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En este trabajo de investigación se exponen los gurús, aquellos maestros de la
calidad, gracias a los cuales esta misma puede ser considerada como una filosofía de
gestión, y que además no sólo fueron los que la desarrollaron y promovieron sino que son
sus principales exponentes e ideólogos.

Algunos promotores carismáticos, como Deming, Juran o Crosby con frecuencia se


identifican (o incluso se igualan) con el concepto de la gestión de calidad. Su magnetismo ha
dado lugar a una generación de apasionados seguidores y ͞discípulos͟, cada uno de los
cuales proclama que su maestro ha revelado el verdadero camino hacia la calidad total. Las
disputas que ocasionalmente ocurren entre los seguidores de cada maestro a veces parecen
debates religiosos, donde gran parte de la discusión se basa en diferencias inexistentes. En
vista de que sus escritos son motivacionales, es importante leer y reflexionar sobre más de
uno de estos expertos antes de embarcarse en un programa de gestión de calidad total
(GCT). Si bien todas sus teorías coinciden en un 95 por ciento, esta última diferencia del 5
por ciento puede ser de interés.

Al igual se ofrece una reseña de los expertos en calidad, sus biografías, la versión
resumida de sus principios básicos y sus principales enseñanzas complementada con alguna
de sus observaciones. Desde luego que en pocas líneas es imposible reunir todos los
conceptos fundamentales contenidos en dichos volúmenes, o apreciar plenamente la
sutileza de muchos de sus puntos de vista. Sin embargo, este resumen puede ayudar en la
comprensión de las diferencias y analogías de sus respectivas propuestas.

Pero con antelación se presentan las formas de competitividad en la era rural,


industrial y del conocimiento debido a que representa un papel muy importante en las
empresas, ya que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas
de su competencia.
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Muchas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que
marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del
mercado a causa de su falta de competitividad. El Diccionario de la Real Academia Española
recoge el término competitividad como: ͞capacidad de competir; rivalidad para la
consecución de un fin͟.

En términos empresariales, se entiende por competitividad a: La capacidad de una


organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. En el ámbito económico y social la competitividad es actualmente
la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los
mercados saturados; si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición; la
mayoría de las veces podríamos sustituir competitividad por la palabra eficiencia; pero la
eficiencia es el paso previo para la consecución de la competitividad; sin eficiencia nunca
alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignación de los
recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la eficiencia no
lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la
competitividad.

Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnología de la información está


reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre
cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.

Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido; si
no se está preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción
del mercado.

Inversión en tecnología, gente, y capacitación: el dinero gastado en tecnología, gente, y en


capacitación no es un costo, es una inversión.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

ͻ Incipiente, Muy bajo nivel de competitividad, Aceptable, Regular nivel de competitividad,


Superior, Buen nivel de competitividad, Sobresaliente, Muy alto nivel de competitividad.

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A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. m

Rural - Artesanal: Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario
para ello. Su finalidad es satisfacer al cliente, satisfacer al artesano, por el trabajo bien
hecho Crear un producto único.

Revolución Industrial : Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad. (Se identifica
Producción con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la
mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Hacer las cosas bien a la primera

Del Conocimiento: El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor desarrollo


en cuanto a la reflexión sobre el uso del conocimiento y de la información. Desde mediados
de los años setenta, los grandes grupos industriales mundiales, confrontados con una
disminución de su rentabilidad, em pezaron a rediseñar sus procesos de producción y a
introducir los conceptos de "empresa inteligente", de administración del conocimiento
(knowledge management), entre otros.

Grupos industriales como Toyota o Volvo han sido líderes en estos procesos, y so n
hoy en día grupos en los cuales los incrementos de productividad se deben en gran medida
a una permanente reingeniería basada en la administración del conocimiento. De la misma
manera, en el sector financiero, el papel de la información es considerable, y las grandes
decisiones son tomadas a partir de flujos complejos e instantáneos de información.

El papel creciente de la información y del conocimiento en el que hacer empresarial


también ha provocado el surgimiento de nuevas actividades productivas. Si n lugar a dudas,
el sector informático es la rama que mayor crecimiento ha tenido a raíz de esta
transformación, observándose una diversificación de las funciones entre diferentes
empresas del sector: las actividades de diseñadores de sitios Web, responsab les de listas de
interés, Webmasters, etc. eran casi inexistentes hace unos años. De la misma manera, las
actividades de "buscadores" y "brokers" (intermediarios electrónicos) en el Web están
apareciendo rápidamente.

De forma general, la inmensa cantidad de información disponible requiere de


personas capaces de filtrarla, de procesarla y analizarla. Se prevé entonces no solamente el
crecimiento de empresas especializados en el desarrollo de productos que incorporan un
alto porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnología,
sino también en servicios de organización y sistematización de la información y el
conocimiento a nivel de organización, sector y nación.

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Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad


predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que
el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor
son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste
en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es


necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las
variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar
los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o
determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también
es necesario reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un


defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma
que la dirección es responsable del 9
por ciento de los problemas de calidad, y señala que
es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con
más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es
eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los
programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores
distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía,


ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente
admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola
fuente de aprovisionamiento. Piensa que conta r con múltiples proveedores como medida
de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor
compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos
de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que
un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la
política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la
calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos
servicios.

A continuación, mostraré un resumen de los famosos


puntos de Deming, junto
con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se
analizan detalladamente en el trabajo de Deming, '   (Salir de la crisis).

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 La
visión debe orientar la cultura empresarial y proporcion ar un objetivo a la organización. Esta
visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la
dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.
2. m î     
 El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y
asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en
importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.
3. m        
 
     
  Introduzco herramientas modernas
de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de
experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evalu ar
un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede
͞inspeccionar la calidad͟.

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 No haga acuerdos comerciales a tontas y
a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte
por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la
base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis
de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. m -         
     Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento co ntinuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un
mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
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 La capacitación se aplica a todos los niveles de la
organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los
mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
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  El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las
cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas.
Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas
alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
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     El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en
el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento d e la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores
inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones
de   , los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. m 
            Todos deben trabajar como un equipo, en
pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración
moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el

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organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el
adecuado equilibrio y perspectiva.
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 Los programas o
campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un
objetivo representan una administración por medio del temor.
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 Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la
administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en
cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo.
La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la ͞administración por números͟ y a esto
alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta
etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá
de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción,
antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren
relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
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  Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por
su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado
final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la
posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones an uales o
por mérito y la administración por objetivos.
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   La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en
el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la
reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una
actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.

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 Es
necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario
para la transformación. La transformación es tarea de todos.

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 La falta de visión da por resultado una ausencia de
objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de
la organización.
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      Esto es lo
mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos
mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
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       Los efectos de las evaluaciones de  son
devastadores. La administración por objetivos inconsiste nte es lo mismo. Una
administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente demotivadoras.

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   En la sociedad occidental se asigna
poca importancia al hecho d e permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
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Si la información fuera relevante para su
trabajo, ellos necesitan estar informados.
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       Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran
insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un
corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más
simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable.
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 Esto es alentado por los abogados que
trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una
profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

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. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.


2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y
otros ͞elementos͟.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.

. Actitud ͞nuestros prob. son diferentes͟ lleva a ignorar los principios básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas
para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para ͞resolver nuestros
problemas de calidad͟. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
. Responsabilizar al personal por los problemas. Deb e haber un mejoramiento
del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa
nada si se fabrica el producto inadecuado.
". Calidad por inspección. La calidad no se puede ͞inspeccionar͟. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al
ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de
acción por parte de la dirección.
0. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de
los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable
que esto no ocurra por un largo tiempo.
. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un
fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación
permite producir prototipos ͞simples͟ que son fáciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad.
2. ͞Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa͟, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas
se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores
externos y de otras fuentes.

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En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer


lugar.

. m Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.


2. m Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. m Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

. m Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.


5. m Analizar los progresos en forma regular.
6. m Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
. m Promocionar los resultados.
". m Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. m Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

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Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las
metas de calidad:

. m Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. m Determinar las necesidades del consumidor.
3. m Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.

. m Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
5. m Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el
uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

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En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

. m Evaluar la  real.
2. m Compararla con la meta.
3. m Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la
capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

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Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas


actividades relacionadas con la calidad:

. m La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.


2. m Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. m Las metas ampliadas derivan del ~  : el énfasis está puesto en el consumidor y en
la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.

. m Las metas de despliegan a los niveles de acción.


5. m La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. m La medición se efectúa en cada área.
. m Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
". m Se reconoce la   superior.
9. m Se replantea el sistema de recompensas.

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Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas
décadas que más del "5 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los
procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la


ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación
del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones
que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor
debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como:
equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y
autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.

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Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control
de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se
exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista -
confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control
de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de
3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la
gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los
productos japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más
importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros
trabajan en contacto más directo con el consumidor.

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A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de


la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios
básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
. m La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. m Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. m Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es
necesaria.

. m Elimine la causa de origen y no los síntomas.


5. m El control de calidad es una responsabilidad de todos los traba jadores y de todas las
divisiones.
6. m No confunda los medios con los objetivos
. m Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
". m El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. m La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
0. mEl noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
. mLa información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fij ar un promedio sin
comunicar el desvío estándar.

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El método Taguchi ha sido descrito como la    para lograr el
mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de " meses.

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. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida
total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de   del producto con
respecto a sus valores objetivo.

. La pérdida del consumidor originada en una variación de la   del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las
características de   con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida
de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en
gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la   se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de   
. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la   


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Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan
una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos ͞on -line͟
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores -objetivo y la variación con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control
estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad ͞off -line͟ las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad ͞off-line͟ involucra a la función de
diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:


   
 El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a
los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una
variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería
experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del ͞despliegue de la función
de calidad͟ así como la ͞función de pérdida͟ se utilizan a menudo en la planificación del
sistema.

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      Es la identificación de las variables clave del
proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que
producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se
diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una
pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones ͞adecuadas͟ de una manera muy eficiente.

  

     
 Consiste en la determinación de cuáles son los
factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de
los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel ͞de tolerancia͟. La ventaja de
estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan
aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la
ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque
tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la   del producto o
del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden
ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de
diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de
diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean
imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento
en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación
en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan
en factores como el deterioro. Las fallas ͞intermedias͟ (o inherentes al producto) son
consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas
se pueden controlar a través de métodos ͞off-line͟, como la identificación de parámetros.
Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas ͞on -line͟ y ͞off-line͟.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede
efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadísticos de   



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Estos expertos son los más populares y comúnmente identificados con la gestión de
calidad. Existen muchos otros especialistas en el ámbito de la calidad, como Shigeo Shingo,
Shewhart, Dodge, A. J. Duncan, Mizuno, Ohno, Godfrey, Martin Smith, Scherkenbach y otros
que promueven y alientan el mejoramiento de las técnicas de la gestión de calidad.Muchos
de estos expertos ofrecen capacitación y asesoramiento, y pueden ser mucho más
accesibles.

Este grupo de expertos ha logrado éxito apelando a una audiencia excepcionalmente


amplia, y está a menudo muy alejado de la competencia de los especialistas tradicionales en
control de calidad. Sin embargo, estos maestros están profundamente identificados con la
gestión de calidad, antes que con algunos o todos los aspectos de la administración

Crosby ha estado más estrechamente asociado con el concepto de ͞cero defectos͟,


pero en los años posteriores se ha inclinado por la tendencia a la gestión de calidad. Deming
es una figura mítica en el ámbito de la calidad, y sus ͞
puntos͟ aparecen en t odas partes.
Ishikawa fue el más refinado promotor de la calidad en Japón, y está asociado con sus ͞
Herramientas͟. Juran es un infatigable promotor de la gestión de calidad, y ha ganado
prestigio por su indispensable    ~ (Manual de control de calidad)..
Taguchi se centra tan sólo en el diseño de experiencias, pero su influencia en Japón ha sido
enorme, y su trabajo puede representar la ͞próxima fase͟ más allá del control estadístico de
la calidad.

Deming es de los más revolucionarios, y exige una transformación en la administración.


Crosby considera que la calidad se asimilaría mejor con un departamento de promoción de
calidad que actuara como mediador/consultor. Ishikawa opera dentro de un marco
organizativo existente, pero sus ideas se benefician del mejor acceso a los altos niveles
directivos que existe en Japón.

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Um www.google.com
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www.udem.edu.mx/academico/profesorado/3
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www.homestead.com/scanog/calidad_gurus.html

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©m J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.

©m Yamaguchi, Keiichi. El aseguramiento de la Calidad en Japón., febrero de 9"9.

©m Rodríguez Puente, Ruth. Gestión de la Calidad. Un enfoque de gestión total de la


calidad. Normalización.

©m J. M, Jurán. Jurán y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. Edición


Díaz de Santos, S.A., México, 990._ _ 363 p.

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