Malnaiging kerja global: Tenaga Tantangan dan strategi

Globalisasi tempat kerja telah menjadi kenyataan hidup bagi segmen besar perusahaan-
perusahaan AS, membawa ekspansi dramatis dari lingkup manajemen tenaga kerja dan sejumlah
tantangan organisasi baru. Menggunakan data yang dikumpulkan dari wawancara dengan
manajer sumber daya manusia internasional di delapan perusahaan besar, makalah ini
mengidentifikasi tiga tantangan praktis untuk mengelola tenaga kerja global dan empat strategi
untuk memenuhi tantangan tersebut. Tiga tantangan tersebut adalah: penyebaran, penyebaran
pengetahuan dan inovasi, serta identifikasi dan pengembangan bakat. Empat strategi tersebut
adalah: karir aspasial, tugas membangun kesadaran, tim SWAT, dan solusi virtual. Steve
Prestwick perlahan menutup telepon, bertanya-tanya apa yang mungkin dia katakan kepada
komite eksekutif yang memantau proyek pusat R&D Singapura. Tak lama setelah ditugaskan
untuk membantu staf fasilitas tersebut, dia menghadiri rapat komite yang membuatnya
bersemangat untuk memanfaatkan potensi tenaga kerja global perusahaan yang besar. Dapatkan
orang-orang terbaik dari mana saja, kata seorang eksekutif. Jangan hanya mengandalkan
informasi dari kantor pusat. Coba cari tahu apa yang mungkin diketahui orang-orang di Eropa
atau Jepang, timpal yang lain. Dia mengatakan kepadanya bahwa menghabiskan dua tahun di
Singapura tidak akan benar-benar membantu karirnya. Ditambah lagi, itu akan sulit bagi anak-
anaknya dan tidak mungkin bagi suaminya, seorang dokter hewan dengan praktik yang terus
berkembang. Tidak hanya dia membutuhkan manajer teknik top, tetapi Steve juga harus
menemukan korps peneliti teknis yang sangat kompeten yang tahu tentang perusahaan dan
pendekatannya pada R&D. Dia juga membutuhkan teknisi yang dapat mengatur fasilitas
tersebut.

Meskipun Steve adalah fiksi, dia menghadapi kumpulan masalah nyata bagi manajer
SDM global. Kebutuhan untuk mengembangkan perspektif global tentang manajemen sumber
daya manusia telah menjadi bagian dari lanskap manajemen selama lebih dari satu dekade, tetapi
tidak ada konsensus tentang alat apa yang akan digunakan. Tantangan, pendekatan strategis, dan
kerangka kerja diagnostik yang kami hadirkan didasarkan pada wawancara dengan manajer
senior di perusahaan besar dengan reputasi untuk keunggulan dalam operasi internasional.
Kedua, kami menginginkan variasi di seluruh industri untuk memastikan bahwa kami tidak
mengungkap informasi khusus untuk jenis industri tertentu. Ketiga, kami memilih perusahaan
yang kebijakan rekrutmennya menunjukkan komitmen terhadap penggunaan strategis HRM
dalam manajemen global.

Pertanyaannya sengaja dibuat luas, mencerminkan pendekatan eksplorasi kami. Selama

wawancara, kami meminta materi tambahan yang menurut manajer SDM akan berguna untuk
studi kami. Setelah kami mulai menganalisis informasi wawancara kami, kami menggunakan
panggilan telepon lanjutan baik kepada mereka yang kami wawancarai maupun kontak
profesional lainnya untuk melengkapi atau mengklarifikasi data dari wawancara.

Membuat manajer berhenti mengandalkan transfer fisik dan berpikir secara

global tentang sumber daya tidaklah mudah.

Di bawah struktur ekspatriat sebelumnya, informasi mengalir dari tengah ke luar.

Organisasi global saat ini membutuhkan struktur di mana semua unit secara bersamaan
menerima dan memberikan informasi. Informasi pasar dan teknologi produksi yang berharga
diproduksi di luar lokasi induk. Salah satu contoh bahaya jika tidak menggunakan keahlian lokal
dalam mengumpulkan informasi pasar adalah Marks & Spencer, pengecer terbesar di Inggris.

Salah satu aspek dari tantangan ini adalah ruang lingkup organisasi transnasional yang
begitu besar sehingga mengumpulkan informasi tentang karyawan saja sulit. Selain itu, semua
eksekutif yang kami wawancarai mengetahui bahwa ada bias budaya dalam proses seleksi yang
mungkin menyebabkan orang-orang berbakat diabaikan. memberi contoh operasi mereka di Nor.
Nilai kerja-keluarga Norwegia berbeda dengan yang ada di AS, dan adalah umum bagi pria
senior di organisasi mereka untuk meninggalkan pekerjaan pada jam 3 sore untuk menjemput
anak-anak mereka setelah sekolah.

5 Eksekutif Amoco mencatat bahwa Konten sangat sulit bagi manajer AS untuk
mempercayai bahwa karyawan Norwegia mereka akan menyelesaikan pekerjaan dalam krisis
dan dengan demikian kesulitan melihat mereka sebagai manajer global yang potensial.
Akibatnya, penempatan staf yang duplikat terkadang terjadi. Sebagian besar eksekutif
menganggap pengalaman luar negeri sebagai sine qua non untuk promosi ke posisi puncak di
organisasi mereka. 6 Hal lain, yang dibuat oleh Merck dan Amoco, adalah bahwa pertumbuhan
yang diharapkan dalam industri mereka berada di lokasi yang tidak dipandang diinginkan oleh
karyawan dari negara maju.

Empat Strategi Mengelola Tenaga Kerja Global

Para manajer yang kami wawancarai menjelaskan bagaimana organisasi mereka telah
menjauh dari penugasan ekspatriat tradisional dan pengaturan baru yang mereka gunakan untuk
memenuhi tiga tantangan di atas. Karir Aspatial memiliki karir tanpa batas, biasanya bekerja di
banyak negara selama masa kerja mereka. Karir aspek spasial dapat memiliki beberapa bentuk.
Jika mereka pindah, keluarga mereka ikut dengan mereka. Model karir aspirasi tidak mengatasi
biaya tinggi yang terkait dengan model ex patriate tradisional.

Akibatnya, hanya sebagian kecil dari sebagian besar karyawan organisasi yang mengikuti
jalur ruang angkasa. GM memperkirakan hanya ada sekitar 900 karyawannya yang meniti karir
di bidang tata ruang. Selama beberapa gerakan mereka, mereka mengakumulasi pengetahuan
kontekstual yang kaya, juga dikenal sebagai pengetahuan diam-diam atau implisit. Karier spasial
yang sukses mengembangkan pemahaman mendalam tentang organisasi global karena mereka
telah mengelola lintas budaya dan mengetahui bagaimana budaya memengaruhi pekerjaan.

Jaringankarir Aspasial

Karier spasial yang sukses mengembangkan pemahaman mendalam tentang organisasi

global karena mereka telah mengelola lintas budaya dan mengetahui bagaimana budaya
memengaruhi pekerjaan. Melalui rotasi panjang dengan pengalaman yang mendalam, karir
aspirasi memperoleh keterampilan yang berlaku secara global. Satu perusahaan memiliki seorang
manajer yang telah mengincar karirnya sebagai ahli perawatan kesehatan di Prancis. Dia telah
menjadi gudang informasi perawatan kesehatan lintas budaya serta seseorang yang mengenal
para pemain di berbagai situs ini.

Informasi yang dia kumpulkan secara bertahap membuatnya menjadi manajer yang
berwawasan dan berharga bagi perusahaan. Logika yang mendasarinya adalah bahwa mereka
yang telah berpindah ke berbagai negara memiliki perspektif global yang diperlukan di puncak
organisasi. Akan tetapi, tidak ada perusahaan yang kami wawancarai yang berkomitmen penuh
untuk mengandalkan pengalaman karir spasial sebagai indikator potensi manajemen puncak.
Sebaliknya, beberapa mengakui bahwa perusahaan mereka masih mengalami kesulitan untuk
mengenali nilai tambah dari pengalaman di luar negeri ketika menyatukan kembali mereka yang
telah berada di luar negeri ke dalam operasi negara asal. Di akhir penugasan untuk membangun
kesadaran, seorang karyawan berpotensi tinggi diharapkan memiliki perspektif budaya dan
penghargaan yang lebih luas.

Tugas Membangun Kesadaran

GM juga memasukkan komponen pelatihan dalam bentuk transfer lintas fungsi jangka
pendek dan / atau pelatihan lintas pabrik. Ini bisa menjadi mekanisme diseminasi inovasi. GM
menemukan bahwa karyawan yang dirotasi harus menunjukkan kompetensi teknis agar dapat
diterima di lokasi luar negeri. Seperti yang digambarkan oleh seorang eksekutif GM:

Beberapa perusahaan menggunakan penugasan ini untuk membudayakan warga negara

lokal yang setelah rotasi akan menghabiskan sebagian besar karir mereka di negara asalnya.
Tugas ini berfungsi sebagai layar untuk potensi kesadaran global. Tugas membangun kesadaran
tidak cukup lama untuk mengembangkan pengetahuan budaya yang mendalam. Akan tetapi,
seorang karyawan yang dapat melepaskan sifat provokatif dan mempelajari bahwa nilai dapat
ditambahkan dari lokasi mana pun di perusahaan adalah orang yang kemungkinan besar
berfungsi secara efektif dalam organisasi global.

Seperti yang dijelaskan oleh seorang eksekutif Dow tentang tujuan pendekatan ini,
perusahaan tidak berharap untuk memindahkan orang ke seluruh area tetapi ingin memanfaatkan
sumber daya di berbagai bisnis kami yang berbeda. Di GM, tim SWAT berbentuk jaringan ahli,
konsultan internal ditempatkan di seluruh organisasi. Jumlah sebenarnya dari waktu yang
dihabiskan di luar negeri bervariasi dengan tujuan atau proyek tetapi secara umum kurang dari
tiga bulan.

Kekuatan utama dari pendekatan ini adalah bahwa hal itu memungkinkan organisasi
untuk menumbuhkan pengetahuan dan keahlian yang sangat khusus pada dasar yang terbatas,
dan untuk menerapkan keahlian tersebut di mana pun dibutuhkan dalam organisasi.

Solusi Virtual
 Solusi virtual adalah kumpulan praktik yang memanfaatkan teknologi komunikasi
elektronik yang berkembang pesat. Ini termasuk penggunaan semua bentuk Internet dan intranet,
konferensi video, sistem pakar elektronik, dan database elektronik yang digabungkan dengan
sistem front-end yang ramah pengguna. Keuntungan utama dari strategi ini adalah biaya
komunikasi yang rendah dan pemisahan waktu nyata dari waktu virtual. Membangun kesadaran
dan solusi virtual adalah strategi yang sebagian besar perusahaan yang kami wawancarai
memiliki pengalaman paling sedikit, tetapi juga pendekatan yang mereka anggap paling potensial
untuk mengelola dan mengembangkan tenaga kerja global.

Internet dan intranet, termasuk E-mail, adalah bentuk penyebaran yang paling demokratis
di luar negeri, meskipun komunikasi di antara karyawan kurang memperhatikan tingkat
organisasi. Videoconferencing memiliki keunggulan serupa; namun, fasilitas encing videoconfer
adalah sumber daya yang langka dibandingkan dengan E-mail di kebanyakan organisasi. Baik
manajer Dow dan Merck mengatakan bahwa ruang konferensi video mereka terus digunakan.

Tim internasional virtual merancang perangkat lunak di IBM Corp. Komunikasi melalui
intranet al rendah untuk pengembangan produk 24 jam. Satu tim termasuk pengembang
perangkat lunak dari AS, beberapa negara bekas Uni Soviet, dan India. Pekerjaan biasanya
dimulai di AS. Pada penghujung hari, tim AS mengirimkan file-nya melalui intranet ke tim
Soviet, yang mengerjakan proyek hingga akhir hari kerja. Tim Soviet kemudian mengirimkan
pekerjaannya ke tim India yang kerjanya hari berakhir pada awal bisnis untuk tim AS, yang
mengambil file dan melanjutkan siklus produksi.

Alat penyebaran virtual yang lebih canggih adalah penggunaan realitas virtual. NASA
menggunakan realitas virtual untuk melatih tim astronot internasional.10 Tim-tim ini perlu
melakukan tugas-tugas kompleks yang membutuhkan pelatihan yang panjang. Sebenarnya
mengumpulkan tim astronot dari berbagai negara di satu lokasi geografis selama berbulan-bulan
pada suatu waktu sangat mahal dan mengganggu kehidupan keluarga. Sebuah simulasi virtual
dari perbaikan lingkup tele Hubble dibangun untuk melatih tujuan dan anggota tim diizinkan
untuk mensimulasikan perbaikan seolah-olah di ruangan yang sama. Seorang Rusia dan satu
anggota AS hampir berjabat tangan di akhir latihan perbaikan. Namun, simulasi ini
membutuhkan waktu berbulan-bulan untuk berkembang. Meskipun realitas maya hampir sama
baiknya dengan berada di sana, biayanya juga hampir sama mahal.
 Kami mengembangkan kerangka kerja diagnostik untuk mengevaluasi setiap tantangan
dan memutuskan di antara empat strategi. Mendiagnosis Tantangan Penerapan Tantangan
penerapan global adalah mendapatkan keterampilan yang dibutuhkan dari satu bagian organisasi
ke bagian lain dengan biaya murah. Tidak semua alat yang terkait dengan masing-masing solusi
strategis sama efektifnya dalam semua situasi. Ada dua komponen untuk memutuskan di antara
strategi penerapan: waktu kontak yang diperlukan dan sejauh mana keterampilan dapat
diterapkan di luar konteks budaya.

Tugas Ekspatriat:

Meningkatkan Kesuksesan dan Meminimalkan Kegagalan

Produsen makanan utama AS sedang mencari seseorang dari staf perusahaan untuk
mengepalaiJepangnya divisi pemasaran. Tuan X dipilih karena diamerupakan jelassalah satu
talenta muda cemerlang perusahaan; dia juga menunjukkan keterampilan pemasaran yang unggul
di kantor pusat. Mereka yang membuat janji tidak menilai kemampuannya untuk berhubungan
dan bekerja dengan orang Jepang karena diasumsikan bahwa manajer yang baik di Amerika
Serikat akan menjadi manajer yang baik di luar negeri. Begitu pula dalam enam bulan terakhir, ia
kerap khawatir dengan perubahan pekerjaan yang akan datang. Dia mendengar bahwa rekan dan
saingan di rumah baru saja dipromosikan ke posisi yang diimpikan oleh kedua pria itu . Apa
yang salah? Mengapa Tuan X, orang dengan rekam jejak yang terbukti di kantor pusat
perusahaan, gagal total dalam penugasannya ke Jepang? Pengalaman Tuan X tidaklah unik.
Dalam survei kuesioner tentang penugasan ekspatriat di 80AS perusahaan multinasional,
ditemukan bahwa lebih dari separuh perusahaan memiliki tingkat kegagalan 10-20%.

Penelitian telah menunjukkan bahwa ketika ekspatriat dibebaskan dari tanggung jawab
manajerial aktif dalam beberapa bulan pertama penugasan di luar negeri, terutama ke negara-
negara dengan perbedaan budaya yang besar, Ini akan memudahkan akulturasi mereka dan
membantu mencegah kesalahan yang cenderung mereka buat selama periode ini [yang mana
biasanya merugikan baik ekspatriat maupun organisasinya. Karena posisi plum di perusahaan
multinasional AS sudah kembali ke negaranya, dapatpara ekspatriat dimengerti bahwaenggan
menerimajangka waktu yang lama penugasan luar negeri dalamkarena kekhawatiran mereka
akan dilupakan dan karenanya dilewatkan untuk promosi. Seorang ekspatriat yang telah pergi
selama beberapa tahun mungkin merasa dirinya asing bagi anggota dewan. Dalam kasus Tuan X,
kompetensi teknis digunakan sebagai satu-satunya kriteria untuk pemilihan dan tidak ada
penilaian yang dibuat atas kemampuannya untuk berhubungan dan bekerja dengan orang Jepang.

Karena kompetensi teknis hampir selalu mencegah kegagalan langsung dalam pekerjaan,
khususnya dalam situasi tekanan tinggi, penyeleksi bermain aman dengan memberikan
penekanan yang besar pada kualifikasi teknis dan sedikit pada kemampuan individu untuk
beradaptasi dengan lingkungan luar. Namun, kriteria keterampilan relasional jarang ditekankan
dalam keputusan pemilihan Faktor keempat yang sering menambah masalah adalah pelatihan
yang tidak memadai untuk tugas luar negeri. Jika digunakan sendiri, pengarahan lingkungan
tidak memadai dalam mempersiapkan peserta untuk tugas yang memerlukan kontak ekstensif
dengan komunitas lokal, seperti yang terjadi dengan Tuan X sebagai kepala pemasaran di
Jepang.

Praktik mempekerjakan warga negara lokal, bagaimana-pernah, tidak menyelesaikan

semua masalahinternasional manajemen sumber daya manusiauntuk setidaknya tiga alasan.
Pertama, warga negara lokal mungkin memiliki masalah yang berkaitan dengan anggota
organisasi di kantor pusat karena tidak terbiasa dengan budaya perusahaan. Dengan demikian,
banyak perusahaan multinasional yang merasa perlu menggunakan ekspatriat sebagai
penghubung antarapusat perusahaan kantordan anak perusahaan lokal. Ini adalah alasan di balik
keputusan IBM pada awal tahun 1985 untuk mengeluarkan sekitar 250 keluarga Amerika ke
Jepang sebagai bagian dari upaya restrukturisasi mereka dalam memeriksapasar Fujitsu yang
berkembang pangsadi negara itu. Menurut Seward, sembilan dari sepuluh ekspatriat secara
signifikan kurang produktif di Jepang dibandingkan di negara asal. Ini konsisten dengan temuan
sebelumnya oleh Adams dan Kobayashi. " Mengingat kebutuhan yang terus menerus untuk
menggunakan staf ekspatriat, apa yang harus dilakukan perusahaan untuk memperbaiki situasi?
Untuk menjelaskan masalah ini, mari kita periksa bagaimana Perusahaan multinasional Eropa
dan Jepang bernasib baik dalam hal ini. Perusahaan multinasional Eropa dan Jepangkembali
menyajikanstudi menarik dananalisis komparatif kasuskarena beberapa alasan. Sebuah survei
kuesioner mirip dengan satu admin-yang diberikan kepada perusahaan multinasional AS
diberikan kepada 29Barat Eropadan 35 perusahaan multinasional Jepang. Untuk orang Eropa dan
Jepang, tingkat kegagalan lebih rendah daripada orang Amerika. Lima puluh sembilan persen
dariBarat perusahaan Eropamemiliki tingkat penarikan di bawah 5% o, 38% memiliki tingkat
penarikan 6-10%, dan hanya 3% yang memiliki tingkat 11-15%. Untuk sampel Jepang, 76%
perusahaan memiliki tingkat kegagalan di bawah 5%, 10% memiliki tingkat penarikan 6-10%,
dan 14% memiliki tingkat kegagalan 11-19%

Orientasi Jangka Panjang Berkenaan dengan Perencanaan

Keseluruhan danKinerja Evaluasi.

Perusahaan multinasional AS umumnya memiliki jangka pendek kasus Jepang, hal ini
mungkin timbul dari peran yang lebih berpaternalistik yang diambil oleh perusahaan dan praktik
kerja seumur hidup di antara staf karir yang menjadi asal populasi ekspatriat. Untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang alasan tingkat kegagalan ekspatriat yang lebih
rendah di antaraEropa dan perusahaanJepang, wawancara mendalam dilakukan dengan sampel
lain dari 17 Eropa dan Jepang perusahaan multinasionaldi berbagai industri. Implikasi kedua dari
orientasi jangka panjang ini di antara perusahaan multinasional Eropa dan Jepang adalah
kemauan yang lebih besar untuk menginvestasikan sejumlah besar uang dalam program
pengembangan kaer, terutama dalam kasus perusahaan multinasional Jepang. Ini akan dibahas
nanti.

Cara ketiga di mana orientasi jangka panjang ini mempengaruhimanajemen sumber daya
manusia internasional praktikadalah periode penugasan luar negeri yang diperpanjang .
Perusahaan juga menyediakan sistem dukungan komprehensif untuk menghilangkan
kekhawatiran ekspatriat tentang repatriasi. Jangka waktuluar negeri yang lebih lama penugasan
dimemungkinkan individu lebih banyak waktu untuk menyesuaikan diri. Selain itu, perusahaan-
perusahaan ini memberikan insentif yang lebih besar bagi para ekspatriat untuk belajar dan
beradaptasi dengansetempat keadaan.

Pelatihan untuk Pertemuan Lintas Budaya

Sebagai perbandingan, mengingat tingkat turnover yang sangat rendah di antara personel
manajemen diEropa dan perusahaan multinasionalJepang, perusahaan-perusahaan ini merasa
aman berinvestasi untuk masa depan karyawan dengan mengeluarkan sejumlah besar uang untuk
mengembangkan keterampilan manajemen secara keseluruhan. Akibatnya, kursus penyegaran
seperti yang dilakukan oleh Berlitz seringkali cukup. Sementara mayoritas perusahaan
multinasional Eropa yang diteliti tidak menawarkan pelatihan dalam bahasa asing seperti Jepang,
Cina, atau Arab, beberapa melakukannya. Hampir semua perusahaan Jepang mewawancarai
program pelatihan bahasa intensif yang disponsori, yang berkisar antara tiga bulan hingga satu
tahun.

Untuk mempromosikan kefasihan dalam bahasa asing, banyakJepang

perusahaanmengundang orang Kaukasia untuk berbagi asrama yang sama guna memberikan
kesempatan yang cukup kepada para trainee untuk melatih keterampilan bahasa mereka dan
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang negara asing. BanyakEropa yang
perusahaan multinasionalbelajar menggunakan fasilitas pelatihan yang dikenal sebagai Pusat
Pengarahan Internasional diFarnham Kastildi Inggris Raya. Program regional, sesuai dengan
namanya , berfokus pada wilayah atau negara tertentu yang dikirimi individu tersebut. Selama
program empat hari , peserta pelatihan dihadapkan pada informasi faktual tentang faktor sejarah,
politik, agama, dan ekonomi yang membentuk mentalitas masyarakat di suatu wilayah tertentu.

Banyak perusahaan Jepang sekarang menyadari pentingnya mengembangkan

keterampilan manajemen ekspatriat untuk mempersiapkan mereka untuk tanggung jawab
tambahan pekerjaan di luar negeri. Satu studi menemukan bahwa alasan utama kegagalan
ekspatriat di antara perusahaan multinasional Jepang adalah ketidakmampuan mereka untuk
menangani tanggung jawab yang lebih besar dari pekerjaan di luar negeri.10 Situasi ini muncul
karena dalam penugasan asing, ekspatriat Jepang harus beroperasi sebagian besar sendiri , tanpa
interaksi dekat yang biasa dia lakukan di rumah. Selain program in house training , ada sejumlah
lembaga di Jepang yang mempersiapkan ekspatriat untuk tugas ke luar negeri. Salah satu
lembaga tersebut adalah Institut Studi danInternasional Pelatihan, yang didirikan di bawah
naungan Kementerian Perdagangan dan Industri Internasional. Program tiga bulan ini dirancang
untuk para spesialis dan mencakup kursus bahasa Inggris dan transaksi bisnis internasional.
Program satu tahun ini dirancang untuk membina generalis daninternasional pebisnis yang
berpikiran. Trainee yang terdaftar dalam program ini harus menguasai bahasa Inggris ditambah
satuasing lainnya bahasadan menerima pelatihan intensif dalam studi area. Kelas diadakan dari
jam 9:00 sampai 16:00.
Sistem Pendukung di Perusahaan

Markas besar Secara umum, perusahaan multinasional Eropa dan Jepang menyediakan
sistem dukungan yang lebih komprehensif untuk membantu menghilangkan kekhawatiran
ekspatriat tentang masalah repatriasi. Salah satu mekanisme tersebut adalah parenting atau
mentoring, di mana seorang ekspatriat dipasangkan dengan bawahannya di kantor pusat
perusahaan yang berperan sebagai sponsor. Dalam kata-kata seorangInggris eksekutif
perminyakan, meskipun sponsor mungkin telah mengambil posisi baru di tempat lain di
perusahaan, Hubungan pribadi adalah hal yang vital, bukan hubungan melalui peran manajer
umum saat itu. para ekspatriat pergi. Sentimen ini digaungkan oleh seorang ekspatriat Jepang:
Bos saya akan terus menjadi bos saya untuk waktu yang lama. Saya tahu dia akan menjaga saya.
Jika tidak ada pasangan sponsor-ekspatriat, kebanyakan perusahaan memiliki departemen atau
divisi terpisah yang bertanggung jawab untuk mengawasimateri kesejahteraandan jalur karier
ekspatriat. Mengingat sejarah yang lebih lama tentang operasi luar negeri perusahaan
multinasional Eropa, anak perusahaan asing mereka umumnya mapan dengan komunitas
ekspatriat yang relatif besar.