10 - Ka Regensius 2014 PMMM
10 - Ka Regensius 2014 PMMM
KARYA AKHIR
CHRISTIAN REGENSIUS
1206338043
KARYA AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Teknologi Informasi
CHRISTIAN REGENSIUS
1206338043
NPM : 1206338043
ii
HALAMAN PENGESAHAN
DEWAN PENGUJI
Ditetapkan di : Jakarta
Tanggal : 14 Juli 2014
iii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas berkat dan
penyertaan-Nya selama masa perkuliahan dan pengerjaan Karya Akhir sehingga
penulis dapat menyelesaikan Karya Akhir yang berjudul “Pengukuran Tingkat
Kematangan Manajemen Proyek Berdasarkan Kerangka Kerja Project
Management Maturity Model: Studi Kasus PT. PQR”. Penulisan Karya Akhir ini
dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam mencapai gelar Magister
Teknologi Informasi di Universitas Indonesia.
Dalam pengerjaan Karya Akhir, banyak pihak yang telah membantu dan
memberikan dukungan kepada penulis. Untuk itu penulis mengucapkan terima
kasih sebesar-besarnya kepada pihak-pihak di bawah ini untuk bantuan dan
dukungan yang diberikan kepada penulis bukan hanya pada saat pengerjaan Karya
Akhir, melainkan untuk setiap dukungan selama masa perkuliahan penulis di
Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia:
iv
Akhir kata, penulis berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala
kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga karya akhir ini membawa
manfaat bagi pengembangan ilmu.
Penulis
v
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti
Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan,
mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database),
merawat, dan memublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya
selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai
pemilik Hak Cipta.
Dibuat di : Jakarta
Pada tanggal : 14 Juli 2014
Yang menyatakan
(Christian Regensius)
vi
ABSTRAK
ix Universitas Indonesia
Continous: Studi Kasus PT. Sigma Metrasys Solution oleh
Andriyanto, 2013 ..............................................................................28
2.4 Perbandingan dengan penelitian sebelumnya .................................. 28
2.5 Theoretical Framework ................................................................... 29
2.6 Pengukuran Kematangan PMMM (Kerzner) ................................... 30
2.6.1 Pengukuran Kematangan Tingkat 1 ..................................................31
2.6.2 Pengukuran Kematangan Tingkat 2 ..................................................33
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN .............................................................34
3.1 Alur penelitian ................................................................................. 34
3.1.1 Melakukan Pengumpulan Masalah ...................................................34
3.1.2 Merumuskan Masalah .......................................................................34
3.1.3 Melakukan Studi Literatur ................................................................36
3.1.4 Menyusun Metodologi Penelitian dan Kuesioner .............................36
3.1.5 Mengumpulkan Data.........................................................................36
3.1.6 Melakukan Analisis Data & Menentukan Tingkat Kematangan
Saat Ini ..............................................................................................36
3.1.7 Melakukan Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)............................37
3.1.8 Menyimpulkan dan Memberikan Saran ............................................37
BAB 4 TINJAUAN ORGANISASI ....................................................................38
4.1 Riwayat Organisasi .......................................................................... 38
4.2 Visi & Misi ...................................................................................... 39
4.3 Struktur Organisasi .......................................................................... 40
4.4 Kompetensi & Layanan ................................................................... 41
4.5 Profil Proyek .................................................................................... 45
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN .........................................................46
5.1 Wawancara....................................................................................... 46
5.2 Penyusunan Kuesioner ..................................................................... 46
5.3 Analisis Kematangan Manajemen Proyek Tingkat Pertama ........... 47
5.4 Analisis Kematangan Manajemen Proyek Tingkat Kedua .............. 49
5.5 Analisis Kesenjangan dan Rekomendasi Perbaikan ........................ 51
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................55
6.1 Kesimpulan ...................................................................................... 55
6.2 Saran ................................................................................................ 56
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................57
LAMPIRAN A PERTANYAAN DAN HASIL WAWANCARA ....................58
x Universitas Indonesia
Pertanyaan Wawancara ..................................................................................... 58
Daftar Terwawancara ........................................................................................ 58
Hasil Rangkuman Wawancara 1 ....................................................................... 58
Hasil Rangkuman Wawancara 2 ....................................................................... 61
Hasil Rangkuman Wawancara 3 ....................................................................... 63
LAMPIRAN B INSTRUMEN PENELITIAN ...................................................64
Kuesioner Penelitian .......................................................................................... 64
Daftar Responden .............................................................................................. 79
LAMPIRAN C DOKUMEN PENDUKUNG .....................................................80
Dokumen Proposal ............................................................................................ 80
Dokumen Business Blueprint ............................................................................ 81
Dokumen Minutes-of-Meeting .......................................................................... 82
LAMPIRAN D HASIL SURVEI .......................................................................83
Kuesioner 1 – Togi Nababan ............................................................................. 83
Kuesioner 2 – M. Nugroho Akbari .................................................................... 91
Kuesioner 3 – Fivda Harry ................................................................................ 99
Kuesioner 4 – Tjilik ......................................................................................... 107
Kuesioner 5 – Ari Wulandari .......................................................................... 115
Kuesioner 6 – Nuzli Hernawan ....................................................................... 123
xi Universitas Indonesia
DAFTAR TABEL
Bab ini menjelaskan tentang perumusan permasalahan penelitian. Bab ini terdiri
dari lima bagian, yaitu latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan
penelitian, manfaat penelitian, dan ruang lingkup penelitian.
Dalam proses implementasi solusi TI, PT. PQR sangat bergantung pada
kemampuannya dalam melakukan manajemen proyek yang baik. Dengan
manajemen proyek yang baik, diharapkan PT. PQR dapat mendapatkan
1 Universitas Indonesia
2
Universitas Indonesia
3
bertambah besar, namun waktu dan anggaran proyek tidak bertambah. Selain itu,
ketersediaan SDM ahli sering kali menjadi kendala. SDM – dengan keahlian yang
dibutuhkan proyek – sering kali belum tersedia padahal proyek sudah dimulai.
Universitas Indonesia
4
1. Perencanaan Proyek
Domain pertama adalah perencanaan proyek. Terdapat beberapa
permasalahan yang muncul, diantaranya tidak matangnya penyusunan
proposal, anggaran dan perencanaan SDM proyek. Dari sisi penyusunan
proposal, proposal proyek sering kali dilakukan terburu-buru dalam jangka
waktu yang singkat, sehingga penyusunan solusi dan perencanaan
Universitas Indonesia
5
2. Pelaksanaan Proyek
Domain kedua adalah perencanaan proyek. Domain perencanaan proyek ini
pada praktiknya menyertakan kegiatan perencanaan ulang proyek jika pada
tengah proyek terjadi perubahan. Dalam domain ini diidentifikasi bahwa PT.
PQR belum menerapkan best-practices manajemen proyek yang
terdokumentasi dan terstandar di tingkat organisasi. Beberapa praktik
manajemen proyek dari standar yang berlaku di industri TI sudah diterapkan
secara intuitif, namun belum diketahui tingkat efektivitas kegiatan
manajemen proyek yang diterapkan tersebut dan juga best-practices mana
yang belum diterapkan. Oleh karena itu, dibutuhkan evaluasi penerapan
Universitas Indonesia
6
3. Pengendalian Proyek
Domain ketiga adalah domain pengendalian proyek. Ruang lingkup dari
klien yang melebar juga menjadi salah satu alasan keterlambatan dan
terlebihinya anggaran proyek. Hal ini disebabkan tidak efektifnya proses
yang berjalan saat pengumpulan kebutuhan di awal, dan juga tidak
efektifnya penerapan manajemen perubahan yang terjadi di tengah
pengembangan sistem. Selain itu, hal ini disebabkan oleh adanya harapan
yang berbeda antara klien dengan pihak vendor/pengembang. Hal ini tidak
terkomunikasi dengan baik sehingga menyebabkan pelebaran ruang lingkup
yang akhirnya berdampak pada penyelesaian proyek yang mundur dari
perencanaan.
Permasalahan lain dalam domain ini adalah terkait penerapan kontrol biaya
dan manajemen risiko dalam pengendalian biaya. Pengawasan cash-flow
proyek belum dilakukan dengan baik dan mitigasi risiko kelebihan biaya
juga belum direncanakan. Mitigasi risiko biasanya dilakukan saat proyek
sudah berjalan dan tidak direncanakan dengan matang di awal proyek.
Universitas Indonesia
7
Klien tidak
Tim pembuat proposal mengetahui kebutuhannya
tidak fokus karena terlibat Perencanaan proyek sendiri di fase awal
dalam proyek lainnya
Pengumpulan kebutuhan
Pembuatan proposal proyek di fase awal
proyek tidak matang Kegiatan penggalian tidak lengkap
requirement proyek
Tenggat waktu tidak berjalan efektif
pengerjaan proposal
proyek sangat sempit
Konsultan dengan skillset
Tidak ada metode baku yang dibutuhkan proyek
dalam melakukan tidak tersedia / masih
Harapan fungsi aplikasi perencanaan anggaran berada di proyek lain
yang diharapkan pengguna Perencanaan anggaran Perencanaan SDM
di fase awal berbeda dengan proyek tidak matang proyek tidak sesuai rencana Project terlambat
pihak vendor
dan anggaran biaya
Proyek terlampaui
Ruang lingkup Konsultan keluar-masuk
proyek melebar proyek karena resign /
dibutuhkan di proyek lain Belum pernah dilakukan
dari kesepakatan awal evaluasi untuk memperbaiki
Manajemen perubahan Pengelolaan SDM di penerapan manajemen proyek
Pengendalian biaya organisasi tidak
dalam proyek tidak
akibat perubahan berjalan baik Best-practices manajemen proyek
berjalan efektif
belum berjalan belum diterapkan
dengan efektif secara komprehensif
Manajemen Resiko
terkait kelebihan biaya
Pengendalian proyek belum dilakukan Pelaksanaan proyek
Universitas Indonesia
8
Universitas Indonesia
9
Universitas Indonesia
BAB 2
STUDI LITERATUR
Bab ini menjelaskan tentang literatur yang dipelajari terkait dengan penelitian
yang dilakukan. Bab ini terdiri dari tiga bagian, yaitu ringkasan literatur standar
manajemen proyek, model kematangan, dan penelitian sebelumnya, perbandingan
dengan penelitian sebelumnya serta kerangka teoritis penelitian.
Initiating
Grup proses initiating (inisiasi) terdiri dari proses-proses yang dilakukan
untuk mendefinisikan sebuah proyek baru atau sebuah fase baru dari proyek
yang sudah ada dengan memperoleh izin untuk memulai proyek atau fase
tersebut. Dalam proses inisiasi, lingkup awal didefinisikan dan sumber daya
keuangan awal ditetapkan. Selanjutnya, para pemangku kepentingan internal
10 Universitas Indonesia
11
Planning
Grup proses planning (perencanaan) terdiri dari proses-proses yang
dilakukan untuk membangun ruang lingkup usaha secara keseluruhan,
mendefinisikan dan menyempurnakan tujuan, dan mengembangkan
tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam proses
perencanaan ini, dikembangkan rencana manajemen proyek dan dokumen
proyek yang akan digunakan untuk melaksanakan proyek tersebut. Rencana
manajemen proyek dan dokumen proyek yang dikembangkan sebagai
keluaran dari proses grup perencanaan akan mencakup semua aspek ruang
lingkup, waktu, biaya, kualitas, komunikasi, sumber daya manusia, risiko,
pengadaan, dan keterlibatan pemangku kepentingan.
Executing
Grup proses executing (pelaksanaan) terdiri dari proses-proses yang
dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditetapkan dalam rencana
manajemen proyek untuk memenuhi spesifikasi proyek. Grup proses ini
melibatkan koordinasi orang dan sumber daya, pengelolaan harapan
pemangku kepentingan, serta integrasi dan pelaksanaan kegiatan proyek
sesuai dengan rencana manajemen proyek. Selama pelaksanaan proyek,
hasil keluarannya mungkin memerlukan pembaruan perencanaan dan
pembuatan ulang dasar ruang lingkup proyek. Hal ini mungkin saja
termasuk perubahan jangka waktu kegiatan yang diharapkan, perubahan
dalam ketersediaan dan produktivitas sumber daya, serta risiko tak terduga.
Universitas Indonesia
12
grup proses ini adalah bahwa kinerja proyek diukur dan dianalisis secara
berkala, jika terjadi sebuah pada kejadian yang tepat, atau kondisi
pengecualian untuk mengidentifikasi perubahan dari rencana manajemen
proyek.
Closing
Grup proses closing (penutupan) terdiri dari proses-proses yang dilakukan
untuk menyimpulkan semua kegiatan di semua grup proses manajemen
proyek untuk secara resmi menyelesaikan proyek, fase, atau kewajiban
kontrak. Grup proses ini, saat selesai, memverifikasi bahwa proses yang
telah ditentukan selesai dalam semua grup proses sehingga secara resmi
dapat ditetapkan bahwa proyek atau fase proyek selesai.
Selain kelima grup proses manajemen proyek yang telah disebutkan sebelumnya,
terdapat 47 proses manajemen proyek yang diidentifikasi dalam PMBOK yang
dikelompokkan kedalam Sembilan knowledge area terpisah. Sembilan knowledge
area ini digunakan sebagian besar proyek hampir setiap waktu. Tim proyek harus
memanfaatkan kesembilan knowledge area ini dan knowledge area lainnya, yang
sesuai, khusus untuk proyek mereka. Kesembilan knowledge area tersebut adalah:
Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time
Management, Project Quality Management, Project Human Resource
Management, Project Communications Management, Project Risk Management,
Project Procurement Management dan Project Stakeholder Management.
2.2.1 OPM3
OPM3 adalah singkatan dari Organizational Project Management Maturity
Model. OPM3 merupakan standar evaluasi kematangan dan perbaikan penerapan
Universitas Indonesia
13
Terdapat tiga elemen dasar untuk menerapkan OPM3 dalam sebuah organisasi:
Knowledge, Assessment, Improvement. Gambar 2.1 menggambarkan hubungan
antara ketiganya, dimana Knowledge mendorong Assessment, dan Assessment
mendorong Improvement. Berikut penjelasan dari masing-masing elemen:
Universitas Indonesia
14
2.2.2 P3M3
P3M3 atau kependekan dari Portfolio, Programme, and Project Management
Maturity Model (P3M3) merupakan model kematangan yang dibuat oleh Office
Government Commerce (OGC). OGC merupakan organisasi pemerintah Inggris
yang bertanggung jawab dalam mendukung proses pengadaan dan akuisisi
organisasi sektor publik di Inggris melalui bimbingan kebijakan dan proses.
P3M3 terdiri dari tiga model individu yaitu: Portfolio Management Maturity
Model (PfM3), Programme Management Maturity Model (PgM3), Project
Management Maturity Model (PjM3). Gambar 2.2 menggambarkan struktur dari
model P3M3. Walaupun tersambung, tidak ada saling ketergantungan antar
model, sehingga dapat dilakukan assessment pada bagian tertentu saja.
Universitas Indonesia
15
P3M3 terdiri dari lima tingkat yang diterapkan sama ke setiap sub-model –
Portfolio, Programme dan Project Management. Berikut adalah penjelasan dari
setiap tingkat:
Universitas Indonesia
16
Universitas Indonesia
17
Universitas Indonesia
18
Universitas Indonesia
19
Universitas Indonesia
20
Hasil akhir dari kuesioner ini adalah nilai skor yang menunjukkan pemahaman
perusahaan terhadap manajemen proyek.
Universitas Indonesia
21
Growth
Fase ini adalah fase pertumbuhan awal penciptaan proses manajemen
proyek. Kriteria bahwa organisasi sudah mencapai tahap ini adalah:
Maturity
Fase kelima dalam siklus tingkat dua adalah yang disebut "fase
kematangan awal" dari Tingkat 2. Kriteria bahwa organisasi sudah
mencapai tahap ini adalah:
Pengembangan sistem pengendalian biaya manajemen / jadwal
Integrasi kontrol jadwal dan biaya
Universitas Indonesia
22
Universitas Indonesia
23
4. Tingkat 4 – Benchmarking
Project management benchmarking adalah proses membandingkan praktek
manajemen proyek organisasi secara terus-menerus dengan praktek
organisasi yang memimpin di dunia. Tujuannya adalah untuk mendapatkan
informasi sehingga membantu organisasi meningkatkan kinerjanya sendiri.
Tingkat empat adalah tingkat dimana organisasi menyadari bahwa
metodologi yang ada dapat diperbaiki. Kompleksitasnya terletak pada
mencari jalan bagaimana untuk mencapai peningkatan tersebut. Bagi
perusahaan yang bersifat project-driven, perbaikan terus-menerus
merupakan sarana untuk mempertahankan atau memperbaiki keunggulan
kompetitif. Cara terbaik mencapai perbaikan berkelanjutan adalah melalui
penolokan terus menerus. Karakteristik organisasi yang menunjukkan
berada pada tingkat empat ini adalah:
Universitas Indonesia
24
Universitas Indonesia
25
Universitas Indonesia
26
penelitian dan variabel yang terdefinisi pada tabel perbandingan. Berikut adalah
poin-poin yang menjadi alasannya:
1. PMMM mengacu pada standar PMBOK. Hal ini sesuai dengan standar
manajemen proyek yang diadaptasi oleh PT. PQR.
2. PMMM memberikan rekomendasi perbaikan bagi Project Management
Office. Hal ini cocok dengan struktur organisasi di PT. PQR, yang memiliki
divisi Project Management Office.
3. PMMM mempertimbangkan aspek manajemen proyek strategis, sehingga
perbaikan yang direkomendasikan diharapkan dapat memberikan nilai
tambah bagi keunggulan kompetitif PT. PQR
4. PMMM mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan organisasi. Hal tersebut
membantu PT. PQR untuk melakukan perbaikan terhadap proses
manajemen proyek di internalnya.
5. Model PMMM Kerzner memiliki cakupan proses yang tinggi.
Dibandingkan dengan OPM3, PMMM lebih baik secara cakupan proses.
6. PMMM fokus pada proses manajemen proyek saja, tidak seperti model
OPM3 dan Berkeley. Hal ini cocok dengan PT. PQR karena proyek-proyek
di PT. PQR tidak berupa program (sekumpulan proyek) ataupun portofolio
(sekumpulan program).
7. PMMM menitikberatkan pada perbaikan berkelanjutan, terlihat dari variabel
commitment for continuous improvement.
8. PMMM sifatnya sederhana, mudah dimengerti oleh pengguna dan mudah
dalam eksekusi rekomendasi perbaikan, sehingga dapat dengan mudah
untuk diadaptasi oleh PT. PQR. Hal ini terlihat dari variabel easy for
execution, simple & understandable.
9. PMMM memberikan detail yang tinggi, namun dengan biaya yang rendah,
terlihat dari variabel details & assessment cost.
Universitas Indonesia
27
Universitas Indonesia
28
Universitas Indonesia
29
Pengembangan
Permasalahan Standar Proses
manajemen proyek
yang terjadi
Universitas Indonesia
30
Tingkat kematangan manajemen proyek diketahui dari penerapan proyek saat ini
dan dibandingkan dengan model kematangan yang digunakan yaitu PMMM
Kerzner. Berikut penjelasan sebab akibat untuk masing-masing elemen:
Penerapan manajemen proyek saat ini dipengaruhi oleh penerapan aktivitas
yang mengacu pada standar yang digunakan, dalam hal ini adalah PMBOK.
Penerapan aktivitas PMBOK sendiri dipengaruhi oleh pemahaman yang
baik dari para manajer proyek terhadap area pengetahuan yang didefinisikan
dalam PMBOK.
Penerapan manajemen proyek saat ini juga dapat dipengaruhi oleh
permasalahan-permasalahan yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Hal
tersebut menunjukkan apakah manajemen proyek diterapkan dengan baik
atau tidak.
Model pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
PMMM (Kerzner). Oleh karena itu, hasil tingkat pengukuran tergantung
pada model yang didefinisikan dalam metode tersebut. Metode ini
menunjukkan gambaran kematangan penerapan manajemen proyek yang
ada saat ini. Berdasarkan metode ini, terdapat tiga hal yang tercakup dalam
pengukuran kematangannya yaitu: pemahaman tehadap area pengetahuan
dalam PMBOK, dukungan manajemen, dan pengembangan proses standar
yang dilakukan di organisasi.
Universitas Indonesia
31
Universitas Indonesia
32
Hasil akhir dari kuesioner ini adalah nilai skor yang menunjukkan pemahaman
perusahaan terhadap manajemen proyek. Setiap pertanyaan yang benar diberikan
nilai 10, sedangkan yang salah atau kosong diberikan nilai nol. Skor maksimal
untuk kuesioner ini adalah 800. Untuk responden yang terdiri dari sekelompok
orang, skor akhir dapat diambil dari rata-rata nilai dari masing-masing individu.
Responden dengan nilai kurang dari 60 untuk kategori apapun, artinya masih
terdapat kekurangan pengetahuan di organisasi tersebut. Untuk skor kurang dari
30 pada kategori apapun, organisasi perlu mengadakan pelatihan khusus terkait
prinsip-prinsip dasar manajemen proyek. Hal ini mengindikasikan bahwa
manajemen proyek dalam organisasi tersebut sangat belum matang.
Universitas Indonesia
33
Hasil kuesioner ini selanjutnya disajikan dalam bentuk skor yang didistribusikan
ke dalam masing-masing tahapan tingkat dua. Pengelompokkan masing-masing
pertanyaan ke dalam fase-fase tingkat dua ditunjukkan oleh Tabel 2.4.
Universitas Indonesia
BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
34 Universitas Indonesia
35
1 Melakukan Observasi,
wawancara, Daftar
pengumpulan
pengumpulan permasalahan
masalah
dokumen
4 Menyusun Metodologi
metodologi
Penelitian &
penelitian &
kuesioner kuesioner
5 Penyebaran
Kuesioner
kuesioner, Data hasil
Kerzner & buku Mengumpulkan
wawancara,
data
penelitian
PMBOK observasi dokumen
6 Melakukan Tingkat
Analisis &
menentukan tingkat
PMMM kematangan saat
kematangan saat ini ini
8
Kesimpulan &
Menyimpulkan &
memberikan saran
saran
Universitas Indonesia
36
Universitas Indonesia
37
Universitas Indonesia
BAB 4
TINJAUAN ORGANISASI
Bab ini membahas profil organisasi yang menjadi objek penelitian. Secara umum,
profil organisasi mencakup sekilas tentang riwayat organisasi, visi, misi, struktur
organisasi, serta kompetensi dan layanan yang ditawarkan. Pembahasan dalam
bab ini diharapkan dapat memberikan gambaran tentang organisasi yang menjadi
objek penelitian.
Sebagai unit bisnis yang terlibat langsung dalam penerapan SAP dan IBM di
Telkom, PT. PQR memanfaatkan pengalaman tersebut untuk memberikan nilai
terbaik dan manfaat bagi pelanggan. Sampai saat ini, PT. PQR telah dipercayakan
oleh berbagai BUMN dan sektor publik di antaranya Kereta Api Indonesia (KAI),
PT POS Indonesia (POS), PT Industri Telekomunikasi Indonesia (INTI),
Perhutani, Kementrian Kesehatan, serta Telkom dan anak perusahaannya. Selain
itu, PT. PQR juga menyediakan solusi untuk berbagai perusahaan swasta seperti
Kompas Gramedia Group, Djarum Group, Gunung Sewu Group, Interbat, Dairy
Farm Group (Hero, Giant Starmart, dll) dan Universitas Kristen Maranatha.
38 Universitas Indonesia
39
Universitas Indonesia
40
Gambar 4.2 menunjukkan struktur organisasi yang berlaku di PT. PQR. Secara
umum, organisasi PT. PQR terbagi menjadi dewan direksi dan enam divisi.
Keenam divisi tersebut yaitu:
a) SAP Consulting
Divisi SAP merupakan divisi yang menjadi lini bisnis PT. PQR. Divisi terdiri dari
konsultan-konsultan kompetensi inti dalam implementasi aplikasi SAP.
Universitas Indonesia
41
Divisi PMO merupakan divisi yang bertugas mengelola administrasi dan sumber
daya proyek. Selain itu, divisi PMO ini juga bertugas untuk mengkoordinasikan
status dan kebutuhan proyek dengan induk perusahaan.
f) Business Support
Divisi Business Support merupakan divisi bertugas memberikan dukungan back
office bagi bisnis. Di dalamnya, terdapat bagian sumber daya manusia, bagian
urusan umum, serta bagian accounting & finance.
Universitas Indonesia
42
Universitas Indonesia
43
Dalam organisasinya, PT. PQR membagi lini bisnis jasa konsultasi ke dalam dua
kategori yaitu SAP dan Enterprise Business Solution (EBS). Di lini bisnis jasa
konsultasi SAP, layanan yang disediakan antara lain jasa implementasi untuk
produk SAP berikut:
SAP ERP (Enterprise Resource Planning),
SAP CRM (Customer Relationship Management),
SAP SCM (Supply Chain Management),
SAP SRM (Supplier Relationship Management),
SAP PLM (Product Lifecycle Management).
Di lini bisnis EBS, PT. PQR, sebagai IBM Premier Business Partner sejak Maret
2012, menyediakan jasa implementasi produk IBM. Produk yang menjadi
unggulan EBS antara lain:
Enterprise Content Management (ECM)
o Document Management System
o Production Imaging Solution
o Case Management
o Content Analytic
Data Management
o ETL, Staging & Data Quality
o Database & Datawarehouse
o Master Data Management
Business Process Management
o Business Process Manager
o Advance Case Management
o Business Rules Management
Universitas Indonesia
44
Selain itu, sebagai bagian dalam lini bisnis EBS, PT. PQR memiliki produk
Document Management System dengan nama ConversaDoc. Gambar 4.4
menunjukkan paket solusi yang ditawarkan oleh produk ConversaDoc.
Universitas Indonesia
45
Universitas Indonesia
BAB 5
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini membahas hasil pengumpulan data dan analisis tingkat kematangan
berdasarkan pendekatan metode yang telah dijelaskan pada bab metodologi
penelitian. Di bagian akhir dari bab ini, dijelaskan analisis tingkat kematangan dan
rekomendasi kepada PT. PQR. Kedua hal tersebut diharapkan dapat menjadi
bahan pertimbangan bagi PT. PQR dalam memperbaiki penerapan manajemen
proyek.
5.1 Wawancara
Wawancara dilakukan untuk menggali permasalahan dan harapan dari manajemen
terhadap penerapan manajemen proyek di PT. PQR. Responden yang
diwawancarai adalah General Manager (GM) divisi Enterprise Business Solution
(EBS) dan Project Management Office (PMO), serta staf senior divisi PMO. GM
EBS dan PMO merupakan pihak-pihak kunci dalam penerapan manajemen proyek
di PT. PQR. Selain itu, GM EBS dan PMO merupakan perwakilan manajemen
puncak PT. PQR. Dengan demikian, jawaban yang diberikan merepresentasikan
penerapan manajemen proyek secara aktual yang terjadi di PT. PQR dan harapan
perbaikan manajemen proyek yang ingin dicapai. Rangkuman dan pertanyaan
penelitian terlampir pada LAMPIRAN A.
46 Universitas Indonesia
47
Dari Tabel 5.1 di atas, terlihat bahwa nilai rata-rata manajer proyek secara
keseluruhan masih di bawah nilai 60. Walaupun demikian, terdapat satu orang
manajer proyek yang mendapatkan skor lebih dari 60 untuk semua domain. Hal
tersebut menunjukkan bahwa terdapat manajer proyek yang pada dasarnya
memiliki pengetahuan manajemen proyek yang baik. Di sisi lain, terdapat tiga
manajer proyek yang mendapatkan nilai di atas 60 untuk sebagian domain. Hal
tersebut menunjukkan bahwa sudah ada pengetahuan yang cukup baik dalam
beberapa domain, namun masih perlu ditingkatkan lagi pengetahuan di domain
lainnya. Selain itu, terdapat juga manajer proyek yang mendapatkan nilai kurang
Universitas Indonesia
48
Perbandingan total skor hasil penilaian terhadap target skor penilaian kematangan
tingkat satu ditunjukkan oleh Tabel 5.2. Total skor yang diperoleh oleh PT. PQR
adalah 365. Sebuah organisasi dinilai sudah memenuhi tingkat satu dan siap untuk
Universitas Indonesia
49
melanjutkan ke tingkat dua adalah dengan mendapatkan total skor minimal 600.
Berdasarkan hasil penilaian yang telah dilakukan melalui kuesioner disimpulkan
bahwa PT. PQR masih berada pada tingkat satu. Hal ini berarti, PT. PQR masih
harus melakukan perbaikan untuk memenuhi penilaian tingkat satu sebelum
selanjutnya melakukan perbaikan berdasarkan penilaian pada tingkat dua.
Universitas Indonesia
50
berwarna biru menunjukkan skor hasil kuesioner. Dari Gambar 5.2 terlihat bahwa
organisasi sudah melebihi nilai persyaratan di fase embryonic dan executive
acceptance pada penilaian Tingkat dua. Akan tetapi, untuk fase line management
acceptance, growth dan maturity, organisasi belum memenuhi ketiga fase
tersebut. Setiap fase ini menunjukkan tingkat kesadaran dan kematangan metode
manajemen proyek yang diterapkan dalam organisasi.
Di fase ketiga, PT. PQR dinilai belum melewati fase line management
acceptance. Hal ini berarti bahwa kesadaran dan dukungan dari manajemen lini
belum muncul. Walaupun di tingkat manajemen eksekutif sudah muncul
Universitas Indonesia
51
kesadaran dan dukungan, hal tersebut belum diikuti kesadaran dan dukungan di
tingkat manajemen lini terhadap penerapan manajemen proyek.
Di fase keempat, PT. PQR dinilai belum mencapai fase growth. Fase ini
merupakan fase yang kritis. Fase growth ini adalah permulaan pembuatan proses
manajemen proyek. Organisasi yang telah mencapai fase ini memenuhi kriteria
berikut: (1) organisasi sudah mulai mengembangkan siklus dan metodologi
manajemen proyek organisasi; (2) komitmen terhadap perencanaan yang efektif
juga sudah mulai ditunjukkan; (3) perubahan ruang lingkup dalam proyek sudah
mulai berkurang; dan (4) penerapan metodologi manajemen proyek sudah
didukung dengan perangkat lunak. Belum tercapainya fase growth ini
menandakan bahwa PT. PQR belum secara menyeluruh memenuhi kriteria
tersebut.
Di fase kelima, PT. PQR dinilai belum mencapai fase maturity. Fase ini disebut
juga dengan “fase kematangan awal”. Organisasi yang telah mencapai fase ini
memenuhi kriteria berikut: (1) sistem manajemen pengendalian biaya atau jadwal
sudah dikembangkan; (2) pengendalian jadwal dan biaya sudah terintegrasi; (3)
kurikulum pendidikan yang berkelanjutan untuk mendukung manajemen proyek
dan meningkatkan keterampilan individu sudah dikembangkan. Belum
tercapainya fase maturity ini menandakan bahwa PT. PQR belum secara
menyeluruh memenuhi kriteria tersebut.
Universitas Indonesia
52
Di tingkat satu, terdapat lima tindakan utama yang harus dilakukan oleh
organisasi sebelum menlanjutkan ke tingkat dua, yaitu:
Di tingkat dua secara umum terdapat empattindakan utama yang harus dilakukan
oleh organisasi sebelum melanjutkan ke tingkat tiga, yaitu:
Universitas Indonesia
53
Di tingkat tiga, penilaian tidak dilakukan karena pada dasarnya PT. PQR belum
melewati tingkat satu dan dua. Setelah tingkat satu dan dua dipenuhi, berikut ini
adalah kriteria-kriteria yang harus ada untuk mencapai tingkat tiga:
Universitas Indonesia
54
proses yang dapat dijadikan proses awal untuk diintegrasikan adalaha proses
manajemen proyek dan total quality management (TQM).
Universitas Indonesia
BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini membahas kesimpulan dan saran berdasarkan hasil penelitian yang telah
dilakukan.
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, berikut ini adalah kesimpulan yang didapatkan:
1. Hasil pengukuran tingkat kematangan di PT. PQR dengan PMMM
(Kerzner) menunjukkan bahwa organisasi masih berada di tingkat satu. Hal
ini berarti PT. PQR belum memiliki pengetahuan dasar yang cukup dan
menyeluruh terkait manajemen proyek. Dari delapan kategori penilaian,
organisasi tidak memenuhi kedelapan domain tersebut.
2. Pada pengukuran kematangan di tingkat dua, PT. PQR sudah memenuhi
fase embryonic dan executive management acceptance. Hal ini
menunjukkan bahwa organisasi sudah menyadari pentingnya penerapan
manajemen proyek. Lebih lanjut lagi, kesadaran pentingnya manajemen
proyek ini sudah disadari dan dipahami oleh manajemen eksekutif.
Sayangnya, di tingkat manajemen lini dukungan penerapan manajemen
proyek belum muncul.
3. Untuk mencapai target kematangan manajemen proyek di tingkat tiga,
rekomendasi tindakan yang harus dilakukan sudah diberikan. Di tingkat
satu, rekomendasi yang diberikan adalah dengan mengadakan pelatihan
terkait manajemen proyek. Di tingkat dua, rekomendasi yang diberikan
adalah dengan mengembangkan proses, metodologi, budaya dan kurikulum
pendidikan yang mendukung penerapan manajemen proyek. Di tingkat tiga,
rekomendasi yang diberikan adalah dengan membentuk proses terpadu,
dukungan budaya, dukungan manajemen, manajemen proyek informal,
pelatihan dan pendidikan, serta program keunggulan perilaku.
4. Dengan penerapan rekomendasi perbaikan, PT. PQR dapat menyelesaikan
permasalahan keterlambatan proyek melalui penerapan standardisasi
metodologi yang komprehensif karena didukung oleh alat bantu, budaya
55 Universitas Indonesia
56
6.2 Saran
Penulis berharap penelitian ini dapat bermanfaat bagi PT. PQR. Berdasarkan
rekomendasi dari hasil penelitian, PT. PQR dapat mempersiapkan diri dan
membuat rencana dalam menerapkan rekomendasi yang diberikan. Dengan
demikian, diharapkan penerapan manajemen proyek di PT. PQR dapat
ditingkatkan melalui standardisasi metodologi, sehingga keterlambatan proyek
dapat diminimalisir dan rata-rata kesuksesakn proyek dapat ditingkatkan.
Universitas Indonesia
57
DAFTAR PUSTAKA
Universitas Indonesia
58
LAMPIRAN A
PERTANYAAN DAN HASIL WAWANCARA
Pertanyaan Wawancara
1. Berapa proyek yang sesuai target secara waktu, anggaran dan ruang
lingkup?
2. Apakah hal ini sudah sesuai dengan harapan manajemen?
3. Apakah ada harapan dari manajemen untuk memperbaiki permasalahan
manajemen proyek saat ini?
4. Bagaimana metodologi manajemen proyek saat ini?
5. Permasalahan apa yang sering terjadi terkait manajemen proyek?
Daftar Terwawancara
Berikut ini adalah profil singkat terwawancara:
Tanggal
No Nama Jabatan/Posisi Pengalaman
Wawancara
Mamun Nurcholil, General Manager Divisi Enterprise 27 Oktober
1 >17 tahun
M.M. Business Solution 2013
General Manager Divisi Project
2 Susanto >11 tahun 16 Juni 2014
Management Office
Staf Senior Project Management
3 Fauzi Triyono 4 tahun 10 Juni 2014
Office
R : Dari proyek yang dilaksanakan tahun ini, berapa proyek yang sesuai
target secara waktu, anggaran dan ruang lingkup?
Universitas Indonesia
59
R : Berapa proyek yang sesuai harapan dan berapa proyek yang tidak
sesuai harapan?
M : Dapat dibilang di atas 70% lewat jadwal, jarang ada yang tepat
waktu. Tetapi, untuk beberapa kasus kita (manajemen) sadar bahwa
proyek akan mundur, tidak sesuai dengan rencana awal.
Universitas Indonesia
60
Universitas Indonesia
61
Universitas Indonesia
62
S : Untuk yang EBS belum ada metodologinya, karena kita belum buat
model yang tetap dengan gaya PT. PQR. Saat ini masih bervariasi
implementasinya.
R : Dari tingkat kematangan sendiri harapan manajemen bisa sampai di
level berapa?
S : Dalam waktu dekat kita harapannya kita bisa masuk ke level
standardisasi. Kalau bisa kita punya standar yang baku, jadi mau
stream solusinya apapun polanya sama. Dengan demikian, project
manager itu spesialisasinya adalah mengelola proyek jadi tidak perlu
sangat menguasai produk tertentu. Jadi kalau bisa semua dibuat
standar.
R : Biasanya apa yang membuat proyek tidak sesuai harapan?
S : Yang kita alami kebanyakan adalah out-of-scope pekerjaan,
kemudian availability orang. Kedua ini yang paling signifikan,
terutama yang out-of-scope.
Universitas Indonesia
63
Universitas Indonesia
64
LAMPIRAN B
INSTRUMEN PENELITIAN
Kuesioner Penelitian
Respondent Identity
Name : _______________________________________________
Division : _______________________________________________
Please fill in the projects that’s been involved and acted as Project Manager in PT. PQR
on below table.
Universitas Indonesia
65
Research Questionnaire
PART 1
This part takes approximately 20-30 minutes to complete. Please choose only one
answer for following questions, simply answer by putting the letter associated with your
answer in to the “answer” column.
# Question Answer
1. A comprehensive definition of scope management would be:
A. Managing a project in terms of its objectives through all life cycle
phases and processes
B. Approval of the scope baseline
C. Approval of the detailed project charter
D. Configuration control
E. Approved detailed planning including budgets, resource allocation,
linear responsibility charts, and management sponsorship
2. The most common types of schedules are Gantt charts, milestone charts,
line of balance, and:
A. Networks
B. Time phased events
C. Calendar integrated activities
D. A and C only
E. E. B and C only
4. The most effective means of determining the cost of a project is to price out
the:
A. Work breakdown structure (WBS)
B. Linear responsibility chart
C. Project charter
D. Scope statement
E. Management plan
# Question Answer
C. A blueprint
D. A risk analysis
E. None of the above
9. Perhaps the biggest problem facing the project manager during integration
activities within a matrix structure is:
A. Coping with employees who report to multiple bosses
B. Too much sponsorship involvement
C. Unclear functional understanding of the technical requirements
D. Escalating project costs
E. All of the above
10. A variance envelope has been established on a project. The envelope goes
from +/- 30 percent in R&D to +/- 5 percent during manufacturing. The
most common reason for the change in the “thickness” of the envelope is
because:
A. The management reserve has been used up
B. The accuracy of the estimates in manufacturing is worse than the
accuracy of the estimates in R&D
C. Tighter controls are always needed as a project begins to wind down
D. The personal desires of the project sponsor are an issue
E. None of the above
12. Which of the following methods is/are best suited to identifying the “vital
few”?
A. Pareto analysis
B. Cause-and-effect analysis
C. Trend analysis
D. Process control charts
E. All of the above
13. The “Order of Precedence” is:
A. The document that specifies the order (priority) in which project
documents will be used when it becomes necessary to resolve
inconsistencies between project documents
Universitas Indonesia
67
# Question Answer
B. The order in which project tasks should be completed
C. The relationship that project tasks have to one another
D. The ordered list (by quality) of the screened vendors for a project
deliverable
E. None of the above
14. Future risk events or outcomes that are unfavorable are called:
A. Risks
B. Opportunities
C. Surprises
D. Contingencies
E. None of the above
16. Project life cycles are very useful for ______ and ______.
A. Configuration management; termination
B. Objective setting; information gathering
C. Standardization; control
D. Configuration management; weekly status updates
E. Approval; termination
17. Smoothing out resource requirements from period to period is called:
A. Resource allocation
B. Resource partitioning
C. Resource leveling
D. Resource quantification
E. None of the above
18. The difference between the BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled)
and the BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) is referred to as:
A. The schedule variance
B. The cost variance
C. The estimate of completion
D. The actual cost of the work performed
E. None of the above
19. R&D project managers in high-tech companies most often motivate using
______ power.
A. Expert
B. Reward
C. Referent
D. Identification
E. None of the above
# Question Answer
E. None of the above
23. In which of the following circumstance(s) would you be most likely to buy
goods or services instead of producing them in-house?
A. Your company has excess capacity and your company can produce
the goods or services
B. Your company has no excess capacity and cannot produce the goods
or services
C. There are many reliable vendors for the goods or services that you
are attempting to procure but the vendors cannot achieve your level
of quality
D. A and B
E. A and C
27. Going from Level 3 to Level 4 in the work breakdown structure (WBS) will
result in:
A. Less estimating accuracy
B. Better control of the project
C. Lower status reporting costs
D. A greater likelihood that something will fall through the cracks
E. None of the above
Universitas Indonesia
69
# Question Answer
28. Conflict management requires problem solving. Which of the following is
often referred to as a problem-solving technique and used extensively in
conflict resolution?
A. Confrontation
B. Compromise
C. Smoothing
D. Forcing
E. Withdrawal
29. Estimating the effect of the change of one project variable upon the overall
project is known as:
A. The project manager’s risk aversion quotient
B. The total project risk
C. The expected value of the project
D. Sensitivity analysis
E. None of the above
30. Power games, withholding information, and hidden agendas are examples
of:
A. Feedback
B. Communication barriers
C. Indirect communication
D. Mixed messages
E. All of the above
32. The “control points” in the work breakdown structure (WBS) used for
isolated
assignments to work centers are referred to as:
A. Work packages
B. Subtasks
C. Tasks
D. Code of accounts
E. Integration points
34. The make or buy decision is made at which stage of the contracting cycle?
A. Requirement
B. Requisition
C. Solicitation
D. Award
E. Contractual
Universitas Indonesia
70
# Question Answer
35. The basic elements of a communication model include:
A. Listening, talking, and sign language
B. Communicator, encoding, message, medium, decoding, receiver,
and feedback
C. Clarity of speech and good listening habits
D. Reading, writing, and listening
E. All of the above
36. Which of the following is not part of the generally accepted view of quality
today?
A. Defects should be highlighted and brought to the surface
B. We can inspect in quality
C. Improved quality saves money and increases business
D. People want to produce quality products
E. Quality is customer-focused
37. The three most common types of project cost estimates are:
A. Order of magnitude, parametric, and budget
B. Parametric, definitive, and top down
C. Order of magnitude, definitive, and bottom up
D. Order of magnitude, budget, and definitive
E. Analogy, parametric, and top down
39. The process of examining a situation and identifying and classifying areas
of
potential risk is known as:
A. Risk identification
B. Risk response
C. Lessons learned or control
D. Risk quantification
E. None of the above
# Question Answer
D. Any undertaking with a definable time frame and well-defined
objectives that consumes both human and nonhuman resources with
certain constraints
E. All of the above
43. If there is a run of ______ consecutive data points (minimum) on either side
of the mean on a control chart, the process is said to be out of control.
A. 3
B. 7
C. 9
D. 5
E. 11
44. The work breakdown structure (WBS), the work packages, and the
company’s
accounting system are tied together through:
A. The code of accounts
B. The overhead rates
C. The budgeting system
D. The capital budgeting process
E. All of the above
46. Which of the following types of power comes through the organizational
hierarchy?
A. Coercive, legitimate, referent
B. Reward, coercive, expert
C. Referent, expert, legitimate
D. Legitimate, coercive, reward
E. Expert, coercive, referent
# Question Answer
C. Slack time activities
D. Dummies
E. None of the above
49. Which of the following is the correct order for the steps in the contracting
process?
A. Requisition cycle, requirement cycle, solicitation cycle, award cycle,
contractual cycle
B. Requirement cycle, requisition cycle, solicitation cycle, award cycle,
contractual cycle
C. Requirement cycle, requisition cycle, award cycle, solicitation cycle,
contractual cycle
D. Requisition cycle, requirement cycle, award cycle, solicitation cycle,
contractual cycle
E. Requirement cycle, requisition cycle, award cycle, contractual cycle,
solicitation cycle
50. Project cash reserves are often used for adjustments in escalation factors,
which may be beyond the control of the project manager. Other than
possible financing (interest) costs and taxes, the three most common
escalation factors involve changes in:
A. Overhead rates, labor rates, and material costs
B. Overhead rates, schedule slippages, rework
C. Rework, cost-of-living adjustments, overtime
D. Material costs, shipping cost, and scope changes
E. Labor rates, material costs, and cost reporting
52. The major difference between project and line management is that the
project manager may not have any control over which basic management
function?
A. Decision-making
B. Staffing
C. Rewarding
D. Tracking/monitoring
E. Reviewing
# Question Answer
E. Customers
55. Project managers need exceptionally good communication and negotiation
skills primarily because:
A. They may be leading a team over which they have no direct control
B. Procurement activities mandate this
C. They are expected to be technical experts
D. They must provide executive/customer/sponsor briefings
E. All of the above
57. In the past, most project managers have come from ______ fields without
proper training or education in ______ skills.
A. Technical; accounting/finance
B. Technical; management
C. Technical; psychological
D. Marketing; technology-oriented
E. Business; manufacturing know-how
61. A graphical display of accumulated costs and labor hours for both budgeted
and actual costs, plotted against time, is called:
A. A trend line
B. A trend analysis
C. An S curve
D. A percent completion report
E. An earned value report
62. The upper and lower control limits are typically set:
Universitas Indonesia
74
# Question Answer
A. 3 standard deviations from the mean in each direction
B. 3σ (sigma) from the mean in each direction
C. Inside the upper and lower specification limits
D. To detect and flag when a process may be out of control
E. All of the above
63. The major difference between PERT and CPM networks is:
A. PERT requires three time estimates whereas CPM requires one time
estimate
B. PERT is used for construction projects whereas CPM is used for
R&D
C. PERT addresses only time whereas CPM also includes costs and
resource availability
D. PERT requires computer solutions whereas CPM is a manual
technique
E. PERT is measured in days whereas CPM uses weeks or months
67. Which of the following is not a factor to consider when selecting a contract
type?
A. The type/complexity of the requirement
B. The urgency of the requirement
C. The cost/price analysis
D. The extent of price competition
E. All are factors to consider
68. Which of the following is not indicative of today’s views of the quality
management process?
A. Defects should be highlighted
B. Focus should be on written specifications
C. The responsibility for quality lies primarily with management but
everyone should be involved
D. Quality saves money
E. Problem identification leads to cooperative solutions
Universitas Indonesia
75
# Question Answer
69. The document that describes the details of the task in terms of physical
characteristics and places the risk of performance on the buyer is:
A. A design specification
B. A functional specification
C. A performance specification
D. A project specification
E. All of the above
70. The swiftest and most effective communications take place among people
with:
A. Common points of view
B. Dissimilar interests
C. Advanced degrees
D. The ability to reduce perception barriers
E. Good encoding skills
73. The most common method for pricing out non-burdened labor hours for a
three year project would be:
A. To price out the hours at the actual salary of the people to be
assigned
B. To price out the work using a company-wide average labor rate
C. To price out the work using a functional group average labor rate
D. All of the above
E. A and B only
75. A project manager can exchange information with the project team using
which media?
A. Tactile
B. Audio
C. Olfactory
D. Visual
E. All of the above
76. The techniques and methods used to reduce or control risk are known as:
Universitas Indonesia
76
# Question Answer
A. Risk identification
B. Risk response
C. Lessons learned or control
D. Risk quantification
E. None of the above
77. A written preliminary contractual instrument that authorizes the contractor
to immediately begin work is known as:
A. A definitive contract
B. A preliminary contract
C. A letter contract/letter of intent
D. A purchase order
E. A pricing arrangement
80. During a project review meeting, we discover that our $250,000 project has
a negative (behind) schedule variance of $20,000, which equates to 12
percent of the work scheduled to this point in time. We can therefore
conclude that:
A. The project will be completed late
B. The critical path has been lengthened
C. The costs are being overrun
D. Overtime will be required to maintain the original critical path
E. None of the above
Universitas Indonesia
77
PART 2
This part takes approximately 15 – 20 minutes to complete. The following questions are concerning with how mature you believe your organization to
be in regard to Project Management. Simply tick (√) the appropriate box to indicate your most likely answer. Your answer below will describe on what
level PT. PQR actually is (current state).
9. Our line managers are committed not only to project management, but also to the
Universitas Indonesia
78
Universitas Indonesia
79
Daftar Responden
Berikut ini adalah profil singkat responden penelitian:
No Nama Jabatan/Posisi Pengalaman Proyek IBM
1 Togi Nababan Senior Consultant 8 Tahun
2 M. Nugroho Akbari Project Manager 9 Tahun
3 Fivda Harry Project Manager 15 Tahun
4 Tjilik Senior Architect 16 Tahun
5 Ari Wulandari Project Manager 14 Tahun
6 Nuzli Hernawan Senior Technical Consultant 9 Tahun
Universitas Indonesia
80
LAMPIRAN C
DOKUMEN PENDUKUNG
Dokumen Proposal
Universitas Indonesia
81
Universitas Indonesia
82
Dokumen Minutes-of-Meeting
Universitas Indonesia
83
LAMPIRAN D
HASIL SURVEI
Kuesioner 1 – Togi Nababan
Universitas Indonesia
84
Universitas Indonesia
85
Universitas Indonesia
86
Universitas Indonesia
87
Universitas Indonesia
88
Universitas Indonesia
89
Universitas Indonesia
90
Universitas Indonesia
91
Universitas Indonesia
92
Universitas Indonesia
93
Universitas Indonesia
94
Universitas Indonesia
95
Universitas Indonesia
96
Universitas Indonesia
97
Universitas Indonesia
98
Universitas Indonesia
99
Universitas Indonesia
100
Universitas Indonesia
101
Universitas Indonesia
102
Universitas Indonesia
103
Universitas Indonesia
104
Universitas Indonesia
105
Universitas Indonesia
106
Universitas Indonesia
107
Kuesioner 4 – Tjilik
Universitas Indonesia
108
Universitas Indonesia
109
Universitas Indonesia
110
Universitas Indonesia
111
Universitas Indonesia
112
Universitas Indonesia
113
Universitas Indonesia
114
Universitas Indonesia
115
Universitas Indonesia
116
Universitas Indonesia
117
Universitas Indonesia
118
Universitas Indonesia
119
Universitas Indonesia
120
Universitas Indonesia
121
Universitas Indonesia
122
Universitas Indonesia
123
Universitas Indonesia
124
Universitas Indonesia
125
Universitas Indonesia
126
Universitas Indonesia
127
Universitas Indonesia
128
Universitas Indonesia
129
Universitas Indonesia
130
Universitas Indonesia