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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS – METODOLOGIA BASE PARA A MELHORIA


CONTÍNUA
Alessandro M. Schwamborm
Marcos Roberto Rosa
Rosiane Ap. R. Oliveira
Com base no artigo “Gerenciamento de Processos – Metodologia Base para a Melhoria
Contínua”, elaborado por pesquisadores da UFSC, concluímos que a Gestão por Processos,
atualmente, é fundamental, não somente para o funcionamento sadio da empresa, mas para uma
administração mais eficiente e eficaz.

Seja em uma empresa de grande porte, com linhas de produção e departamentos com
atividades definidas ou em um pequeno escritório com dois colaboradores, o conhecimento
profundo dos processos privilegia os administradores em suas tomadas de decisões.

Com o volume de informações que são geradas a partir da análise dos processos, e de sua
documentação, já se pode dar mais um passo em direção à excelência em administração: a
Gestão do Conhecimento. Agregando assim mais valor à empresa e à gestão.

Tomemos como exemplo um escritório pequeno, onde se presta serviços a terceiros.


Além das rotinas menores do escritório (contas a pagar, receber, emissão de notas fiscais,
cadastramento de colaboradores, fornecedores e clientes, entre outras), há também as rotinas dos
clientes. Determinado serviço, que deve ser prestado com certas regras determinadas pelo cliente
deve estar documentada, com o conhecimento à disposição dos colaboradores, para que, um dia
(não raro de acontecer!) o cliente necessite de um suporte e qualquer colaborador do escritório
poderá ajudar.

Numa linha de produção, a necessidade da Gestão por Processos se torna ainda mais
necessária, pois é a partir daí que as empresas desenvolvem seus produtos, com os quais irá
competir em um mercado cada vez mais exigente e segregado. Empresas que adotam políticas de
gestão de processos mais criteriosas têm maiores chances de lucrar nos mercados em que estão
inseridas, enquanto outras que não se organizam acabam dependentes de mercados cada vez
mais predadores.

Entender o que os clientes esperam de seus produtos, coletar dados necessários para o
mapeamento dos processos críticos, estabelecimento de prioridades e cumprimento eficaz de
todos os passos anteriores é apenas o começo para as empresas que desejam destacar-se entre
suas iguais. As que não derem importância às exigências e emergências dos processos ficará,
sem sombra de dúvida, à deriva no mercado.

Após o desenvolvimento dos processos internos é hora de olhar para fora, tentar entender
o que os concorrentes estão fazendo de melhor e procurar a excelência em cada um desses
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pontos. É nessa hora que a empresa precisa usar-se do benchmarkting para não ser pega de
surpresa por campanhas ou inovações de seus concorrentes.

De posse de todos os dados necessários, devidamente organizados e distribuídos entre os


mentores da organização, é chegada a hora de programar melhorias em seus processos, que
podem ser desde o lançamento de uma nova linha de produtos até a renovação dos processos
existentes. O importante nesta etapa é procurar colocar-se à frente de seus concorrentes,
buscando sempre a implantação de uma “solução ótima”.

Vê-se que a implantação, total ou parcial, do gerenciamento de processos pode ajudar as


empresas a firmarem seu lugar no mercado, saindo deste processo fortalecida pelo envolvimento
de seus colaboradores – dos gestores aos executores – dando àquela empresa total obstinação
para enfrentar os desafios impostos por um mercado cada vez mais exigente e focado na
qualidade dos produtos, serviços e atendimentos a preços cada vez mais reduzidos.

Ilustraremos o citado acima com um exemplo prático acontecido em uma empresa do


ramo madeireiro do norte de Santa Catarina no decorrer do ano de 2005. Na ocasião, verificava-
se um consumo excessivo de cintas de lixas, de várias gramaturas, em uma determinada
máquina, usada para lixar superfícies planas, cuja determinação do fabricante era para que se
trocassem as cintas de lixa a cada 6 horas de trabalho, ou seja, seriam usadas 4 cintas de lixa em
um dia de 24 horas de serviço.

O que acontecia era que o consumo daquela máquina chegou ao cúmulo de 80 cintas de
lixa em um único dia de trabalho. Não era raro ter que trocar a cinta minutos após esta ter sido
colocada na máquina.

Após exaustivas incursões do departamento de manutenção ao local, inclusive


acompanhados pelos representantes do fabricante da máquina, algumas peças foram trocadas e
regulagens modificadas, porém, o consumo excessivo das cintas de lixa continuava.

Verificou-se, posteriormente, a qualidade do material que estava sendo processado


(lixado) na máquina, pois se desconfiou que uma variação na qualidade ou dimensionamento do
material poderia estar causando o problema. Também nada de anormal foi encontrado, a variação
das dimensões do material estava dentro dos limites aceitos pelo controle de qualidade e
suportados pelas configurações da máquina.

Os fornecedores de cintas de lixa foram consultados no decorrer de todo o processo


descrito acima, porém as informações que eram passadas, os outros clientes que eram
consultados, os testes infrutíferos com cintas mais resistentes (e caras), enfim, tudo apontava
para a qualidade e excelência dos produtos fornecidos e para uma durabilidade esperada muito
superior à observada.
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Quando todos os pontos do processo pareciam ter sido analisados, observados, revistos e
checados o desânimo pareceu tomar conta da equipe encarregada da programação e controle
daquele processo. Neste momento a produção estava atrasada, pilhas de materiais de
acumulavam na entrada da máquina sem que uma solução se mostrasse possível.

Neste momento de extremo caos uma solução pouco convencional foi proposta, logo
aceita pela aparente falta de recursos, uma visita técnica a fabrica de cintas de lixa para tentar,
entendendo o processo de fabricação, resolver o problema da fábrica.

Antes mesmo de consumar-se a visita a própria fábrica de cintas de lixas propôs enviar
um engenheiro para analisar os problemas ocorridos na empresa, visto que a dita “máquina
destruidora de lixas” já tinha ganhado notoriedade além das fronteiras da empresa.

Chegando ao local o engenheiro pôs-se a verificar as especificações técnicas das cintas


usadas na máquina, a máquina parada, operando e viu as cintas se quebraram segundos após a
máquina ser ligada. Verificou o local de estocagem dos materiais, o método usado para guardá-
los, enfim verificou o processo inteiro e nada parecia justificar a quantidade absurda de cintas
quebradas num único dia.

Foi num momento em que todos estavam sentados ao redor da máquina, após mais uma
cinta ter estourado, enquanto o operador pegava mais uma cinta no depósito para iniciar,
novamente, os testes, que o engenheiro reparou em um detalhe: após tirar a cinta de lixa da caixa
o operador colocou-a no chão, de pé, ao lado da máquina, enquanto retirava a danificada para
colocar a nova. Foi quando o engenheiro descobriu o que estava acontecendo.

Como o tempo estava muito úmido, pois chovia demais na região naquela época do ano, e
a cinta de lixa precisa estar seca ao ser colocada na máquina, quando o operador colocava-a no
chão de cimento úmido, deixando-a lá por alguns minutos até retirar a outra da máquina, a cinta
de lixa absorvia a umidade o chão, perdendo suas propriedades e tornando-se fraca. Ao contato
com o material a ser lixado, somado à alta rotação dos eixos da lixadeira, aquele ponto que
ficava frágil se partia e a cinta estourava.

A solução do problema foi simples, porém pontual, colocou-se um estrado de madeira ao


lado da lixadeira para que a embalagem fosse ali deixada antes de ser aberta. Além disso, os
operadores foram instruídos a primeiro tirar a cinta danificada da máquina para somente depois
abrir a embalagem da cinta nova, evitando, desta forma, o contato do material com a umidade do
ambiente.

Pequenos detalhes que fizeram toda a diferença no processo.