Anda di halaman 1dari 11

BAB 9.

Mengelola Strategi

Soal I (Essay)
1. Jabarkan enam langkah dlam proses manajeman strategik.
Jawab:
Langkah 1 : Mengidentifikasi misi organisasi saat ini, tujuan dan strategi.
Setiap organisasi membutuhkan sebuah misi, pernyataan tujuannya. Mendefinisikan misi
manager untuk mengidentifikasi apa itu yang harus dilakukan dalam bisnis. Misalnya, misi
avonis "untuk menjadi perusahaan yang paling memahami terbaik dan produk memuaskan,
layanan, dan kebutuhan pemenuhan diri perempuan di tingkat global. Misi Facebook adalah"
sarana sosial yang menghubungkan Anda dengan orang-orang di sekitar Anda. "pernyataan-
pernyataan ini memberikan petunjuk apa organisasi ini lihat sebagai tujuan mereka.
Langkah 2 : Melakukan analisis eksternal.
Menganalisis lingkungan yang merupakan langkah penting dalam proses manajemen
strategik. Manajer melakukan analisis eksternal sehingga mereka tahu, misalnya, apa yang
dilakukan pesaing, apa peraturan hukum yang mungkin mempengaruhi organisasi, atau apa
pasokan tenaga kerja seperti di lokasi di mana ia beroperasi. Dalam sebuah analisis eksternal,
manajer harus memeriksa komponen ekonomi, demografi, politik / hukum, sosial budaya,
teknologi, dan global untuk melihat tren dan perubahan.
Langkah 3 : Melakukan analisis internal.
Memberikan informasi penting tentang organisasi sumber daya tertentu dan kemampuan.
Sebuah sumber organisasi adalah aset. Keuangan, fisik, manusia dan tidak berwujud. Yang
menggunakan untuk mengembangkan, memproduksi, dan memberikan produk untuk
pelanggan itu. Di sisi lain, kemampuan tersebut adalah keterampilan dan kemampuan dalam
melakukan aktivitas kerja yang dibutuhkan dalam usahanya. Nilai utama menciptakan
kemampuan organisasi yang dikenal sebagai kompetensi inti. sumber daya dan kompetensi
inti menentukan organisasi senjata kompetitif.
Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus mampu mengidentifikasi kekuatan
organisasi dan kelemahan. Setiap kegiatan organisasi yang dilakukan dengan baik atau
sumber daya unik yang dimiliki disebut kekuatan. Kelemahan adalah kegiatan organisasi
yang tidak dilakukan dengan baik atau sumber daya itu perlu tetapi tidak dimiliki.
Gabungan antara analisis eksternal dan analisis internal disebut analisis SWOT, yang mana
menganalisis kekuatan organisasi, kelemahan, kesempatan, dan ancaman. Setelah
menyelesaikan analisis SWOT manager siap merumuskan strategi yang tepat. 
Langkah 4 : Merumuskan strategi.
Mereka harus mempertimbangkan realitas lingkungan eksternal dan sumber daya yang
tersedia dan kemampuan untuk merancang strategi yang akan membantu sebuah organisasi
mencapai tujuannya. Tiga jenis utama dari strategi manajer akan merumuskan termasuk
perusahaan, kompetitif, dan fungsional.
Langkah 5 : Mengimplementasikan strategi.
Sekali strategi dirumuskan mereka harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa efektif
suatu organisasi telah merencanakan strategi, kinerja akan menderita jika strategi tidak
diterapkan dengan benar.
Langkah 6 : Mengevaluasi hasil.
Langkah akhir dalam proses manajemen strategik adalah mengevaluasi hasil. Seberapa
efektif strategi membantu organisasi mencapai tujuannya? penyesuaian apa yang diperlukan?
Setelah menilai hasil strategi sebelumnya dan menentukan bahwa perubahan yang
diperlukan.
2. Bagaimana internet dapat membantu manajer ketika mereka mengikuti langkah-langkah
dalam proses manajemen strategik?
Jawab: dengan menggunakan internet yang memiliki jangkauan yang luas dapat
membantu manajer untuk menganalisis eksternal dan internal, bagaimana peluang dan
ancaman dalam berkompetisi.
3. Bagaiman prosesn formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi bagi (a) perusahaan
berukuran besar, (b) perusahaan berukuran kecil, (c) organisasi nirlaba, dan (d)
perusahaan global dapat berbeda?
Jawab:
(a) Perusahaan berukuran besar: mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi organisasi saat
ini; analisis eksternal; analisis internal; memformulasi strategi; mengimplementasikan
strategi; mengevaluasi hasil.
(b) Perusahaan berukuran kecil: mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi organisasi saat
ini; analisis eksternal; memformulasi strategi; mengimplementasikan strategi;
mengevaluasi hasil.
(c) Organisasi nirlaba: mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi organisasi saat ini;
memformulasi strategi; mengimplementasikan strategi; mengevaluasi hasil.
(d) Perusahaan global yang berbeda : mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi
organisasi saat ini; analisis eksternal; analisis internal; memformulasi strategi;
mengimplementasikan strategi; mengevaluasi hasil.

4. Apakah pertimbangan etika harus dimasukkan dalam analisis dalam lingkungan internal
dan eksternal organisasi? Mengapa ya atau mengapa tidak?
Jawab: harus dimasukkan, karena etika merupakan hal yang sangat penting dalam
kompetisi. Untuk mendapatkan hasil kompetisi yang bersih dan tidak ada yang dirugikan,
maka etika sangatlah penting dalam hal ini.
5. Jabarkan tiga jenis strategi korporat utama dan bagaiman amatriks BCG digunakan untuk
mengelola strategi korporat tersebut.
Jawab:
Tiga jenis strategi korporat :
1) Strategi Pertumbuhan, meliputi konsentrasi, integrasi vertical (backward dan forward,
integrasi horizontal dan diversifikasi) yang berhubungan dan tidak berhubungan.
2) Strategi Horizontal, organisasi tidak melakukan perubahan yang signifikan dalam apa yang
dilakukannya.
3) Strategi Pembaharuan-Pengurangan biaya dan pemutarbalikan memperlihatkan kelemahan
organisasi yang menyebabkan penurunan kinerja. Penggunaan matriks BCG adalah cara
untuk menganalisis portofolio bisnis perusahaan dengan melihat pangsa pasar perusahaan dan
tingkat pertumbuhan industri yang diantisipasi.
6. Jelaskan peran keunggulan kompetitif dan bagaiman strategi kompetitif Porter dapat
membantu organisasi mengembangkan keunggulan kompetitif?
Jawab: Ada tiga landasan strategi yang dapat membentu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaysa, diferensiasi, dan focus.
7. “Konsep keunggulan kompetitif bagi organisasi nirlaba sama pentingnya dengan
organisasi bertujuan mencari laba”. Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan
pertanyaan ini? Jelaskan dengan menggunakan contoh-contoh untuk membentuk kasus
Anda.
Jawab: Berbeda karena ada perbedaan tujuan dari organisasi nirbala dan dengan yang
mencari laba. Seperti pemerintahan yang merupakan organisasi yang bertujuan untuk
pelayanan masyarakat, akan berbeda konsep keunggulan kompetitifnya dengan
perusahaan konveksi yang bertujuan mencari keuntungan.
8. Jelaskan streategi e-business, layanan pelanggan, dan inovasi.
Jawab:
- Strategi e-business adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah
perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
sasaran dan tujuan tersebut.
- Layanan Pelanggan adalah bentuk pemberian layanan yang diberikan kepada pelanggan
atau konsumen. Persaingan yang semakin ketat sekarang ini, dimana semakin banyak
produsen yang terlibat dalam pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan
menyebabkan setiap perusahaan harus menempatkan orientasi kepada pemenuhan
kepuasan pelanggan sebagai tugas utama.
- Inovasi adalah setiap ide atau gagasan baru yang belum pernah ada atau diterbitkan
sebelumnya. Sebuah inovasi biasanya berisi terobosan-terobosan baru mengenai sebuah hal
yang diteliti oleh sang inovator (orang yang membuat inovasi).
Soal II (Aplikasi Kasus)
Kasus 1. Mode Cepat Saji
Ketika Amancio Ortega, sebuah mantan pembuat jubah mandi asal Spanyol,
membuka toko pakaian Zara pertamanya, model bisnisnya sederhana: menjual pakaian-
pakaian serupa dengan mode kelas atas kepada konsumen Eropa yang memiliki budged
terbatas. Setelah sukses dengan bisnis ini, ia kemuadian untuk memutuskan untuk menjegal
industri pakaian yang kuno, di mana industri ini membutuhkan waktu enam bulan untuk
mengubah sehelai kain dengan pola pakaian hingga saat konsumen dapat membalinya di
toko. Apa yang Ortega bayangkan adalah sebuah “mode cepat saji”-mengantarkan desain ke
konsumen secara cepat. Itulah yang dilakukan Zara!
Perusahaan tersebut telah dideskripsikan memiliki gaya yang lebih banyak daripada
Gap, berkembang lebih cepat daripada target, dan menguasai logistik menyaingi Walmart.
Zara yang dimiliki oleh kelompok ritel mode Spanyol Inditex SA, menyadari bahwa
kesuksesan di dunia mode didasarkan pada sebuah aturan sederhana-memasarkan produk
secara cepat. Meskipun demikian, tidaklah mudah untuk mencapai hal ini. Untuk
mencapainya, dibutuhkan sebuah pemahaman yang jelas dan fokus terhadap mode, teknologi,
dan pasar mereka, serta kemampuan untuk beradaptasi secara cepat terhadap tren baru.
Inditex, paritel mode terbesar di dunia berdasarkan angka penjualan di seluruh dunia,
memiliki tujuh rantai ritel: Zara (termasuk Zara Kids dan Zara Home), Pull and Bear,
Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka, Oysho, dan Uterque. Inditex memiliki lebih dari 6.300
toko di 87 negara. Meskipun demikian, Zara menyumbang 60 persen pendapatan perusahaan.
Terlepas dari keberadaan globalnya, Zara belum terlalu terkenal di Amerika Serikat, dengan
hanya 45 toko, termasuk toko flagship di New York City.
Apa rahasia Zara menguasai mode cepat saji? Membutuhkan sekitas dua minggu bagi
desain baru dari papan gambar untuk sampai ke lantai toko. Selain itu, toko-toko tersebut
dipasok dengan desain-desain baru dua kali dalam satu minggu ketika pakaian-pakaian siap
pakai dikirim langsung ke toko-toko Zara langsung dari pabrik. Oleh karena itu, setiap aspek
dari bisnis Zara berkontribusi terhadap perputaran yang cepat. Para manajer penjualan di
“the Cube”-sebutan para pegawai terhadap kantor pusatnya yang bernuansa futuristik-duduk
berjejer di depan dertan panjang komputer dan meneliti penjualan di setiap toko. Mereka
melihat produk-produk yang laku dan yang kurang laku hampir seketika itu juga. Mereka
meminta para desainer internal perusahaan (in-house) yang bekerja di dalam tim untuk
menggambar gaya-gaya pakaian baru dan untuk menentukan bahan-bahan apa saja yang akan
memberikan kombinasi terbaik dari gaya dan harga. Begitu sebuah desain digambar, desain
tersebut dikirim secara elektronik kepada pabrik Zara di seberang jalan, di mana contoh
pakaian dibuat. Untuk meminimalkan sampah, program-program komputer mengatur dan
mengatur ulang pola-pola pakaian pada gulungan raksasa bahan yang sebelum sebuah mesin
dipandu oleh laser memotongnya. Zara memproduksi sebagaian besar dari desainnya tidak
jauh dari temoat asalnya-di Maroko, Portugal, Spanyol, dan Turki. Pakaian-pakaian yang
telah jadi itu dikirim kembali ke pabrik dalam waktu satu minggu. Sentuhan-sentuhan akhir
(kancing, hiasan, detai, dll) ditambahkan di setiap pakaian melalui sebuah pengecekan
kualitas. Pakaian-pakaian yang tidak lolos dibuang, semertara yang lolos pengecekan dipres
secara indivisual. Kemuadian, label-label pakaian (menandakan negara tujuan pengiriman
pakaian) dan tanda keamanan ditambahkan. Pakaian yang telah dipaketkan diproses di
sepanjang ban berjalan melalui sebuah labirin terowongan ke gudang, bangunan setinggi
empat lantai, selaus lima juta kaki persegi (sekitar ukuran 90 lapangan football). Ketika paket
merchandise bergerak di sepanjang rel, penanda barcode elektornik dibaca oleh peralatan
yang akan mengirimkannya langsung ke “staging area”, di mana merchandise spesifik akan
terlebih adahulu dipilah berdasarkan negara dan kemudian berdasarkan toko, memastikan
bahwa setipa toko mendapat pengiriman tepat seperti seharusnya. Dari sana, merchandise
bagi toko-toko Eropa dikirim menuju dok bongkar-muat (loading dock) dan dimasukkan ke
dalam truk bersama kiriman lain menurut waktu pengirimannya. Pengiriman ke lpokasi lain
dilakukan melalui pesawat. Sekitar 60.000 item setiap jam-lebih dari 2,6 jua item setiap
minggunya-melalui pusat distribusi canggih ini. Proses ini berjalan hanya dengan sedikit
pekerja, yang memonitor keseluruhan proses. Produksi tepat waktu perusahaan (sebuah ide
yang dipinjam dari industri otomotif) memberikan keunggulan kompetitif dalam hal
kecepatan dan fleksibilitas.
Terlepas dari kesuksesan Zara di mode cepat saji, pesaing Zara sedang berusaha
bekerja denga lebih cepat. Namun, CEO Pablo Isla tidak tinggal diam begitu saja. Untuk
mempertahankan keunggulan utama Zara, ia memperkenalkan metode-metode baru yang
memungkinkan para manejer toko untuk memesan dan memajang merchandise secra lebih
cepat dan ia pun menambahakan rute-rute kargo baru untuk mengirimkan barang-barang
mereka. Delain itu, perusahaan baru-baru ini mengumumkan bahwa mereka tengah
mengembangkan sebuah hub logistik baru yang akan memungkinan pendistribusian hampir
sekitar setengah juta pakaian setiap harinya ke toko-tokonya di lima benua. CEO Zara berkata
bahwa fasilitas baru ini akan meletakkan dasar bagi ekspansi berkelanjutan yang sangat cepat
di seluruh dunia. Selain itu, perusahaan akhirnya ikut ke dalam penjualan online. Seorang
analis meprediksi bahwa perusahaan dapat meningkatkan penjualannya hingga empat kali
lipat dengan mayoritas penjualan tersebut datang dari penjualan online.

Petanyaan Diskusi
1. Bagaiman manajemen strategis diilustrasikan pada kasus ini?
Jawab: Manajemen strategis pada kasus tersebut diilustrasikan dengan adanya strategi
“mode cepat saji”. Hal tersebut didasarkan pada sebuah aturan sederhana-memasarkan
produk secara cepat. Sekitar 60.000 item setiap jam-lebih dari 2,6 jua item setiap
minggunya-melalui pusat distribusi canggih ini. Proses ini berjalan hanya dengan
sedikit pekerja, yang memonitor keseluruhan proses. Produksi tepat waktu perusahaan
(sebuah ide yang dipinjam dari industri otomotif) memberikan keunggulan kompetitif
dalam hal kecepatan dan fleksibilitas.
2. Bagaimana cara analisia SWOT membantu para eksekutif Inditex? Bagi para manajer
Zara?
Jawab:
• Keunggulan (Strength) :
Sistem vertikal dari kemampuan proses produksi untuk membuat produk 'High
Fashion' yang berbeda dari produk lainnya,
• Kelemahan (Weakness) :
Harga terbilang menengah dari produk lain tetapi tetap memepertahan kan qualitas
nya dan barang yang di buat 'linited' agar eksklusif. dari berbagai aspek Zara menjaga
qualitasnya, dengan cara : pemilihan bahan yang sesuai dan tehnik pembuatan.
• Kesempatan (Opportunity) :
Karena Zara meiliki gerai yang tersebar meluas di seluruh negara maka, dengan hal
ini Zara mencoba mempelajari budaya di setiap negara agar produknya dapat diterima
oleh setiap kalangan di berbagai negara.
• Ancaman (Threats) :
Banyaknya produk Palsu Zara yang dibuat di Cina dan Hongkong, yang kemudian
produk KW tersebut di sebar ke beberapa negara Asia lainnya. dengan hal ini, Zara
membuat bentuk dari produk nya semisal tas, seunik mungkin dan dengan desain
yang terbatas. sehingga tidak mudah ditiru ke otentikannya.
3. Menurut Anda, keuntungan kompetitif apa yang dikejar Zara? Bagaimana Zara
memanfaatkan keuntungan kompetitif tersebut?
Jawab: Keunggulan kompetitif adalah faktor yang membedakan suatuorganisasi
dengan organisasi lainnya. Keunggulan kompetitif ini dapatjuga disebut dengan
keunggulan unik suatu organisasi. Keunggulan kompetitif yang dikejar Zara adalah
produksi tepat waktu perusahaanyang memberikan keunggulan dalam hal kecepatan
dan fleksibilitas.Keunggulan ini dimanfaatkan Zara untuk memperkenalkan metode-
metode baru yang memungkinkan toko-toko Zara memesan danmemajang
merchandise secara lebih cepat. Dalam kondisi seperti ini, diperlukan rute-rute kargo
yang baru dan hal tersebut langsung dilihat Zara sebagai peluang untuk melakukan
pendistribusian yang lebih luas. Selain itu, keunggulan dalam hal kecepatan juga
diperlihatkan Zara dengan memasok produk-produk dengan mode kelas atas dan
budget terbatas dengan desain terbaru dua kali seminggu. Selanjutnya, keunggulan
Zara dalam fleksibilitas dimanfaatkan dengan adanya kepekaan Zara terhadap mode,
teknologi, dan pasar serta kemampuan untuk beradaptasi dengan tren baru.
4. Apakah menurut Anda kesuksesan Zara dikarenakan faktoe-faktor eksternal atau
internal atau keduanya? Jelaskan.
Jawab: Kesuksesan Zara menurut saya ditentukan oleh kedua faktor tersebut. Secara
keseluruhan, Zara dapat lebih meningkatkan kepribadian mereknya yang sesuai
dengan apa yang menjadi keunggulan dan positioning di pasar mode untuk mencapai
tingkat brand loyalty yang lebih tinggi. Hal ini sesuai dengan cara pembentukan brand
personality yaitu, mendefinisikan target market dengan jelas; menemukan apa yang
menjadi kebutuhan, keinginan, dan kesukaan konsumen; membuat profil kepribadian
konsumen; dan menciptakan kepribadian merek sesuai dengan temuan mengenai
profil konsumennya. Selain itu, Zara juga dapat lebih mengoptimalkan penggunaan
pendekatan perilaku konsumen guna adaptasi dengan pasar Indonesia.
5. Implikasi-implikasi strategi apa saya yang dimiliki Zara ketika beranjak ke penjualan
online? (Petunjuk: pikirkan dalam hal sumber daya dan kapabilitas)
Jawab: Implikasi strategis yang dimiliki Zara saat merambah dunia online adalah
kemudahan dalam memasarkan produk, mempercepat distribusi barang, dan semakin
dapat meningkatkan eksistensi Zara sendiri. Dengan adanya media online ini, maka
pelanggan dari berbagai negara dapat dengan cepat mengakses mode pakaian terbaru.
Selain itu,adanya media online ini juga akan membuka peluang pembukaan rute-rute
kargo yang baru sehingga pemasaran produk dapat lebih luas dandapat mendorong
peningkatan eksistensi Zara. Penggunaan media online ini juga dapat mengurangi
biaya untuk iklan, meningkatkan produktivitas, dan dapat mempermudah pengambil
keputusan untuk menentukan strategi bisnis.

Kasus 2. Rewind dan Replay


Tidak diragukan lagi bahwa orang suka menonton film, tetapi cara mereka menonton
fil telah berubah. Meskipun banyak masih memilih pergi ke bioskop sebenarnya, tetapi
smakin banyak otrang yang bergelung di kusi nyamannya di depan sistem hiburan rumah.
Terlebih, teknologi seperti ini telah berkembang hingga tahap di mana sistem hiburan
tersebut terjangkau dan menawarkan berbagia fitur yang sama dengan fitur-fitir yang
ditemukan di bioskop. Seiring dengan perubahan cara orang menonton film, cara mereka
mendapatkan film yang akan ditonton punberubah. Bagi kebanyakan orang, akhir pekan
biasanya ditandai dengan perjalanan ke toko penyewaan film untuk menelusuri rak-rak film
dan mencari film yang bagus untuk di tonton, sebuah pendekatan bagi Blockbuster untuk
membangun bisnisnya. Para konsumen saat ini dapat memilih sebuah film dengan pergi
menuju komputer mereka dan mengunjungi sebuah situs langganan dan layanan anatar DVD
online di mana film itulah yang mendatangi para konsumen-sebuah model yang diciptrakan
oleh Netflix.
Diluncurkan pada tahun1999, basis pelanggan Netflix berkembang dengan sangat
pesat. Netflix saat ini memiliki lebih dari 50 juta pelanggan dan ribuan judul film serta
konten-konten lain yang dapat dipilih. Sejak awal, tujuan Netflix adalah untuk menyediakan
pilihan DVD yang paling beragam dan all-inclusive, sebuah cara yang mudah dan cepat
untuk memilih film serta pengiriman yang cepat dan gratis.
Pendiri dan CEO Netfix, reed Hastings, mempercayai pendekatan yang dimulainya
dan menetapkan beberapa tujuan ambisius bagi perusahaannya: membangun layanan film
berbasis internet terbaik di dunia dan mengembangkan earning per share (EPS) serta jumlah
pelanggan setiap tahun. Akan tetapi, pada tahu 2011, Hastings membuat sebuah keputusan
yang dikeluhkanoleh para konsumennya. Masalah yang dihadapi Netflix dimuali ketika
Netflix akan mengenakan baiaya terpisah untuk layanan DVDs-by-mail dan apket streaming
videonya. Kemudian, Netflix memutuskan untuk melakukan rebranding terhadap layanna
DVDnya sebagai Qwikster. Para konsumen Netflix sangat geram dengan rencana menganai
Qwikdter. Ketiak Netfix kembali mendapatkan fokusnya dengan para konsumen, Netfix
sekali lagi siap untuk kembali memfokuskan diri kepada para pesaingnya.
Kesuksesan tentu saja menrik pesaingnya. Bisnis-bisnis lain menginginkan sedikit
bagian dari pasar yang ada. Usaha untuk meraih sedikit gambaran mengenai cara konsumen
mendapatkan film-film yang mereka inginkan, kapan dan di mana saj mereka ingin
menontinnya, berujuang kepada sebuah perang sengit. Saat ini, apa yang Netflix lakukan
terhdap pesaingnya, Blockbuster, berbalik menjadi tindakan yang dilakukan para pesaingnya
terhadap Netflix. Hastings berkata bahwa ia telah belajar untuk jangan pernah meremehkan
persaingan. Ia berkata “kami salah menyimpulkan bahwa Blockbuster mungkin tidak akan
meluncurkan sebuah usaha kompetitif ketika mereka tidak melakukannyapada tahun 2003.
Kemudian, pada tahun 2004, mereka melakukan usaha kompetitif tersebut. Kami pikir ...
yah, mereka tidak akan menanamkan modal yang terlalu bersat untuk itu. Selam empat tahun
belakangan ini, Blockbuster telah berinvestasi sebesar lebih dari US$500 juta untuk
menyaingi kami”. Tidak ingin mengalami nasib yang sama dengan Blockbuster (Blockbuster
mengajukan perlindungan kebangkrutan pada tahun 2010 dan dijual kepada penyedia layanan
TV satelit DISH Network di 2011), Netflix tengah bersiap untuk persaingan-persaingan lain.
Kenyataannya, untuk membela keputusan –keputusannya yang salah arah pada tahun 2011,
CEO Hastings mengatakan “kami telah melakukan sangat banyak hal sulit tahun ini sehingga
kami terlalu percaya diri. Obsesi besar kami saat itu adalah streaming, sebuah ide “jangan
berhenti di DVD saja”.
Industri hiburan di dalam rumah sangat kompetitif dan terus berubah. Banyak
konsumen memiliki beberapa penyedia layanan hiburan di rumah (misalnya, HBO, menyewa
DVD dari Red Box, membeli DVD, streaming film atau serial televisi atau program orisinal
dari penyedia seperti Hulu, Apple, dan Amazon Prime)dan mungkin akan menggunakan tidak
satu pun ataupun semua layanan tersebut di bulan yang sama. Video –on-demand dan
streaming menjadi sangat kompetitif.
Untuk mengahdi tantangan-tantangan kompetitif tersebut, Hastings memfokuskan
kekuatan kompetitif perusahaan untuk beberapa inisiatif terpilih. Inisiatif yang palaing
penting adalah melanjutkan perkembangan program, mempersonalisasi teknologi, dan
pemasaran Netflix untuk menarik konsumen baru. Ia berkata, “Streaming adalah masa depan,
kami fokus terhadap layanan ini. DVD akan melakukan apapun yang akan dilakukannya.
Kami tidak ingin emmakai DVD, tetapi kami tidak terlalu memikirkannya”. Inisiatif streategi
lainnya termasuk memukai ekspansi penting ke Eropa, menegosiasikan kontrak dengan para
penyedia jasa TV kabel untuk konektivitas langsung, mengembangkan kemitraan yang
menguntungkan dengan para peneydia konten lain, mengendalikan biaya dan kualitas dari
konten streaming, dan bahkan melanjutkan pembuatan serial orisinal. Bahkan serial orisinal
Netflix yang berjuadul House of Cards dan dibintangi oleh Kevin Spacey memenangkan
Primetime Emmy Award pada tahun 2013. Netflix juga menayangkan serial terbaru mereka
yang terkenal, Orange is The New Black. Seiring perusahaan-perusahaan lain berharap untuk
dapat memasuki dan memiliki tempat di pasar ini, persaingan di pasar ini intens. Apakah
Netflix memiliki skenario yang dibutuhkan untuk membuat mereka menjadi pemain
dominan? CEO Hastings berkata, “jika memang benar bahwa Anda harus diniali berdasarkan
kuliatas dari paora pesaing Anda \, maka kami pasti melakukannya dengan sangat baik”.
Pertanyaan Diskusi
1. Dengan menggunakan framwork Porter, deksripsikan strategi kompetitif Netflix.
Jelaskan pilihan Anda.
Jawab: Dalam mengahadapi tantangan kompetitif, Netflix memfokuskan kekuatan
kompetitif perusahaan untuk beberapa inisiatif terpilih. Inisiatif yang paling penting
adalah melanjutkan progam, mempersonalisasikan teknologi dan pemasaran untuk
menarik konsumen Netflix yang baru.
2. Menurut Anda, apa keunggulan kompetitif yang dimiliki Netflix? Apakah sumber
daya, kapabilitas, atau kompetensi utama yang berkontribusi terhadap keunggulan
kompetitifnya? Jelaskan.
Jawab: Menurut saya, keunggulan yang dimiliki Netflix adalah menyediakan pilihan
DVD yang paling beragam dan all-inclusive, sebuah cara yang mudah dan cepat
untuk memilih film serta pengiriman yang cepat dan gratis. Sumber daya, kapabilitas
atau kompetensi utama yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitifnya adalah
pendekatan yang dimulainya dan menetapkan beberapa tujuan ambisius bagi
perusahaannya. Membangun layanan film berbasis internet terbaik di dunia dan
mengembangkan earnings per share (EPS) serta jumlah pelanggan setiap tahun.
3. Bagaiman strategi-strategi fungsional Netflix dapat menyokong strategi
kompetitifnya. Jelaskan.
Jawab: Strategi-strategi fungsional Netflix dapat menyokong strategi kompetitifnya
adalah memfokuskan kekuatan perusahaan untuk beberapa inisiatif terpilih. Inisiatif
yang paling penting adalah melanjutkan perkembangan program, mempersonalisasi
teknologi dan pemasaran Netflix untuk menarik konsumen baru.
4. Menurut Anda, apa yang harus dilakukan Netflix untuk memepertahankan posisi
kompetitifnya, terutama sebagi pengubah di dalam industri yang dijalaninya?
Jawab: Menurut saya, Netflix lebih memfokuskan kekuatan kompetitif perusahaan
untuk beberapa inisiatif terpilih. Inisiatif yang paling penting adalah melanjutkan
progam, mempersonalisasikan teknologi dan pemasaran untuk menarik konsumen
Netflix yang baru.

Anda mungkin juga menyukai