1.

Planning / Tahap perencanaan

Langkah ini merupakan suatu rangkaian kegiatan semenjak ide pertama
yang melatarbelakangi pelaksanaan proyek ini didapat, pendefinisian awal
terhadap kebutuhan detil atau target yang harus dicapai dari proyek tersebut,
penyusunan proposal, penentuan metodologi dan sistem manajemen proyek
yang digunakan, sampai dengan penunjukan tim dan instruksi untuk
mengeksekusi (memulai) proyek yang bersangkutan
- Analysis / Tahap analisa
Secara prinsip ada dua aspek yang menjadi fokus analisa, yaitu aspek
bisnis atau manajemen, dan aspek teknologi. Analisa aspek bisnis
dimulai dengan mempelajari karakteristik dari perusahaan yang
bersangkutan, mulai dari aspek-aspek historis, struktur kepemilikan,
visi, misi, critical success factors (kunci keberhasilan usaha),
performance measurements (ukuran kinerja), strategi,
programprogram, dan hal terkait lainnya.
- Design / Tahap desain
Pada tahap desain, tim teknologi informasi bekerja sama dengan tim
bisnis atau manajemen melakukan perancangan komponen-
komponen sistem terkait. Tim teknologi informasi akan melakukan
perancangan teknis dari teknologi informasi yang akan dibangun,
seperti sistem basis data, jaringan komputer, metoda interfacing,
teknik konversi data, metode migrasi sistem, dan lain sebagainya.
Model-model umum seperti Flowchart, ER Diagram, DFD, UML
dan lain sebagainya dipergunakan sebagai notasi umum dalam
perancangan sistem secara teknis.
- Coding / Tahap konstruksi
Berdasarkan desain yang telah dibuat, konstruksi atau development
sistem yang sesungguhnya (secara fisik) dibangun. Tim teknis
merupakan tulang punggung pelaksana tahap ini, mengingat bahwa
semua hal yang bersifat konseptual harus diwujudkan dalam suatu
konstruksi teknologi informasi dalam skala detil. Dari semua tahapan
yang ada, tahap konstruksi inilah yang biasanya paling banyak
melibatkan sumber daya terbesar, terutama dalam hal SDM, biaya,
dan waktu.
- Testing / Tahap implementasi
Merupakan tahap yang paling kritis karena untuk pertama kalinya
sistem informasi akan dipergunakan di dalam perusahaan. Biasanya
ada dua pendekatan yang dipergunakan oleh perusahaan: cut-off atau
paralel. Pendekatan cut-off atau big-bang adalah suatu strategi
implementasi sistem dimana dipilih sebuah hari sebagai patokan,
dimana terhitung mulai hari tersebut, sistem baru mulai
dipergunakan dan sistem lama sama sekali ditinggalkan.
 - Maintenance / Penyempurnaan Sistem
Tahapan pemeliharaan sistem mencakup seluruh proses yang
diperlukan untuk menjamin kelangsungan, kelancaran,
dan penyempurnaan sistem yang telah dioperasikan. Beberapa hal
yang harus dilakukan:
1. Pemantauan pengoperasian
Libatkan tim pengembang untuk memantau secara langsung
pada waktuwaktu tertentu mengenai bagaimana pihak-pihak
pengguna mengoperasikan sistem yang dibuat.
2. Antisipasi gangguan kecil (bug)
Biasanya selalu ada gangguan kecil dalam suatu aplikasi yang
baru dikembangkan.
3. Lakukan penyempurnaan
4. Antisipasi faktor-faktor luar
Seperti virus, kerusakan/kehilangan data, atau sistem diakses
oleh pihak luar.

2. Information Sources
- Informasi yang dibutuhkan oleh seorang TM biasanya bersumber dari
hal-hal yang berada di luar perusahaan (eksternal) yang secara langsung
maupun tidak langsung mempengaruhi jalannya bisnis.
- Contohnya adalah keadaan pasar (market), kecenderungan ekonomi
(trend), gejala-gejala sosial masyarakat, kedatangan para pesaing baru,
kebijakan pemerintah, dan lain sebagainya. Bagi seorang MM, informasi
eksternal maupun internal dibutuhkan untuk menunjang aktivitas sehari-
hari.
- Contoh informasi dari luar perusahaan yang dibutuhkan adalah
mengenai jenis-jenis bahan mentah atau bahan baku b eserta kualitas dan
harganya, teknologi baru p enunjang penciptaan produk atau jasa, dan
lain sebagainya. Sedangkan ontoh informasi internal yang dibutuhkan
adalah sep erti stok barang di gudang, service level kepada pelanggan,
dan lain sebagainya.
- Lain halnya dengan LM yang lebih membutuhkan informasi berkaitan
dengan internal perusahaan, seperti utang pelanggan yang telat dibayar,
pesanan yang belum dikirim, ketersediaan sumber daya manusia untuk
produksi, dan lain sebagainya
- Frequency of USE
- Kapan saja seorang TM biasa mengambil keputusan merupakan suatu
hal yang sulit diduga, karena sifatnya yang tidak teratur. Paling tidak
setahun sekali seorang TM harus mengambil keputusan sehubungan
dengan rencana tahunan perusahaan yang diajukan.
 - Keputusan-keputusan lain yang biasanya dilakukan adalah jika p
erusahaan sedang dalam keadaan bahaya, sehingga keputusan mengenai
langkah-langkah yang harus diambil sangat mendesak untuk ditentukan.
- Bagi MM, secara berkala (setiap bulan, tiga bulan, atau enam bulan)
pertemuan biasanya dilakukan untuk mengambil keputusan sehubungan
dengan rencana anggaran belanja perusahaan, evaluasi kinerja
perperiode, dan hal-hal lainnya.
- Sementara bagi seorang LM, informasi dibutuhkan setiap hari atau
bahkan setiap jam untuk membantunya memutuskan hal-hal yang
berkaitan dengan aktivitas operasional sehari-hari.
- Time Scale
- Yang dimaksud dengan skala waktu di sini adalah seberapa jauh seorang
manajer harus memonitor programprogram atau pekerjaan yang
diembannya.
- Seorang TM biasanya yang memutuskan apakah sebuah investasi baru
harus dilakukan atau tidak (misalnya untuk membuat pabrik baru,
membangun jaringan infrastruktur teknologi informasi, men iptakan
produk-produk baru, dsb.), dan jika memang diputuskan untuk
melakukannya, monitoring jangka panjang harus dilakukan semenjak
proyek dimulai hingga selesai (biasanya untuk setiap proyek
memerlukan waktu tahunan mulai dari ide sampai dengan
implementasi).
- Bagi seorang MM, proyek-proyek jangka menengah menjadi hal utama
yang harus dikontrol, paling tidak setiap satu bulan sekali. Sementara
LM memerlukan informasi yang selalu up-to-date untuk keperluan
supervisi dan kontrol kegiatan sehari-hari.
- Time Horizon
- Melihat ke depan merupakan ke enderungan dan tanggung jawab TM
sebagai nakhoda yang akan membawa p erusahaan kepada visi yang di
canangkan. Sehingga informasi yang tersedia harus relevan dengan
keperluan tersebut.
- Berbeda dengan MM yang cenderung melihat masa depan p erusahaan
dengan menggunakan kacamata perencanaan jangka pendek atau
menengah dan berpegang pada kenyataan/fakta historis perusahaan di
masa-masa lalu (lebih pragmatis).
- Sementara bagi seorang LM, data historis lebih terasa penting karena
fokus kontrol yang dilakukan adalah untuk melihat apakah target yang
dicanangkan telah tercapai atau tidak.
- Scope
- Tidak ada batasan-batasan bagi seorang TM dalam melakukan
pengambilan keputusan karena yang terpenting adalah penentuan
strategi perusahaan yang tepat.
 - Sementara keputusan-keputusan yang harus diambil oleh seorang MM
maupun LM tidak boleh lepas dari kebijakan dan standard yang telah
ditetapkan oleh tingkatan manajemen di atasnya
- Nature of Decision
- Yang terakhir adalah masalah hakekat dari keputusan itu sendiri. Sering
terlihat seorang TM mengambil keputusan tanpa ada struktur yang jelas,
karena seolah-olah keputusan diambil berdasarkan gutfeeling, perasaan,
atau naluri tanpa ada alasan yang jelas.
- Tidak seperti MM atau LM yang lebih terstruktur dalam mengambil
keputusan sesuai dengan metodologi atau prosedur baku yang biasa
dipergunakan, seperti pemanfaatan figur statistik, model matematika,
riset operasional, dan hal-hal lainnya.
- Pada hakekatnya tugas dari seorang TM adalah untuk menentukan
perencanaan strategis yang harus dijadikan landasan gerak perusahaan.
- Adapun para MM dan LM b ertugas memonitor setiap aktivitas atau
proses dalam perusahaan agar target-target yang dicanangkan dalam etak
biru reana bisnis perusahaan dapat tercapai. Kinerja perusahaan akan
meningkat jika proses-proses yang ada efisien, efektif, dan terkontrol
dengan baik.
- Semua itu dapat terpenuhi jika manajemen memiliki informasi yang
cukup untuk mengukur tingkat esiensi dan efektivitas dari aktivitas-
aktivitas yang ada di perusahaan
- Peran informasi yang merupakan hasil pengolahan data internal dan
eksternal p erusahaan di sini ukup jelas, yaitu sebagai bahan
pertimbangan TM, MM, dan LM dalam mengambil keputusan.
- Informasi yang cepat, tepat (relevan), murah, akurat, dan up-to-date,
tidak hanya akan membantu para mana jemen dalam menghasilkan
keputusan yang bermutu, tetapi lebih jauh akan meningkatkan kinerja
perusahaan, sebagai modal yang memperkuat daya saing perusahaan di
antara kompetitor-kompetitor utama.
- Seorang praktisi mana jemen mengatakan bahwa di abad ini, bangsa
yang menguasai informasilah yang akan memenangkan persaingan
global. Demikian juga dengan perusahaan

3. Visi merupakan sesuatu yang dirancangkan oleh para pendiri perusahaan.

Visi adalah cita-cita dari pendiri perusahaan terhadap ‘kejayaan’ yang
diinginkan di kemudian hari (the ultimate goal). Biasanya visi dinyatakan
dalam sebuah kalimat atau frase seperti:
- Menjadi perusahaan distribusi terbesar di dunia.
- Menuju perusahaan terbaik di bidang bisnis retail dalam skala
internasional.
- Menjadi perusahaan pembuat software nomor satu di dunia.
Kemudian oleh jajaran manajemen puncak, misi / mission dirancangkan
bersama-sama. Secara filosofis, misi yang biasanya dinyatakan pula dalam
bentuk kalimat atau frase merupakan jawaban atas pertanyaan “Why the
company should exist?”. Contohnya:
- Menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi.
- Menghasilkan produk-produk unggulan di bidang agrobisnis.
- Menyediakan jasa pelayanan kesehatan dengan kualitas internasional.
Secara prinsip, misi ditetapkan sebagai jawaban terhadap visi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Disamping itu, dalam menentukan misi, biasanya
ada hal lain yang mempengaruhi, yaitu value (nilai-nilai dalam kehidupan
yang antara lain dipengaruhi oleh kultur, etika, sejarah, dan lain-lain).

Bagi beberapa perusahaan besar, terkadang obyektif masih terlalu umum

sifatnya sehingga diperlukan breakdown selanjutnya yang dikenal sebagai
critical success factors atau key success factors.
Banyak perusahaan yang besar berhenti di sini. Artinya, setelah menetapkan
critical success factors, masing-masing bagian atau divisi di dalam
perusahaan langsung membuat strateginya masing-masing yang untuk
kemudian dirinci menjadi kegiatan yang bersifat taktis operasional.
‘Kesalahan’ mendasar terjadi di sini, yaitu yang berkaitan dengan masalah
pengukuran kinerja. Critical success factors masih sulit dijadikan patokan
sebagai ukuran keberhasilan atau pencapaian target. Makna “memiliki
komputer yang canggih” pada contoh dapat bermacam-macam
intepretasinya, seperti: seluruh peralatan merupakan instrumen paling
mutakhir (state-of-the-art), seluruh fungsi manajemen tanpa kecuali
mempergunakan fasilitas komputer, atau mungkin peralatan yang
dipergunakan merupakan standar internasional. Bagaimana seorang manajer
dapat mengukur dengan tepat kinerjanya jika tidak ada satuan yang jelas?
Ada pepatah mengatakan: “something that can not be measured, can not be
managed…”
Pemecahan yang ditawarkan adalah penggunaan ukuran kinerja yang dalam
istilah manajemennya adalah key performance measures. Pada dasarnya,
dalam menentukan ukuran kinerja perusahaan, manajemen harus berani
mengeluarkan sebuah angka (atau range) yang merupakan batas atau standar
kinerja yang ingin dicapai. Contohnya adalah sebagai berikut: yang
dimaksud “memiliki sumber daya manusia yang berkualitas” (salah satu
critical succes factors yang telah disepakati) berarti memiliki 40%-60%
karyawan dengan latar belakang pendidikan sarjana S1 dan minimum 10%
memiliki pendidikan sarjana S2. Contoh lainnya adalah: sebuah sistem
inventori dikatakan memiliki performansi yang baik apabila rata-rata service
level-nya berkisar antara 95%-99%. Biasanya, setiap divisi dalam
perusahaan akan mendefinisikan key performance measures-nya untuk
masing-masing critical succes factor yang didefinisikan. Sebagai catatan
tambahan, biasanya untuk masing-masing critical success factor, akan
terdapat lebih dari satukey performance measure.
Berdasarkan angka-angka target tersebutlah perusahaan akan menyusun
strategi operasional sehari-hari. Dengan kata lain, tidaklah perlu bagi
seorang manajer untuk memikirkan apakah tindakan sehari-hari yang
dilakukan align dengan visi dan misi perusahaan atau tidak, melainkan
cukup baginya untuk memfokuskan diri dengan melakukan usaha untuk
mencapai angka-angka yang telah dicanangkan tersebut (karena angka-
angka key performance indicators secara sistematis merupakan penurunan
dari visi dan misi yang ada).