UNIDAD 3.

PROGRAMA DE PRESUPUESTOS.

INTRODUCCION

Hablar de un programa de presupuestos, es referirse a todos los pasos que se deben efectuar
para obtener los mejores planes posibles y lograr resultados excelentes en la operación de los
negocios.

3.1 ETAPAS

Fundamentalmente son cuatro las etapas a seguir en todo programa presupuestal: 1-

Análisis (interno y externo) de la empresa, 2- Plan Administrativo, 3 - Plan Financiero, y 4-
Seguimiento o Control.

3.1.1 Análisis de la Empresa.

Es la actividad que permite efectuar un diagnóstico de la empresa sobre las variables

internas y externas, controlables y no controlables que pueden afectar el desarrollo
operacional y normal de la entidad. Incluye también un análisis interno de los puntos
fuertes llamados fortalezas, y de los puntos débiles denominados debilidades, que tiene
toda organización, así como de un análisis externo de las oportunidades que se puedan
aprovechar en el futuro y de las amenazas para poder implementar métodos de
mitigación.

Como dice Jean-Paul Sallenave el diagnóstico estratégico de la empresa, “en realidad

trata de un doble diagnóstico: un diagnóstico estático sobre el estado actual de la
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empresa en su ambiente, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo a la capacidad

de la empresa para llevar a cabo tal o tal estrategia sobre una u otra configuración de
sectores”1.

La empresa debe determinar adicionalmente, con base en el diagnóstico elaborado,

cuales son las ventajas y desventajas tanto competitivas como comparativas. Las
ventajas competitivas se alcanzan básicamente con la experiencia y el capital, por medio
del cual se adquieren tecnologías avanzadas, las cuales hacen que tenga una ventaja
competitiva. La ventaja comparativa se alcanza mediante el servicio, la calidad de este.
Como se puede notar la ventaja competitiva la da el capital, si se tiene se pueden
alcanzar y superar los logros de la competencia en está área. La ventaja comparativa la
da la calidad humana de las personas que trabajan en la empresa, la cultura empresarial
orientada al cliente, el sentido de pertenencia de los empleados.

En esta etapa se presenta un problema generado por la siguiente pregunta: ¿Quién

debe hacer el Análisis de la Empresa, personal externo a la compañía o personal
interno? De hecho la respuesta al interrogante puede convertirse en algo polémico y es
propio de cada empresa analizar la respuesta que más le conviene. Se recomienda que
sea personal externo por la objetividad que mantienen en la labor encomendada, el
menor conocimiento que pueden tener de la empresa se suple con un trabajo bien
planeado en el cual involucran al personal interno, lo que si es cierto es que si se
contrata personal externo, este debe estar constituido por empresas o equipos de
personas altamente calificadas en este tipo de trabajo (asesores o consultores
administrativos, financieros, de mercados, etc.). El personal interno, aunque se espera
que conozca con más profundidad la empresa, posiblemente puede sesgarse ante
situaciones determinadas.

Muchas empresas hacen esta labor de manera periódica y continua con personal interno
y cada “x” períodos lo realiza personal externo, con el objeto de mantener cierto
equilibrio y bajar costos, ya que las contrataciones de expertos pueden resultar algo
onerosas.

3.1.2 Plan Administrativo.

El plan administrativo incluye cuatro pasos: objetivos generales, metas específicas,

estrategias a seguir y pautas o premisas.
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3.1.2.1 - Definición y establecimiento de Objetivos.

Es la filosofía de las organizaciones. Sirven de base para desarrollar orgullo y

respeto por una entidad ante la administración, el personal, los dueños, los
clientes, la competencia y el público en general. El logro de los objetivos nos lleva
al alcance de la finalidad o misión de la organización.

Según Sallenave “un objetivo tiene cuatro componentes:

1. Un atributo, o sea una dimensión específica que lo define.

2. Una Escala de medida.

3. Una norma o un umbral.

4. Un horizonte temporal”2.

3.1.2.2 - Especificación de Metas.

Son aspectos fundamentales que nos llevan a detallar los objetivos generales, a
especificarlos para convertirlos en metas definidas y medibles para la empresa
entera y para cada área determinada. Las metas son un subconjunto de los
objetivos. Mientras la meta es cuantificable, el objetivo puede ser a la vez
cuantitativo y/o cualitativo. Ej. La maximización de las utilidades es un objetivo
general de la empresa, una meta específica es esperar un 15% de utilidad neta
sobre las ventas esperadas para el próximo período. Otra meta es la de esperar
un crecimiento del 12% en las ventas con relación al año inmediatamente anterior.

Debido a que existen grandes polémicas entre autores de las definiciones de

metas y objetivos, y algunos las utilizan indistintamente, en el presente texto se
tomaran con base en lo definidos en la unidad 1 (ver La Función de Planeación) y
en los párrafos anteriores de esta unidad.

3.1.2.3 - Análisis y Desarrollo de Estrategias.

Tiene su fundamentación en la búsqueda de las mejores alternativas que se

puedan conseguir para el logro de los objetivos generales y las metas específicas.
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Representan el plan de acción a seguir, el "como" hacer las cosas, y se deben

concentrar en las área críticas, tales como: los resultados financieros, el manejo
de ventas, el control de calidad, la productividad, los recursos humanos y
económicos, la aceptación del público, etc.

B. D. Henderson define la estrategia empresarial de la siguiente forma:

“Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de

recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada”3

3.1.2.4 - Preparación de las pautas a seguir.

Es el desarrollo y comunicación de las diferentes premisas o pautas que se

esperan llevar a cabo. Las suposiciones, lo que se espera hacer. Conjuntamente
con las estrategias desarrollan completamente el plan de acción para el logro de
objetivos y metas.

Son una integración de las políticas y de las tácticas desarrolladas por la empresa
para llevar a cabo la implementación de las estrategias.

3.1.3 Plan Financiero:

El Plan Financiero se subdivide en la Preparación y Evaluación de los Proyectos, en un

Plan Económico a corto plazo y en un Plan Económico a largo plazo.

3.1.3.1 - Formulación y Evaluación de los Proyectos.

Los Proyectos cubren períodos de tiempo variables, cada proyecto tiene su

dimensión única de Tiempo diferente a los otros proyectos. Los proyectos se
refieren a actividades que pueden ser identificadas por separado para propositos
de planeación específicas, como por ejemplo ensanche de planta, nuevos
productos, construcción de edificios, implantación de nuevos sistemas o nuevas
tecnologías.
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3.1.3.2 - Plan o Presupuesto a Corto Plazo.

El plan financiero a corto plazo consiste en la cuantificación de los objetivos y

metas de acuerdo con unas estrategias y unas premisas establecidas. Debe
desarrollarse concurrentemente para todos los fines prácticos y en su elaboración
deben intervenir todos los ejecutivos encargados de los centros de
responsabilidad en la entidad. Este Plan a Corto Plazo es lo que normalmente
conocemos en las empresas como el Presupuesto Anual o Presupuesto de
Operación y que realmente es la cuantificación del Presupuesto a Corto Plazo y
esta compuesto por los presupuestos de: Ventas - Producción - Materiales
Directos - Compras - Inventarios - Mano de Obra Directa - Gastos Generales de
Fabricación - Inventario de Productos Terminados - Gastos de Ventas
(Distribución y Promoción) - Gastos de Administración - Estado de Perdidas y
Ganancias proyectado - Flujo de Caja Proyectado - Balance General Proyectado -
y todos los demás cuadros necesarios. Estos presupuestos deben ser detallados:
Por responsabilidades, por subperíodos intermedios y por clasificación de costo-
producto.

3.1.3.3 - Plan o Presupuesto a Largo Plazo.

Conjuntamente con el Plan a Corto Plazo debe elaborarse de acuerdo con las
premisas de planeación y por intermedio de los responsables de los diferentes
centros de responsabilidad. No se elabora tan detalladamente como el
presupuesto a corto plazo y generalmente se proyecta de acuerdo con: Un plan de
Utilidades, un Estado de Ingresos, una Proyección de Flujo de Caja, Proyección
de Ventas, Necesidades de Materiales y Mano de Obra Directa para la fabricación
de las ventas planeadas, planes de gastos generales de fabricación, de Gastos de
Administración y de Ventas, planes de investigación, necesidades de capital y
planes de penetración en el Mercado. Todo lo anterior a Largo Plazo.

3.1.4 Seguimiento y Control:

Esta etapa se desarrolla en cuatro pasos, a saber: análisis suplementarios,

implementación de los planes, informes de resultados y acciones de seguimiento.
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3.1.4.1 - Análisis Suplementarios.

Se refiere este paso al desarrollo y análisis de aspectos tales como: Simulaciones

de modelos económicos de planeación, análisis de Costo-Volumen-Utilidad o
punto de equilibrio, costos marginales, presupuestos variables de gastos, retorno
de la inversión, y otros que sirven de complementos específicos a los Planes
Financieros.

3.1.4.2 - Ejecución de los Planes.

Esto involucra la función administrativa de dirigir a los subordinados en la

realización de los objetivos y metas de la empresa. Una Comunicación efectiva se
hace indispensable para poderla llevar a cabo. Por lo anterior una Administración
Competente exige a todos los niveles que los objetivos, metas, estrategias,
premisas y políticas sean apreciados y comprendidos por todos los subordinados.

3.1.4.3 - Informes Periódicos.

Generalmente se deben analizar y cuantificar los resultados realmente obtenidos

por cada centro de responsabilidad con sus resultados presupuestados,
proporcionando las variaciones que se presentaron. Lo anterior se muestra en una
serie de Informes Periódicos de Resultados. Se concentran en el control
dinámico y contínuo, ajustado a las responsabilidades asignadas a cada centro de
responsabilidad.

3.1.4.4 - Acciones de Seguimiento.

Esta es una faceta importante del control y de la replaneación eficaces en el

proceso de la presupuestación. Los informes de Resultados proporcionan una
base para ciertas acciones de seguimiento. Es importante distinguir entre causa y
efecto. Las variaciones que se presentan entre los resultados reales y los
presupuestados son efectos y la identificación de la causa es responsabilidad del
jefe del área o centro de responsabilidad. Debe darse prioridad a los análisis que
identifiquen las causas fundamentales tanto de resultados desfavorables como de
los favorables.
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Los procedimientos de seguimiento deben ser diseñados para determinar la

eficacia de las acciones correctivas que se adopten y para proporcionar bases que
sirvan en el mejoramiento de los presupuestos futuros.

3.2 EL CALENDARIO PRESUPUESTAL4

3.2.1 Definición:

El calendario presupuestal indica las fechas en las cuales se deben realizar cada una de
las operaciones necesarias para la elaboración del presupuesto anual de la compañía y
las personas responsables de la ejecución de dichas operaciones. El calendario no es
más que un plan que, de seguirse, dará por resultado el presupuesto completo y a
tiempo.

3.2.2 Objetivo del calendario presupuestal.

El calendario presupuestal tiene como objetivo primordial organizar el trabajo del

departamento de presupuesto en forma ordenada.

Para cumplir con la tarea de desarrollar los presupuestos, es imprescindible que los
esfuerzos se realicen de acuerdo con algún tipo de programa o calendario para poder
tener la certeza de que toda la información necesaria se va a recabar, analizar y revisar
con tiempo suficiente para ser presentada a la dirección.

Con el fin de que el calendario presupuestal cumpla con su objetivo, es necesario ejercer
el control del proceso presupuestal mediante una constante comparación de los sucesos
con el plan de actividades, con el propósito de asegurar que el proceso completo se
podrá terminar dentro del período asignado para el trabajo.

Dentro del proceso presupuestal, ésta es la función primordial de la actividad de

calendarización.

La dirección del presupuesto debe asegurarse de que todo el personal cumpla con las
fechas del programa y resulta imprescindible contar con algún medio de controlar el
proceso.
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Es importante aclarar que no se debe esperar en ningún momento que la simple

calendarización de los procedimientos sea un sustituto del sentido común.

3.2.3 Métodos para calendarizar las actividades que corresponden a la función

presupuestal

Se puede hablar de varios métodos para calendarizar las actividades presupuestales, la

principal es la:

Gráfica De Planeación

Se utiliza en la clasificación de las etapas interrelacionadas que forman el proceso

presupuestal de una empresa.

Sirve de calendario maestro en el que aparecen todas las actividades específicas que
deben realizarse para poder llevar a cabo la elaboración del presupuesto.

Estas actividades se clasifican en el orden natural en que deberán desarrollarse durante

el proceso presupuestal. En este momento, el planificador debe emitir el juicio sobre el
tiempo que llevará concluir cada una de las etapas que componen el presupuesto, así
como también los funcionarios responsables de su ejecución. Este juicio se basará en la
información proveniente de las experiencias anteriores, así como la comprensión de los
recursos existentes en cada una de las áreas alimentadoras.

Independientemente del grado de conocimientos que el planificador posea sobre las

capacidades departamentales, debe formarse una opinión acerca del tiempo que se
requerirá para concluir las tareas en cuestión. Resulta obvio que mientras más precisa
sea la estimación, mayores serán las probabilidades de que el calendario represente los
verdaderos tiempos que lleve cada actividad presupuestal.

Después de haber identificado las tareas y de haber estimado los tiempos de trabajo, el
planificador determina la secuencia en que habrán de llevarse a cabo. Algunas tareas
podrán superponerse unas a otras, lo que significa que podrán realizarse al mismo
tiempo.
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COMPAÑÍA EL PRESENTE S.A.

PRESUPUESTO PARA EL AÑO 20
CALENDARIO PRESUPUESTAL

FECHAS FECHAS DURACIÓN

PROCEDIMIENTO RESPONSA
ESTIMADAS REALES (DÍAS HÁBILES)
BILIDAD
INICIACIÓN INICIACIÓN Estimado - Real
TERMINACIÓN TERMINACIÓN
I. PREPARACION DEL
CALENDARIO
I I . DETERMINACION DE BASES
PARA ELABORAR EL PRESU-
PUESTO.
1. Revisión de actas y estatutos
2. Estructura organizacional.
3. Determinación de bases de financiación
4. Clasificación de los costos y gastos por
concepto.
5. Determinación de centros de costos.
6. Determinación de costos y gastos
departamentales
7. Determinación de factores increméntales
para gastos fijos
8. Determinación de tasas de cambio
9. Determinación de bases para asignación
de costos.
10. Bases para capitalización y amortización
de estudios u otros.

III PREPARACION Y DISTRIBUCIÓN

DE LA INFORMACION

11. Diseño y rediseño de las hojas de trabajo.

12. Elaboración de instrucciones de las hojas
de trabajo.
13. Preparación de hojas de trabajo.
14. Realizar sesión de entrenamiento.
15. Asesoría directa a los Departamentos.
Asesoría directa a los Departamentos.

IV. ELABORACION, RECEPCION E

INTEGRACION DE LA INFORMACION
PRESUPUESTAL
17. Presupuesto de ventas.
18. Política de inventarios.
19. Presupuesto de Producción.
20. Presupuesto de uso y compra de
materiales.
21. Presupuesto de mano de obra.
22. Presupuesto de CIF.
Presupuesto de gastos de venta.
24. Presupuesto de gastos de distribución.
25. Presupuesto de gastos de investigación y
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desarrollo.
26. Presupuesto de gastos de publicidad y
promoción.
27. Presupuesto de gastos de Administración.
28. Presupuesto de inversión.
29. Presupuesto Servicio de la deuda.
30. Presupuesto de efectivo.
31. Presupuesto de estos financieros.
32. Resumen del Presupuesto.
33. Análisis del presupuesto.

V. EDICION, REVISION Y APROBACION.

34. Edición el presupuesto.
35. Revisión Gerente Financiero
36. Revisión Gerente General.
37. Entrega Junta Directiva.
38. Aprobación del Presupuesto.
39. Edición y envío.

VI. PREPARACION DE INFORMES A LOS

DEPARTA MENTOS.

Fecha de elaboración:

Elaboró Revisó Aprobó

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:
1
Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y Planeación estratégica. Colombia: Editorial Norma. 1991. p. 231
2
Sallenave, op.cit. p. 36
3
Sallenave, op. cit. p. 41
4
Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificación y control de utilidades. Madrid: Editorial Dossat S. A. para
Prentice/Hall Internacional Inc.