Paulo Lamelas
Outubro 2010
Resumo
Este trabalho tem como objectivo diagnosticar as práticas de gestão de recursos humanos
de uma pequena organização e apresentar propostas de intervenção de acordo com a actual
estrutura organizativa, dimensão e envolvente organizacional interna e externa.
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Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
Índice
Introdução.................................................................................................................................5
Caracterização da Organização.................................................................................................6
Missão...............................................................................................................................6
Visão.................................................................................................................................6
Valores..............................................................................................................................6
Estrutura organizacional...................................................................................................7
Cultura e liderança............................................................................................................8
Caracterização das Práticas de GRH......................................................................................11
Análise Critica e Proposta de Intervenção..............................................................................14
Conclusões..............................................................................................................................19
Referências Bibliográficas......................................................................................................20
Anexos....................................................................................................................................21
GRH – Gestão de pessoas e do capital humano..............................................................21
Definição, tipos de competências e identificação de competências................................22
Definição de competência.......................................................................................22
Tipo de competências..............................................................................................22
Identificação de competências................................................................................23
Introdução
A empresa sujeita a estudo neste trabalho designa-se por PLE e é uma pequena empresa
que tem como principal actividade e criação de produtos e a prestação de serviços na área
das tecnologias de informação e automação.
A empresa não tem planeamento da gestão dos recursos humanos, apenas processos
simples e informais.
A PLE é uma empresa com perto de dois anos de actividade que surge no início de 2009
como software-house, no desenvolvimento de aplicações à medida.
Em 2010 criou a unidade de negócios Sistemas&Engenharia que presta serviços de
consultadoria, outsourcing e formação nas áreas de engenharia electrotécnica e
computadores e a unidade Software&Engenharia que integra o negócio de
desenvolvimento de aplicações à medida com o de desenvolvimento e criação de produtos
fechados em parceria com outras empresas com conhecimento processual do negócio.
Missão
Conceber, fazer, promover e gerir soluções de negócio/serviço, nas áreas das tecnologias
da informação e automação, que criem benefícios nos seus clientes – valor, qualidade de
serviço, satisfação, e valorizem os colaboradores.
Visão
Valores
Ética
Respeito
Credibilidade
Confiança
Verdade
Inovação
Qualidade
Comprometimento
Trabalho de equipa
Valorização das Pessoas
Responsabilidade Social
Estrutura organizacional
Organização de pequena
dimensão, com três unidades de
funcionais, em que cada
responsável de unidade é membro
da direcção.
Cultura Organizacional
Representação da da cultura organizacional actual pelo modelo de Quinn
Processo
1. Identificação das necessidades e
competências.
2. Divulgação pela Internet ou pela cadeia
de contactos pessoais dos colaboradores.
3. Triagem e selecção com base nas
competências do candidato.
4. Integração e socialização efectuada pelo
responsável da área. Todos os
colaboradores admitidos recebem manual
de acolhimento onde constam
informações referentes a organização e ao
colaborador
Formação Formação interna ou por auto aprendizagem,
sem planos formais de formação.
Apenas a formação necessária à obtenção a
certificações é externa.
Remunerações
Remunerações fixas
Remunerações variáveis
Benefícios.
Após a criação dos modelos de competências a organização fica com uma base que
facilita a melhoria e introdução de novas práticas de gestão de recursos humanos e a
operacionalização das mesmas.
Modelo de Competências
A criação de modelos de competências pode ser encarada como a espinha dorsal para a
gestão de recursos humanos desta organização: processos de recrutamento e selecção,
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Lucia e Lepinger (1999) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008)
Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
avaliação de desempenho, remunerações e formação, e podem constituir adicionalmente
um meio de difusão de valores culturais da organização.3
O grande esforço da empresa na implementação deste modelo deve ser orientado para a
criação dos modelos de competência por função e para a sua revisão de acordo com a
alteração dos processos de negócio e/ou estratégia da organização e/ou alteração da
envolvente da organização
Assim devem ser criados modelos de competência .para as seguintes funções:
• Director da Empresa
• Responsável pela área funcional Comercial;
• Gestor e equipa na área funcional Comercial
• Colaborador na área funcional Comercial;
• Responsável pela área funcional Software&Engenharia/Gestor de Projectos
3
Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
• Gestor de projecto na área funcional Software&Engenharia;
• Gestor de Equipa na área funcional Software&Engenharia;
• Colaborador na área funcional Software&Engenharia;
• Responsável pela área funcional Serviços&Engenharia;
• Colaborador na área funcional Serviços&Engenharia.
Vantagens
Os modelos por competências, pela sua própria natureza estratégica, podem ser
actualizados perante mudanças na envolvente organizacional e nas orientações
estratégicas da empresa.
4
Lado e Wilson (2006)
Desafios
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Implica estruturas organizacionais flexíveis que frequentemente colocam maior ênfase em
abordagens multifuncionais, que requerem um conjunto de competências apropriadas e
únicas à organização, nomeadamente através da mobilidade interna.. Os conjuntos de
competências multifuncionais tem que ser combinados e reconfigurados à medida de cada
projecto. A sucessão de projectos com diferentes exigências obriga ao constante rearranjo
da estrutura organizacional.
SELECÇÃO
A selecção de pessoas pelas competências (actuais ou potenciais) de que a empresa
carece.
O critério de validação no processo de selecção é o da integração na organização e o
desenvolvimento de competências a longo prazo.
REMUNERAÇÕES
Taxas salariais individuais correspondentes às competências detidas por cada um, assim
os colaboradores são incentivados a aprender múltiplas funções.
As competências remuneradas são as que são estratégicas para a empresa e fazem parte do
modelo de competências.
Os pagamentos por mérito devem estar associados à forma como as competências são
usadas em benefício da organização. Devem ser claras as relações entre as competências e
o resultado da sua aplicação.
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
As necessidades de formação resultam da comparação entre as competências correntes e
as competências futuras necessárias, bem como a avaliação da acção de formação.
A formação e desenvolvimento são nucleares na gestão de pessoas.
Os modelos actuais de formação na empresa devem ser reequacionados, tendo a que estes
induziram um maior investimento em formação por parte da organização.
CARREIRAS
A gestão de carreiras passa a ser feita pela gestão de um portofólio de competências e
experiências, podendo as pessoas desenvolver as suas carreiras sem promoções verticais.
Aumenta a dificuldade de reter talentos e aumenta a facilidade de atracção de talento.
GESTÃO DE DESEMPENHO
A gestão de desempenho passa a ser um contínuo desenvolvimento de competências.
São necessários processos regulares de avaliação e revisão de competências.
Conclusões
Uma gestão de recursos humanos baseado num modelo de competências é aquele que
melhor se adequa a estrutura, actividade e práticas existente na organização.
Tyson, S e York A.
Essentials of HRM (2005)
Burlington:Elsevier
Caetano,A e Vala,J
Gestão de Recuro Humanos – Contextos, Processos e Técnicas. (2002)
Lisboa: Editora RH.
Anexos
Gestão estratégica
• Projecto da empresa.
• (Re)Definição de funções.
• Competências
• Circulação de conhecimento/Aprendizagem organizacional
• Coesão social
• Confiança/Autonomia
Gestão operacional/táctica
• Selecção
• Formação
• Remuneração
• Avaliação
Definição, tipos de competências e identificação de competências
Definição de competência
• Traços de personalidade se importantes para o exercício da função.
• Conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionadas, que afecta a maior
parte de um função, que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode
medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e
desenvolvimento5
• composto de conhecimento humano, capacidades e aptidões que podem servir
objectivos produtivos nas empresas6 .
• Conjunto de dimensões observáveis de desempenho, incluído conhecimentos,
capacidades, atitudes e comportamentos individuais, bem como capacidades colectivas
da equipa, do processo e da organização, que estão ligadas a elevado desempenho e
permitem à organização obter vantagem competitiva sustentável7
Tipo de competências
(Proposta)
Competências Nucleares: presentes em todos os colaboradores e derivam da estratégia,
visão, missão e valores da organização.
Competências Pessoais/Relacionais: capacidades e características individuais que se
expressam em comportamentos.
Competências de Gestão: competências de liderança,delegação,gestão de conflitos e
expectativas.
Competências Técnicas: competências especificas de cada área funcional.
5
Parry (1998) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de Gestão
de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
6
Nordhaug (1998) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual de
Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
7
Athey e Orth (1999) in Gomes J, Cunha M, Rego A, Cunha R, Cabral-Cardoso C, Marques C, (2008) Manual
de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edições Sílabo.
Identificação de competências
A identificação pode assentar em diversos tipos de metodologias de análise e descrição de
funções.
Especificos de função
-Inventários de tarefas
-Position analysis questionnaire
Padronizados
Figura 4: Metodologias para análise de funções