HRM dalam area
aktivitas HRM tertentu, seperti antara praktik HRM yang berbeda (Gambar 1, Kotak 2) atau
proses (Gambar 1, Kotak 3) di dalam area kompensasi ( Kepes & Delery, 2007). Dalam apa yang
mungkin menjadi salah satu studi tingkat makro pertama untuk menilai keberadaan area intra-
HRM yang sesuai, Shaw et al. (1998) meneliti efek gabungan dari kegiatan HRM di bidang
seleksi. Agak mengherankan, para penulis menemukan bahwa penggunaan praktik seleksi yang
valid tidak berhubungan secara signifikan dengan tingkat debit (yaitu, perputaran tidak
disengaja). Namun, penggunaan praktik seleksi yang valid ditemukan sangat mengurangi tingkat
debit ketika rasio seleksi perusahaan rendah. Sebaliknya, penggunaan praktik seleksi yang valid
menyebabkan tingkat debit tinggi ketika rasio seleksi tinggi. Di bidang kompensasi,
menggunakan sampel lebih dari 2000 guru sekolah umum, Trevor dan Wazeter (2006) juga
menemukan dukungan untuk gagasan efek sinergis positif karena fit area intra-HRM. Para
penulis melaporkan bahwa struktur pembayaran terdispersi berhubungan negatif dengan
membayar persepsi ekuitas karyawan. Selain itu, mereka menemukan hubungan negatif yang
kuat antara membayar dispersi dan membayar keadilan hanya di antara guru dengan upah rendah
berdiri (yaitu, guru rendah dalam distribusi gaji). Sebaliknya, persepsi membayar ekuitas
cenderung tinggi bagi mereka yang memiliki status upah tinggi.

24
 Baru-baru ini, dalam konteks industri truk, Kepes dkk. (2009) mengeksplorasi pengaruh
variasi rentang pembayaran dan pengaruhnya terhadap outcome tingkat unit dan perusahaan
(misalnya, produktivitas tenaga kerja dan kinerja perusahaan). Hasil mereka menunjukkan bahwa
efek dari upah yang menyebar di antara karyawan pada hasil tingkat unit dan perusahaan
tergantung pada dasar untuk penyebaran (misalnya, sejauh mana pembayaran diferensial
meningkat dan dengan demikian penyebaran upah di antara karyawan adalah karena kinerja atau
politik). Tidak mengherankan, efek positif muncul ketika spread dalam pembayaran adalah
karena kinerja sopir truk. Sebaliknya, efek negatif dari kegiatan kompensasi pada efektivitas
organisasi ditemukan ketika spread dalam membayar antar karyawan adalah karena perilaku
politik. Akhirnya, dengan selisih gaji yang sempit, efektivitas organisasi sering sama terlepas
apakah alasan untuk penyebarannya adalah kinerja atau politik. Penelitian lain juga telah
memberikan dukungan empiris untuk gagasan bahwa fit kawasan inter-HRM dapat
menghasilkan efek sinergis yang mempengaruhi fenomena dan hasil di seluruh tingkat analisis
(misalnya, Brown, Sturman, & Simmering, 2003; Pfeffer & Davis-Blake, 1992). ; Pfeffer &
Langton, 1993; Shaw & Gupta, 2007).

Sebagai contoh efek dari area aktivitas intra-HRM yang sesuai dengan fenomena di
dalam “kotak hitam,” kami fokus pada area seleksi HRM. Tes kemampuan mental umum/
General mental ability (GMA) telah terbukti menjadi prediktor yang sangat kuat dari outcome
kerja yang penting, termasuk kinerja pekerjaan (Schmidt & Hunter, 1998). Realistic job preview
(RJPs) juga telah dipuji sebagai komponen penting dari setiap proses seleksi (Premack &
Wanous, 1985). Kami mengusulkan bahwa hubungan antara pengujian GMA dan fenomena
dalam "kotak hitam" (misalnya, sumber daya human capital) serta orang-orang di luar "kotak
hitam" (misalnya, kinerja pekerjaan) mungkin bergantung pada penggunaan RJP. Pertama, ketika
organisasi menggunakan tes GMA, individu yang disewa cenderung kompeten dan mampu
mempengaruhi lingkungan kerja (Schmidt & Hunter, 1998) dan, dengan demikian, cenderung
memiliki setidaknya tingkat pemberdayaan karyawan menengah karena pemberdayaan
psikologis muncul melalui sumber daya kognitif dan mekanisme (Seibert et al., 2011). Artinya,
individu dengan GMA yang lebih tinggi cenderung untuk mencapai pemberdayaan psikologis
dengan lebih mudah melalui tingkat tinggi sumber daya kognitif mereka. Namun, begitu
seseorang bergabung dengan suatu organisasi, mereka mungkin mengalami tingkat
pemberdayaan psikologis yang sedikit lebih rendah, terutama pada dampak yang berbeda, karena

25
mereka cenderung merasa bahwa mereka tidak RJP dari lingkungan kerja dan tugas (Wanous,
1973). Oleh karena itu, sementara karyawan ini memiliki tingkat GMA yang tinggi, mereka
mungkin merasa kurangnya dukungan dan klarifikasi peran kerja mereka yang diperlukan untuk
merasa sepenuhnya diberdayakan dan mampu membuat dampak (Maynard et al., 2012). Oleh
karena itu, mereka mengalami tingkat pemberdayaan medium.

Atau, organisasi dapat menggunakan pengujian GMA bersama dengan RJP. Dalam
kondisi ini, para pelamar yang disewa harus lebih mudah mengalami pemberdayaan melalui
mekanisme kognitif (Thomas & Velthouse, 1990) dan memahami bahwa tugas-tugas tersebut
adalah apa yang mereka harapkan dari mereka (Buckley et al., 2002). Karyawan yang tunduk
pada pengujian GMA dan menerima RJP memiliki kemampuan kognitif yang diperlukan untuk
melakukan tugas dan, karenanya, mengalami peningkatan tingkat pemberdayaan psikologis,
terutama dalam bentuk kompetensi (Buckley et al., 2002). Selain itu, karyawan ini juga harus
merasakan peningkatan tingkat pemberdayaan psikologis dalam bentuk penentuan nasib sendiri
dan makna karena mereka memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka
dapat mempengaruhi lingkungan kerja mereka (Hom, Griffeth, Palich, & Bracker, 1998 ; Seibert
dkk., 2011).

Oleh karena itu, pemberdayaan psikologis sangat tinggi. Dalam kondisi ketiga, jika
organisasi menggunakan RJP tetapi tidak menguji GMA, karyawan harus memahami lingkungan
kerja, tugas yang diperlukan, dan harapan lainnya. Namun, jika tidak ada pengujian GMA yang
dilakukan, karyawan mungkin tidak memiliki kemampuan atau kompetensi untuk melakukan
tugas yang diperlukan (Schmidt & Hunter, 1998). Karyawan yang tidak memiliki kompetensi
untuk melakukan pekerjaan mereka cenderung mengalami pemberdayaan rendah (Spreitzer,
1995). Akhirnya, jika sebuah organisasi tidak menggunakan pengujian GMA dan RJP, mereka
cenderung untuk mempekerjakan pelamar yang memiliki kemampuan kognitif tingkat tinggi
(Schmidt & Hunter, 1998), dan karyawan ini mungkin tidak memiliki kompetensi yang
diperlukan untuk merasa diberdayakan. Terlebih lagi, karyawan yang dipekerjakan cenderung
mengalami pelanggaran kontrak psikologis mereka (Sims, 2006) dan memiliki tingkat
pemberdayaan yang sangat rendah karena mereka tidak dapat mengantisipasi dan
mempersiapkan tanggung jawab dan tugas yang diminta untuk mereka lakukan (Maynard et al.,
2012). Oleh karena itu, pemberdayaan psikologis karyawan baru mungkin berada pada tingkat

26
terendah jika organisasi tidak menggunakan pengujian GMA atau RJP (bentuk kombinasi yang
mematikan).

Proposisi 4a. Interaksi pengujian GMA dan realistic job preview (RJPS) pratinjau terkait dengan
pemberdayaan psikologis; (A) tes GMA secara positif terkait dengan pemberdayaan psikologis,
(b) tetapi hubungannya lebih lemah ketika RJP tidak digunakan.

Literatur empiris yang ditinjau serta contoh kecocokan area intra-HRM dapat digunakan untuk
mengkarakterisasi sejauh mana aktivitas HRM dapat menyelaraskan dalam area aktivitas HRM.
Dengan demikian kami menyarankan proposisi umum berikut:

Proposisi 4b. Efek sinergis yang positif (negatif) karena area intra-HRM yang sesuai dapat
memiliki efek yang menguntungkan (berbahaya) pada fenomena dalam "kotak hitam" serta hasil
individu, unit, dan tingkat perusahaan.

3.2.4. Efek dari keselarasan sistem HRM secara internal

Kecocokan antara sistem HRM mencirikan keselarasan dan konsistensi antara sistem
HRM yang berbeda dalam suatu organisasi (Kepes & Delery, 2007). Karena kekhawatiran biaya
tidak memungkinkan organisasi untuk mengelola semua karyawan dengan HPWS (misalnya,
Capelli & Nemark, 2001), organisasi cenderung menggunakan sistem yang berbeda dari aktivitas
HRM untuk mengelola kelompok tenaga kerja yang berbeda (misalnya, Osterman, 1987; Tsui,
Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). Lepak dan Snell (1999) menguraikan empat sistem HRM yang
berbeda (misalnya, mengembangkan human capital, memperoleh human capital, mengontrak
human capital, menciptakan aliansi human capital) yang dapat digunakan perusahaan untuk
pengelolaan kelompok karyawan yang berbeda dalam arsitektur HRM yang menyeluruh.
Masing-masing sistem ini terdiri dari kegiatan HRM berbeda yang, diambil bersama-sama, harus
berbeda, konsisten, dan menciptakan konsensus di antara karyawan yang mereka cakup untuk
memandu perilaku mereka (Bowen & Ostroff, 2004). Ini diperlukan untuk menciptakan "pola
pikir bersama" di antara karyawan (Ulrich & Lake, 1990) atau iklim yang kuat, analog dengan
Mischel (1973) "situasi yang kuat" (Bowen & Ostroff, 2004). Namun, mengelola kelompok

27
tenaga kerja yang berbeda dengan sistem yang berbeda dari kegiatan HRM juga dapat membawa
konsekuensi negatif (misalnya, perasaan perlakuan yang tidak adil; Skarlicki & Folger, 1997)
yang dapat mengurangi kinerja perusahaan (Kepes & Delery, 2006), terutama ketika kelompok
yang berbeda bekerja dalam pengaturan interdependen. Untuk menghindari konsekuensi negatif
seperti itu, Kepes dan Delery (2006) mengusulkan bahwa kelompok tenaga kerja yang berbeda
perlu disangga dari satu sama lain atau sistem HRM yang berbeda perlu diselaraskan.

Menyusun kelompok tenaga kerja yang berbeda dari satu sama lain berarti bahwa
interaksi sosial antara karyawan yang tercakup dalam sistem HRM yang berbeda harus
diminimalkan. Jika tidak, "pola pikir bersama" (Ulrich & Lake, 1990) yang diciptakan oleh
sistem HRM yang berbeda untuk kelompok tenaga kerja yang berbeda tidak mungkin
berkembang, sehingga menimbulkan kemungkinan bahwa perasaan perlakuan yang tidak adil
dan konsekuensi negatif yang terkait di antara karyawan di tertentu kelompok angkatan kerja
muncul. Mengingat bahwa keberhasilan suatu organisasi bergantung pada lebih dari sekadar
karyawan inti atau pemain A (misalnya, karyawan berkinerja tinggi, sering juga pekerja
pengetahuan inti; Huselid, Beatty, & Becker, 2005), biasanya dicakup oleh sistem yang mirip
dengan HPWS Strategi ini terbukti sulit diterapkan, terutama di lingkungan kerja yang saling
bergantung dan berorientasi tim saat ini (Stajkovic, Lee, & Nyberg, 2009). Alternatifnya adalah
untuk memastikan bahwa meskipun berbeda, sistem HRM diselaraskan dan ditutupi oleh filosofi
HRM menyeluruh yang kuat yang menciptakan perpaduan "pola pikir bersama" yang diperlukan
di antara semua kelompok tenaga kerja dan karyawan yang dicakup oleh sistem HRM organisasi.
Oleh karena itu, kecocokan internal bisa muncul tidak hanya dalam sistem HRM individual,
tetapi juga antara sistem HRM yang berbeda.

Untuk mencapai jenis fit ini, beberapa kegiatan HRM mungkin harus mencakup semua
kelompok tenaga kerja dan karyawan. Pendekatan ini dapat meningkatkan kemungkinan bahwa
"pola pikir bersama" di antara semua kelompok tenaga kerja dan karyawan muncul serta
kemungkinan bahwa perasaan perlakuan yang tidak adil dan perilaku disfungsional muncul.
Kegiatan HRM yang (a) menarik pelamar dan memilih karyawan yang nilainya selaras dengan
organisasi (Chatman, 1991), (b) mensosialisasikan pendatang baru (Rousseau, 1998), (c)
memberikan pelatihan yang diperlukan (Van Maanen, 1977), dan (D) berkomunikasi dan
memperkuat nilai-nilai organisasi dan filosofi HRM menyeluruh (Kepes & Delery, 2007) dapat

28
membantu dalam menciptakan "pola pikir bersama" yang diperlukan di antara semua karyawan
dan, oleh karena itu, bantuan dalam menyatukan seluruh tenaga kerja. Pada saat yang sama, jika
semua karyawan tunduk pada kegiatan HRM ini, perasaan perlakuan tidak adil dapat
diminimalkan, membantu efektivitas sistem kegiatan HRM.

Aktivitas HRM yang memiliki biaya tetap atau yang menunjukkan skala ekonomis,
seperti berbagai aktivitas HRM dalam domain benefit (misalnya, program kesehatan dan manfaat
terkait perawatan kesehatan lainnya) juga dapat digunakan untuk semua karyawan, terlepas dari
kelompok angkatan kerja mereka. Ini mengkomunikasikan bahwa semua karyawan, pada tingkat
tertentu, diperlakukan sama dan dihargai. Akibatnya, perasaan perlakuan yang tidak adil antara
kelompok tenaga kerja yang berbeda dapat diminimalkan. Selain itu, jenjang karir internal
mengirim sinyal kuat bahwa semua karyawan memiliki kesempatan untuk maju dalam organisasi
dengan kemungkinan menjadi anggota kategori tenaga kerja yang dicakup oleh HPWS. Seperti
Huselid dkk. (2005) mencatat, "pemain B" dapat dipersiapkan dan maju menjadi "Seorang
pemain," kemungkinan akan ditutupi oleh sistem SDM yang kurang lebih menyerupai HPWS.

Singkatnya, tampaknya penting bahwa perusahaan dengan beberapa sistem HRM

memastikan bahwa mereka selaras seperti ketidakselarasan dapat menyebabkan perasaan
perlakuan yang tidak adil, perilaku disfungsional, dan dengan demikian upaya tidak selaras oleh
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi dan meningkatkan efektivitas organisasi.
Sayangnya, penelitian empiris jenis fit internal telah diabaikan dalam bidang HRM strategis
(Lengnick-Hall et al., 2009), dan kendala ruang mencegah kita mengembangkan proposisi yang
dapat diuji spesifik. Untuk mendorong penelitian tentang masalah ini, kami mengajukan
proposisi umum berikut:

Proposisi 5. Efek sinergis yang positif (negatif) karena kesesuaian antara sistem HRM dapat
memiliki efek yang menguntungkan (berbahaya) pada fenomena dalam "kotak hitam" serta hasil
tingkat individu, unit, dan tingkat perusahaan.

3.3. Fenomena individu dan tingkat unit dalam "kotak hitam"

Fenomena tingkat individu (Gambar 1, Kotak 4), seperti sumber daya human capital,
motivasi, dan peluang dapat terbentuk untuk menciptakan fenomena tingkat unit (Gambar 1,
Kotak 5). Keterbatasan dari penyelidikan yang masih ada ke dalam "kotak hitam," misalnya,

29
adalah bahwa mayoritas telah berfokus pada sumber daya human capital dan bukan fenomena
yang berhubungan dengan motivasi dan opportunity. Selain itu, sebagian besar penelitian tentang
sumber daya human capital telah difokuskan pada satu sumber tunggal dalam isolasi (Nyberg et
al., 2014). Konsisten dengan penelitian sebelumnya, kami menyarankan bahwa analog dengan
bagaimana fit internal harus dipertimbangkan di antara kegiatan HRM untuk mengungkap efek
sinergis, mungkin perlu untuk mempertimbangkan bagaimana interaksi sumber daya human
capital serta fenomena yang berkaitan dengan motivasi dan opportunity dapat menciptakan nilai
yang berkelanjutan yang dapat membawa perusahaan ke keunggulan kompetitif (Schmidt &
Keil, 2013). Banyak fenomena hanya ada di tingkat unit, seperti konflik (Pelled, 1990; Pelled,
Eisenhardt, & Xin, 1999), iklim (Bowen & Ostroff, 2004), dan kekompakan (Mullen & Cooper,
1994). Sayangnya, bukti menunjukkan hanya ada penelitian terbatas pada sumber daya human
capital sinergis di tingkat unit (untuk ulasan lihat Nyberg et al., 2014; Ployhart et al., 2014) dan
penelitian tentang sumber daya sinergis yang terkait dengan motivasi dan fenomena peluang di
tingkat unit juga kurang.

Dalam satu contoh, Crocker dan Eckardt (2014) menggunakan pendekatan multi-level
untuk mempertimbangkan bagaimana sumber daya pelengkap mungkin digunakan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Dengan menggunakan data dari 452 pitcher MLB, penulis
menemukan bahwa baik sumber daya human capital tingkat individu pitcher profesional
(misalnya, jumlah lemparan dilemparkan, kecepatan fastball, dll) dan kinerja mereka (misalnya,
perolehan rata-rata) dipengaruhi oleh sumber daya human capital tingkat unit (misalnya, bakat
tim-tangkas). Hasil ini menggambarkan kebutuhan untuk pendekatan pelengkap sumber daya
human capital di seluruh tingkat analisis di mana efektivitas sumber daya human capital
individu pada kinerja tingkat individu dipengaruhi oleh sumber daya human capital tingkat unit.
Selain itu, berbagai komplementaritas dan proses yang muncul bisa ada yang menciptakan efek
sinergis positif (atau negatif) di antara fenomena tingkat individu dan unit dalam "kotak hitam"
yang memiliki efek menguntungkan (berbahaya) pada individu, unit, dan tingkat organisasi. hasil
(misalnya, Crocker & Eckardt, 2014). Dengan demikian, sumber daya human capital yang
sinergis serta fenomena tingkat individu dan unit sinergis lainnya yang terkait dengan motivasi
dan peluang (misalnya, konflik dan kohesi) dapat mengarah pada keunggulan kompetitif
berkelanjutan organisasi (Gambar 1, Kotak 9) (Schmidt & Keil , 2013).

30
 Sebagai contoh pentingnya memeriksa efek sinergis dalam "kotak hitam," pertimbangkan
pengaruh tingkat efektivitas unit pada hubungan antara kohesi dan kinerja tingkat unit. Khasiat
berkaitan dengan persepsi individu atau unit tentang kemampuan mereka untuk melakukan.
Dengan demikian, unit yang berkemampuan tinggi cenderung percaya bahwa ketika bekerja
bersama, mereka mampu memiliki tingkat kinerja yang tinggi (Stajkovic et al., 2009). Kohesi
(tarik-menarik) unit mencirikan sejauh mana anggota ingin tetap menjadi anggota unit, serta
kesetiaan dan identifikasi mereka dengan unit (Andrews, Kacmar, Blakely, & Bucklew, 2008;
Mulvey & Klein, 1998). Kohesi unit telah dikaitkan dengan kinerja tingkat unit (Evans & Dion,
1991). Ketika unit menjadi lebih kohesif, mereka cenderung lebih baik menggunakan sumber
daya mereka, mengalokasikan tanggung jawab, dan membuat keputusan yang lebih efektif, yang
mengarah ke kinerja yang lebih tinggi (Jung & Sosik, 2002). Namun, sejauh mana kohesi
dikaitkan dengan kinerja tingkat unit dapat dimoderasi oleh tingkat keberhasilan unit.

Pertama, jika sebuah unit sangat kohesif dan memiliki tingkat keberhasilan/ efikasi yang
tinggi, hubungan antara kohesi dan kinerja harus diperkuat karena perasaan positif dari
efektivitas unit menyediakan anggota unit dengan tingkat kepercayaan yang cenderung
meningkatkan kohesi -Performa hubungan (Jung & Sosik, 2002). Akibatnya, koneksi yang kuat
akan muncul dan kinerja tingkat unit harus sangat tinggi. Kedua, jika sebuah unit kohesif, tetapi
kurang efektif, mungkin hanya mencapai tingkat kinerja yang moderat. Meskipun kekompakan
memiliki efek positif pada kinerja unit (Evans & Dion, 1991), kurangnya efektivitas tingkat unit
dapat mencegah grup tampil maksimal (Gibson, Randel, & Earley, 2000). Ketiga, unit yang
rendah dalam kekohesifan mungkin mengalami penurunan tingkat kinerja mengingat bahwa
mereka tidak berkomitmen untuk bekerja bersama (Andrews et al., 2008). Jadi, meskipun sebuah
unit dapat merasakan bahwa ia mampu melakukan, kurangnya kohesi dapat menyebabkan unit
disfungsional yang berkinerja sangat buruk. Tanpa tingkat kekompakan yang kuat, unit dapat
berjuang untuk memenuhi kemampuan mereka, terutama ketika menghadapi tantangan yang
membutuhkan resolusi konflik terkait tugas (Jung & Sosik, 2002).

Terakhir, jika unit memiliki tingkat efikasi yang rendah serta kohesi yang rendah
kinerjanya cenderung sangat rendah. Karena kohesi rendah mereka, unit tersebut cenderung
kurang berkomitmen untuk bekerja bersama (Evans & Dion, 1991) dan konflik antar anggota
lebih mungkin muncul, merusak kinerja tingkat unit (Jung & Sosik, 2002). Selain itu, karena

31
tingkat keampuhannya yang rendah, unit-unit tersebut kurang didorong oleh tujuan (Pescosolido,
2003), yang harus berhubungan negatif dengan kinerja juga. Oleh karena itu, unit rendah dalam
keberhasilan dan kohesi harus memiliki tingkat kinerja yang sangat rendah (Jung & Sosik, 2002).
Singkatnya, efektivitas unit dan kohesi adalah fenomena dalam "kotak hitam" (Gambar 1, Kotak
5) yang dapat membentuk efek sinergis yang dapat mempengaruhi kinerja tingkat unit (Gambar
1, Kotak 7).

Proposisi 6a. Interaksi kohesi unit dan tingkat keberhasilan/efikasi unit berhubungan dengan
kinerja unit; Kohesi dan kinerja tingkat unit berhubungan secara positif ketika tingkat efektivitas
unit tinggi, tetapi hubungan lebih lemah ketika tingkat efektivitas unit rendah.

Bukti empiris dari literatur yang berkaitan dengan sumber daya human capital serta contoh
singkat dari sumber daya manusia sumber daya manusia internal menggambarkan bahwa
beberapa sumber daya modal manusia serta fenomena lain di tingkat individu dan unit dalam
"kotak hitam" dapat berinteraksi. dan membentuk efek sinergis. Dengan demikian kami
mengajukan proposisi umum berikut:

Proposisi 6b. Secara internal sumber daya human capital yang diselaraskan dan tidak selaras
serta individu lainnya (misalnya motivasi, peluang) dan fenomena tingkat unit (misalnya, konflik
unit, kohesi/ kesatuan unit) dapat terbentuk untuk menciptakan efek sinergis yang secara positif
(negatif) mempengaruhi individu-, hasil unit dan tingkat perusahaan.

3.4. Pengaruh faktor kontekstual (strategi perusahaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan
jenis industri)

Tentu saja ada faktor-faktor kontekstual yang mungkin mempengaruhi rantai kausal
antara kegiatan HRM dan outcome yang terkait dengan kinerja (Gambar 1, Kotak 10), dan
perspektif kontingensi menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut dapat memoderasi efektivitas
kegiatan HRM. Miles and Snow (1984) menerbitkan salah satu makalah pertama tentang
pandangan ini. Para penulis berpendapat bahwa perusahaan harus memberikan pertimbangan
tentang bagaimana aktivitas HRM berhubungan dengan faktor kontekstual, seperti strategi
perusahaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan jenis industri. Penelitian awal lainnya memberikan
bukti empiris bahwa pengaruh kegiatan HRM pada outcome organisasi bergantung pada
karakteristik organisasi, seperti ukuran organisasi, serikat pekerja, struktur organisasi, dan jenis

32
industri (misalnya, Terpstra & Rozell, 1993). Oleh karena itu, penting untuk mempertimbangkan
peran faktor kontekstual dalam mempengaruhi dinamika antara kegiatan HRM dan keunggulan
kompetitif perusahaan.

Sebagai contoh terbaru dari pandangan ini, Liu, van Jaarsveld, Batt, dan Frost (2014)
meneliti struktur modal perusahaan sebagai faktor kontekstual. Pasar modal dapat memberi
tekanan pada perusahaan untuk fokus pada aset yang memaksimalkan nilai pemegang saham
jangka pendek, yang dapat membahayakan kemampuan perusahaan untuk mengembangkan lebih
banyak aset tak berwujud, termasuk sumber daya human capital. Sebagai aset, sumber daya
human capital dapat sulit untuk dievaluasi dan jenis aset ini tidak dapat diklaim pada neraca
akuntansi standar meskipun nilai keuangannya (Fulmer & Ployhart, 2014). Akibatnya,
perusahaan yang didorong oleh pemegang saham untuk fokus pada likuiditas dan laba jangka
pendek mungkin mengalami kerugian ketika mencoba untuk mengembangkan sumber daya
modal manusia (Liu et al., 2014). Ini karena perusahaan seperti itu mungkin berada di bawah
tekanan untuk fokus pada pengembangan sumber daya yang lebih nyata dan dapat dibuat lebih
cepat. Sebaliknya, perusahaan dengan jangka waktu yang lebih panjang, dalam hal harapan
pemegang saham yang memuaskan, mungkin memiliki kapasitas yang lebih besar dan lebih
banyak kesempatan untuk mengembangkan sumber daya human capital. Oleh karena itu, kita
juga harus mempertimbangkan faktor-faktor kontekstual yang dapat mempengaruhi hubungan
antara aktivitas HRM sinergis, dinamika dalam "kotak hitam," dan hasil individu, unit, dan
tingkat perusahaan.

4. Kesimpulan

Penelitian tentang pelaksanaan kegiatan HRM dan sistem kegiatan tersebut telah
diabaikan (Becker & Huselid, 2006). Ini bermasalah karena kemampuan untuk mengidentifikasi,
merumuskan, dan mengimplementasikan kegiatan HRM "adalah, dengan sendirinya, sumber
daya yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif" (Barney, 2001, hal. 54). Untuk
memahami secara menyeluruh "kotak hitam" dari HRM strategis, diperlukan penelitian yang
mengeksplorasi pelaksanaan kegiatan HRM (yaitu, proses HRM) dan bagaimana proses tersebut
dapat mempengaruhi sumber daya human capital dan fenomena tingkat individu dan tingkat unit

33
lainnya dalam "kotak hitam" yang dapat mempengaruhi hasil di seluruh tingkat analisis dan,
akhirnya, keunggulan kompetitif suatu perusahaan.

Ada banyak implikasi untuk pekerjaan yang dijelaskan dalam makalah ini. Pertama, ada
penelitian yang sangat terbatas di tingkat proses. Argumen teoritis dan hasil awal telah
mengilustrasikan pentingnya berfokus pada tingkat analisis ini (Kehoe & Wright, 2013; Liao et
al., 2009). Namun, banyak penelitian lebih lanjut diperlukan untuk lebih memahami efek dari
proses HRM, terutama bila dibandingkan dengan kebijakan dan praktik. Pada catatan terkait, ada
kurangnya penelitian tentang konsekuensi karena ketidaksepakatan potensial atau inkonsistensi
antara kebijakan dan praktik HRM dan persepsi karyawan terhadap kebijakan dan praktik
tersebut (yaitu, proses HRM). Kami hanya mengetahui satu studi yang telah mulai memeriksa
masalah penting ini (Liao et al., 2009). Ada juga kekurangan penelitian yang meneliti efek
sinergis dari kegiatan HRM pada fenomena dalam "kotak hitam." Terakhir, hampir tidak ada
penelitian HRM strategis telah membahas fenomena fit motivasi dan peluang terkait dalam
"kotak hitam”.

Sampai saat ini, tampaknya ada beberapa pemeriksaan mengenai bagaimana aktivitas
HRM berinteraksi untuk mempengaruhi sumber daya human capital tingkat individu, tetapi
penelitian yang melibatkan dinamika antara aktivitas HRM, motivasi dan fenomena terkait
peluang pada tingkat itu, dan outcome yang terkait dengan kinerja tampaknya hampir tidak ada.
Tidak diragukan lagi, memahami dinamika ini akan sangat penting untuk mendapatkan
gambaran yang lebih lengkap tentang mekanisme di mana kegiatan HRM dapat berfungsi
sebagai sumber untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, meskipun ada
argumen teoritis umum dan bukti untuk efek sinergis yang kita diskusikan, bukti juga telah
mengilustrasikan bahwa seseorang tidak dapat hanya berasumsi bahwa efek sinergis ada dan,
dalam beberapa kasus, kasus untuk efek sinergis mungkin terlalu dibesar-besarkan (Chadwick,
2010). Para peneliti dan praktisi seharusnya tidak menganggap bahwa semua aktivitas atau
fenomena HRM dalam "kotak hitam" memiliki atau bahkan dapat memiliki efek sinergis yang
positif.

34