Disusun oleh:
Kelompok 5
1. Hekta Primas Viramayu (141170227)
2. Elza Marina (141170229)
3. Anggita Devi Lestari (141170230)
4. Alfiani Desty Rachmawati (141170233)
5. Yasar Habib (141170234)
Penulis
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekrutmen baru
agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu kehilangan
karyawan berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman. Bila
organisasi kehilang karyawan yang memiliki kinerja yang bagus di perusahaan, pada dasarnya
organisasi kehilangan pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut. Dalam hal ini
keterlibatan karyawan adalah penting karena berkontribusi pada kesuksessan perusahaan.
Setiap manajer ingin memastikan bahwa setiap karyawan harus tetap tinggal pada
pekerjaannya. Ada beberapa hal yang menjadi alasan mengapa karyawan memilih keluar dari
perusahaan, antara lain: pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, bayaran rendah,
penindasan, kurangnya prospek karier, dan kodisi kerja yang buruk. Untuk menangani
permasalahan tersebut membutuhkan peningkatan pengaruh positifnya, seperti: pengayaan,
pengawasan, bayaran/tunjangan yang layak, banding, kesempatan, keamanan, kesehatan dan
bermoral.
Untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan dapat menggunakan manajemen
karier. Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier maminkan peran penting dalam
melibatkan dan mempertahankan karyawan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka permasalahan yang dapat dilihat yaitu :
1. Bagaimana cara mempertahankan karyawan pada perusahaan ?
2. Bagaimana cara penyelia untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan?
3. Bagaimana cara mengelola pemberhentian karyawan (baik secara paksa, sukarela, atau
sudah mendekati batas usia pensiun)?
1.3 Tujuan
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas dapat diambil tujuannya yaitu :
1. Menjelaskan cara mempertahankan karyawan pada perusahaan
2. Menjelaskan cara penyelia dalam memenuhi kebutuhan perkembangan karyawan
3. Menjelaskan proses mngelola pemberhentian karyawan
4. Meningkatkan pengetahuan mahasiswa
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Mengelola Putaran dan Retensi Karyawan
Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk mempekerjakan dan melatih karyawan,
manajer ingin memastikan bahwa karyawan tersebut tetap tinggal. Untuk melakukannya
membutuhkan pemahaman mengenai kekuatan yang mendorong karyawan untuk
meninggalkan perusahaan.
Perputaran (kecepatan karyawan meninggalkan perusahaan) bervariasi secara menyolok antar
industri. Contohnya, perputaran dalam industri jasa akomodasi dan makanan sangat tinggi,
dengan lebih separuh karyawan dalam industri tersebut meninggalkan pekerjaan secara
sukarela setiap tahunnya. Sebaliknya, perputaran sukarela industri pendidikan hanya sekitar
12%. Angka tersebut hanya mencerminkan perputaran sukarela untuk mendapatkan pekerjaan
yang lebih baik. Perputaran adalah sesuatu yang mahal, seperti yang diperlihatkan dalam fitur
SDM sebagai pusat laba.
2.1.1 Mengelola Perputaran Sukarela
Untuk mengurangi perputaran sukarela, kita harus mengidentifikasi penyebabnya dan
kemudian menanganinya. Dalam mengidentifikasi mengapa karyawan keluar secara
sukarela tidaklah mudah. Orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih
berkemungkinan keluar, tetapi sumber ketidak puasannya bervariasi, yaitu meliputi
ketidakadilan, tidak didengarkannya suara mereka, dan kurangnya pengakuan. Pertimbangan
praktis (dengan bertanya kepada karyawan) dapat sama efektifnya dengan mendapatkan
sikap karyawan terhadap berbagai segi pekerjaan (supervise dan bayaran). Hal ini
mempengaruhi perputaran. Contoh: tingginya pengangguran akan mengurangi perputaran
sukarela, daerah yang mempunyai kesempatan pekerjaan yang tinggi akan menyebabkan
perputaran sukarela yang tinggi.
Tentu saja kehilangan karyawan berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan kehilangan
karyawan berkinerja tinggi. Rantai restoran Applebee memberi insentif manajer mereka secara
berbeda, dengan insentif yang lebih tinggi untuk mengurangi perputaran di antara
karyawan yang berkinerja tinggi.
2.1.2 Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen bakat,
dan bahwa strategi retensi yang terbaik bersifat multi-fungsi. Contohnya, karyawan yang
tertarik pada pekerjaan mereka merasa bahwa mereka tidak cocok dengan pekerjaan mereka,
atau merasa mendapatkan kompensasi kurang, lebih berkemungkinan meninggalkan perusahaan.
Pemberi kerja hanya dapat menangani maslah-masalah seperti ini dengan menerapkan praktik
manajemen bakat (perekrutan, seleksi, pelatihan, penilaian, dan kompensasi) yang efektif dan
terkoordinasi. Dengan kata lain perputaran (sukarela maupun paksa) kemungkinan berawal dari
keputusan seleksi yang buruk, pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak sensitif,
dan bayaran yang tidak layak. Dalam merumuskan “strategi retensi” tanpa mempertimbangkan
semua praktik SDM adalah sia-sia.
2.1.3 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan
Para ahli dari perusahaan konsultan Development Dimension Internasional (DDI) dan
perusahaan pekerjaan Robert Half Internasional menyarankan untuk membangun program
retensi komprehensif, sebagai berikut:
Mengidentifikasi masalahnya merupakan langkah pertama yang penting. Dengan
melakukan wawancara, survei sikap, pintu terbuka dan hotline dapat memberikan informasi
yang berguna untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan keterlibatan. Walmart
menyadari bahwa analisis tersebut dapat mengurangi peprutaran sukarela secara signifikan
dengan memberikan tinjauan realistis secara agresif mengenai tuntutan pekerjaan dan jam
kerja.
Kompensasi bayaran yang rendah kemungkinan besar yang menjadi alasan karyawan
untuk berhenti. Terutama bagi karyawan berkinerja tinggi dan karyawan kunci, bayaran
yang tinggi saat ini menjadi alat retensi pilihan bagi pemberi kerja.
Seleksi dalam seleksi tidak hanya merujuk pada pekerja, tetapi untuk memilih
penyelia yang tepat. Contoh: FedEx melakukan survei sikap karyawan secara berkala. Penyelia
meninjau hasil survei sikap karyawannya untuk menangani permasalahan kepemimpinan yang
diperlihatkan oleh survei tersebut.
Pertumbuhan professional secara berkala, diskusikan preferensi dan prospek karier
karyawan dengan mereka, dan bantulah mereka menyiapkan rencana karier mereka.
Kerja yang berarti dan kepemilikan sasaran untuk mempertahankan karyawan, kita
perlu memperjelas ekspektasi anda terhadap kinerja mereka dan apa saja tanggung jawab
mereka. Sehingga mereka mengetahui apa yang harus dilakukan atau apakah sasaran
mereka.
Mempromosikan Keseimbangan pekerjaan-kehidupan dalam sebuah survei yang
dilakukan oleh Robert half dan careerbuilder.com pekerja mengidentifikasi “pengaturan kerja
yang fleksibel” dan “telecommuting” sebagai dua manfaat teratas yang akan mendorong
mereka memilih satu pekerjaan atau yang lainnya.
Gunakan praktik sistem kinerja tinggi praktik SDM berkinerja tinggi mengurangi
perputaran karyawan. Dalam sebuah studi, pemberi kerja pusat panggilan lebih banyak
memanfaatkan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi (dalam hal pemberdayaan karyawan,
kelompok pemecahaan masalah, dan tim mandiri) mempunyai tingkat berhenti,
pemberhentian, dan total perputaran yang lebih rendah secara signifikan.
Gunakan Analitik Data Alliant Techsystems Inc. menggunakan analitik bisnis untuk
menyaring data karyawan dengan tujuan untuk menghitung, dalam hal “model risiko-
lari” yang kemungkinan bahwa karyawan tertentu akan pergi.
Penawaran Balik Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik membutuhkan
kebijakan yang menetukan orang dan posisi apa yang berhak diberi penawaran balik,
peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara menetukan penawaran tersebut.
Media Sosial dan SDM alat-alat media sosial telah mengubah proses
keterlibatan/retensi dan juga media sosial memungkin pemberhentian yang dilakukan
secara diam-diam. Ketika Bank UBS memberhentikan 10.000 karyawannya akhir-akhir ini,
bekas karyawannya dengan cepat membawanya ke twitter. Beberapa mengklaim mereka
mengetahui bahwa mereka tela diberhentikan karena kartu masuk mereka telah di non-aktifkan.
Perencanaan Angkatan Kerja mengidentifikasi dan menyiapkan kesenjangan ke-
terampilan dapat membantu mengurangi perputaran yang dapat dipicu oleh kesenjangan yang
dapatdipicu oleh kesenjangan dalam keterampilan yang tidak terduga.
2.1.4 Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan
Praktik terbaik manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi yang lebih
besar pada karyawan perusahaan yang palin penting. Contoh matriks 4 × 4 dari Accenture
(yang dibahas pada bab 9) merencanakan karyawan berdasarkan kinerja dan berdasarkan
nilainya untuk organisasi. Accenture kemudian menghubungkan bayaran, pengembangan,
pemberhentian hubungan kerja, dan keputusan personel lainnya dengan setiap posisi karyawan
dalam matriks tersebut.
2.1.5 Penarikan Diri dari Pekerjaan
Dalam pekerjaan, penarikan diri dari pekerjaan telah didefinisikan sebagai “tindakkan yang
dimaksudkan untuk menaruh jarak fisik atau psikologis antara karyawan dan lingkungan
kerja mereka”. Absensi dan perputaran sukarela merupakan dua jenis penarikan diri dari
pekerjaan secara nyata. Ketika seorang karyawan merasa bahwa penarikan diri secara
sementara (karyawan tersebut berada disana tetapi secara mental absen) tidak memecahkan
masalahnya, maka karyawan tersebut cenderung memilih bentuk penarikan diri yang
lebih permanen (misalnya: perputaran atau berasumsi bahwa kesempatan kerja alternatif
tersedia).
2.1.6 Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan
Studi yang ada mengonfirmasi tingginya biaya dari perilaku peanrikan diri dari pekerjaan,
sehingga penting bagi kita untuk memahami penyebabnya. Kebanyakan orang bergerak menuju
situasi yang akan membuat mereka merasa baik, dan menjauhi situasi yang membuat mereka
merasa buruk. Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan
diri dengan cara mengurangi pengaruh negatif dari pekerjaan, dan/atau meningkatkan
pengaruh positifnya.
Adapun pengaruh negatifnya meliputi, pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk,
bayaran rendah, penindasan, kurangnya prospek karir, dan kondisi kerja yang buruk. Pengaruh
positifnya meliputi, pengayaan pekerjaan, pengawasan yang suportif, bayaran yang
layak/tunjangan yang ramah keluarga, proses disipliner/banding, kesempatan pengembangan
karir, kondisi kerja yang aman dan sehat, dan memiliki kolega yang bermoral tinggi.
2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan
Penarikan diri dan perputaran seringkali mencerminkan berkurangnya keterlibatan
karyawan. Keterlibatan merujuk pada keterlibatan secara psikologis dalam, terhubung
dengan, dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang
terlibat mengalami tingkat konektivitas dengan tugas kerja mereka, dan oleh karenanya bekerja
keras untuk menyelesaikan sassaran terkait tugas mereka.
2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah penting karena baik perilaku karyawan (termasuk perputaran)
maupun kinerja organisasi mencerminkan karyawan tersebut “terlibat”. Sebagai contoh:
berdasarkan pada survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi
mempunyai 83% kesempatan untuk berkinerja duatas median perusahaan, sementara
mereka yang memiliki keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai 17% kesempatan.
2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan
Tindakan pendukung keterlibatan yang penting termasuk memastikan agar karyawan:
1. Memahami bagaimana departemen merekaberkontribusi pada kesuksesan
perusahaan.
2. Melihat bagaimana usaha merekasendiri berkontribusi untuk mencapai
ssaran perusahaan.
3. Mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja diperusahaan tersebut.
Pemberi kerja harus juga memegang pertanggung jawaban manajer untuk keterlibatan karyawan.
Contohnya, perusahaan pelumas WD-40 melakukan survei opini secara berkala yang berisi
ukuran keterlibatan, dan meminta penyelia dan manajer untuk bertemu dengan karyawan
mereka untuk mendiskusikan cara memperbaiki hasilnya.
2.3 Manajemen Karier
Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier memainkan peran penting dalam
melibatkan dan mempertahankan karyawan. Penawaran dukungan karier umumnya adalah
situasi win-win. Karyawan yang dibekali wawasan yang lebih baik mengenai kekuatan
pekerjaan mereka akan lebih siap untuk melayani perusahaan dan lebih tidak berkemungkinan
pergi.
2.3.1 Terminologi Karier
Kita dapat mendefinisikan karier (career) sebagai posisi pekerjaan yang dipegang seseorang
selama bertahun-tahun. Manajemen karier (career management) adalah proses
yangmemungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan
minat mereka serta untuk menggunakan keterampilan dan minat secara paling efektif baik
dalam perusahaan maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan. Pengembangan Karier
(career development) adalah serangkaian aktifitas seumur hidup (seperti lokakarya) yang
berkontribusi pada eksplorasi, pembentukkan, keberhasilan, dan pemenuhan karier seseorang.
Perencanaan Karier (career planning) adalah proses yang disengaja, sehingga seseorang menjadi
sadar akan keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi mereka lainnya.
2.3.2 Karier di Zaman sekarang
Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yang lalu. Dangan semakin banyak wanita
yang mengejar karier professional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan tantangan
yang berhubungan dengan tekanan karier ganda. Pada saat yang sama apa yang diinginkan
orang dari karier mereka sedang mengalami perubahan. Baby boomers (mereka yang pensiun
dalam beberapa tahun mendatang) cenderung berfokus pada pekerjaan dan pemberi kerja.
Orang yang memasuki pasar pekerjaan sekarang acap kali menghargai pengaturan pekerjaan
yang memberikan lebih banyak kesempatan bagi kehidupan pekerjaan-keluarga yang seimbang.
2.3.3 Kontrak Psikologis
Kontrak psikologis adalah apa yang diharapkan pemberi kerja dan karyawan antar satu sama
lain (bersifat tidak tertulis/harapan yang tidak dinyatakan) selama masih berada dalam
organisasi. Kontrak psikologis ini mengidentifikasi ekspektasi mutual antar setiap pihak.
Contohnya, bahwa manajemen akan memperlakukan karyawan dengan adil dan memberi kondisi
kerja yang memuaskan, diharapkan dalam hubungan jangka panjang.
2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier
Perencanaan karir berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahan individu dengan kesempatan
dan ancaman pekerjaan. Sebaggai salah satu contoh dari bantuan perencanaan karir, ahli
penyuluhan karier John Holland mengatakan bahwa kepribadian (meliputi nilai-nilai, motif, dan
kebutuhan) adalah salah satu penentu pilihan karier. Jadi, seseorang dengan orientasi sosial kuat
mungkin tertarik dengan karier yang membutuhkan aktivitas interpersonal seperti kerja sosial.
2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier
Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada berapa lama karyawan
tersebut telah bersama dengan perusahaan. Contohnya, sebelum mempekerjakan karyawan,
wawancara pekerjaan yang realistis dapat membantu mengukur secara lebih akurat apakah
pekerjaan tersebut sesuai untuknya. Khususnya bagi lulusan baru: memberikan pekerjaan
pertama yang menantang dan mempunyai mentor yang berpengalaman yang membantu orang
tersebut mempelajari seluk beluk pekerjaannya adalah penting. Untuk membangun
kepercayaan diri dan gambaran yang lebih realistis mengenai apa yang dapat (atau tidak dapat)
ia kerjakan dengan baik.
2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja
Sebagian besar pemberi kerja tidak memberikan opsi pengembangan karir mahal yang luas.
Sistem pengembangan karier tidak perlu rumit, hanya dengan menerima umpan balik
kinerja dari penyelia, membuat rencana perkembangan individual, dan memberi akses
terhadap pelatihan adalah cukup bagi banyak karyawan.
Program Manajemen Karier sejumlah pemberi kerja menciptakan perpustakaan materi
pengembangan karier berbasis situs atau luring, dan menawarkan lokakarya karier dan
memungkinkan pembinaan karier individual untuk memberikan bimbingan karier. Contohnya,
first USA Bank mempunyai program “Opportunity Knocks” yang mencakup pusat
pengembangan karier disitus kerja yang digunakan karyawan pada jam kerja. Pusat
pengembangan karier ini berisi materi seperti alat penilaian dan perencanaan karier.
Lokakarya Perencanaan karier dan Pembinaan Karier lokakarya perencanaan karier adalah
peristiwa pembelajaran terencana, pesertanya diharapkan terlibat secara aktif, menyelesaikan
latihan dan inventori perencanaan karier, dan berpartisipasi dalam latihan keterampilan karier.
Sebuah lokakarya mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat, nilai-nilai, dan
sebagainya), penilaian atas tren pekerjaan penting, serta segmen penetapan sasaran dan
perencanaan tindakan.
Pembinaan Karier membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun kedepan untuk
memperlihatkan ke mana arah yang dituju karier mereka bersama perusahaan. Para Pembina
membantu karyawan individual untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka
dan mendapatkan pelatihan, pengembangan profesonal, dan kesempatan jaringan yang mereka
butuhkan untuk memenuhi kebuuhan-kebutuhan itu.
2.3.7 Peran Manajer
Manajer dapat mealakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan perkembangan karier
bawahannya. Mentoring berarti meminta seorang senior yang berpengalaman untuk
menasehati, memberikan penyuluhan, dan membimbing perkembangan karier jangka panjang
karyawan. Mentoring dapat bersifat formal atau informal. mentoring informal contohnya
dengan memberi mereka nasihat karier dan membantu mereka mengatasi politik kantor,
sedangkan mentoring formal contohnya pemberi kerja dapat memasangkan anak didik dengan
mentor potensial, dan memberikan pelatihan untuk membantu mentor dan anak didiknya lebih
memahami tanggung jawab mereka masing-masing. Coaching berfokus pada tugas harian yang
dapat anda pelajari kembali dengan mudah (seperti, mendidik, menstruktur dan melatih
bawahan).
Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia untuk menginvestasikan waktu
dan usaha untuk mentoring tersebut, dan secara efektif mengarahkan anak didik ke proyek,
tim, dan pekerjaan yang penting. Mentoring yang efektif membutuhkan kepercayaan yang
mencerminkan kompetensi professional, konsistensi, kemampuan untuk berkomunikasi dari
mentor, dan kesiapannya untuk berbagi kendali.
2.4 Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Mengitegrasikan Manajemen
Bakat dan Perencanaan Karier dan Suksesi
Dalam mengikuti praktik manajemen bakat terbaik, pemberi kerja harus berusaha keras untuk
mengoordinasikan (mengintegrasikan) upaya perencanaan kariernya. Contohnya, perencanaan
karier dan pengembangan karyawan harus mencerminkan hasil penilaian kinerjanya. Dalam
perencanaan suksesi memerlukan: identifikasi masalah kebutuhan kunci, mengembangkan
kandidat dari dalam, dan menilai serta memilih mereka yang akan mengisi posisi-posisi
tersebut. Rencana suksesi perusahaan harus mencerminkan minat karier dan hasil penilaian
karyawan mereka.
2.5 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan
Masa jabatan seorang karyawan disebuah perusahaan cenderung mengikuti sebuah siklus kerja,
dari wawancara pekerjaan hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer, dan pensiun.
2.5.1 Mengambil keputusan promosi
Promosi secara tradisional merujuk pada kemajuan keposisi dengan tanggung jawwab lebih
besar. Beberapa keputusan membayangi proses promosi, yaitu :
Keputusan 1: Apakah Senioritas atau Kompetensi adalah aturannya?
Fokus pada kinerja masa kini lebih condong pada kompetensi. Akan tetapi, ini tergantung
pada beberapa hal. Kesepakatan serikat pekerja terkadang berisi klasul yang menekankan
senioritas.
Keputusan 2: Bagaimana Kita harus mengukur kompetensi?
Jika perusahan memilih kompetensi, mereka harus mendefinisikan dan mengukur
kompetensi. Penentuan dan pengukuran kinerja dimasa lalu adalah sesuatu yang cukup jelas.
Namun, promosi harus terletak pada prosedur untuk meramalkan kinerja kandidat dimasa
depan.
Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal atau Informal?
Banyak perusahaan mempunyai proses promosi informal. Mereka dapat mengumumkan atau
tidak mengumumkan lowongan posisi, dan manajer kunci dapat menggunakan kriteria
promosi mereka sendiri yang tidak diumumkan.
Keputusan 4: Vertikal, Horizontal, atau lainnya?
Opsi lainnya adalah untuk memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, seorang
karyawan produksi dapat dipindahkan kesumber daya manusia untuk mengembangkan
keterampilannya dan untuk mematangkan bakatnya.
2.5.2 Pertimbangan Praktis
Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam merumuskan
kebijakan promosi. Tetapkan persyaratan yang harus dipenuhi, mislanya dalam hal masa
jabatan dan nilai kinerja. Haruskan manajer perekrut untuk meninjau deskripsi pekerjaannya,
dan merevisinya jika diperlukan. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja dan sejarah
semua kandidat. Lebih baik pekerjakan mereka yang memenuhi persyaratan pekerjaan tersebut.
2.6 Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender
Diskriminasi secara terang-terangan atau tidak kentara wanita menyumbangkan 40% dari
angkatan kerja dan memegang kurang dari 2% posisi puncak. Dalam sebuah studi, wanita yang
dipromosikan harus menerima penilaian kinerja yang lebih tinggi dibanding pria. Wanita
minoritas tampaknya adalah yang paling berisiko. Wanita dengan kulit berwarna hanya
memegang persentase kecil dari posisi professional dan manjerial sektor swasta. Sebuah survei
menanyai wanita minoritass mengenai apa yang mereka pandang sebagai rintangan
terhadap karier yang sukses. Namun, banyak program pengembangan karier tidak konsisten
dengan kebutuhan wanita minoritas dan non-minoritas. Beberapa program berasumsi
bahwa jalur karier adalah kontinu, tetapi kebutuhan untuk berhenti bekerja dalam suatu
waktu demi mengurus kebutuhan keluarga acap kali memutus jalur karier banyak orang kulit
bewarna dan wanita (dan mungkin pria). Banyak yang merujuk pada totalitas rintangan
yang tidak kentara dan agak mencolok terhadap kemajuan karier wanita ini sebagai langit-
langit kaca. Pemberi kerja perlu menghilangkan rintangan yang menghambat kemajuan karier
wanita.
2.7 Mengelola Transfer
Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, biasanya tanpa adanya
perubahan gaji atau peringkat. Pemberi kerja dapat mentransfer seorang pekerja untuk
mengosongkan posisi tempat ia tidak lagi dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk
mencarikan tempat yang lebih sesuai untuk karyawan tersebut didalam perusahaan. Transfer
merupakan salah satu cara untuk memberi kesempatan pada karyawan yang dipindahkan
tersebut dalam penugasan lainnya atau mungkin pertumbuhan pribadi.
2.8 Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi kerja. Di Amerika
Serikat, jumlah mereka yang berusia 2 hingga 34 tahun tumbuh relatif perlahan, dan jumlah
mereka yang berusia 35 hingga 44 tahun telah menurun. Jadi, dengan banyak karyawan yang
berusia 60 an atau yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja menghadapi sebuah
permasalahan: perusahaan lebih berfokus pada perampingan dan mengabaikan kehilangan
pekerja yang berbakat.
Langkah pertama dalam perencanaan pensiun adalah dengan melakukan analisis numeric
terhadap pensiun yang tertunda, yaitu harus meliputi sensus terhadap karyawan perusahaan,
penetuan usia pensiun rata-rata, dan tijauan pengaruh pensiun terhadap pelayanan
kesehatan dan tunjangan pensiun karyawan. Sehingga pemberi kerja harus mempersiapkan
langkah- langkah untuk menanganinya. Salah satu treknik kerja yang digunakan pemberi kerja
untuk mempertahankan pekerja berusia lanjut termasuk menawari mereka posisi paruh waktu,
mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja temporer, pengaturan kerja fleksibel,
mendorong mereka untuk melampaui usia pensiun ttradisional, memberikan pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan, dan menerapkan program pensiun bertahap (mengurangi jadwal
kerja secara bertahap).
PENJAGAAN KEADILAN Pemberhentian tidak pernah mudah. Akan tetapi, manajer dapat
mengambil langkah-langkah untuk membuat adil.
Pertama, izinkan karyawan untuk menjelaskan mengapa ia melakukan apa yang ia
lakukan. Misalnya, bahwa karyawan tersebut “Tidak Mematuhi” Perintah karena ia tidak
memahaminya. Orang yang mendapatkan penjelasan penuh mengenai mengapa dan
bagaimana keputusan terminasi diambil “Lebih berkemungkinan untuk melihat
pemberhentian mereka sebagai adil... dan mengindikasikan bahwa mereka tidak ingin
membawa pemberi kerja mereka ke pengadilan”.
Kedua, adakah Prosedur Multi-Langkah formal (termasuk peringatan) dan proses
Banding.
Ketiga, orang yang benar-benar melakukan pemberhentian adalah penting. Karyawan,
dalam sebuah studi, yang manajernya memberitahukan kepada mereka mengenai
pemberhentian yang akan terjadi memandang pemberhentian tersebut lebih adil dari pada
mereka yang diberi tahu oleh Manajer Sumber Daya Manusia. Beberapa pemberi kerja
mengambil pendekatan yang kurang diplomatis. Sekitar 10% dari responde dalam sebuah
survey mengatakan mereka menggunakan Surel (Surat Elektronik) untuk memecat
Karyawan. Ketika JCPenney memberhentikan ribuan karyawan pada tahun 2012,
banyak dari mereka yang dipecat secara berkelompok yang terdiri atas beberapa lusin
orang hingga lebih dari 100 disebuah Auditorium. Gunakan orang yang tepat dan lakukan
pemberhentian tersebut secara manusiawi.
Keempat, karyawan yang diberhentikan yang merasa bahwa mereka telah diperlakukan
secara tidak adil secara finansial lebih berkemungkinan untuk menuntut. Banyak pemberi
kerja menggunakan pembayaran pesangon untuk mengumpulkan sengatan
pemberhentian.
KENALI HUKUM PEKERJAAN ANDA
Selama lebih dari 100 tahun, aturan yang berlaku di Amerika Serikat adalah bahwa
tanpa kontrak hubungan kerja, pemberi kerja atau karyawan dapat melakukan terminasi
sesuai kehendak (Terminate at will) terhadap hubungan kerja tersebut. Dengan kata
lain, karyawan dapat mengundurkan diri dengan alasan apapun, sesuai kehendak, dan
pemberi kerja secara serupa dapat memberhentikan karyawan untuk alasan apapun,
sesuai kehendak. Namun, di masa kini, karyawan yang diberhentikan semakin banyak
yang membawa kasus mereka ke pengadilan, dan pemberi kerja menyadari bahwa
mereka tidak lagi mempunyai hak untuk memecat.
Tiga Perlindungan utama terhadap pemberhentian yang tidak sah telah mengikis doktrin
terminasi sesuai kehendak perkecualian menurut undang-undang, perkecualian hukum
umum, dan perkecualian kebijakan publik.