1. Introdução
A Tecnologia de Informação (TI) tem sido considerada como um dos componentes
mais importantes do ambiente empresarial atual, sendo que as organizações brasileiras têm
utilizado ampla e intensamente esta tecnologia tanto em nível estratégico como operacional
(ABERTIN & ALBERTIN, 2005). Neste contexto, os sistemas de informação são atualmente
um elemento indispensável para dar apoio às operações e à tomada de decisão na organização
moderna (CORDENONSI, 2005).
A TI trouxe grandes mudanças à maneira como as organizações conduzem seus
negócios. Com o uso de sistemas de informação, a tomada de decisão dentro das empresas
passou a ser cada vez mais facilitada. Para atender a demandas como o desenvolvimento de
novos sistemas de informação e a prestação de serviços de manutenção e aperfeiçoamento de
sistemas já existentes, a área de Tecnologia da Informação tem realizado cada vez mais
investimentos, contribuindo para que sua importância nas organizações se torne mais
reconhecida (CARVALHO, 2009).
Se por um lado a TI é vista como fonte de criação de novas estratégias de negócios, de
novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e entre
empresas e seus consumidores, crescem as expectativas e o questionamento acerca dos
resultados dos grandes investimentos realizados em aplicações de TI (LAURINDO &
ROTONDARO, 2006). Não basta apenas investir em tecnologia, é preciso que os
investimentos gerem os benefícios esperados.
No caso de sistemas de informação, em geral as empresas subutilizam grande parte do
potencial dos sistemas implantados, que acabam sendo usados de forma limitada pelos
usuários finais, que operam em níveis básicos de uso e raramente exploram outras
possibilidades oferecidas pelo potencial da tecnologia (JASPERSON et al., 2005). Alguns
dados publicados pelo relatório “Chaos Report” do Standish Group (2004) corroboram essas
afirmativas: 53% dos projetos analisados foram entregues pela TI com problemas, 18%
falharam e apenas 29% foram concluídos com sucesso. A subutilização dos sistemas de
informação gera descontentamento das organizações e problemas como incapacidade de
oferecer um suporte eficiente e efetivo às operações do negócio, dificuldade de manutenção
e/ou deficiência na integração com os outros sistemas e, conseqüentemente, falta de confiança
das pessoas ao usarem os sistemas (CARVALHO, 2009).
A análise de experiências de sucesso e fracasso na implantação de sistemas deve ser feita em
múltiplas dimensões de análise, isto é, sistemas bem desenvolvidos tecnicamente podem
enfrentar rejeição (KRAEMER e DEDRICK, 1997). Embora as soluções estejam cada vez
mais avançadas do ponto de vista da tecnologia, isto não é suficiente para garantir o sucesso
de um projeto de implantação de sistemas. Davenport (2000) ratifica esta afirmação,
apontando que um projeto de implantação de um sistema de informação deve ser um projeto
de negócios e não só de tecnologia. Isto porque a implantação destes sistemas envolve não
apenas aspectos técnicos, como um processo de mudança organizacional nas áreas onde o
sistema de informação está sendo implantado e nas demais áreas com as quais a mesma possui
interfaces.
A preocupação acadêmica e profissional com aspectos organizacionais e
comportamentais na implementação de sistemas é bastante posterior às iniciativas de
estruturar e formalizar o ciclo de vida de sistemas. De fato, o primeiro trabalho significativo
sobre o assunto que demonstrou a centralidade do tema e marcou o início de seu estudo
sistemático foi a pesquisa de Henry Lucas Jr., base para o seu livro: Why information systems
fail, publicado apenas em 1975 (REINHARD, 2005).
A relação entre os processos de negócios e os sistemas de informação vem sendo
discutida por alguns autores como uma alternativa mais eficiente para a implantação de
sistemas (LAURINDO & ROTONDARO, 2006; CORDENONSI, 2005). Nas organizações
modernas, os processos de negócio e os sistemas de informação acabam criando entre si uma
relação interessante, já que muitas atividades do negócio podem se tornar, por exemplo,
demoradas, ou até mesmo inviáveis no curto prazo se não forem apoiadas por sistemas de
informação.
Essa relação entre os processos de negócio e o entendimento do domínio do sistema de
informação também é constatada por Frye e Gulledge (2007) ao afirmarem que os sistemas de
informação habilitam os processos de negócio e que se esses não estiverem formalmente
alinhados aos sistemas, então não atenderão às expectativas dos seus usuários. Esse
desalinhamento é o principal responsável pelo fracasso dos projetos de desenvolvimento de
sistemas de informação (GULLEDGE apud FRYE e GULLEDGE, 2007).
A Gestão por Processos e a TI se entrelaçam para possibilitar as mudanças de que as
empresas necessitam para ser competitivas na acirrada disputa por mercados locais e
mundiais. A TI pode materializar os esforços em prol de uma bem sucedida gestão dos
processos das organizações, enquanto que esta pode servir como direcionadora das aplicações
de TI em direção ao alinhamento com a estratégia de negócios das empresas (LAURINDO &
ROTONDARO, 2006).
Desta forma, o objetivo deste trabalho é a partir da apresentação do referencial teórico
de Implantação de Sistemas e da Engenharia de Processos de Negócios, analisar o método de
implantação do sistema em uma organização do setor farmacêutico a partir dos resultados da
aplicação de um questionário de avaliação geral do sistema em uma amostra de usuários. A
partir desta análise, são delineadas algumas diretrizes para a condução futura de projetos de
implantação e são explicitadas as limitações do trabalho e propostas diretrizes para pesquisas
futuras.
2. Referencial Teórico
A seguir são apresentados alguns dos conceitos que serviram para construção deste
trabalho.
Conclusões
4. Estudo de caso
4.1. Caracterização da Organização
A organização estudada está inserida no setor farmacêutico nacional e realiza
atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas, a fabricação de vacinas,
biofármacos, reagentes e kits de diagnóstico. Para a realização de suas atividades fins, esta
organização possui cerca de 12.500 itens entre as áreas produtivas e não produtivas que
devem ser submetidos a atividades de manutenção, calibração e validação permanentes para
garantia de sua disponibilidade. Além disto, a legislação impõe uma série de condicionantes
para que o processo produtivo ocorra em conformidade com as exigências regulatórias. Desta
forma, os processos precisam estar validados, assim como suas instalações (salas),
equipamentos e máquinas automáticas. Os instrumentos utilizados nos processos produtivos,
assim como nas atividades de validação também devem ser calibrados periodicamente.
Para a prestação destes serviços, existem duas divisões na organização, uma
responsável pelo gerenciamento das manutenções de itens (equipamentos e máquinas
automáticas) e outra cuja atribuição é a de realização de atividades calibração e validação. A
área de manutenção está organizada em seções, divididas entre a manutenção predial e de
equipamentos. São realizados dois tipos de manutenção: preventiva e corretiva. Há um forte
relacionamento entre as atividades de manutenção e as atividades do processo produtivo,
sobretudo no que se refere ao alinhamento dos cronogramas de manutenção e de produção,
uma vez que objetiva-se maximizar a disponibilidade dos itens de produção, minimizando o
número de interrupções não programadas (manutenções corretivas) durante a produção. Além
da indisponibilidade de itens de produção, estas interrupções podem gerar não-conformidades
legais, comprometendo a qualidade dos produtos. Destaca-se ainda que a realização de uma
manutenção, por sua vez, pode gerar uma necessidade de serviços de calibração ou validação.
Em função disso, além da interdependência entre as atividades de manutenção e produção,
caracteriza-se uma grande interdependência entre atividades de manutenção, calibração e
validação.
A calibração e a validação neste contexto são partes integrantes da função de garantia
da qualidade. Estas atividades envolvem o estudo sistemático das instalações, sistemas e
processos com o objetivo de determinar se os mesmos desempenham suas funções de forma
adequada e consistente, conforme especificado atendendo às necessidades globais de
desempenho e requisitos legais. Portanto, todas as etapas críticas dos processos de fabricação
devem ser sistematicamente validadas e os instrumentos calibrados, justificando a formação
de uma equipe técnica capaz de realizar este serviço específico. Esta divisão também está
segmentada por áreas de atuação (utilidades, processos, equipamentos, instrumentos e
pessoas) em seções.
Quando da modelagem dos processos da situação atual, foram modelados
separadamente as atividades executadas por estas áreas. Existiam processos específicos de
solicitação de serviços, programação preventiva e corretiva, análise de resultados e conclusão
dos serviços para cada área. Duas ferramentas distintas desenvolvidas internamente apoiavam
a execução das atividades. Embora fossem identificadas atividades de coordenação lateral
entre as duas áreas, a maioria delas era informal, por iniciativa dos próprios profissionais. Foi
identificada, ainda na modelagem dos processos da situação atual, uma necessidade de maior
articulação com a área responsável pela programação de produção, uma vez que a elaboração
da programação de produção ainda considerava de maneira desestruturada as informações de
indisponibilidade de itens para a produção, provenientes dos processos de gerenciamento de
manutenções, calibrações e validações.
Em função deste contexto, uma mudança organizacional foi conduzida por meio do
redesenho dos processos de gerenciamento de manutenções, calibrações e validações de
forma a maximizar a disponibilidade de itens para produção, garantindo o cumprimento das
exigências regulatórias do setor. Nesse sentido, identificou-se a necessidade de especificação
e implantação de uma solução de sistemas de informação, chamada de Sistema de
Intervenções (manutenções, calibrações ou validações), para apoiar à execução dos novos
processos de negócio, envolvendo as atividades de calibração, validação e manutenção das
duas áreas responsáveis. É importante salientar que as duas áreas estão localizadas em
distintas Diretorias.
O detalhamento da forma de condução deste projeto desde a modelagem de processos
até a definição dos requisitos do sistema está descrito em Soares et al. (2008).
5. Análise de Dados
A avaliaçao média geral do sistema é de 2,9, com desvio padrão de 0,8. Esta média foi
calculada a partir da média de todas as perguntas. A avaliação da média geral e do desvio
padrão das notas de todas as perguntas nas diferentes áreas ilustra que a exceção do Setor A e
do Setor L, os demais setores encontra-se dentro do desvio padrão geral, conforme está
ilustrado no Gráfico 1, abaixo. No caso do Setor 6, O Grupo de Foco atribuiu a avaliação ruim
à falta de envolvimento dos profissionais deste setor na tomada de decisões ao longo do
projeto e pela falta de conhecimento sobre o uso do sistema. Observa-se que pelo gráfico que
não há homogeneidade nos desvios-padrão de cada setor, o que caracteriza uma baixa
homogeneidade de opiniões dentro de cada setor.
O setor com menor dispersão dentro da área de manutenção é o Terceirizado (ponto
T). No Grupo de Foco, atribuiu-se ao fato de que esta área já utilizava um sistema de natureza
semelhante e portanto, apresentou-se menos resistente ao uso da solução.
O quadro 2, abaixo, também demonstra que existe uma diferença entre a avaliação
geral do sistema por parte dos usuários da área de calibração e validação, da área de
manutenção e dos interlocutores.
Quadro 2 – Média e desvio padrão de todas as respostas por área. (Fonte: Os autores, 2009.)
Áreas Média Desvio Padrão
Calibração e validação 2,6 0,6
Manutenção 3,3 0,9
Interlocutores 3,0 0,7
Discutiu-se junto aos participantes do grupo que o maior desvio padrão da área de
calibração e validação em relação à área de Manutenção (0,9 e 0,6) se deve ao fato de que
alguns controles ainda geram redundância em alguns setores da primeira área e que alguns
acompanhamentos, além de serem feitos pelo sistema, ainda possuem controles manuais, em
função de insuficiências existentes na solução implantada.
Esta diferença de percepção foi corroborada nas médias das respostas por área à
questão 19 do questionário, referente à satisfação com a implantação do sistema (área de
calibração e validação – 2,5; área de manutenção – 3,2 e interlocutores – 2,6).
Este dado evidencia que a área cujos processos geraram uma necessidade maior de
customização obteve uma avaliação geral do sistema pior e apresentou um índice de
satisfação menor. Nas discussões do grupo de foco foram apontadas algumas razões para esta
diferença. Um dos fatores que emergiu como causa para as notas baixas foi o
desconhecimento da forma de uso do sistema.
O nível de adequação do sistema aos processos da organização foi considerado
excessivo pelos participantes do Grupo de Foco e atribuído ao não conhecimento completo da
solucão, ocasionando customizações desnecessárias no sistema. A premissa inicial era de que
o sistema externo deveria ser adaptado totalmente às necessidades da organização, através do
atendimento pleno aos processos redesenhados. Neste sentido, foi discutido durante a reunião
do Grupo de Foco, que o fato da análise detalhada de soluções (disponíveis no mercado) não
ser parte integrante do processo de identificação dos requisitos gerou requisitos distantes da
realidade das soluções no mercado.
A pergunta sobre a exatidão, atualização e apropriado nível de detalhamento das
informações, obteve média 2,7, segunda pior nota do questionário. Houve consenso no Grupo
de Foco que dois fatores centrais explicam essa nota: o primeiro foi o fato da etapa de
cadastramento (cadastro de informações básicas, como equipamentos e planos de intervenção)
ter sido realizada um período menor do que o necessário, gerando um trabalho menos
cuidadoso e o segundo foi a falta de conhecimento da forma de atendimento do sistema às
rotinas das áreas, uma vez que o treinamento não foi dado por processo. Isto é, os usuários
sabiam realizar os cadastros no sistema, porém não da forma que suportasse os processos tais
como foram definidos, dificultando a execução de atividades dos processos. Ambos os fatores
tornaram o cadastramento mais suscetível a erros, o que atualmente dificulta que um
interlocutor encontre informações transacionais básicas para solicitar uma intervenção.
Em relação à média geral (2,7) da pergunta sobre o siginificado de uma informação
disponível no sistema ser fácil de localizar ou ser óbvio, o Grupo de Foco atribuiu esta nota à
falta de documentação do sistema em relação às customizações realizadas. Além disso, o
manual do sistema é técnico e não está estruturado por processo, dificultando o entendimento
do mesmo pelos usuários.
Foi observado que na etapa de redesenho e validação dos processos, a participação
somente dos chefes das divisões e o não envolvimento dos setores na definição dos mesmos
gerou um nível de detalhamento baixo e insuficiente para capturar as especificidades das
rotinas de trabalho da área de calibração e validação. No Grupo de Foco, foi relatado também
que modelagem foi agregada e pressupunha um fluxo único para todos os setores da área de
calibração e validação, o que não se mostrou verdadeiro.
No Grupo de Foco, foi apontado que existe uma percepção de que os gerente estão
mais satisfeitos que os executantes, uma vez que a solucão é boa gerencialmente e em função
de exigir determinado controles, gerando resistência dos profissionais executantes. Soma-se a
isto o fato de que os gerentes estiveram mais envolvidos no projeto.
Foi salientado ainda que, no processo de definição de requisitos do sistema, dever-se-
ia ter analisado as funcionalidades das soluções existentes, a saber, a ferramenta na Intranet de
solicitação de serviços e os bancos de dados desenvolvidos internamente pela própria área, de
maneira que a nova solução atendesse no mínimo as funcionalidades já em uso pela área.
A resposta a pergunta “O sistema atende plenamente as minhas necessidades, do meu
setor e da empresa” ratifica esta percepção, uma vez que a média geral da área de calibração e
validação e da área de manutenção foram respectivamente 2,5 e 3,4. Destaca-se, ainda, que
existe uma divergência de percepção entre os setores da área de calibração e validação e de
manutenção, conforme se observa no Gráfico 2. Observa-se que no caso da área de
manutenção, apenas um setor encontra-se abaixo da média, enquanto na área de calibração e
validação, cinco áreas estão abaixo da média, o que indica queos usuários-chave da área de
calibração e validação não foram capazes de retratar todas as necessidades específicas dos
demais setores da área.
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6. Conclusões
A análise do caso permite elencar as principais diretrizes para proposições futura ao
método de implantação de sistemas por processos:
- O redesenho dos processos deve envolver não apenas a visão gerencial, mas a visão
das áreas técnicas, sobretudo de áreas com grandes especificidades, assim como a fase de
discussões de soluções no sistema para atender aos processos da área.
- Deve ser feita uma avaliação a priori em cima dos processos de negócio sobre o que
é razoável ser suportado pelo sistema e o que não é, isto é, atividades sem caráter repetitivo e
padronizado são mais difíceis de serem suportadas pelo sistema com baixo nível de
customização;
- A definição dos usuários-chave deve levar em conta o conhecimento específico dos
processos das diferentes áreas e das principais áreas de interface e o mesmo deve estar
envolvido desde a modelagem dos processos até o final da implantação, garantindo que a
abordagem processual e a rastreabilidade entre os processos e a solução sejam mantidos ao
longo de todo o projeto.
- Nivelamento de todas as fases e artefatos da metodologia de implantação do
fornecedor em relação à abordagem processual, de maneira a facilitar a comunicação com os
usuários e o alinhamento entre a solução e os processos organizacionais.
- Reforço da participação de atores de outras áreas de interface durante o redesenho
dos processos, discussões de soluções com os fornecedores e na homologação do sistema, de
forma a verificar a adequação da passagem de bastao de atividades e informações entre áreas.
- Implementação efetiva de um plano de acompanhamento dos processos e de uso do
sistema após a implantação do mesmo, de forma a garantir a aderência e rastreabilidade do
sistema aos processos organizacionais, em função dos aperfeiçoamentos que são realizados na
solução ao longo do seu uso.
- O treinamento dos profissionais deve ser realizado por processo e com auxílio dos
usuários que estiveram diretamente envolvidos no redesenho e na definição das soluções.
Além destes encaminhamentos, outras diretrizes nao diretamente relacionadas à
abordagem processual emergirão da análise do caso: (1) para a proposição dos requisitos do
sistema, deveria ser feita uma avaliação mais detalhada das soluções existentes no mercado e
dos sistemas e bancos de dados utilizados pela organização; (2) o planejamento da
comunicação do projeto deve abranger todos os níveis hierárquicos da empresa. Em especial
os profissionais diretamente afetados que não participaram do projeto de implantação do
sistema e (3) a avaliação de infra-estrutura necessária à implantação do sistema é atividade
crítica, uma vez que a lentidão no uso do sistema é um dos principais fatores de insatisfação
dos usuários.
Diante do exposto, nota-se que as diferenças inerentes à especificação de sistemas por
processos de negócios devem ser consideradas com ênfase também na metodologia de
implantação. Apesar do método de implantação do caso aqui estudado ter tido esta
preocupação, a presente pesquisa demonstra que tal perspectiva processual ainda exige
incrementos para que as soluções informacionais sejam mais efetivas no suporte aos
processos de negócio. Nesse sentido, os problemas relacionados a falta de conhecimento do
sistema devido, em grande parte, ao descolamento do treinamento aos processos e ao caráter
predominantemente gerencial dos processos remodelados precisam ser evitados em métodos
de implantação futuras. Evidências de problemas que não possuem uma relação direta com
características processuais demonstram a necessidade de implantações de sistemas terem em
curso, paralelamente, iniciativas mais sistemáticas de gestão da mudança, haja vista o impacto
direto ou indireto que um sistema desse porte causa quando suporta novas formas de trabalho.
Conclui-se, portanto, que este estudo contribui ao conhecimento se desenvolve sobre
implantações de sistemas mais aderentes às realidades das organizações.
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