9 - Ka Fauziyah 2015 PMMM

UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISIS TINGKAT KEMATANGAN

MANAJEMEN PROYEK: STUDI KASUS KASUS PUSINTEK
KEMENTERIAN KEUANGAN
KARYA AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Teknologi Informasi
AULIA FAUZIYAH
1306430750
FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTA
JANUARI 2015
Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

UNIVERSITAS INDONESIA
HALAMAN JUDUL
ANALISIS TINGKAT KEMATANGAN

MANAJEMEN PROYEK: STUDI KASUS KASUS PUSINTEK
KEMENTERIAN KEUANGAN
KARYA AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Teknologi Informasi
AULIA FAUZIYAH
1306430750
FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTA
JANUARI 2015

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Karya Akhir ini adalah hasil karya sendiri,
dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar
Nama : Aulia Fauziyah
NPM : 1306430750
Tanda Tangan :
Tanggal : 12 Januari 2015
ii

HALAMAN PENGESAHAN
Karya Akhir diajukan oleh:

NPM : 1306430750
Program Studi : Magister Teknologi Informasi
Judul : Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek:
Studi Kasus Pusintek Kementerian Keuangan
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

bagian pernyataan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi
Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu
Komputer, Universitas Indonesia.
DEWAN PENGUJI
Pembimbing : Wahyu Catur Wibowo, Ph.D. (.................................)
Pembimbing : Denny, Ph.D. (.................................)
Penguji : Dr. Petrus Mursanto (.................................)
Penguji : Dr. Indra Budi (.................................)
Ditetapkan di : Jakarta
Tanggal : Januari 2015
iii

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-
Nya, penulis dapat menyelesaikan Karya Akhir ini untuk memenuhi salah satu
syarat untuk mencapai gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi
Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer – Universitas Indonesia.
Banyak pihak yang membantu penulis mulai dari masa perkuliahan sampai pada
penyusunan karya akhir ini. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima
kasih kepada:
1. Bapak Wahyu Catur Wibowo, Ph.D dan Bapak Denny, Ph.D selaku dosen
pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk
mengarahkan dalam penyusunan Karya Akhir ini.
2. Bapak Dr. Petrus Mursanto dan Bapak Dr. Indra Budi selaku dosen penguji
yang telah memberi masukan untuk Karya Akhir ini.
3. Narasumber di Pusintek Kementerian Keuangan dan pihak-pihak terkait yang
telah membantu dalam mendapatkan data dan informasi untuk bahan
penelitian Karya Akhir ini.
4. Bapak/Ibu dosen pengajar yang telah memberikan ilmu selama penulis
menjadi mahasiswa Magister Teknologi Informasi.
5. Orang tua dan keluarga yang terus-menerus memberikan semangat untuk
menyelesaikan Karya Akhir ini.
6. Mas Wiryo, Mas Ganda, Bu Dewi, dan seluruh staf serta petugas pengamanan
di Magister Teknologi Informasi, yang telah membantu kelancaran
perkuliahan dan penyelesaian Karya Akhir ini.
7. Rekan-rekan MTI GCIO 2013SA, Mutia, Mita, Yanti, Christin, Ndaru, Ely,
Aly, Andrianto, Amir, Ahlijati, Roqi, Risna, Zainudin, dan semua yang tidak
dapat disebutkan satu persatu.
8. Rekan-rekan di Pusintek Kementerian Keuangan yang selalu menanyakan
perkembangan dan memberikan semangat penyelesaian Karya Akhir, Henny,
Setiawan, Sahat, Batara, Arien, Tri Budi, Christina Widyasari, dan semua
yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
iv

Akhir kata, semoga Allah SWT membalas semua kebaikan dan bantuan yang
telah diberikan dengan pahala yang berlipat ganda. Semoga Karya Akhir ini
memberikan manfaat bagi pengembangan ilmu pada umumnya dan bagi
penulis pada khususnya.
Jakarta, 12 Januari 2015
Penulis

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:

NPM : 1306430750
Fakultas : Ilmu Komputer
Jenis Karya : Karya Akhir
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Non-eksklusif (Non-exclusive
Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:
Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek: Studi Kasus Pusintek

Kementerian Keuangan
Dengan Hak Bebas Royalti Non-eksklusif ini Universitas Indonesia berhak

menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data
(database), merawat, dan mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin
dari sayaselama tetap mencantumkan saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai
pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di : Jakarta
Pada Tanggal : 12 Januari 2015
Yang menyatakan
Aulia Fauziyah
vi

ABSTRAK

Judul : Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek: Studi
Kasus Pusintek Kementerian Keuangan
Perkembangan implementasi teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di bidang

kepemerintahan saat ini semakin meningkat pesat, baik untuk peningkatan kinerja
internal organisasi, maupun untuk peningkatan kualitas layanan publik.
Kementerian Keuangan merupakan salah satu lembaga pemerintah yang
melakukan banyak perbaikan dalam penerapan TIK untuk mendukung pencapaian
pengelolaan keuangan yang kredibel dan akuntabel. Untuk mendukung hal
tersebut, Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) yang
merupakan unit TIK pusat di lingkungan Kementerian Keuangan melakukan
banyak proyek TIK.
Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi dan menganalisis tingkat kematangan
pelaksanaan manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan. Model
kematangan yang digunakan adalah Project Management Maturity Model
(PMMM) yang disesuaikan dengan Project Management Body of Knowledge
(PMBoK).
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa tingkat kematangan manajemen
proyek di Pusintek Kementerian Keuangan adalah tingkat 2. Hal ini menunjukkan
bahwa Pusintek telah memiliki kebijakan dan standar dalam pelaksanaan
manajemen proyek. Namun berdasarkan pemeriksaan dan observasi dokumen
yang dilakukan penelitian ini, pelaksanaan manajemen proyek belum sepenuhnya
mengacu pada kebijakan tersebut. Menurut PMMM, tingkat 2 menunjukkan
belum adanya konsistensi dalam pemahaman dan pelaksanaan manajemen proyek.
Penelitian ini juga memberikan beberapa rekomendasi yang dapat dilakukan oleh
Pusintek Kementerian Keuangan untuk dapat mencapai kematangan tingkat 3.
Rekomendasi mencakup beberapa aspek, yaitu aspek kebijakan, yang terdiri dari
melakukan sosialisasi kebijakan dan menyusun beberapa prosedur yang
dibutuhkan; aspek sumber daya manusia, yang terdiri dari memberikan pelatihan
manajemen proyek, evaluasi manajemen proyek, dan manajemen program, serta
melakukan evaluasi dan pengukuran kinerja tim proyek; serta aspek teknologi,
yang terdiri dari pemanfaatan tools atau sistem manajemen proyek.
Kata kunci: Manajemen Proyek, Tingkat Kematangan, PMMM, PMBoK.
xii + 85 halaman; 18 gambar; 20 tabel; 2 lampiran
vii Universitas Indonesia

ABSTRACT
Name : Aulia Fauziyah

Study Program : Magister Teknologi Informasi
Title : The Analysis of Project Management Maturity Level:
A Case Study Pusintek Ministry of Finance
The implementation of information and communication technology (ICT) in

government today is growing rapidly, both to improve the internal performance of
the organization and to improve the quality of public services. The Ministry of
Finance is one of the government agencies that make a lot of improvements in the
implementation of ICT to encourage the achievement of credible and accountable
financial management. To support this, Pusat Sistem Informasi dan Teknologi
Keuangan (Pusintek) which is the IT department of the Ministry of Finance did a
lot of ICT projects
This study was conducted to evaluate and analyze the maturity level of project
management implementation in Pusintek Ministry of Finance. Maturity model
used is Project Management Maturity Model (PMMM) which is adapted to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
The result of this study indicates that the project management maturity level in
Pusintek Ministry of Finance is level 2. It means that Pusintek already have
policies and standards in the implementation of project management. However,
based on the evaluation and documents observation conducted by this study, the
implementation of project management have not been fully based on the policies.
According to PMMM, level 2 shows the lack of consistency in the understanding
and implementation of project management.
This study also provides some recommendations that can be done by Pusintek to
achieve the maturity level 3. The recommendations are grouped into three aspects:
policy, by disseminating the policy and developing the necessary procedures;
human resource, by providing project management, project management
evaluation, and management program training, and evaluating and measuring the
performance of the project team; and technology, by more using the project
management tools and systems.
Keywords: Project Management, Maturity Level, PMMM, PMBOK.

xii + 85 pages; 18 figures; 20 tables; 2 attachments
viii Universitas Indonesia

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................ ii
HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii
KATA PENGANTAR .......................................................................................... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA
AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................. vi
ABSTRAK ........................................................................................................... vii
ABSTRACT ........................................................................................................ viii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ................................................................................................ xi
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xii
BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1
1.2 Permasalahan .................................................................................... 2
1.3 Pertanyaan Penelitian ....................................................................... 6
1.4 Tujuan Penelitian .............................................................................. 6
1.5 Manfaat Penelitian ............................................................................ 6
1.6 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................ 6
1.7 Sistematika Penulisan ....................................................................... 6
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ................................................................. 8
2.1 Proyek ............................................................................................... 8
2.2 Manajemen Proyek ......................................................................... 14
2.2.1 Project Life Cycle dan System Development Life Cycle ............... 14
2.2.2 Project Management Process .......................................................... 17
2.3 Model Tingkat Kematangan Manajemen Proyek ........................... 23
2.3.1 PMMM ........................................................................................... 23
2.3.2 OPM3.............................................................................................. 26
2.3.3 P3M3 .............................................................................................. 27
2.3.4 Perbandingan Model Tingkat Kematangan Manajemen Proyek .... 29
2.4 Penelitian Sebelumnya ................................................................... 30
2.4.1 Project Management Maturity: An Assesment of Project
Management Capabilities Among and Between Selected Industries
(Pennypacker, 2006) ....................................................................... 30
2.4.2 Application of Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) to Construction in China: An Empirical Study (Guangshe,
et al., 2008) ..................................................................................... 31
2.4.3 Project Management Maturity of Selected Organizations in Croatia
(Supic, 2005) .................................................................................. 32
2.5 Kerangka Berpikir .......................................................................... 35
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN .................................................. 37
3.1 Tahapan Penelitian ......................................................................... 37
3.2 Sumber Data Penelitian .................................................................. 40
3.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................ 40
3.4 Teknik Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek ...... 41
3.5 Teknik Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek ............ 42
ix Universitas Indonesia

BAB 4 PROFIL ORGANISASI ............................................................... 44
4.1 Profil ............................................................................................... 44
4.2 Tugas dan Fungsi ............................................................................ 44
4.3 Visi dan Misi .................................................................................. 45
4.4 Struktur Organisasi ......................................................................... 45
4.5 Project Management Office ............................................................ 47
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN .............................................. 49
5.1 Penyusunan Instrumen Pengumpulan Data .................................... 49
5.2 Validasi Instrumen Pengumpulan Data .......................................... 50
5.3 Harapan Tingkat Kematangan Manajemen Proyek ........................ 52
5.4 Pengumpulan Data .......................................................................... 54
5.5 Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek .................. 56
5.5.1. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Integration
Management ................................................................................... 56
5.5.2. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Scope Management
........................................................................................................ 58
5.5.3. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Time Management 60
5.5.4. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Cost Management 62
5.5.5. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Quality Management
........................................................................................................ 63
5.5.6. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Human Resource
Management ................................................................................... 64
5.5.7. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Communications
Management ................................................................................... 66
5.5.8. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Risk Management 67
5.5.9. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Procurement
Management ................................................................................... 69
5.5.10. Total Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek ......... 70
5.6 Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek ........................ 74
5.7 Rekomendasi .................................................................................. 79
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................... 84
6.1 Kesimpulan ..................................................................................... 84
6.2 Saran ............................................................................................... 85
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 86
LAMPIRAN ......................................................................................................... 87
Lampiran A. Hasil Wawancara ......................................................................... 87
Lampiran B. Formulir Pemeriksaan .................................................................. 91
x Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Perbandingan model tingkat kematangan ............................................. 29

Tabel 2.2 Perbandingan penelitian sebelumnya .................................................... 33
Tabel 5.1 Penyusunan formulir pemeriksaan ........................................................ 50
Tabel 5.2 Perbedaan PMBoK edisi keempat dan kelima ...................................... 51
Tabel 5.3 Pemetaan KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dengan PMBoK .............. 53
Tabel 5.4 Pemetaan tingkat kematangan ............................................................... 54
Tabel 5.5 Tingkat kematangan area Project Integration Management................. 56
Tabel 5.6 Tingkat kematangan area Project Scope Management ......................... 59
Tabel 5.7 Tingkat kematangan area Project Time Management........................... 60
Tabel 5.8 Tingkat kematangan area Project Cost Management ........................... 62
Tabel 5.9 Tingkat kematangan area Project Quality Management....................... 63
Tabel 5.10 Tingkat kematangan area Project Human Resource Management ..... 65
Tabel 5.11 Tingkat kematangan area Project Communications Management ..... 66
Tabel 5.12 Tingkat kematangan area Project Risk Management .......................... 67
Tabel 5.13 Tingkat kematangan area Project Procurement Management ............ 69
Tabel 5.14 Tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek ......................... 70
Tabel 5.15 Tingkat kematangan masing-masing proyek ...................................... 72
Tabel 5.16 Tingkat kematangan masing-masing knowledge area ........................ 73
Tabel 5.17 Hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai tingkat 3 .................... 75
Tabel 5.18 Kendala yang dihadapi manajemen proyek ........................................ 77
xi Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Akar penyebab permasalahan manajemen proyek pada Pusintek ....... 4
Gambar 2.1 Hubungan antara proyek, program, dan portofolio ........................... 13
Gambar 2.2 Project life cycle ................................................................................ 15
Gambar 2.3 System development life cycle ........................................................... 16
Gambar 2.4 Hubungan antara project life cycle dan system development life cycle
............................................................................................................ 17
Gambar 2.5 Alur kegiatan dari 5 process group manajemen proyek ................... 19
Gambar 2.6 Interaksi antara process group pada sebuah proyek atau fase proyek
............................................................................................................ 20
Gambar 2.7 Pemetaan process group dan knowledge area manajemen proyek ... 22
Gambar 2.8 Struktur PMMM ................................................................................ 24
Gambar 2.9 Hubungan antara knowledge, assessment, dan improvement ............ 27
Gambar 2.10 Hubungan antara 3 (tiga) model pada P3M3 .................................. 28
Gambar 2.11 Kerangka berpikir penelitian ........................................................... 35
Gambar 3.1 Tahapan penelitian ............................................................................ 37
Gambar 3.2 Pernyataan pada formulir pemeriksaan ............................................. 41
Gambar 3.3 Contoh pengisian formulir pemeriksaan ........................................... 42
Gambar 4.1 Struktur organisasi Pusintek .............................................................. 46
Gambar 5.1 Grafik tingkat kematangan masing-masing proyek .......................... 73
Gambar 5.2 Diagram tingkat kematangan manajemen proyek ............................. 74
xii Universitas Indonesia

BAB 1
PENDAHULUAN
Pada bab ini dijelaskan mengenai latar belakang, permasalahan, tujuan dan
manfaat, serta ruang lingkup dari penelitian ini.
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan implementasi teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di
Indonesia saat ini semakin meningkat pesat. Perkembangan teknologi ini juga
menyentuh banyak aspek, diantaranya adalah kepemerintahan, baik untuk
peningkatan kinerja internal organisasi, maupun untuk peningkatan kualitas
layanan publik.
Kementerian Keuangan merupakan salah satu lembaga pemerintah yang

melakukan banyak perbaikan dalam penerapan TIK untuk mendukung pencapaian
pengelolaan keuangan yang kredibel dan akuntabel. Untuk mendukung hal
tersebut, Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) yang
merupakan unit TIK pusat di lingkungan Kementerian Keuangan melakukan
banyak proyek TIK.
Sebagaimana disebutkan dalam Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor

330/KMK.01/2011 tentang Kebijakan dan Standar Manajemen Proyek Teknologi
Informasi dan Komunikasi di Lingkungan Kementerian Keuangan, pelaksanaan
proyek teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di lingkungan Kementerian
Keuangan harus dikelola secara efektif, optimal, dan akuntabel sesuai dengan
tujuan dan sasaran proyek yang telah ditetapkan. Proyek TIK yang dimaksud
adalah sekumpulan aktivitas yang meiliki batasan waktu, ruang lingkup, dan
sumber daya untuk menghasilkan produk atau jasa TIK.
Dalam rangka mencapai salah satu sasaran strategis Pusintek, yaitu penerapan tata
kelola layanan TIK yang optimal, maka perlu dilakukan pembinaan terhadap
kepatuhan penerapan kebijakan yang berlaku. Butir ketujuh pada KMK Nomor
330/KMK.01/2011 juga menyebutkan bahwa kebijakan dan standar manajemen
1 Universitas Indonesia

2
proyek TIK di lingkungan Kementerian Keuangan perlu dikaji ulang secara

berkala untuk menjamin efektivitas pelaksanaannya.
1.2 Permasalahan
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) merupakan salah satu
unit eselon II di Kementerian Keuangan yang bertugas untuk memberikan layanan
teknologi informasi dan komunikasi (TIK) kepada seluruh unit di lingkungan
Kementerian Keuangan. Pusintek memiliki visi yaitu menjadi penggerak utama
dalam penyelenggaraan TIK dalam rangka mewujudkan tercapainya pengelolaan
keuangan dan kekayaan negara yang terpercaya dan akuntabel.
Pusintek sebagai unit TIK pusat Kementerian Keuangan memiliki banyak proyek
TIK strategis untuk mendukung kegiatan layanan TIK yang diberikan kepada
seluruh unit di lingkungan Kementerian Keuangan. Pusintek memiliki unit yang
bertugas mengawasi, memantau, dan mengelola pelaksanaan proyek TIK. Unit
tersebut adalah Subbidang Manajemen Program.
Sejak tahun 2012 pelaksanaan proyek TIK di Pusintek mengacu pada KMK
Nomor 330/KMK.01/2011 tentang Kebijakan dan Standar Manajemen Proyek
TIK di lingkungan Kementerian Keuangan. Dengan adanya kebijakan tersebut,
diharapkan pelaksanaan proyek TIK di Pusintek menjadi lebih efektif, optimal,
dan akuntabel sesuai dengan tujuan dan sasaran proyek yang telah ditetapkan.
Namun, hingga saat ini pelaksanaan kegiatan proyek TIK di Pusintek masih
memiliki beberapa permasalahan.
Menurut hasil wawancara, observasi, dan studi dokumentasi, beberapa

permasalahan pada pelaksanaan kegiatan proyek TIK di Pusintek, diantaranya
manajemen waktu yang kurang baik sehingga menyebabkan penyelesaian proyek
tidak optimal. Proyek pengembangan sistem informasi seringkali tidak memiliki
batasan waktu sehingga semakin tingginya timbul risiko keterlambatan. Hal ini
mengakibatkan kerugian bagi stakeholder yang terkait proyek tersebut.
Universitas Indonesia

3
Sedangkan untuk proyek TIK yang dilakukan oleh pihak ketiga, keterlambatan
juga sering terjadi terutama pada penyerahan deliverable atau laporan kegiatan
sesuai yang telah disepakati. Pada tahun 2013, sebanyak 38% penyelesaian proyek
pengadaan barang modal di Pusintek terlambat. Hal ini dapat mengakibatkan
pihak ketiga mendapatkan sanksi atau pinalti.
Permasalahan lainnya adalah minimnya dokumen hasil penyelenggaraan proyek.

Hal ini dapat mengakibatkan tim incident dan problem management kesulitan saat
menyelesaikan gangguan apabila terdapat permasalahan terkait sistem informasi
yang dihasilkan oleh proyek. Kurangnya dokumentasi menyebabkan tim problem
management harus melakukan investigasi yang lebih dalam untuk menemukan
solusi permasalahan. Pada tahun 2013, tercatat sebanyak 33% dari permasalahan
yang harus diselesaikan adalah dikarenakan kurangnya dokumentasi hasil proyek.
Hasil pekerjaan proyek yang dilakukan oleh pihak ketiga juga seringkali kurang
memenuhi tujuan dan sasaran proyek. Hal ini terlihat dari hasil evaluasi yang
dilakukan oleh pengawas proyek dan pejabat pembuat komitmen. Sebanyak 25%
hasil proyek pengadaan barang modal tidak sesuai dengan ruang lingkup yang
didefinisikan. Akibatnya, hasil dari proyek-proyek TIK yang telah dilakukan itu
seringkali tidak dimanfaatkan kembali di masa yang akan datang. Hal ini
membuat pelaksanaan proyek yang dilakukan dan biaya yang dikeluarkan menjadi
sia-sia dan tidak bermanfaat.
Dari beberapa uraian permasalahan tersebut menunjukkan bahwa secara umum

pelaksanaan dan pengelolaan proyek di Pusintek belum efektif dan optimal. Hal
ini tidak sejalan dengan tujuan Kementerian Keuangan yang disebutkan dalam
KMK Nomor 330/KMK.01/2011 tentang Kebijakan dan Standar Manajemen
Proyek TIK di Lingkungan Kementerian Keuangan, bahwa pelaksanaan proyek
TIK di lingkungan Kementerian Keuangan harus dikelola secara efektif, optimal,
dan akuntabel sesuai dengan tujuan dan sasaran proyek yang telah ditetapkan.

4
Selain itu, dalam rangka mencapai salah satu sasaran strategis Pusintek, yaitu
penerapan tata kelola layanan TIK yang optimal, maka perlu dilakukan pembinaan
terhadap kepatuhan penerapan kebijakan yang berlaku. Salah satu Indikator
Kinerja Utama (IKU) Pusintek tahun 2014 yang mendukung sasaran strategis
tersebut adalah Tingkat Kepatuhan Penerapan Tata Kelola TIK. Pada IKU
tersebut, termasuk mencakup tingkat kepatuhan atau kematangan penerapan
manajemen proyek di Pusintek sesuai KMK Nomor 330/KMK.01/2011. Target
dari tingkat kepatuhan penerapan manajemen proyek di Pusintek pada tahun 2014
adalah tingkat 2.5.
Berdasarkan hasil wawancara, observasi, dan studi literatur, beberapa akar

penyebab dari permasalahan di atas dapat diilustrasikan pada.
Sumber Daya Manusia Organisasi

Kurangnya pengetahuan
Kurangnya kemampuan
dan awareness tentang
untuk secara konsisten
manajemen proyek
menjalankan proyek-
proyek besar
Kurang memadainya
Kurangnya peran
alokasi sumber daya
PMO di Pusintek pelaksanaan dan
manusia
pengelolaan
proyek di
Belum dilakukan evaluasi
Pusintek belum
pelaksanaan manajemen efektif dan
Kurangnya pemanfaatan
proyek sesuai ketentuan optimal
yang berlaku
sistem manajemen
proyek yang telah Belum dilakukan
dimiliki pengukuran tingkat
kematangan manajemen
proyek
Teknologi Kebijakan
Gambar 1.1 Akar penyebab permasalahan manajemen proyek pada Pusintek
Penjelasan dari analisis fishbone pada Gambar 1.1 adalah sebagai berikut:
1. Faktor Organisasi
Menurut dokumen Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Sekretariat

Jenderal, saat ini organisasi kurang memiliki kemampuan untuk secara

5
konsisten menjalankan proyek-proyek besar. Selain itu, peran PMO di

Pusintek masih kurang memadai.
2. Faktor Sumber Daya Manusia
Pengetahuan dan awareness yang dimiliki pegawai terhadap penerapan

manajemen proyek masih kurang. Selain itu, menurut dokumen Transformasi
Kelembagaan di Lingkungan Sekretariat Jenderal, kurangnya memiliki
kemampuan untuk secara konsisten menjalankan proyek-proyek besar salah
satunya disebabkan oleh alokasi sumber daya yang kurang memadai.
3. Faktor Kebijakan
Kebijakan terkait manajemen proyek yaitu KMK Nomor 330/KMK.01/2011

belum dievaluasi atau dikaji ulang secara berkala, sehingga tidak terlihat
tingkat penerapannya pada masing-masing proyek. Selain itu, pelaksanaan
manajemen proyek di Pusintek belum diukur tingkat kematangannya, sehingga
belum diketahui rekomendasi perbaikan untuk penerapan manajemen proyek
selanjutnya.
4. Faktor Teknologi
Pusintek memiliki tools atau sistem untuk pelaksanaan dan pengelolaan

manajemen proyek, namun belum digunakan secara optimal. Pelaksana
proyek belum memanfaatkan tools tersebut dikarenakan adanya beberapa
kendala, yaitu keterbatasan lisensi dan keterbatasan pengetahuan dalam
menggunakan tools tersebut.
Dari Gambar 1.1 dapat dilihat bahwa salah satu penyebab permasalahan adalah
pelaksanaan dan pengelolaan proyek di Pusintek belum dievaluasi dan dihitung
tingkat kematangannya. Oleh karena itu, dalam rangka pencapaian tujuan dan
sasaran manajemen proyek sesuai KMK Nomor 330/KMK.01/2011, Pusintek
perlu melakukan analisis tingkat kematangan pelaksanaan manajemen proyek.
Dengan mengetahui tingkat kematangan manajemen proyek, Pusintek dapat
melakukan evaluasi dan memberikan rekomendasi perbaikan terhadap
pelaksanaan manajemen proyek agar berjalan dengan baik sesuai KMK Nomor
330/KMK.01/2011.

6
1.3 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan uraian permasalahan di atas, maka rumusan pertanyaan dari
penelitian ini adalah “Berapakah tingkat kematangan manajemen proyek di
Pusintek Kementerian Keuangan, dan bagaimana rekomendasi perbaikan
untuk meningkatkan proses manajemen proyek?”
1.4 Tujuan Penelitian

Berdasarkan beberapa permasalahan penilitian yang telah disebutkan sebelumnya,
maka tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk melakukan analisis
tingkat kematangan pelaksanaan manajemen proyek di Pusintek Kementerian
Keuangan.
1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian ini dilakukan agar dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Bagi organisasi yaitu Pusintek Kementerian Keuangan, penelitian ini
diharapkan dapat menjadi masukan dan evaluasi atas pelaksanaan proyek TIK
yang selama ini dilakukan di Pusintek.
2. Bagi akademis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dalam
analisis tingkat kematangan manajemen proyek khususnya di pemerintahan.
1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup dari penelitian ini adalah analisis tingkat kematangan pada empat
proyek TIK strategis pada tahun 2012-2013. Proyek TIK strategis yang dimaksud
adalah proyek TIK yang mendukung sasaran strategis Pusintek tahun 2013 secara
langsung. Sasaran strategis yang dimaksud yaitu:
1. Penerapan Tata Kelola TIK yang Efektif
2. Perwujudan TIK yang Terintegrasi dan Andal
1.7 Sistematika Penulisan

Secara umum penulisan Karya Akhir ini disusun dalam tujuh bab dengan
sistematika sebagai berikut:

7
BAB 1 PENDAHULUAN
Bab ini menjelaskan mengenai latar belakang, permasalahan, tujuan dan manfaat,
serta ruang lingkup dari penelitian ini.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menjelaskan mengenai landasan teori yang digunakan untuk penyelesaian
masalah. Teori yang digunakan adalah konsep mengenai proyek, manajemen
proyek, dan model tingkat kematangan manajemen proyek. Selain itu bab ini juga
menjelaskan beberapa penelitian sebelumnya dan kerangka berpikir yang dapat
digunakan sebagai dasar dalam penelitian ini.
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menjelaskan mengenai metode dan langkah-langkah dalam melakukan

penelitian.
BAB 4 PROFIL ORGANISASI
Bab ini menjelaskan mengenai struktur organisasi yang terdiri atas visi dan misi
organisasi, tugas pokok dan fungsi organisasi, serta struktur organisasi.
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini merupakan inti dari penelitian ini yang menjelaskan mengenai analisis
tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan.
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi tentang kesimpulan dan saran dari hasil penelitian ini.

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menjelaskan mengenai landasan teori yang digunakan untuk penyelesaian
masalah. Teori yang digunakan adalah konsep mengenai proyek, manajemen
proyek, dan tingkat kematangan manajemen proyek.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Proyek
Menurut Project Management Body of Knowledge (PMBoK) yang diterbitkan
oleh Project Management Institute (PMI) edisi kelima (2013), proyek adalah
usaha sementara yang dilakukan untuk membuat produk, jasa, atau hasil yang
unik. Sifat sementara dari proyek ini menunjukkan bahwa proyek memiliki awal
dan akhir. Akhir dari proyek tercapai ketika tujuan proyek telah dicapai atau
ketika proyek dihentikan karena tujuannya tidak akan atau tidak dapat dipenuhi,
atau ketika tidak ada lagi kebutuhan untuk proyek. Sebuah proyek juga dapat
dihentikan jika klien (pelanggan, sponsor, atau pihak ketiga) ingin mengakhiri
proyek. Sifat sementara dari proyek tidak berarti durasi dari proyek ini adalah
singkat. Sifat sementara juga tidak berlaku untuk produk, layanan, atau hasil yang
dibuat oleh proyek. Sebagian besar proyek dilakukan untuk menciptakan hasil
yang bersifat abadi. Misalnya, proyek untuk membangun sebuah monumen
nasional akan menciptakan hasil yang diharapkan dapat berdiri selama berabad-
abad. Proyek juga dapat memiliki dampak sosial, ekonomi, dan lingkungan yang
daur hidupnya lebih lama dari proyek itu sendiri.
Proyek juga dapat dilihat dari segi atribut kerangka waktu, tujuan, kepemilikan,
sumber daya, peran, risiko dan asumsi, ketergantungan tugas, perubahan
organisasi, dan beroperasi di lingkungan yang lebih besar dari proyek itu sendiri
(Marchewka, 2013). Penjelasan dari masing-masing atribut tersebut antara lain:
a. Kerangka waktu
Karena proyek merupakan usaha sementara, maka proyek memiliki awal dan
akhir. Sebagian besar proyek dimulai pada suatu waktu tertentu dan waktu
penyelesaian telah diestimasi. Di sisi lain, sebagian besar proyek memiliki

9
target waktu penyelesaian, sehingga proyek tersebut perlu menghitung mundur

untuk menentukan waktu yang tepat untuk memulai proyek tersebut.
b. Tujuan
Proyek dilakukan untuk mencapai sebuah tujuan tertentu. Sebuah proyek TIK
dapat menghasilkan sebuah sistem, paket software, atau sebuah rekomendasi
berdasarkan pengetahuan atau best practice tertentu. Tujuan dari sebuah
proyek harus menghasilkan sesuatu yang berwujud atau suatu nilai untuk
organisasi. Tujuan tersebut yang akan mengarahkan proyek untuk
mendefinisikan pekerjaan yang dilakukan sesuai jadwal, biaya, dan
memberikan arah yang jelas untuk anggota tim proyek.
c. Kepimilikan
Sebuah proyek harus memberikan sesuatu yang bernilai bagi seseorang atau
sekelompok orang yang akan memiliki hasil atau produk dari proyek yang
diselesaikan. Sebuah proyek memungkinkan untuk dimiliki oleh banyak
stakeholder. Namun, proyek harus mengetahui secara jelas siapakah sponsor
atau pihak yang membiayai proyek. Sponsor bisa jadi seorang eksekutif,
pengguna, konsumen, atau klien yang memiliki kemampuan dan keinginan
untuk membarikan arahan, biaya, dan sumber daya lain yang dibutuhkan oleh
proyek.
d. Sumber daya
Proyek TIK membutuhkan waktu, biaya, sumber daya manusia, dan teknologi.
Sumber daya memberikan arti penting untuk pencapaian tujuan proyek dan
juga berlaku sebagai aturan. Maksudnya adalah jumlah sumber daya
menentukan apa yang akan dilakukan oleh proyek. Ruang lingkup, jadwal
pelaksanaan atau schedule, dan biaya adalah tiga hal yang memiliki
ketergantungan satu sama lain dalam mencapai sebuah tujuan proyek. Apabila
ruang lingkup bertambah, maka schedule dan biaya juga harus ditambah.
Namun apabila schedule dan sumber daya manusia tidak dapat ditambah,
maka biaya atau ruang lingkup yang harus dikurangi. Ketiganya seringkali
disebut sebagai triple constraint.

10
e. Peran
Proyek TIK membutuhkan beberapa orang yang memiliki kemampuan yang

berbeda-beda, diantaranya adalah seorang manajer proyek, sponsor, pakar/ahli
di bidang bisnis, dan pakar/ahli teknis.
f. Risiko dan asumsi
Semua proyek pasti memiliki risiko dan beberapa proyek mungkin memiliki
risiko yang tinggi dibandingkan proyek lainnya. Risiko, baik internal maupun
eksternal, dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek. Asumsi merupakan salah
satu bentuk risiko yang digunakan dalam proyek untuk menentukan prediksi
dan peramalan atau forecast.
g. Ketergantungan tugas
Dalam sebuah proyek, terdapat beberapa tugas atau pekerjaan yang saling
memiliki ketergantungan. Proyek juga seringkali dikarakteristikan sebagai
progressive elaboration, dimana sebagian besar tugas dalam proyek dilakukan
secara bertahap dan bertingkat.
h. Perubahan organisasi
Proyek merupakan perubahan organisasi yang terencana. Perubahan harus

diketahui dan dikelola karena implementasi dari proyek TIK akan merubah
cara berkerja seseorang.
i. Beroperasi di lingkungan yang lebih besar dari proyek itu sendiri
Organisasi memilih sebuah proyek untuk sejumlah alas an dan proyek yang
dipilih dapat memberi dampak untuk organisasi. Penting bagi seorang manajer
dan anggota tim proyek untuk memahami kebiasaan, lingkungan, dan kondisi
politik dari suatu organisasi.
Sebuah proyek juga dapat dianggap sebagai rangkaian kegiatan dan tugas-tugas
yang (Kerzner, 2006):
a. memiliki tujuan tertentu untuk diselesaikan dalam spesifikasi tertentu;
b. telah didefinisikan waktu dimulai dan diakhiri;
c. memiliki batas pendanaan (jika ada);

11
d. melibatkan sumber daya (misalnya manusia, uang, peralatan, dan lain

sebagainya); dan
e. multifungsi.
Dari beberapa definisi proyek tersebut, dapat disimpulkan bahwa proyek adalah
sebuah usaha yang dilakukan untuk tujuan tertentu, diselesaikan dalam jangka
waktu tertentu, dan menghasilkan barang atau jasa yang unik.
Menurut Cleland (2001), proyek memiliki beberapa karakteristik, antara lain:

1. Proyek merupakan usaha sementara yang memiliki daur hidup yang jelas.
2. Proyek membangun blok dalam desain dan pelaksanaan strategi organisasi.
3. Proyek bertanggung jawab atas produk, jasa, maupun proses organisasi yang
terbaru dan paling baik.
4. Proyek memberikan filosofi dan strategi manajemen perubahan.
5. Manajemen proyek perlu melintasi batas-batas fungsional dan organisasi.
6. Fungsi manajemen perencanaan, pengaturan, motivasi, pengarahan, dan
pengontrolan berlaku untuk manajemen proyek.
7. Hasil akhir dari proyek adalah kesesuaian dengan kebutuhan pelanggan dalam
batasan teknis, biaya, dan jadwal.
8. Proyek dihentikan setelah berhasil menyelesaikan tujuan kinerja.
Setiap proyek menciptakan produk, layanan, maupun hasil yang unik. Hasil dari
proyek dapat berwujud ataupun tidak berwujud. Meskipun terdapat elemen yang
sama dan berulang terjadi pada beberapa kegiatan proyek, hal ini tidak mengubah
dasar dan karakteristik unik dari pekerjaan proyek. Misalnya, gedung perkantoran
dapat dibangun dengan bahan yang sama dan oleh tim yang sama. Namun, setiap
proyek pembangunan tetap bersifat unik karena lokasi yang berbeda, desain yang
berbeda, keadaan dan situasi yang berbeda, pemangku kepentingan yang berbeda,
dan lain sebagainya (Project Management Institute, 2013).
Upaya pekerjaan yang sedang berlangsung pada umumnya merupakan proses

berulang mengikuti prosedur yang berlaku pada organisasi. Sebaliknya, karena

12
sifat unik dari proyek, mungkin ada ketidakpastian atau perbedaan dalam produk,
jasa, atau hasil yang diciptakan oleh proyek. Kegiatan proyek dapat merupakan
hal baru untuk anggota tim proyek, yang mungkin memerlukan perencanaan yang
lebih khusus daripada pekerjaan rutin lainnya. Selain itu, proyek-proyek dilakukan
pada seluruh tingkat organisasi. Sebuah proyek dapat melibatkan satu atau
beberapa individu dan satu atau beberapa unit organisasi dari beberapa organisasi
(Project Management Institute, 2013).
Sebuah proyek dapat menciptakan (Project Management Institute, 2013):

a. Sebuah produk yang dapat merupakan komponen item lain, pengembangan
dari item, atau item itu sendiri;
b. Sebuah layanan atau kemampuan untuk melakukan layanan (misalnya, fungsi
bisnis yang mendukung proses produksi atau distribusi);
c. Sebuah perbaikan pada produk atau jasa yang telah ada (misalnya, sebuah
proyek Six Sigma dilakukan untuk mengurangi cacat); atau
d. Sebuah hasil seperti dokumen penelitian (misalnya, sebuah proyek penelitian
yang mengembangkan pengetahuan yang dapat digunakan untuk menentukan
apakah tren yang ada saat ini atau proses baru akan menguntungkan
masyarakat).
Selain proyek juga terdapat program dan portofolio. Program merupakan

sekelompok proyek terkait, sekelompok subprogram, dan kegiatan program yang
dikelola secara terkoordinasi untuk memperoleh manfaat yang tidak tersedia dari
pengelolaan secara individu. Sebuah proyek mungkin atau mungkin tidak menjadi
bagian dari sebuah program, namun sebuah program selalu memiliki proyek.
Sedangkan portofolio mengacu pada proyek, program, dan subportfolios yang
dikelola sebagai kelompok untuk mencapai tujuan strategis. Proyek atau program
dalam portofolio belum tentu saling tergantung atau langsung terkait (Project
Management Institute, 2013).
Hubungan antara portofolio, program, dan proyek-proyek adalah sedemikian rupa

sehingga portofolio mengacu pada koleksi proyek, program, subportofolio, dan

13
operasi dikelola sebagai kelompok untuk mencapai tujuan strategis. Program

dikelompokkan dalam portofolio dan terdiri dari subprogram, proyek, atau
pekerjaan lain yang dikelola secara terkoordinasi untuk mendukung portofolio.
Masing-masing proyek yang baik di dalam maupun di luar program masih
dianggap sebagai bagian dari portofolio. Meskipun proyek-proyek atau program
dalam portofolio belum tentu saling tergantung atau langsung terkait, proyek dan
program tersebut terkait dengan rencana strategis organisasi melalui portofolio
organisasi (Project Management Institute, 2013). Hubungan antara proyek,
program, dan portofolio ditunjukkan pada Gambar 2.1.
Gambar 2.1 Hubungan antara proyek, program, dan portofolio

(Sumber: Project Management Institute, 2013)

14
2.2 Manajemen Proyek

Menurut PMBoK (Project Management Institute, 2013) manajemen proyek
adalah penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik pada kegiatan
proyek untuk memenuhi persyaratan proyek.
2.2.1 Project Life Cycle dan System Development Life Cycle

Project Life Cycle (PLC) merupakan kumpulan dari tahapan yang memetakan
daur hidup proyek dari awal hingga akhir dalam rangka untuk menentukan,
membangun, dan memberikan hasil dari proyek, misalnya sebuah sistem
informasi. Proyek dapat dibagi menjadi beberapa fase untuk membuat proyek
lebih terkelola dan untuk mengurangi risiko (Marchewka, 2013). Project life cycle
terdiri dari 5 tahapan (Gambar 2.2) yaitu:
1. Define Project Goal
Merupakan langkah awal dari sebuah proyek. Tujuan proyek harus fokus pada
memberikan nilai kepada organisasi. Tujuan yang didefinisikan dengan baik
akan membuat tim proyek memiliki fokus yang jelas dalam menjalankan
proyek.
2. Plan Project
Setelah tujuan didefinisikan, maka selanjutnya perlu membuat perencanaan

proyek. Sebuah perencanaan proyek harus dapat menjawab beberapa
pertanyaan, diantaranya adalah apa yang akan dilakukan, mengapa perlu
melakukan hal-hal tersebut, bagaimana cara untuk melakukan hal-hal tersebut,
siapa sajakah yang terlibat, berapa lama waktu pelaksanaan, berapa biaya yang
dibutuhkan, dan lain sebagainya.
3. Execute Project Plan
Merupakan tahapan dimana perencanaan dilakukan. Progres kinerja proyek,

ruang lingkup, schedule, biaya, dan sumber daya harus dikelola secara aktif
untuk memastikan bahwa proyek akan mencapai tujuannya. Progres harus
terdokumentasi dan dibandingkan dengan dokumen perencanaan.

15
4. Close Project
Tahapan ini memastikan bahwa seluruh pekerjaan telah diselesaikan sesuai

perencanaan, deliverable telah diserahkan sesuai kesepakatan, dan disetujui
oleh para stakeholder.
5. Evaluate Project
Evaluasi terhadap proyek perlu dilakukan karena tujuan atau nilai dari sebuah
proyek TI seringkali baru dapat diukur pada beberapa waktu setelah
implementasi proyek. Seorang manajer proyek juga perlu melakukan evaluasi
atas kinerja anggota tim. Selain itu, organisasi juga perlu melakukan evaluasi
apakah proyek yang dilakukan dikelola dengan baik dan memenuhi standar
atau kebijakan yang berlaku.
Gambar 2.2 Project life cycle

(Sumber: Marchewka, 2013)
Meskipun sebuah proyek mengikuti project life cycle, sebuah proyek

pengembangan sistem informasi juga mengikuti product life cycle. Product life
cycle yang paling umum di bidang TIK adalah system development life cycle
(SDLC) yang merepresentasikan fase atau tahapan berurutan pada sistem
informasi beserta seluruh manfaatnya. SDLC terdiri dari 5 fase (Gambar 2.3),
yaitu Planning, Analysis, Design, Implementation, dan Maintenance and Support.

16
Gambar 2.3 System development life cycle

Fase planning atau perencanaan meliputi mengidentifikasi dan menanggapi

masalah atau kesempatan dan menggabungkan proses dan aktivitas dalam
manajemen proyek dan pengembangan sistem. Proses perencanaan yang formal
dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan, ruang lingkup, anggaran, jadwal,
teknologi, serta proses, metode, dan tools pengembangan sistem telah sesuai.
Fase analisis mencoba untuk menyelidiki masalah atau peluang lebih dalam.
Secara umum, analis sistem akan bertemu dengan berbagai stakeholder untuk
mempelajari lebih lanjut tentang masalah atau peluang. Upaya ini dilakukan untuk
mengidentifikasi dan mendokumentasikan masalah atau hambatan terkait dengan
sistem saat ini.
Selama fase desain, tim proyek menggunakan requirement dan model yang
diharapkan sebagai masukan dalam merancang arsitektur dan mendukung sistem
informasi baru. Arsitektur mencakup merancang jaringan, konfigurasi perangkat
keras, basis data, tampilan antarmuka, dan program aplikasi.
Fase implementasi mencakup pengembangan atau pembangunan sistem,

pengujian, serta instalasi. Selain itu, pelatihan, dukungan teknis, dan dokumentasi
harus dilakukan.
Meskipun fase pemeliharaan dan dukungan bukan fase utama dalam proyek, fase
ini masih menjadi hal yang penting. Setelah sistem telah diterapkan, sistem berada
pada area produksi. Perubahan sistem dalam hal pemeliharaan dan penambahan
perangkat atau fitur, permintaan akan sering terjadi untuk memperbaiki kesalahan

17
yang ditemukan dalam sistem, untuk menambahkan fitur yang sebelumnya tidak
termasuk dalam desain, atau untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis
yang berubah. Dukungan berupa call center atau help desk juga diperlukan untuk
membantu pengguna dalam memenuhi kebutuhan.
SDLC merupakan bagian dari PLC. PLC fokus pada fase, proses, tools,
knowledge, dan kemampuan untuk mengelola proyek, sedangkan SDLC fokus
pada membuat dan mengimplementasikan produk atau hasil dari sebuah proyek
(Marchewka, 2013). Gambar 2.4 menunjukkan ilustrasi dari hubungan antara PLC
dan SDLC.
Gambar 2.4 Hubungan antara project life cycle dan system development life cycle
2.2.2 Project Management Process

Manajemen proyek dilakukan melalui penerapan yang sesuai dan integrasi dari 47
proses manajemen proyek, yang dikategorikan menjadi lima process group
(Project Management Institute, 2013), yaitu:
a. Initiating
Process group ini terdiri dari proses-proses yang dilakukan untuk menentukan
sebuah proyek baru atau fase baru pada sebuah proyek yang sudah ada dengan

18
mendapatkan otorisasi untuk memulai proyek atau fase. Pada proses inisiasi
ini, ruang lingkup awal dan sumber daya keuangan didefinisikan. Para
stakeholder baik dari internal maupun eksternal yang akan berinteraksi,
terlibat, dan mempengaruhi hasil keseluruhan proyek diidentifikasi. Jika belum
ditetapkan, manajer proyek akan dipilih. Informasi-informasi tersebut
dituangkan dalam Project Charter dan Stakeholder Register. Saat Project
Charter telah disetujui, maka proyek ini menjadi resmi dilakukan.
b. Planning
Process group ini terdiri dari proses-proses yang dilakukan untuk menetapkan
seluruh ruang lingkup, mendefinisikan dan menyempurnakan tujuan, serta
mengembangkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Proses perencanaan ini mengembangkan Project Management Plan
dan dokumen proyek lainnya yang akan digunakan untuk melaksanakan proyek
tersebut. Perubahan signifikan yang terjadi sepanjang siklus hidup proyek
dapat memicu kebutuhan untuk meninjau kembali satu atau lebih dari proses
perencanaan dan atau beberapa proses inisiasi. Manfaat utama dari proses ini
adalah untuk menggambarkan strategi yang selaras dengan tindakan yang
dilakukan untuk keberhasilan menyelesaikan proyek atau fase. Proses ini
menunjukkan bagaimana sebuah tindakan akan dilakukan dan mengaturnya
agar mencapai tujuan yang diinginkan.
c. Executing
Process Group ini terdiri dari proses-proses yang dilakukan untuk

menyelesaikan pekerjaan yang didefinisikan dalam Project Management Plan
untuk memenuhi spesifikasi proyek. Proses ini melibatkan koordinasi tim dan
sumber daya, mengelola harapan stakeholder, serta mengintegrasikan dan
melakukan kegiatan proyek sesuai dengan rencana manajemen proyek. Selama
pelaksanaan proyek, perubahan dapat terjadi pada durasi aktivitas yang
diharapkan, produktivitas dan ketersediaan sumber daya, serta risiko yang tidak
terduga. Apabila permintaan perubahan disetujui, maka dapat menyebabkan
perubahan pada Project Management Plan dan dokumen proyek lainnya.
Sebagian besar dari anggaran proyek akan dikeluarkan pada proses ini.

19
d. Monitoring and Controlling
Process Group ini terdiri dari proses-proses yang diperlukan untuk melacak,
me-review, dan mengatur progres dan kinerja proyek; mengidentifikasi
knowledge area dimana perubahan terhadap perencanaan diperlukan; serta
melakukan tindakan terhadap perubahan yang terjadi. Manfaat utama dari
proses ini adalah kinerja proyek diukur dan dianalisis secara berkala atau pada
kondisi pengecualian untuk mengidentifikasi apabila diperlukan perubahan
pada Project Management Plan.
e. Closing
Process Group ini terdiri dari proses-proses yang dilakukan untuk

menyimpulkan semua kegiatan di semua process group manajemen proyek
untuk menyelesaikan proyek, fase, atau kewajiban kontrak secara formal.
Proses ini juga memverifikasi proses-proses yang ditentukan telah diselesaikan
dan secara resmi menetapkan bahwa proyek atau fase proyek selesai.
Alur kegiatan dari lima process group manajemen proyek tersebut diilustrasikan
seperti pada Gambar 2.5.
Gambar 2.5 Alur kegiatan dari 5 process group manajemen proyek

Pelaksanaan dari process group tersebut bisa terjadi pada waktu yang bersamaan
di sebuah proyek atau fase proyek (Project Management Institute, 2013). Pada
umumnya, keluaran dari sebuah proses akan menjadi masukan untuk proses

20
lainnya. Interaksi antara process group pada sebuah proyek atau fase proyek dapat
dilihat pada Gambar 2.6.
Gambar 2.6 Interaksi antara process group pada sebuah proyek atau fase proyek
Proses manajemen proyek juga diidentifikasi dan dikelompokkan menjadi sepuluh

knowledge area. Sebuah knowledge area merepresentasikan sekumpulan konsep,
istilah, dan kegiatan yang membentuk sebuah area profesional, area manajemen
proyek, maupun area spesialisasi. Sepuluh knowledge area digunakan pada
sebagian besar proyek. Anggota tim proyek harus menggunakan sepuluh
knowledge area dan knowledge area lainnya yang sesuai pada proyek yang
dijalankan (Project Management Institute, 2013).
Sepuluh knowledge area (Project Management Institute, 2013) tersebut yaitu:

1. Project Integration Management meliputi proses dan aktivitas untuk
mengidentifikasi, mendefinisikan, mengkombinasikan, dan
mengkoordinasikan seluruh proses dan aktivitas manajemen proyek.
2. Project Scope Management meliputi proses-proses untuk memastikan bahwa
proyek meliputi seluruh pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek secara sukses. Pengelolaan ruang lingkup proyek fokus pada

21
mendefinisikan dan mengontrol apa yang ada dan yang tidak ada dalam
proyek.
3. Project Time Management meliputi proses-proses yang dibutuhkan untuk
mengelola waktu penyelesaian proyek.
4. Project Cost Management meliputi proses-proses yang melibatkan
perencanaan, estimasi, penentuan anggaran, keuangan, serta pengelolaan dan
pengawasan biaya sehingga proyek dapat diselesaikan sesuai anggaran yang
telah disetujui.
5. Project Quality Management meliputi proses dan aktivitas untuk memastikan
kebutuhan proyek termasuk kebutuhan terkait hasil proyek terpenuhi.
6. Project Human Resource Management meliputi proses yang mengatur,
mengelola, dan memimpin tim proyek. Tim proyek merupakan orang-orang
yang mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk menyelesaikan proyek.
7. Project Communications Management meliputi proses-proses yang
dibutuhkan untuk memastikan perencanaan, pengumpulan, penyusunan,
penyebaran, penyimpanan, penelusuran, pengelolaan, pengawasan, dan
disposisi informasi proyek dilakukan dengan baik.
8. Project Risk Management meliputi proses untuk menyusun perencanaan
manajemen risiko, analisis identifikasi, perencanaan respon, dan pengawasan
risiko dalam suatu proyek. Tujuan dari manajemen risiko proyek adalah untuk
meningkatkan kemungkinan dan dampak positif serta mengurangi
kemungkinan dan dampak yang negatif pada suatu proyek.
9. Project Procurement Management meliputi proses yang dibutuhkan untuk
menyediakan barang, layanan, atau hasil yang dibutuhkan selain dari tim
proyek.
10. Project Stakeholder Management meliputi proses-proses yang dibutuhkan
untuk mengidentifikasi seseorang, sekelompok, atau organisasi yang memiliki
kepentingan terhadap proyek, untuk menganalisis harapan stakeholder dan
dampaknya terhadap proyek, serta untuk mengembangkan strategi
manajemen untuk menjalin hubungan yang baik dengan stakeholder dalam
pengambilan keputusan proyek.

22
Gambar 2.7 menunjukkan pemetaan 47 proses manajemen proyek pada lima

process group dan sepuluh knowledge area.
Gambar 2.7 Pemetaan process group dan knowledge area manajemen proyek

23
2.3 Model Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Terdapat beberapa model yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat
kematangan manajemen proyek, yaitu Project Management Maturity Model
(PMMM), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), dan
Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3).
2.3.1 PMMM
PMMM (Project Management Maturity Model) merupakan standar yang
dikembangkan oleh PM Solutions dan digunakan untuk mengukur tingkat
kematangan manajemen proyek pada sebuah organisasi. Setelah tingkat
kematangan dan area perbaikan diidentifikasi, PMMM menyediakan sebuah
roadmap dan langkah-langkah yang dibutuhkan untuk melakukan rencana
perbaikan dan peningkatan tingkat kematangan (Crawford, 2002). Gambar 2.8
menujukkan struktur PMMM. Model ini merefleksikan 47 proses manajemen
proyek sesuai PMBoK (Project Management Institute, 2013).
Terdapat lima tingkat kematangan pada PMMM (Crawford, 2002), yaitu:
1. Tingkat 1: Initial Process
Meskipun terdapat proses manajemen proyek, tidak ada standar dan prosedur
untuk menjalankan proses manajemen proyek. Pelaksanaan proyek juga tidak
mengacu pada standar yang spesifik dan dokumentasi bersifat ad hoc.
Manajemen memahami definisi proyek dan menyadari kebutuhan untuk
manajemen proyek.
2. Tingkat 2: Structured Process and Standards
Terdapat banyak proses manajemen proyek yang ada di dalam organisasi,

namun tidak dianggap sebagai standar organisasi. Dokumentasi ada di proses
dasar manajemen proyek. Manajemen mendukung pelaksanaan manajemen
proyek, tapi ada tidak konsistensi dalam hal pemahaman dan keterlibatan
organisasi untuk memenuhi kebutuhan proyek. Manajemen fungsional terlibat
dalam manajemen proyek yang besar dan yang biasanya dieksekusi secara

24
sistematis. Terdapat metrik dasar untuk memantau biaya proyek, jadwal, dan
kinerja teknis, meskipun data dikumpulkan secara manual.
Gambar 2.8 Struktur PMMM


25
3. Tingkat 3: Organizational Standards and Institutionalized Process
Semua proses manajemen proyek diatur dan ditetapkan sebagai standar

organisasi. Proses ini melibatkan stakeholder secara aktif dan tidak
terpisahkan dari tim proyek. Hampir semua proyek telah mengacu pada proses
dan standar yang berlaku pada organisasi dan mendokumentasikan proses
secara formal. Manajemen secara rutin terlibat dalam masukan dan
persetujuan pada beberapa keputusan dan dokumen penting, serta isu-isu
utama proyek. Setiap proyek dievaluasi dan dikelola secara periodik.
4. Tingkat 4: Managed Process
Proyek dikelola dengan pertimbangan bagaimana proyek dilakukan di masa

lalu dan apa yang diharapkan untuk masa depan. Manajemen menggunakan
metrik efisiensi dan efektivitas untuk membuat keputusan tentang proyek dan
memahami dampak bagi proyek-proyek lain. Semua proyek, perubahan, dan
isu-isu dievaluasi berdasarkan metrik dari perkiraan biaya, perkiraan dasar,
dan perhitungan nilai yang diperoleh. Informasi proyek terintegrasi dengan
sistem perusahaan lain untuk mengoptimalkan keputusan bisnis. Proses dan
standar didokumentasikan dan digunakan untuk mendukung pelaksanaan
manajemen proyek. Manajemen sangat memahami perannya dalam proses
manajemen proyek dan menerapkannya dengan baik, serta mengelola pada
tingkat yang tepat. Proses, standar, dan sistem pendukung manajemen proyek
terintegrasi dengan proses dan sistem lain pada perusahaan.
5. Tingkat 5: Optimizing Process
Proses secara aktif digunakan untuk meningkatkan kegiatan manajemen

proyek. Lesson learned secara rutin diperiksa dan digunakan untuk
meningkatkan proses, standar, dan dokumentasi manajemen proyek.
Manajemen dan organisasi fokus tidak hanya pada mengelola proyek secara
efektif tetapi juga pada perbaikan yang terus-menerus atau berkelanjutan.
Metrik yang dikumpulkan selama pelaksanaan proyek digunakan tidak hanya
untuk memahami kinerja proyek, tetapi juga untuk membuat keputusan di
masa yang akan datang.

26
2.3.2 OPM3
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) adalah sebuah
standar yang dikembangkan oleh Project Management Institute (PMI). Tujuan
dari standar ini adalah untuk menyediakan sebuah solusi untuk sebuah organisasi
untuk memahami manajemen proyek organisasi dan untuk mengukur tingkat
kematangan berdasarkan best practice manajemen proyek. OPM3 juga membantu
organisasi untuk meningkatkan tingkat kematangan manajemen proyek organisasi
dan memberikan rencana perbaikan. OPM3 mengukur tingkat kematangan
manajemen proyek hingga manajemen program dan portofolio (Project
Terdapat tiga elemen dasar dalam menerapkan OPM3 pada suatu organisasi
(Project Management Institute, 2003), yaitu:
1. Knowledge
OPM3 merupakan dasar dari assessment kematangan organisasi, sehingga

pengetahuan dan pengenalan akan isi standar penting untuk dipahami.
2. Assesment
Pada sebuah assessment, sebuah organisasi akan menggunakan sebuah tool

untuk menentukan area kekuatan dan kelemahan sesuai dengan best practice
yang ada. Dari hasil assessment, sebuah organisasi dapat menentukan rencana
perbaikan untuk penerapan manajemen proyek selanjutnya.
3. Improvement
Bagi sebagian besar pengguna, daftar kapabilitas dari organisasi yang belum
dikembangkan dengan baik akan menjadi bagian dari hasil assessment. OPM3
menyediakan panduan untuk mengurutkan berdasarkan tingkat kepentingan
dan kebutuhan organisasi. Rencana implementasi perbaikan yang dilakukan
oleh organisasi mencakup pengembangan organisasi, manajemen perubahan,
restukturisasi, dan lain sebagainya.

27
Gambar 2.9 menunjukkan hubungan antara knowledge, assessment, dan

improvement, dimana knowledge dapat mendorong assessment, dan assessment
dapat mendorong improvement.
Gambar 2.9 Hubungan antara knowledge, assessment, dan improvement

2.3.3 P3M3
P3M3 (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model)
merupakan sebuah standar yang dikembangkan oleh Office Government
Commerce (OGC). P3M3 terdiri dari tiga model individu (Sowden, 2013), yaitu:
1. Portfolio Management Maturity Model (PfM3)
2. Programme Management Maturity Model (PgM3)
3. Project Management Maturity Model (PjM3)
Gambar 2.10 menunjukkan hubungan antara tiga model pada P3M3. Walaupun
berhubungan, tidak ada saling ketergantungan antara ketiga model tersebut.
Sehingga, assessment dapat dilakukan pada bagian tertentu saja.

28
Gambar 2.10 Hubungan antara 3 (tiga) model pada P3M3

(Sumber: Sowden, 2013)
P3M3 menggunakan 5 (lima) tingkat kematangan, yaitu:

1. Tingkat 1 – awareness of process
2. Tingkat 2 – repeatable process
3. Tingkat 3 – defined process
4. Tingkat 4 – managed process
5. Tingkat 5 – optimized process
P3M3 fokus pada tujuh perspektif proses yang dapat diterapkan pada ketiga model
dan dapat diukur pada semua tingkat kematangan. Proses-proses tersebut antara
lain:
1. Management Control
2. Benefits Management
3. Financial Management
4. Stakeholder Engagement
5. Risk Management
6. Organizational Governance
7. Resource Management

29
2.3.4 Perbandingan Model Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Terdapat beberapa model tingkat kematangan manajemen proyek yang telah
dipublikasikan. Diantaranya adalah yang telah dijelaskan pada subbab sebelumnya
yaitu PMMM, P2MM, OPM3, P3M3, serta Capability Maturity Model (CMM)
dan Capability Maturity Model Integration (CMMI). Pada penelitian yang
berjudul Application of Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) to Construction in China: An Empirical Study ini, Guangshe dan kawan-
kawan menunjukkan perbandingan dari model-model tingkat kematangan
manajemen proyek.
Tabel 2.1 Perbandingan model tingkat kematangan

(Sumber: Guangshe, et. al., 2008)
Dari Tabel 2.1 dapat dilihat bahwa CMM dan CMMMI mengukur kematangan
proses. CMM dan CMMI fokus pada key processes pada pembangunan software,
pembangunan system dan produk terinterintegrasi, dan lain sebagainya.
Sedangkan PMMM yang dikembangkan oleh PM Solutions dan P2MM yang
dikembangkan oleh Office Government Commerce (OGC) mengukur kematangan
proyek dan fokus pada manajemen proyek, knowledge area, dan daur hidup
proyek. Kemudian OPM3 yang dikembangkan oleh PMI dan P3M3 yang
dikembangkan oleh OGC mengukur kematangan manajemen proyek organisasi
dan fokus pada manajemen proyek, program, dan portofolio.
Penelitian yang dilakukan yaitu mengukur dan menganalisis tingkat kematangan

manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan. Pelaksanaan manajemen
proyek di Pusintek mengacu pada KMK Nomor 330/KMK.01/2011 tentang
Kebijakan dan Standar Manajemen Proyek TIK di lingkungan Kementerian

30
Keuangan. Secara umum, kebijakan tersebut mengacu pada PMBoK yang

diterbitkan oleh PMI.
Oleh karena itu, sesuai perbandingan modul tingkat kematangan yang telah
ditunjukkan oleh Tabel 2.1, maka penelitian ini akan menggunakan metode atau
model PMMM untuk mengukur tingkat kematangan manajemen proyek di
Pusintek. Adapun alasannya adalah PMMM fokus pada manajemen proyek dan
proses-proses yang terdapat pada knowledge area dan memiliki korelasi dengan
KMK Nomor 330/KMK.01/2011 yang telah menjadi acuan dalam pelaksanaan
manajemen proyek di Pusintek.
2.4 Penelitian Sebelumnya

Terdapat beberapa penelitian terkait pengukuran tingkat kematangan manajemen
proyek di beberapa negara yang dapat menjadi dasar pemikiran dalam penelitian.
2.4.1 Project Management Maturity: An Assesment of Project Management

Capabilities Among and Between Selected Industries (Pennypacker,
2006)
Pada penelitian yang berjudul Project Management Maturity: An Assesment of
Project Management Capabilities Among and Between Selected Industries, Grant
dan Pennypacker mencoba mengukur tingkat kematangan manajemen proyek
berdasarkan 42 komponen kematangan di 126 perusahaan. Selain itu penelitian ini
juga bertujuan untuk mengetahui perbandingan tingkat kematangan manajemen
proyek antar empat jenis industri, yaitu professional, scientific, and technical
services; information; finance and insurance; dan manufacturing. Metode yang
digunakan adalah Project Management Maturity Model (PMMM).
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa 36 dari 42 komponen kematangan

yang diteliti, tingkat kematangan manajemen proyek untuk 126 perusahaan
tersebut adalah tingkat 2. Selain itu, dari penelitian ini diketahui bahwa tidak ada
perbedaan yang signifikan pada tingkat kematangan manajemen proyek pada
empat jenis industri.

31
Penelitian yang dilakukan di Pusintek Kementerian Keuangan juga bertujuan

untuk mengetahui kematangan manajemen proyek, sehingga relevan dengan
tujuan pertama dari penelitian yang dilakukan oleh Grant dan Pennypacker.
Metode yang digunakan untuk mengukur kematangan juga sama yaitu PMMM.
Perbandingan penelitian-penelitian sebelumnya lebih lanjut dijelaskan pada Tabel
2.2.
2.4.2 Application of Organizational Project Management Maturity Model

(OPM3) to Construction in China: An Empirical Study (Guangshe, et
al., 2008)
Pada penelitian yang berjudul Application of Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) to Construction in China: An Empirical Study ini,
Guangshe dan kawan-kawan mencoba untuk mengetahui kelayakan dan
keterbatasan penerapan OPM3 untuk proyek kontruksi di China. Selain itu
penelitian ini juga dilakukan untuk mengukur tingkat kematangan proyek
kontruksi Shanghai Pudong International Airport. Penelitian ini pada awalnya
membandingkan beberapa model tingkat kematangan manajemen proyek,
diantaranya CMM-CMMI, PMMM, P2MM, OPM3, dan P3M3. Kemudian setelah
melakukan analisis dan menyesuaikan dengan obyek penelitian, maka penulis
memilih menggunakan metode Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3).
Hasilnya menunjukkan bahwa OPM3 mengevaluasi tingkat kematangan dan

mengajukan beberapa rekomendasi untuk meningkatkan tingkat kematangan
proyek kontruksi Shanghai Pudong International Airport. Selain itu, penelitian ini
juga menyimpulkan bahwa OPM3 dapat diterapkan pada manajemen proyek di
China, namun tidak secara langsung. Beberapa persyaratan termasuk panduan
OPM3, model pelatihan, dan perencanaan manajemen proyek diharapkan dapat
direalisasikan terlebih dahulu.

32
Penelitian yang dilakukan di Pusintek Kementerian Keuangan tidak dapat

menggunakan model OPM3 karena hanya mengukur kematangan manajemen
proyek, tidak sampai manajemen program dan portofolio. Namun, perbandingan
beberapa model kematangan yang ditulis oleh Guangshe dan kawan-kawan
merupakan masukan bagi penulis dalam menentukan model yang sesuai untuk
penelitian ini. Perbandingan penelitian-penelitian sebelumnya lebih lanjut
dijelaskan pada Tabel 2.2.
2.4.3 Project Management Maturity of Selected Organizations in Croatia

(Supic, 2005)
Supic melakukan penelitian yang berjudul Project Management Maturity of
Selected Organizations in Croatia dengan tujuan untuk:
a. mengukur rata-rata tingkat kematangan manajemen proyek pada organisasi-
organisasi di Croasia
b. mengetahui korelasi antara tingkat kematangan dan karakteristik dasar
organisasi, seperti kepemilikan, pasar, ukuran, dan jenis industri
c. mengetahui korelasi antara kematangan proses dan kematangan lingkungan
manajemen proyek.
Metode atau model yang digunakan adalah Project Management Maturity Model
(PMMM). Hasil dari penelitian ini adalah rata-rata tingkat kematangan
manajemen proyek pada organisasi-organisasi di Kroasia adalah 1.75 dari 5.
Selain itu, hasil dari penelitian ini juga menunjukkan bahwa terdapat perbedaan
tingkat kematangan pada masing-masing industri, ukuran organisasi, serta pasar
dimana organisasi tersebut berada. Perbedaan tersebut menandakan bahwa
terdapat hubungan antara kinerja organisasi dengan tingkat kematangan
manajemen proyek. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang
tinggi antara kematangan proses dan kematangan lingkungan manajemen proyek,
serta kematangan dapat dianggap sama dari kedua perspektif.
Tujuan penelitian yang dilakukan di Pusintek Kementerian Keuangan hampir

sama dan relevan dengan tujuan pertama dari penelitian yang dilakukan oleh

33
Supic. Metode yang digunakan juga sama yaitu PMMM. Perbandingan penelitian-
penelitian sebelumnya lebih lanjut dijelaskan pada Tabel 2.2.
Tabel 2.2 Perbandingan penelitian sebelumnya

Perbandingan
Tujuan
No. Judul Metode Hasil dengan
Penelitian
Penelitian ini
1. Project  Mengukur tingkat PMMM  Untuk 36 dari 42 Penelitian yang
Management kematangan komponen yang akan dilakukan
Maturity: An manajemen diteliti, tingkat juga
Assesment of proyek kematangan menggunakan
Project berdasarkan 42 manajemen metode PMMM
Management komponen di 126 proyek adalah untuk beberapa
Capabilities perusahaan. tingkat 2. proyek di
Among and  Mengetahui  Tidak ada Pusintek.
Between Selected perbandingan perbedaan yang
Industries tingkat signifikan pada
(Grant dan kematangan tingkat
Pennypacker, manajemen kematangan
2006) proyek antar 4 manajemen
jenis industri. proyek pada 4
(empat) jenis
industri.
2. Application of  Mengetahui OPM3  OPM3 dapat Penelitian yang
Organizational kelayakan dan diterapkan pada akan dilakukan
Project keterbatasan manajemen tidak
Management penerapan OPM3 proyek di China, menggunakan
Maturity Model untuk proyek namun tidak OPM3. Hal ini
(OPM3) to kontruksi di secara langsung. dikarenakan
Construction in China.  OPM3 OPM3
China: An  Mengukur tingkat mengevaluasi digunakan untuk
Empirical Study kematangan tingkat mengukur
(Guangshe, et al., proyek kontruksi kematangan dan tingkat
2008) Shanghai Pudong mengajukan kematangan
International beberapa proyek,
Airport. rekomendasi program, dan
untuk portofolio.
meningkatkan
tingkat
kematangan
proyek kontruksi
Shanghai Pudong
International
Airport

34
Tabel 2.2 Perbandingan penelitian sebelumnya (sambungan)

Perbandingan
Tujuan
No. Judul Metode Hasil dengan
Penelitian
Penelitian ini
3. Project  Mengukur rata- PMMM  Rata-rata tingkat Penelitian yang
Management rata tingkat kematangan akan dilakukan
Maturity of kematangan manajemen juga
Selected manajemen proyek pada menggunakan
Organizations in proyek pada organisasi- metode PMMM
Croatia organisasi- organisasi di namun hanya
(Supic, 2005) organisasi di Croasia adalah untuk
Croasia 1.75 dari 5. mengetahui
 Mengetahui  Terdapat tingkat
korelasi antara perbedaan tingkat kematangan
tingkat kematangan pada beberapa proyek
kematangan dan masing-masing di Pusintek.
karakteristik karakteristik
dasar organisasi, organisasi.
seperti Perbedaan
kepemilikan, tersebut
pasar, ukuran, menandakan
dan jenis industri bahwa terdapat
 Mengetahui hubungan antara
korelasi antara kinerja organisasi
kematangan dengan tingkat
proses dan kematangan
kematangan manajemen
lingkungan proyek.
manajemen  Terdapat korelasi
proyek. yang tinggi antara
kematangan
proses dan
kematangan
lingkungan
manajemen
proyek, serta
kematangan
tersebut dapat
dianggap sama
dari kedua
perspektif.

35
2.5 Kerangka Berpikir

Berdasarkan tinjauan pustaka, referensi penelitian sebelumnya, serta tinjauan
metodologi, dapat dirumuskan kerangka berpikir seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.11.
Gambar 2.11 Kerangka berpikir penelitian
Hal pertama yang dilakukan adalah melakukan analisis pelaksanaan manajemen

proyek di Pusintek sesuai ketentuan yang berlaku (KMK Nomor
330/KMK.01/2011). Selanjutnya, proses-proses pada manajemen proyek dapat
dipetakan ke dalam knowledge area dan process group sesuai PMBoK (Project
Selanjutnya, dapat dilakukan pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek

dengan menggunakan metode atau model PMMM (Crawford, 2002). Hal ini
dilakukan dengan didukung oleh teori (Project Management Institute, 2013;

36
Marchewka, 2013; Kerzner, 2006; dst) dan penelitian yang relevan (Pennypacker,
et al., 2006; Guangshe, et al., 2008; Supic, 2005) yang relevan.
Setelah mendapatkan tingkat kematangan manajemen proyek, selanjutnya perlu

dilakukan analisis tingkat kematangan untuk menyusun rekomendasi perbaikan
pada area-area yang belum mencapai tingkat kematangan yang diharapkan.
Rekomendasi perbaikan ini diharapkan dapat meningkatkan kematangan
manajemen proyek di masa yang akan datang dan membuat penerapan dan
pengelolaan manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan menjadi lebih
baik.

BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menjelaskan mengenai metode dan langkah-langkah yang dilakukan

dalam melakukan penelitian ini.
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Tahapan Penelitian
Berdasarkan kerangka berpikir yang telah disusun pada Bab 2, maka Gambar 3.1
berikut ini merupakan tahapan yang dilakukan pada penelitian ini.
Gambar 3.1 Tahapan penelitian

38
Gambar 3.1 Tahapan penelitian (lanjutan)
Penjelasan mengenai tahapan penelitian yang ditunjukkan pada Gambar 3.1,

antara lain:
1. Identifikasi Masalah
Pada tahapan identifikasi masalah, data yang dibutuhkan antara lain

dokumen-dokumen organisasi serta tugas pokok dan fungsi organisasi. Hal ini
diperlukan untuk melihat berbagai permasalahan terkait penerapan manajemen
proyek yang terjadi di Pusintek Kementerian Keuangan. Metode yang
digunakan dalam melakukan identifikasi masalah antara lain analisis fishbone,
wawancara, studi dokumentasi, dan observasi. Hasil dari tahapan ini adalah
akar permasalahan dan sebuah pertanyaan penelitian yang menjadi dasar
dalam melakukan penelitian ini.
2. Tinjauan Pustaka
Pada tahapan selanjutnya yaitu tinjauan pustaka, peneliti memanfaatkan

pertanyaan penelitian yang telah disusun pada tahap sebelumnya. Pertanyaan

39
penelitian ini menjadi dasar dalam menggali tinjauan pustaka yang dibutuhkan
dalam penelitian ini. Tahapan tinjauan pustaka ini menghasilkan berbagai
macam teori dan penelitian sebelumnya yang relevan terkait manajemen
proyek. Selain itu, pada tahapan ini juga menghasilkan kerangka berpikir yang
menjadi dasar dalam penyusunan metodologi atau tahapan-tahapan
penyelesaian penelitian ini.
3. Identifikasi Metodologi
Dari teori dan penelitian sebelumnya yang relevan, serta kerangka berpikir
yang telah ditentukan sebelumnya, kemudian perlu dilakukan identifikasi
metodologi yang meliputi tahapan-tahapan dalam melaksanakan penelitian ini.
Tahapan penelitian perlu didefinisikan karena merupakan agenda dari
penelitian ini. Metode yang dilakukan dalam tahapan ini adalah studi literatur.
4. Penyusunan Instrumen Pengumpulan Data
Tahapan penyusunan instrumen pengumpulan data dilakukan dengan

memperhatikan pertanyaan penelitian. Instrumen pengumpulan data disusun
berdasarkan model Project Management Maturity Model (Crawford, 2002).
Proses ini menghasilkan instrumen pengumpulan data yang berupa Formulir
Pemeriksaan.
5. Validasi Instrumen Pengumpulan Data
Validasi Formulir Pemeriksaan perlu dilakukan sebelum pengumpulan data

dilakukan. Validasi dilakukan dengan menyesuaikan proses-proses
manajemen proyek yang ada di Project Management Body of Knowledge
(Project Management Institute, 2008).
6. Pengumpulan Data
Setelah Formulir Pemeriksaan telah divalidasi, maka tahapan selanjutnya

adalah pengumpulan data. Untuk memastikan kesesuaian dengan
implementasi pelaksanaan proyek, pengumpulan data dilakukan dengan
mekanisme wawancara dan pemeriksaan dokumen sesuai persyaratan yang
ditentukan. Wawancara juga dilakukan untuk mendapatkan informasi yang
lebih dalam terkait penerapan manajemen proyek.

40
7. Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek
Dari hasil pengumpulan data, selanjutnya penulis dapat melakukan

pengolahan data, yaitu mengukur tingkat kematangan manajemen proyek.
Metode yang digunakan adalah Project Management Maturity Model
(Crawford, 2002). Hasil dari tahapan ini adalah tingkat kematangan
menejemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan.
8. Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek
Tingkat kematangan manajemen proyek yang telah diketahui pada proses

sebelumnya akan dianalisis untuk mengetahui permasalahan yang terjadi serta
bagaimana rekomendasi perbaikan untuk meningkatkan tingkat kematangan
manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan.
9. Penyusunan Kesimpulan dan Saran
Kemudian tahapan terakhir adalah penyusunan kesimpulan terkait penelitian

ini serta saran untuk penelitian selanjutnya.
3.2 Sumber Data Penelitian

Terdapat 2 (dua) jenis data yang mendukung penelitian ini, yaitu:
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang didapatkan oleh penulis secara langsung
terkait penelitian yang dilakukan. Data primer didapatkan melalui wawancara,
observasi dokumen, dan lain sebagainya. Data inilah yang menjadi sumber
data utama dalam melakukan penelitian ini.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang didapatkan oleh penulis dari hasil studi
literatur seperti dari buku, jurnal, dokumen organisasi, dan lain sebagainya.
Data ini merupakan data pendukung dari data primer penelitian ini.
3.3 Metode Pengumpulan Data

Pada penelitian ini digunakan beberapa metode pengumpulan data. Metode
pengumpulan data tersebut antara lain:

41
1. Wawancara
Wawancara merupakan salah satu bentuk metode pengumpulan data yang

dilakukan dengan cara tanya-jawab atau diskusi dengan seseorang yang terkait
dengan peneilitian yang dilakukan. Wawancara dilakukan dengan tujuan untuk
mendapatkan pandangan yang lebih luas dari pakar/ahli/pihak yang terkait
manajemen proyek serta untuk mendapatkan bukti dokumentasi.
Pada penelitian ini, wawancara dilakukan kepada para pegawai maupun

pejabat di lingkungan Pusintek Kementerian Keuangan yang terlibat dalam
kegiatan proyek. Pegawai maupun pejabat yang dimaksud merupakan manajer
proyek atau anggota tim proyek yang ditunjuk oleh manajer proyek.
2. Observasi
Observasi merupakan salah satu metode pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara pengamatan langsung terhadap suatu proses kegiatan maupun
keadaan yang terkait dengan manajemen proyek. Observasi dilakukan dengan
tujuan agar mendapatkan informasi tambahan seperti bukti dokumentasi yang
tidak didapatkan dari wawancara.
3.4 Teknik Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Instrumen pengumpulan data yang berupa formulir pemeriksaan dibuat
berdasarkan kriteria masing-masing proses manajemen proyek pada setiap tingkat
kematangan (Crawford, 2002). Pada setiap proses manajemen proyek, terdapat
beberapa pernyataan yang merepresentasikan setiap kriteria untuk masing-masing
tingkat kematangan tertentu (Gambar 3.2).
Gambar 3.2 Pernyataan pada formulir pemeriksaan

42
Untuk mencapai tingkat kematangan tertentu, organisasi atau sebuah tim proyek
harus memenuhi seluruh kriteria pada tingkat kematangan tersebut. Apabila
organisasi atau tim proyek tidak memenuhi sebuah kriteria tertentu, maka tingkat
kematangan untuk sebuah proses manajemen proyek adalah pada saat kriteria
tersebut tidak terpenuhi. Contoh pengisian formulir pemeriksaan dapat dilihat
pada Gambar 3.3. Pengisian formulir pemeriksaan juga disertai dengan proses
wawancara dan observasi dokumen sesuai persyaratan yang ditentukan.
Lanjut ke
nomor 2
Gambar 3.3 Contoh pengisian formulir pemeriksaan
3.5 Teknik Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Analisis tingkat kematangan manajemen proyek dilakukan setelah melihat hasil
pengukuran tingkat kematangan yang diperoleh dari hasil pengisian Formulir
Pemeriksaan. Analisis dilakukan dalam dua tahap, yaitu:
1. Analisis hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai tingkat kematangan

sesuai harapan. Analisis ini dilakukan berdasarkan PMMM dan PMBoK.
2. Analisis kendala yang dihadapi organisasi saat ini. Kendala-kendala yang

dapat menjadi penghambat dalam usaha mencapai tingkat kematangan sesuai
harapan harus diidentifikasi, sehingga dapat ditemukan penyebab dan
solusinya.

43
Dari hasil analisis tersebut, maka penulis dapat menyusun beberapa rekomendasi
yang dapat dilakukan oleh Pusintek. Rekomendasi diharapkan dapat membantu
mencapai tingkat kematangan manajemen proyek sesuai yang diharapkan oleh
Pusintek Kementerian Keuangan.

BAB 4
PROFIL ORGANISASI
Bab ini menjelaskan mengenai profil organisasi yang terdiri atas tugas dan fungsi,
visi dan misi organisasi, serta struktur organisasi. Selain itu, bab ini juga
menjelaskan mengenai tugas dari Project Management Office yang berperan
sebagai koordinator manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan.
BAB 4 PROFIL ORGANISASI
4.1 Profil
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) dibentuk berdasarkan
Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor 302/KMK.01/2004. KMK ini
merupakan tindak lanjut dari Keputusan Presiden Nomor (Keppres) 35 Tahun
2004 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan
Tata Kerja Kementerian Keuangan serta Keppres Nomor 36 Tahun 2004 tentang
Unit Organisasi dan Tugas Eselon I Kementerian Keuangan.
Pusintek dalam melaksanakan tugasnya berada di bawah dan bertanggung jawab

kepada Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan. Pusintek dipimpin oleh
seorang Kepala Pusat. Pusintek merupakan unit TIK yang bertugas memberikan
layanan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) kepada seluruh unit di
lingkungan Kementerian Keuangan.
4.2 Tugas dan Fungsi

Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) Nomor 184/PMK.01/2010
tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan, Pusintek mempunyai
tugas melaksanakan pengkoordinasian penyusunan rencana strategis, kebijakan,
dan standarisasi teknologi informasi dan komunikasi, pengembangan sistem
informasi dan teknologi keuangan, pengelolaan operasional layanan teknologi
informasi dan komunikasi, dan pengelolaan Jabatan Fungsional Pranata
Komputer.
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, Pusintek

menyelenggarakan fungsi:

45
1. koordinasi penyusunan rencana strategis teknologi informasi dan komunikasi;

2. koordinasi dan pembinaan pengembangan arsitektur teknologi informasi dan
komunikasi;
3. koordinasi penyusunan kebijakan dan standarisasi tata kelola teknologi
informasi dan komunikasi;
4. koordinasi pelaksanaan manajemen program;
5. pembinaan pelaksanaan kebijakan dan standarisasi tata kelola teknologi
informasi dan komunikasi dan manajemen risiko teknologi informasi dan
komunikasi;
6. pelayanan pengembangan sistem informasi;
7. koordinasi pertukaran data dan pengelolaan basis data;
8. pengelolaan operasional layanan teknologi informasi dan komunikasi;
9. pembinaan Jabatan Fungsional Pranata Komputer; dan
10. pelaksanaan administrasi pusat.
4.3 Visi dan Misi

Sebagai landasan melaksanakan tugas dan fungsinya, Pusintek memiliki visi
yaitu: “Menjadi penggerak utama penyelenggara TIK dalam rangka mewujudkan
tercapainya pengelolaan keuangan dan kekayaan negara yang dipercaya dan
akuntabel”. Untuk mewujudkan visi tersebut, Pusintek melaksanakan empat misi,
yaitu:
1. Mewujudkan tata kelola TIK yang mengacu pada best practice;
2. Mewujudkan integrasi TIK Kementerian Keuangan yang handal;
3. Mewujudkan layanan TIK yang prima;
4. Mengembangkan kompetensi SDM di bidang TIK melalui Pengelolaan
Jabatan Fungsional Pranata Komputer.
4.4 Struktur Organisasi

Sesuai PMK Nomor 184/PMK.01/2010, Pusintek memiliki satu Bagian, empat
Bidang, dan Kelompok Jabatan Fungsional Pranata Komputer. Struktur organisasi
Pusintek dapat dilihat pada Gambar 4.1.

46
Gambar 4.1 Struktur organisasi Pusintek
Sesuai PMK Nomor 184/PMK.01/2010, Bagian, Bidang, dan Kelompok Jabatan

Fungsional Pranata Komputer di Pusintek memiliki tugas sebagai berikut:
1. Bagian Tata Usaha
Bagian Tata Usaha mempunyai tugas memberikan pelayanan administratif

kepada semua unsur di lingkungan pusat.
2. Bidang Perencanaan dan Kebijakan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Bidang Perencanaan dan Kebijakan Teknologi Informasi dan Komunikasi

mempunyai tugas melakukan koordinasi penyusunan rencana strategis
teknologi informasi dan komunikasi dan indikator kinerja utama,
pengembangan dan pemutakhiran arsitektur teknologi informasi dan
komunikasi, serta pengelolaan program teknologi informasi dan komunikasi,
melakukan perumusan, diseminasi, sosialisasi, dan pembinaan pelaksanaan
kebijakan dan standar tata kelola teknologi informasi dan komunikasi serta
manajemen risiko teknologi informasi dan komunikasi.

47
3. Bidang Pengembangan Sistem Informasi
Bidang Pengembangan Sistem Informasi mempunyai tugas melaksanakan

perancangan, pembangunan, pengembangan, dan pengujian sistem aplikasi,
basis data, dan jaringan.
4. Bidang Pengelolaan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Bidang Pengelolaan Teknologi Informasi dan Komunikasi mempunyai tugas

melaksanakan pengelolaan tingkat layanan teknologi informasi dan
komunikasi, aplikasi, basis data, dan jaringan.
5. Bidang Operasional Teknologi Informasi dan Komunikasi
Bidang Operasional Teknologi Informasi dan Komunikasi mempunyai tugas

memberikan layanan teknologi informasi dan komunikasi dan dukungan
teknis kepada pengguna, melakukan pengoperasian dan pengamanan fasilitas
teknologi informasi dan komunikasi pada Pusat Data dan Disaster Recovery
Center, dan melakukan pengelolaan konfigurasi teknologi informasi dan
komunikasi dan kepustakaan teknologi informasi dan komunikasi.
6. Kelompok Jabatan Fungsional Pranata Komputer
Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai

dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
4.5 Project Management Office

Dalam melaksanakan proyek TIK, Pusintek memiliki satu Subbidang di bawah
Bidang Perancangan dan Kebijakan Teknologi Informasi dan Komunikasi, yaitu
Subbidang Manajemen Program yang mempunyai tugas melakukan kajian dan
analisis dalam rangka seleksi dan prioritasi usulan program TIK, serta memantau
dan mengevaluasi pencapaian sasaran program TIK.
Beberapa uraian tugas dan kegiatan Subbidang Manajemen Program yang terkait
manajemen proyek, antara lain:

48
1. Melakukan Kajian dan Analisis Usulan Program TIK Strategis Kementerian

Keuangan
2. Melakukan Pemantauan dan Evaluasi Pencapaian Sasaran Program TIK
Strategis Kementerian Keuangan
3. Melakukan Koordinasi Penyusunan Program TIK Pusat
4. Melakukan Pemantauan dan Evaluasi Pencapaian Sasaran Program TIK Pusat
5. Melakukan Koordinasi Pelaksanaan Quality Assurance (QA) Program TIK
Pusat
6. Melakukan Penerapan Keamanan Informasi pada Subbidang
7. Menyusun Bahan Masukan Program TIK Pusat pada Bidang dan Subbidang
8. Melaksanakan Project Management TIK pada Subbidang
9. Menyusun Laporan Pencapaian Sasaran Program TIK Subbidang sebagai
bahan masukan Laporan Pencapaian Sasaran Program TIK Pusat

BAB 5
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini menjelaskan mengenai pengukuran dan analisis tingkat kematangan

manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan.
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN
5.1 Penyusunan Instrumen Pengumpulan Data
Formulir pemeriksaan disusun berdasarkan metode Project Management Maturity
Model (PMMM) yang diperkenalkan oleh Crawford (2002). Terdapat 42 proses
manajemen proyek dimana pada masing-masing proses terdapat kriteria pada
setiap tingkat kematangan yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi.
Berikut ini merupakan contoh penyusunan formulir pemeriksaan:

1. Crawford (2002) mendefinisikan kriteria proses Define Scope pada setiap
tingkat kematangan sebagai berikut:
Tingkat 1 : Generally a statement a scope is prepared on a project.
However, the format and content of this statement is ad hoc,
that is there are no standards for such, and eachone is looks
different.
Tingkat 2 : There is clearly defined and documented process describing
the preparation of project charters and scope statements,
which is enforced by organizational management for larger,
more visible projects. Projects are consistently started with
the defined project charter; scope statements are consistently
prepared in accordance with the defined process and format.
Tingkat 3 : Project assumptions and constraints are clearly documented
in the scope statement. The project scope is regularly
determined and documented by a fully integrated project team,
including the business unit, technical groups, strategic groups
are necessary, the client, etc.
Tingkat 4 : Scope, assumptions, constraints, and interproject
dependencies are thoroughly documented and actively

50
monitored and managed throughout the project.

Tingkat 5 : The process of determining and documenting scope is
regularly examined to ascertain process improvements.
2. Kemudian berdasarkan kriteria tersebut, formulir pemeriksaan disusun untuk

memudahkan pengisian dan pemeriksaan bukti dokumentasi.
Tabel 5.1 Penyusunan formulir pemeriksaan
Kriteria Jawaban Tingkat Kematangan

Ruang lingkup proyek terdokumentasi dan Ya Tingkat 2
tidak bersifat ad hoc. Tidak, Sebagian/Kadang-
Tingkat 1
kadang
Organisasi memiliki standard, guideline, Ya Tingkat 2
atau procedure untuk penentuan ruang Tidak, Sebagian/Kadang-
Tingkat 1
lingkup. kadang
Ya Tingkat 3
Asumsi dan batasan proyek terdefinisi
Tidak, Sebagian/Kadang-
jelas pada ruang lingkup. Tingkat 2
kadang
Penyusunan ruang lingkup melibatkan Ya Tingkat 3
seluruh tim proyek, termasuk unit bisnis, Tidak, Sebagian/Kadang-
Tingkat 2
unit teknis, pelanggan, dsb. kadang
Ketergantungan antar proyek juga Ya Tingkat 4
terdefinisi pada ruang lingkup dan secara
Tidak, Sebagian/Kadang-
aktif dimonitor dan dikelola selama Tingkat 3
kadang
proyek berlangsung.
Proses penyusunan ruang lingkup secara Ya Tingkat 5
rutin dievaluasi untuk continous Tidak, Sebagian/Kadang-
Tingkat 4
improvement. kadang
Tabel 5.1 menunjukkan formulir pemeriksaan yang terdiri dari kriteria yang harus
dipenuhi beserta tingkatan kematangan dari masing-masing kriteria.
5.2 Validasi Instrumen Pengumpulan Data

Formulir pemeriksaan yang telah disusun berdasarkan proses manajemen proyek
pada PMMM (Crawford, 2002) kurang sesuai dengan proses manajemen proyek
pada Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Oleh karena itu, pada
tahapan penelitian ini, peneliti melakukan validasi formulir pemeriksaan dan
menyesuaikannya dengan PMBoK. Ketidaksesuaian proses manajemen proyek
atau hasil validasi dijelaskan pada akhir subbab ini.

51
PMBoK memiliki dua edisi terakhir yaitu edisi keempat (2008) dan edisi kelima
(2013). Tabel 5.2 menunjukkan perbedaan antara PMBoK edisi keempat dan
kelima. Terdapat tujuh proses manajemen proyek yang ditambahkan pada
PMBoK edisi kelima serta dua proses manajemen proyek yang dihapus pada
PMBoK edisi keempat. PMBoK edisi kelima mulai diterapkan secara resmi sejak
bulan Juli 2013. Pada umumnya, penambahan proses manajemen proyek pada
PMBoK edisi kelima merupakan bagian dari proses manajemen proyek pada
PMBoK edisi keempat yang telah ada. Beberapa penambahan dilakukan dengan
memisahkan proses manajemen proyek yang sudah ada menjadi proses
manajemen proyek baru.
Tabel 5.2 Perbedaan PMBoK edisi keempat dan kelima
Perbedaan PMBoK edisi keempat PMBoK edisi kelima

Process Group 5 5
Knowledge Area 9 10
+ Stakeholder Management
Process 42 47
- Distribute Information + Plan Scope Management
- Report Performance + Plan Schedule Management
+ Plan Cost Management
+ Manage Communications
+ Control Communications
+ Plan Stakeholder Management
+ Control Stakeholder Engagement
Sejak tahun 2011, pelaksanaan proyek di Pusintek Kementerian Keuangan

mengacu pada KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dan PMBoK (2008). Beberapa
pejabat dan pegawai di lingkungan Pusintek Kementerian Keuangan juga telah
mendapatkan pelatihan dan pengetahuan tentang PMBoK (2008), serta mengikuti
ujian sertifikasi keahlian Certified Associated of Project Management (CAPM).
Proyek yang diteliti dan diukur tingkat kematangan pada penelitian ini merupakan
proyek-proyek TIK strategis Pusintek pada tahun 2013. Dan hingga saat ini
Pusintek juga masih menerapkan proses manajemen proyek dan mengacu pada

52
PMBoK edisi keempat (2008). Oleh karena itu, formulir pemeriksaan divalidasi
berdasarkan PMBoK edisi keempat.
Dari hasil validasi, ditemukan 12 (dua belas) proses manajemen proyek pada
PMMM yang kurang sesuai dengan PMBoK sehingga perlu disesuaikan.
Penyesuaian dilakukan berdasarkan kriteria yang telah didefinisikan oleh
Crawford (2002) pada masing-masing Tingkat Kematangan. Selain itu, proses
penyesuaian juga dilakukan dengan melihat proses-proses manajemen proyek
yang serupa sebagai masukan dalam mendefinisikan kriteria untuk proses
manajemen proyek pada PMBoK yang berbeda dengan PMMM. Proses ini
menghasilkan formulir pemeriksaan yang telah divalidasi.
5.3 Harapan Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Dalam rangka mencapai salah satu sasaran strategis Pusintek yaitu penerapan tata
kelola layanan TIK yang optimal, maka perlu dilakukan pembinaan terhadap
kepatuhan penerapan kebijakan yang berlaku. Salah satu Indikator Kinerja Utama
(IKU) Pusintek tahun 2014 yang mendukung sasaran strategis tersebut adalah
Tingkat Kepatuhan Penerapan Tata Kelola TIK. Pada IKU tersebut mencakup
tingkat kepatuhan atau kematangan penerapan manajemen proyek di Pusintek
sesuai KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dengan target tingkat 2.5.
Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini melakukan analisis dan pengukuran

tingkat kematangan manajemen proyek dengan menggunakan metode Project
Management Maturity Model (PMMM) dan mengacu pada PMBoK edisi
keempat. Secara umum, kebijakan yang dijadikan acuan oleh Pusintek yaitu KMK
Nomor 330/KMK.01/2011 selaras dengan PMBoK edisi keempat. Tabel 5.3
merupakan pemetaan KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dengan PMBoK.

53
Tabel 5.3 Pemetaan KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dengan PMBoK
KMK Nomor 330/KMK.01/2011 PMBoK edisi keempat

Standar
Process Group
5.1 Proses Manajemen Proyek
5.1.1 Proses Inisiasi Initiating Process Group
5.1.2 Proses Perencanaan Planning Process Group
5.1.3 Proses Pelaksanaan Executing Process Group
5.1.4 Proses Pemantauan dan Monitoring and Controlling Process
Pengendalian Group
5.1.5 Proses Penutupan Closing Process Group
Knowledge Area: Project Quality
5.2 Penjaminan Mutu
Management
Tabel 5.3 menunjukkan bahwa KMK Nomor 330/KMK.01/2011 secara umum

selaras dengan PMBoK. Oleh karena itu, tingkat kematangan manajemen proyek
yang diharapkan pada penelitian ini adalah mengacu pada target IKU Tingkat
Kepatuhan Penerapan Tata Kelola TIK, yaitu tingkat 2.5. Namun sesuai
penjelasan pada Bab 2, metode PMMM memiliki 5 (lima) tingkat kematangan,
yaitu tingkat 1 (Initial Process), tingkat 2 (Structured Process and Standards),
tingkat 3 (Organizational Standards and Institutionalized Process), tingkat 4
(Managed Process), dan tingkat 5 (Optimizing Process). Dikarenakan metode
PMMM tidak memiliki skala kematangan tingkat 2.5, maka penelitian ini
melakukan pemetaan antara target Pusintek (tingkat 2.5) dengan tingkat
kematangan pada metode PMMM. Hal ini dilakukan agar penelitian ini
mendapatkan harapan tingkat kematangan yang sesuai dengan target organsisasi
(Tabel 5.4).
Tabel 5.4 menunjukkan bahwa sebagian besar kriteria dari target organisasi
memenuhi kriteria PMMM tingkat 2. Namun karena ada satu kriteria yang
memenuhi kriteria PMMM tingkat 3, maka dapat disimpulkan bahwa harapan
tingkat kematangan penelitian ini adalah tingkat 3.

54
Tabel 5.4 Pemetaan tingkat kematangan

Target Pusintek PMMM
No Kriteria Penilaian
Tingkat 2.5 Tingkat 2 Tingkat 3
1 Kebijakan/ Ketentuan Teknis Ada Ada Ada
terkait Manajemen Proyek TIK
2 Pelaksanaan Kegiatan Manajemen Kontinyu, sesuai Kontinyu, Kontinyu,
Proyek TIK standar belum standar sesuai standar
3 Pedoman/ Prosedur terkait Ada Ada Ada
Manajemen Proyek TIK
4 Dokumentasi Kegiatan Manajemen Belum lengkap Belum lengkap Lengkap
Proyek TIK
5 Monitoring kegiatan Manajemen Belum ada Belum ada Ada
Proyek TIK
6 Evaluasi Kegiatan Manajemen Belum ada Belum ada Ada
Proyek TIK
7 Continual Improvement Kegiatan Belum ada Belum ada Belum Ada
Manajemen Proyek TIK
Selain itu, penelitian ini juga melakukan analisis terhadap permasalahan yang
telah dijelaskan pada Bab 1. Akar penyebab dari permasalahan yang dihadapi oleh
Pusintek dibagi menjadi empat faktor, yaitu faktor organisasi, kebijakan, sumber
daya manusia, dan teknologi. Untuk mengatasi permasalahan beserta akar
penyebabnya (Gambar 1.1), maka diharapkan kematangan manajemen proyek
yang seharusnya dimiliki oleh Pusintek Kementerian Keuangan adalah tingkat 3.
Berdasarkan penjelasan pada Bab 2, tingkat 3 menunjukkan bahwa proses
manajemen proyek mengacu pada standar organisasi, stakeholder terlibat secara
aktif dan tidak terpisahkan dari tim proyek, manajemen secara rutin terlibat dalam
pengambilan keputusan penting dan isu-isu utama proyek, serta setiap proyek
dievaluasi dan dikelola secara periodik.
5.4 Pengumpulan Data

Pengumpulan data atau pemeriksaan dilakukan dalam dua tahapan, yaitu
observasi dokumen proyek dan wawancara. Pada tahap pertama, penulis menggali
informasi awal dari pelaksanaan proyek di Pusintek. Dari observasi dokumen
tersebut, penulis dapat mengisi formulir pemeriksaan dan memberi penilaian awal
terhadap pelaksanaan proyek yang telah dilakukan di Pusintek Kementerian
Keuangan.

55
Selanjutnya pada tahap kedua, penulis melakukan wawancara atau konfirmasi

dengan manajer proyek atau anggota tim proyek untuk menggali informasi yang
belum ditemukan dari observasi dokumen. Konfirmasi juga diperlukan untuk
memastikan hasil penilaian yang telah dilakukan berdasarkan hasil observasi
dokumen.
Wawancara dan konfirmasi dilakukan kepada masing-masing proyek yang

diwakili oleh seorang manajer proyek atau anggota tim yang ditunjuk oleh
manajer proyek dan dianggap memiliki banyak pengetahuan tentang jalannya
proyek tersebut. Walaupun wawancara dilakukan kepada satu orang dari masing-
masing proyek, namun proses pemeriksaan ini juga melihat kesesuaian dengan
dokumentasi yang dihasilkan. Pada proses pemeriksaan juga dimungkinkan
adanya narasumber lain yang mengetahui tentang suatu proses manajemen proyek
tertentu.
Proses pengisian Formulir Pemeriksaan dilakukan dengan cara memeriksa setiap

kriteria atau pernyataan pada suatu proses manajemen proyek. Terdapat 42 proses
manajemen proyek yang memiliki beberapa pernyataan dengan pilihan jawaban
"Ya", "Tidak", "Sebagian/Kadang-kadang". Jawaban dipilih sesuai dengan
pelaksanaan proyek dan bukti dokumentasi. Apabila kriteria sesuai dengan
pelaksanaan proyek dan bukti dokumentasi, maka jawaban adalah "Ya"dan lanjut
ke kriteria berikutnya. Namun apabila kriteria tidak sesuai atau sebagian sesuai
dengan pelaksanaan proyek dan bukti dokumentasi, maka jawabannya adalah
“Tidak" atau "Sebagian/Kadang-kadang". Kemudian tidak perlu melanjutkan ke
kriteria berikutnya dan dapat langsung ke proses manajemen proyek selanjutnya.
Pengumpulan data dilakukan terhadap empat proyek TIK strategis yang dilakukan
oleh Pusintek pada tahun 2012-2013. Proyek-proyek tersebut selanjutnya disebut
proyek a, b, c, dan d. Proyek TIK strategis yang dimaksud adalah proyek TIK
yang mendukung sasaran strategis Pusintek tahun 2013 secara langsung. Sasaran
strategis yang dimaksud yaitu Penerapan Tata Kelola TIK yang Efektif dan
Perwujudan TIK yang Terintegrasi dan Andal.

56
5.5 Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek Kementerian
Keuangan dilakukan dengan melakukan analisis hasil pemeriksaan terhadap
pelaksanaan beberapa proyek yang diteliti. Pengukuran dilakukan pada setiap
knowledge area untuk mendapatkan tingkat kematangan pada masing-masing
knowledge area. Selanjutnya pengukuran dilakukan secara keseluruhan untuk
mendapatkan tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek Kementerian
Keuangan.
5.5.1. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Integration

Management
Pada area Project Integration Management, tingkat kematangan yang diperoleh
Pusintek Kementerian Keuangan setelah dilakukan pembulatan ke bawah adalah
tingkat 2 (Error! Reference source not found.).
Tabel 5.5 Tingkat kematangan area Project Integration Management

Proyek Tingkat
No Proses Manajemen Proyek
1 2 3 4 Kematangan
1 Develop Project Charter 3 3 3 3 3.00
2 Develop Project Management Plan 1 1 1 1 1.00
3 Direct and Manage Project Execution 2 4 2 2 2.50
4 Monitor and Control Project Work 2 4 2 1 2.25
5 Perform Integrated Change Control 1 1 1 1 1.00
6 Close Project or Phase 2 3 2 2 2.25
Rata-rata tingkat kematangan 2.00
Tingkat Kematangan Area Project Integration Management 2
Pada proses develop project charter, Pusintek Kementerian Keuangan melalui

KMK Nomor 330/KMK.01/2011 telah menghimbau seluruh pemilik proyek untuk
menyusun Project Charter untuk menandakan dimulainya pelaksanaan proyek.
Pelaksanaan proyek diharapkan dapat mengacu pada Project Charter yang telah
disusun. Project Charter antar proyek juga diharapkan dapat terintegrasi sehingga

57
dapat mendukung rencana strategis organisasi. Namun Pusintek belum

menerapkan hal tersebut. Project Charter yang dimiliki oleh masing-masing
proyek masih berdiri sendiri-sendiri dan belum terintegrasi, sehingga pemantauan
apabila terdapat keterkaitan antar Project Charter masih dilakukan secara manual.
Melalui KMK Nomor 330/KMK.01/2011, proyek juga dihimbau untuk menyusun
Project Management Plan (PMP) untuk perencanaan pelaksanaan proyek. Namun
pada empat proyek yang dievaluasi, ada tiga proyek yang memiliki PMP dan satu
proyek tidak memiliki PMP. Namun, diantara ketiga proyek yang memiliki PMP,
hanya satu proyek yang memiliki PMP sesuai ketentuan yang berlaku, sedangkan
pada proyek lainnya PMP tidak berisi informasi yang lengkap.
Pada proses direct and manage project execution, Pusintek mengeluarkan Surat
Tugas untuk pejabat dan pegawai yang ditunjuk untuk melaksanakan proyek atau
melaksanakan pendampingan proyek yang dilakukan oleh pihak ketiga. Pejabat
dan pegawai yang ditugaskan juga diberi pelatihan sesuai penempatan dan tugas
proyek yang harus dilakukan. Selama proyek berlangsung, masing-masing proyek
diharapkan selalu memantau risiko yang mungkin terjadi dan melakukan mitigasi
risiko untuk meminimalkan dampak yang akan terjadi. Namun pada empat proyek
yang dievaluasi dalam penelitian ini, tiga diantaranya tidak melakukan
dokumentasi mitigasi risiko yang telah atau belum dilakukan. Hal ini
mengakibatkan, risiko tidak dapat dikelola dan dipantau dengan baik. Sedangkan
satu proyek lainnya mendokumentasikan permasalahan, isu, atau risiko yang
dihadapi pada setiap progress report yang disusun secara rutin. Pada progress
report, proyek ini juga mendokumentasikan setiap perubahan yang disetujui,
khususnya terkait jadwal kegiatan proyek.
Dalam memantau dan mengawasi pelaksanaan proyek, setiap proyek yang

dievaluasi menyusun progress report untuk menunjukkan hasil atau status
pekerjaan yang telah dicapai pada suatu periode tertentu. Namun pada proyek
yang dievaluasi dalam penelitian ini, sebagian besar progress report belum
mencakup hal-hal sesuai yang tercantum pada PMBoK. Hal ini mengakibatkan

58
para stakeholder tidak dapat mendapatkan informasi yang dibutuhkan terkait

perkembangan pelaksanaan proyek.
Dalam mengendalikan dan mengawasi proses perubahan, sebagian besar proyek

yang dievaluasi memiliki prosedur permintaan perubahan yang terdokumentasi
pada Project Charter maupun PMP. Namun pada pelaksanaan yang terjadi selama
proyek, terdapat dua proyek yang mendokumentasikan dengan baik setiap
perubahan yang terjadi. Sedangkan pada proyek lainnya, tidak ditemukan
dokumentasi perubahan. Perubahan yang sangat signifikan dapat mengakibatkan
perubahan kontrak seperti yang terjadi pada salah satu proyek yang dievaluasi.
Namun perubahan yang terjadi tidak mengakibatkan perubahan pada PMP,
dikarenakan PMP masih dianggap tidak begitu penting karena dinilai hanya
sebagai perencanaan dalam melaksanakan proyek. Selain itu, sebagian besar
proyek yang menyusun PMP tidak menjadikan PMP sebagai pedoman yang
diikuti sepanjang pelaksanaan proyek.
Pada proses penutupan proyek, review kegiatan dan deliverable proyek hanya
dilakukan dengan membandingkan isi pada kontrak. Sedangkan review yang
dilakukan dengan membandingkan hasil pekerjaan dan PMP tidak dilakukan.
Setelah review dilakukan maka selanjutnya terdapat proses serah terima hasil
pekerjaan dari pelaksana proyek kepada pemilik proyek dan stakeholder terkait.
5.5.2. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Scope Management

Pada area Project Scope Management, tingkat kematangan yang diperoleh
tingkat 2 (Tabel 5.6).
Pada proses collect requirement, Pusintek mengacu pada KMK Nomor

330/KMK.01/2011 dan Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 dan
menghimbau seluruh pelaksanaan proyek untuk mendefinisikan kebutuhan bisnis
pada Kerangka Acuan Kerja (KAK). KAK tersebut disetujui oleh stakeholder
terkait pelaksanaan proyek. Kebutuhan bisnis harus dianalisis secara detil agar

59
dapat dijadikan acuan dalam pelaksanaan proyek. Kebutuhan bisnis yang tertuang
dalam KAK tersebut juga harus dapat menjadi dasar dalam penyusunan aktivitas,
perencanaan biaya, jadwal kegiatan, dan kualitas. Pada umumnya, seluruh proyek
yang dilakukan di Pusintek menyusun dan memiliki KAK sebagai pedoman dalam
pelaksanaan proyek.
Tabel 5.6 Tingkat kematangan area Project Scope Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Collect Requirement 3 4 3 3 3.25
2 Define Scope 3 4 3 3 3.25
3 Create Work Breakdown Structure 4 4 4 3 3.75
4 Verify Scope 1 4 1 1 1.75
5 Control Scope 1 4 1 1 1.75
Tingkat Kematangan Area Project Scope Management 2
Pada proses mendefinisikan ruang lingkup, Pusintek melalui KMK Nomor

330/KMK.01/2011 menghimbau seluruh proyek untuk menentukan dan
mendokumentasikan ruang lingkup proyek secara formal. Ruang lingkup juga
harus meliputi risiko, asumsi, dan batasan proyek. Seluruh proyek yang dievaluasi
pada penelitian ini telah mendefinisikan ruang lingkup pada KAK, Project
Charter, atau PMP. Namun ketergantungan dengan proyek lain masih kurang
didefinisikan oleh beberapa proyek.
Proyek juga dihimbau untuk membuat Work Breakdown Structure (WBS) agar
dapat menentukan aktivitas dan deliverable yang harus diselesaikan pada setiap
aktivitas. WBS juga dapat digunakan sebagai dasar dalam menyusun jadwal
kegiatan proyek. Seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian ini telah
menyusun WBS dan menjadikannya dasar dalam penyusunan schedule. WBS
yang disusun meliputi daftar kegiatan atau aktivitas yang dilakukan oleh tim

60
proyek dan stakeholder lain yang terlibat proyek. Pada umumnya, proyek telah
mendefinisikan aktivitas dan menyusun WBS dengan baik.
Pada proses verifikasi ruang lingkup, sebagian besar proyek yang dievaluasi
melakukannya namun tidak mendokumentasikan secara formal. Hanya satu
proyek yang mendokumentasikan verifikasi ruang lingkup pada setiap progress
report yang dilakukan secara rutin. Sedangkan tiga proyek lainnya tidak
mendokumentasikan verifikasi ruang lingkup yang dilakukan secara periodik.
Kemudian pada proses pengawasan perubahan ruang lingkup, hal-hal yang

dilakukan hampir sama dengan yang dilakukan pada proses pengawasan
perubahan yang ada pada area Project Integration Management. Pada empat
proyek yang dievaluasi, terdapat dua proyek yang mendokumentasikan dengan
baik setiap perubahan yang terjadi. Sedangkan pada proyek lainnya, tidak
ditemukan dokumentasi perubahan. Perubahan ruang lingkup yang cukup
signifikan mengakibatkan perubahan atau adendum kontrak.
5.5.3. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Time Management

Pada area Project Time Management, tingkat kematangan yang diperoleh Pusintek
Kementerian Keuangan setelah dilakukan pembulatan ke bawah adalah tingkat 1
(Tabel 5.7).
Tabel 5.7 Tingkat kematangan area Project Time Management
Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Define Activities 2 4 2 2 2.50
2 Sequence Activities 2 4 2 2 2.50
3 Estimate Activity Resources 1 1 1 1 1.00
4 Estimate Activity Durations 2 3 2 2 2.25
5 Develop Schedule 1 1 1 1 1.00
6 Control Schedule 2 2 1 1 1.50
Tingkat Kematangan Area Project Time Management 1

61
Pusintek melalui KMK Nomor 330/KMK.01/2011 menghimbau seluruh proyek

untuk mendefinisikan dan mendokumentasikan aktivitas atau kegiatan proyek.
WBS yang disusun pada proses manajemen proyek sebelumnya dijadikan acuan
dalam menyusun daftar aktivitas proyek. Seluruh proyek yang dievaluasi pada
penelitian ini telah mendefinisikan dan mendokumentasikan aktivitas proyek
dengan baik. Namun, proyek kurang melakukan identifikasi ketergantungan antar
aktivitas proyek maupun ketergantungan dengan pihak eksternal. Hal ini dapat
mengakibatkan risiko yaitu pelaksanaan aktivitas tidak sesuai dengan jadwal yang
telah ditentukan karena ketergantungan dengan aktivitas lain tidak diperhitungkan
dengan cermat.
Kemudian setelah mendefinisikan aktivitas, proyek perlu mengurutkan aktivitas

tersebut agar tersusun jadwal kegiatan yang akan menjadi acuan dalam
pelaksanaan proyek. Beberapa proyek telah mengurutkan aktivitas dan terlihat
pada jadwal pelaksanaan proyek. Namun ketergantungan aktivitas dengan pihak
eksternal masih kurang diidentifikasi oleh sebagian besar proyek yang dievaluasi
pada penelitian ini.
Pada setiap aktivitas, perlu ditentukan sumber daya manusia sebagai pelaksana
atau penanggung jawab dari suatu aktivitas. Dari seluruh proyek yang dievaluasi
dalam penelitian ini tidak mencantumkan penanggung jawab maupun pelaksana
dalam aktivitas tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan tidak tersedianya sumber
daya saat aktivitas berlangsung dikarenakan tidak ada sumber daya yang
ditugaskan secara formal. Penentuan penanggung jawab dari suatu aktivitas biasa
dilakukan saat mendekati pelaksanaan aktivitas tersebut. Hal ini dapat dilihat
bahwa perencanaan sumber daya manusia masih kurang dilakukan dengan baik.
Proyek juga perlu mengidentifikasi durasi atau lamanya suatu aktivitas akan
dijalankan. Pada seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian ini telah
melakukan estimasi durasi dari masing-masing aktivitas. Namun pada umumnya
proses perhitungan estimasi dilakukan tanpa menggunakan tools tertentu. Estimasi

62
hanya dilakukan melalui perkiraan, tidak berdasarkan durasi aktivitas dari proyek
serupa yang pernah dijalankan.
Selanjutnya proyek dapat menyusun jadwal kegiatan proyek berdasarkan daftar

dan durasi aktivitas, serta sumber daya pada masing-masing aktivitas. Seluruh
proyek yang dievaluasi pada penelitian ini telah menyusun jadwal kegiatan proyek
dengan baik. Jadwal kegiatan proyek seharusnya terintegrasi dengan Project
Management Office (PMO) untuk memudahkan pemantauan pelaksanaan proyek.
PMO pada Pusintek dalam hal ini adalah Subbidang Manajemen Program telah
memiliki dan menyediakan tools manajemen proyek. Namun pada
pelaksanaannya, belum ada proyek yang memanfaatkan tools tersebut.
Dalam proses pengawasan jadwal kegiatan proyek, PMO mengalami kesulitan

dalam melakukan pemantauan proyek dikarenakan tidak terintegrasinya jadwal
kegiatan masing-masing proyek. PMO harus memantau secara manual pada
seluruh proyek di setiap periode tertentu untuk memeriksa kesesuaian pelaksanaan
proyek sesuai jadwal. Hal ini membuat proses pengawasan pelaksanaan proyek
tidak dapat dilakukan secara cepat dan efisien.
5.5.4. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Cost Management

Pada area Project Cost Management, tingkat kematangan yang diperoleh Pusintek
(Tabel 5.8).
Tabel 5.8 Tingkat kematangan area Project Cost Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Estimate Costs 4 4 4 4 4.00
2 Determine Budget 4 4 4 4 4.00
3 Control Costs 4 4 4 4 4.00
Tingkat Kematangan Area Project Cost Management 4

63
Proses perencanaan estimasi biaya yang dibutuhkan oleh suatu proyek dilakukan
dan didokumentasikan melalui Rencana Anggaran Biaya (RAB). Pada seluruh
proyek yang dievaluasi pada penelitian ini, proses estimasi biaya dilakukan
berdasarkan aktivitas dan kebutuhan sumber daya. Proses estimasi biaya juga
dilakukan dengan memperhatikan Standar Biaya Umum (SBU) dan terintegrasi
dengan Subbagian Keuangan sebagai bendahara organisasi.
Proses penentuan penganggaran juga dilakukan oleh seluruh proyek yang

dievaluasi pada penelitian ini melalui prosedur dan mekanisme penyusunan
RKAKL. Proses penganggaran ini juga terintegrasi dengan Subbagian Keuangan
dan Subbidang Manajemen Program selaku PMO.
Proses pengawasan perubahan dan pencairan dana dilakukan berdasarkan

deliverable atau hasil pekerjaan yang harus diberikan sesuai yang tersebut dalam
kontrak. Seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian ini melakukan
pengawasan perubahan dan pencairan dana secara terpusat melalui koordinasi
Subbagian Keuangan.
5.5.5. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Quality Management

Pada area Project Quality Management, tingkat kematangan yang diperoleh
Tabel 5.9 Tingkat kematangan area Project Quality Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Plan Quality 2 4 2 2 2.50
2 Perform Quality Assurance 2 2 2 2 2.00
3 Perform Quality Control 4 4 4 4 4.00
Tingkat Kematangan Area Project Quality Management 2

64
Pada proses perencanaan kualitas, seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian
ini telah mencantumkan kualitas yang diharapkan untuk dicapai pada dokumen
Project Charter atau PMP. Perencanaan kualitas yang dimaksud dapat meliputi
penentuan standar mutu proyek serta kriteria serah terima hasil pekerjaan proyek.
Kemudian untuk proses quality assurance, seluruh proyek yang dievaluasi pada
penelitian ini melakukan kegiatan penjaminan kualitas melalui progress meeting
yang dilakukan secara rutin. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar dapat
memastikan seluruh proses atau kegiatan proyek selama periode tertentu
dilaksanakan secara tepat. Namun, evaluasi pelaksanaan proses manajemen
proyek belum pernah dilakukan. Hasil dari evaluasi dapat digunakan untuk proses
improvement untuk pelaksanaan proyek selanjutnya.
Sedangkan untuk proses quality control, seluruh proyek yang dievaluasi pada
penelitian ini melakukan kegiatan pengawasan kualitas hasil pekerjaan proyek
melalui pengecekanpada setiap deliverable yang dihasilkan. Ketidaksesuaian hasil
dengan perencanaan kualitas di-review dan dievaluasi untuk dilakukan perbaikan.
5.5.6. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Human Resource

Management
Pada area Project Human Resource Management, tingkat kematangan yang
diperoleh Pusintek Kementerian Keuangan setelah dilakukan pembulatan ke
bawah adalah tingkat 2 (Tabel 5.10).
Pada proses perencanaan sumber daya yang dibutuhkan, proyek-proyek yang

dilakukan di Pusintek pada umumnya telah menuangkannya pada dokumen
Kerangka Acuan Kerja (KAK). Hal ini dapat terlihat dari identifikasi sumber daya
beserta keahlian yang dibutuhkan oleh proyek. Selain itu, struktur organisasi
proyek juga tercantum pada Project Charter ataupun PMP. Secara umum, proses
perencanaan sumber daya telah dilakukan dengan baik oleh proyek-proyek yang
dievaluasi pada penelitian ini.

65
Tabel 5.10 Tingkat kematangan area Project Human Resource Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Develop Human Resource Plan 4 4 4 4 4.00
2 Acquire Project Team 4 4 4 4 4.00
3 Develop Project Team 1 4 1 1 1.75
4 Manage Project Team 2 4 2 2 2.50
5 Identify Stakeholder 2 2 2 2 2.00
Tingkat Kematangan Area Project Human Resource
2
Management
Dalam pemilihan anggota tim proyek, dilakukan analisis keahlian dan

ketersediaan waktu dari sumber daya yang dibutuhkan. Hal ini dilakukan agar
diketahui beban pekerjaan yang telah dimiliki oleh sumber daya yang dipilih
untuk suatu proyek, sehingga beban pekerjaan masing-masing anggota tim bisa
seimbang.
Dalam proses membangun anggota tim proyek, kinerja dan prestasi dari anggota
tim tidak diapresiasi berdasarkan proyek-proyek yang telah dilakukan, namun
berdasarkan pekerjaan yang rutin dilakukan oleh pegawai. Hal ini dapat
mengakibatkan tidak adanya dorongan bagi pegawai untuk melaksanakan
kegiatan proyek secara optimal.
Sedangkan dalam proses mengelola anggota tim proyek, evaluasi dilakukan saat
progress meeting yang dilakukan secara rutin. Hal ini dapat dilakukan melalui
pemantauan kinerja maupun hasil pekerjaan yang dilakukan oleh masing-masing
anggota tim pada suatu periode tertentu. Namun hasil evaluasi anggota tim proyek
tidak terdokumentasi secara formal. Hal ini dapat mengakibatkan tidak
diketahuinya prestasi dan track record dari kinerja seorang anggota tim.

66
Seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian ini melakukan identifikasi

stakeholder yang terkait dengan pelaksanaan proyek dan mendokumentasikannya
pada Project Charter maupun PMP. Selain itu juga terdapat peran dan tanggung
jawab masing-masing stakeholder. Namun minat, harapan, tingkat kepentingan,
dan harapan stakeholder tidak dianalisis, sehingga tidak dapat diketahui pengaruh
stakeholder terhadap proyek.
5.5.7. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Communications

Management
Pada area Project Communications Management, tingkat kematangan yang
diperoleh Pusintek Kementerian Keuangan setelah dilakukan pembulatan ke
bawah adalah tingkat 3 (Tabel 5.11).
Tabel 5.11 Tingkat kematangan area Project Communications Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Plan Communications 1 3 3 1 2.00
2 Distribute Information 3 3 3 3 3.00
3 Manage Stakeholder Expectations 4 4 4 4 4.00
4 Report Performance 4 4 2 2 3.00
Tingkat Kematangan Area Project Communications
3
Management
Pada beberapa proyek yang dievaluasi pada penelitian ini telah melakukan proses
perencanaan komunikasi dengan baik dan mendokumentasikannya pada Project
Charter atau PMP. Namun beberapa proyek lainnya belum melakukan hal
tersebut.
Proses penyebaran informasi juga dilakukan dengan baik melalui rapat atau
pertemuan rutin, pengiriman dokumen melalui email dan hardcopy, dan lain

67
sebagainya. Namun sayangnya, proyek-proyek di Pusintek belum memanfaatkan

tools atau sistem untuk mendapatkan informasi secara otomatis dan mudah.
Dalam mengelola harapan dari stakeholder, proyek-proyek yang dievaluasi pada

penelitian ini melakukan hal tersebut melalui progress meeting yang dilakukan
secara rutin. Melalui progress meeting, proyek bisa mendapatkan dan menangkap
informasi harapan dan keinginan dari stakeholder. Selain itu, kegiatan ini juga
dapat meningkatkan peran aktif dari stakeholder.
Pelaporan status hasil pekerjaan atau progress report dilakukan secara rutin untuk
memberikan gambaran kepada stakeholder terkait hal-hal yang sudah maupun
yang akan dilakukan oleh proyek. Beberapa proyek yang dievaluasi pada
penelitian ini telah menyusun progress report dengan baik dan lengkap sesuai
PMBoK, misalnya mencantumkan grafik, chart, histogram, atau lainnya agar lebih
menggambarkan status atau progres yang telah dicapai.
5.5.8. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Risk Management

Pada area Project Risk Management, tingkat kematangan yang diperoleh Pusintek
(Tabel 5.12).
Tabel 5.12 Tingkat kematangan area Project Risk Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Plan Risk Management 2 3 2 2 2.25
2 Identify Risks 2 3 2 2 2.25
3 Perform Qualitative Risk Analysis 1 3 1 1 1.50
4 Perform Quantitative Risk Analysis 1 4 2 2 2.25
5 Plan Risk Responses 1 3 1 1 1.50
6 Monitor and Control Risks 1 2 1 1 1.25
Tingkat Kematangan Area Project Risk Management 1

68
Proses perencanaan risiko pada umumnya telah dilakukan dengan baik oleh
seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian ini. Hal ini dapat terlihat dari
identifikasi risiko beserta mitigasinya pada dokumen Project Charter maupun
PMP. Proses manajemen risiko masing-masing proyek masih dilakukan secara
individu atau terpisah, belum terintegrasi dengan proses manajemen risiko di
Pusintek. Sehingga proses identifikasi risiko dilakukan oleh masing-masing
proyek tanpa memperhatikan risiko yang pernah terjadi sebelumnya.
Pada proses pengukuran dampak dan kemungkinan terjadinya risiko, sebagian

besar proyek yang dievaluasi pada penelitian ini melakukan hal tersebut namun
terkadang kemungkinan terjadinya risiko tidak diidentifikasi. Pengukuran dampak
dan kemungkinan terjadinya risiko juga belum dilakukan dengan menggunakan
tools atau teknik tertentu sehingga bisa didapatkan skala pengukuran yang tepat.
Hal ini mengakibatkan risiko yang diidentifikasi tidak diketahui tingkat
kritikalitasnya.
Pada proses perencanaan respon risiko, sebagian besar proyek hanya

mengidentifikasi mitigasi risiko yang perlu dilakukan untuk mengurangi dampak
risiko. Sedangkan pemilik atau penanggung jawab risiko, strategi mitigasi risiko,
dan sumber daya yang dibutuhkan masih kurang diperhatikan dan diidentifikasi
oleh sebagian besar proyek yang dievaluasi pada penelitian ini.
Kemudian, pelaksanaan mitigasi yang telah direncanakan untuk mengurangi atau

mencegah risiko tidak terdokumentasi. Hal ini mengakibatkan organisasi tidak
mengetahui mitigasi risiko apa saja yang telah dilakukan untuk mengurangi
kemungkinan terjadinya risiko. Proses pengawasan terhadap risiko menjadi
kurang terkendali.

69
5.5.9. Pengukuran Tingkat Kematangan area Project Procurement

Management
Pada area Project Procurement Management, tingkat kematangan yang diperoleh
Tabel 5.13 Tingkat kematangan area Project Procurement Management

Proyek Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
1 Plan Procurement 4 4 4 4 4.00
2 Conduct Procurement 4 4 4 4 4.00
3 Administer Procurement 3 3 3 3 3.00
4 Close Procurement 4 4 4 4 4.00
Tingkat Kematangan Area Project Procurement Management 2
Proses perencanaan pengadaan secara umum telah dilakukan dengan baik oleh
seluruh proyek yang dievaluasi pada penelitian ini. Hal ini dapat terlihat dari
penyusunan Kerangka Acuan Kerja (KAK) dan Rencana Anggaran Biaya (RAB).
Dalam pengambilan keputusan pelaksanaan pengadaan (make or buy) dilakukan
analisis dan didokumentasikan pada dokumen kajian teknis.
Proses pelaksanaan pengadaan dilakukan secara terpusat melalui unit kerja Pusat
Layanan Pengadaan Secara Elektronik (PLPSE). Proses pengadaan dilakukan
sesuai dengan Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012.
Kontrak dengan pihak ketiga dikelola dan dimonitor secara formal dan
terdokumentasi. Terdapat beberapa pejabat dan pegawai di lingkungan Pusintek
yang ditugaskan untuk menjadi pengawas pekerjaan proyek yang dilakukan oleh
pihak ketiga. Pihak ketiga memberikan laporan kinerja secara berkala kepada
pengawas pekerjaan. Kemudian, pengawas pekerjaan memeriksa dan melaporkan
hasil kinerja pihak ketiga kepada Pejabat Pembuat Komitmen (PPK).

70
Proses penutupan pengadaan juga dilakukan secara formal dan terdokumentasi,

dimana terdapat Berita Acara Serah Terima (BAST) yang harus disetujui antara
pihak ketiga dan Pusintek.
5.5.10. Total Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Setelah melakukan pengukuran tingkat kematangan pada masing-masing
knowledge area, maka pada Tabel 5.14 berikut ini merupakan hasil pengukuran
Tingkat Kematangan Manajemen Proyek yang dilakukan terhadap empat proyek
yang dievaluasi pada penelitian ini.
Tabel 5.14 Tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek

Proyek Rata-rata
Knowledge Area Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
Project Integration Management 1.83 2.67 1.83 1.67 2.00
1 Develop Project Charter 3 3 3 3 3.00
2 Develop Project Management Plan 1 1 1 1 1.00
3 Direct and Manage Project Execution 2 4 2 2 2.50
4 Monitor and Control Project Work 2 4 2 1 2.25
5 Perform Integrated Change Control 1 1 1 1 1.00
6 Close Project or Phase 2 3 2 2 2.25
Project Scope Management 2.40 4.00 2.40 2.20 2.75
7 Collect Requirement 3 4 3 3 3.25
8 Define Scope 3 4 3 3 3.25
9 Create Work Breakdown Structure 4 4 4 3 3.75
10 Verify Scope 1 4 1 1 1.75
11 Control Scope 1 4 1 1 1.75
Project Time Management 1.67 2.50 1.50 1.50 1.79
12 Define Activities 2 4 2 2 2.50
13 Sequence Activities 2 4 2 2 2.50
14 Estimate Activity Resources 1 1 1 1 1.00
15 Estimate Activity Durations 2 3 2 2 2.25
16 Develop Schedule 1 1 1 1 1.00
17 Control Schedule 2 2 1 1 1.50
Project Cost Management 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
18 Estimate Costs 4 4 4 4 4.00
19 Determine Budget 4 4 4 4 4.00
20 Control Costs 4 4 4 4 4.00

71
Tabel 5.14 Tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek (sambungan)

Proyek Rata-rata
Knowledge Area Tingkat
1 2 3 4 Kematangan
Project Quality Management 2.67 3.33 2.67 2.67 2.83
21 Plan Quality 2 4 2 2 2.50
22 Perform Quality Assurance 2 2 2 2 2.00
23 Perform Quality Control 4 4 4 4 4.00
Project Human Resource Management 2.60 3.60 2.60 2.60 2.85
24 Develop Human Resource Plan 4 4 4 4 4.00
25 Acquire Project Team 4 4 4 4 4.00
26 Develop Project Team 1 4 1 1 1.75
27 Manage Project Team 2 4 2 2 2.50
28 Identify Stakeholder 2 2 2 2 2.00
Project Communications Management 3.00 3.50 3.00 2.50 3.00
29 Plan Communications 1 3 3 1 2.00
30 Distribute Information 3 3 3 3 3.00
31 Manage Stakeholder Expectations 4 4 4 4 4.00
32 Report Performance 4 4 2 2 3.00
Project Risk Management 1.33 3.00 1.50 1.50 1.83
33 Plan Risk Management 2 3 2 2 2.25
34 Identify Risks 2 3 2 2 2.25
35 Perform Qualitative Risk Analysis 1 3 1 1 1.50
36 Perform Quantitative Risk Analysis 1 4 2 2 2.25
37 Plan Risk Responses 1 3 1 1 1.50
38 Monitor and Control Risks 1 2 1 1 1.25
Project Procurement Management 3.75 3.75 3.75 3.75 3.75
39 Plan Procurement 4 4 4 4 4.00
40 Conduct Procurement 4 4 4 4 4.00
41 Administer Procurement 3 3 3 3 3.00
42 Close Procurement 4 4 4 4 4.00
Rata-rata Tingkat Kematangan 2.58 3.37 2.58 2.49 2.76
Tingkat Kematangan 2 3 2 2 2
Dari Tabel 5.14 dapat dilihat bahwa tingkat kematangan manajemen proyek pada
tingkat 2. Hal ini menunjukkan bahwa Pusintek telah memiliki kebijakan dan
standar dalam pelaksanaan manajemen proyek, yaitu KMK Nomor
330/KMK.01/2011 tentang Kebijakan dan Standar Manajemen Proyek TIK di
Lingkungan Kementerian Keuangan dan Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor
57/SJ/2013 tentang Standar Dokumen Luaran Pengelolaan Proyek TIK di

72
Lingkungan Kementerian Keuangan. Namun berdasarkan pemeriksaan dan

observasi dokumen yang dilakukan penelitian ini, pelaksanaan manajemen proyek
belum sepenuhnya mengacu pada kebijakan tersebut. Menurut PMMM, tingkat 2
menunjukkan belum adanya konsistensi dalam pemahaman dan pelaksanaan
manajemen proyek.
Detil tingkat kematangan untuk masing-masing proyek yang dievaluasi pada

penelitian ini ditunjukkan pada Tabel 5.15.
Tabel 5.15 Tingkat kematangan masing-masing proyek

Tingkat
Tingkat
No Proyek Kematangan
Kematangan
Pembulatan
1 Proyek a 2.58 2
2 Proyek b 3.37 3
3 Proyek c 2.58 2
4 Proyek d 2.49 2
Rata-rata Tingkat Kematangan 2.76 2
Dari Tabel 5.15 dapat dilihat bahwa proyek b memiliki tingkat kematangan paling
tinggi dibandingkan dengan proyek lainnya. Perbedaan kemampuan anggota tim
dalam mengelola proyek menjadi salah satu faktor pencapaian tingkat
kematangan. Proyek b juga satu-satunya proyek diantara proyek-proyek yang
dievaluasi pada penelitian ini yang memenuhi target tingkat kematangan
manajemen proyek pusintek, yaitu tingkat 3. Gambar 5.1 menunjukkan grafik
perbedaan tingkat kematangan masing-masing proyek.

73
Gambar 5.1 Grafik tingkat kematangan masing-masing proyek
Selain dilihat pada masing-masing proyek, tingkat kematangan juga dapat dilihat
pada masing-masing knowledge area. Tingkat kematangan pada masing-masing
knowledge area dapat dilihat pada Tabel 5.16.
Tabel 5.16 Tingkat kematangan masing-masing knowledge area

Tingkat
Tingkat
No Knowledge Area Kematangan
Kematangan
Pembulatan
1 Project Integration Management 2.00 2
2 Project Scope Management 2.75 2
3 Project Time Management 1.79 1
4 Project Cost Management 4.00 4
5 Project Quality Management 2.83 2
6 Project Human Resource Management 2.85 2
7 Project Communications Management 3.00 3
8 Project Risk Management 1.83 1
9 Project Procurement Management 3.75 3
Rata-rata Tingkat Kematangan 2.76 2

74
Dari Tabel 5.16 dapat dilihat bahwa enam knowledge area masih memiliki nilai
tingkat kematangan di bawah yang diharapkan oleh organisasi. Hanya tiga
knowledge area yaitu Project Cost Management, Project Communications
Management, dan Project Procurement Management yang telah memenuhi
tingkat kematangan yang diharapkan oleh organisasi. Tingkat kematangan
manajemen proyek pada masing-masing knowledge area juga dapat dilihat pada
Gambar 5.2.
Gambar 5.2 Diagram tingkat kematangan manajemen proyek
5.6 Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek

Dari hasil pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek
Kementerian Keuangan, selanjutnya peneliti melakukan analisis agar dapat
memberikan rekomendasi yang tepat untuk meningkatkan tingkat kematangan
pelaksanaan manajemen proyek sehingga mencapai target yang diharapkan, yaitu
tingkat 3. Dari hasil pengukuran yang dilakukan pada masing-masing knowledge
area, maka pada Tabel 5.17 berikut ini adalah hal-hal yang perlu dilakukan oleh
organisasi dan masing-masing proyek untuk meningkatkan pelaksanaan
manajemen proyek dan mencapai tingkat kematangan yang diharapkan.

75
Tabel 5.17 Hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai tingkat 3
Yang Perlu Dilakukan untuk Mencapai

Knowledge Area
Tingkat 3
Project Integration Proyek harus memiliki Project Management
Management 1 Plan yang mengacu pada Keputusan
Sekretaris Jenderal Nomor 57/SJ/2013
PMP harus di-update apabila terjadi
perubahan ruang lingkup, jadwal, biaya,
2
risiko, kebutuhan sumber daya, perencanaan
komunikasi, dan lain sebagainya
Pusintek harus melaksanakan Program
3 Management Plan yang formal dan
terdokumentasi
Proyek harus melakukan mitigasi risiko
sebelum risiko terjadi dan
4
mendokumentasikannya sesuai Keputusan
Proyek harus menyusun progress report
5 secara rutin yang mengacu pada Keputusan
Proyek harus mendokumentasikan
permintaan perubahan dan status
6
penanganannya sesuai dengan Keputusan
Dalam proses penutupan, proyek harus
7
membandingkan hasil pekerjaan dengan PMP
Project Scope Management Proyek harus melakukan verifikasi ruang
1 lingkup secara berkala berdasarkan
deliverable yang harus dipenuhi
permintaan perubahan ruang lingkup dan
2 status penanganannya sesuai dengan
Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor
57/SJ/2013
Project Time Management Proyek harus mendefinisikan dan
mengurutkan aktivitas proyek beserta
1
identifikasi ketergantungan antar aktivitas
atau antar proyek
Proyek harus mengidentifikasi kebutuhan
2 sumber daya dan penanggung jawab pada
masing-masing aktivitas

76
Tabel 5.17 Hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai tingkat 3 (sambungan)
Yang Perlu Dilakukan untuk Mencapai

Knowledge Area
Tingkat 3
Proyek harus menyusun jadwal pelaksanaan

3 proyek pada sistem yang dimiliki organisasi
untuk memudahkan pemantauan
secara rutin untuk melihat kesesuaian jadwal
4 pelaksanaan yang isinya mengacu pada
57/SJ/2013
permintaan perubahan jadwal pelaksanaan
5 dan status penanganannya sesuai dengan
57/SJ/2013
Project Quality Proyek harus mendefinisikan deliverable
Management 1 yang harus dipenuhi pada PMP beserta
checklist dan milestone untuk mencapainya
Proyek harus melakukan evaluasi
2
pelaksanaan manajemen proyek
Project Human Resource Proyek harus melakukan evaluasi kinerja tim
Management 1
proyek
Pusintek harus memberikan reward atas
2
kinerja tim proyek
Proyek harus melakukan identifikasi
3 stakeholder beserta tingkat minat, harapan,
kepentingan, dan pengaruh dari stakeholder.
Project Communications Proyek harus menyusun perencanaan
Management komunikasi dengan para stakeholder yang
1
mengacu pada Keputusan Sekretaris Jenderal
Nomor 57/SJ/2013
2 secara rutin yang mengacu pada Keputusan
Project Risk Management Proyek harus menyusun perencanaan risiko
1 sesuai yang mengacu pada Keputusan
Proyek harus mendokumentasikan mitigasi
2 risiko yang dijalankan sesuai Keputusan

77
Dari beberapa hal yang perlu dilakukan oleh organisasi dan masing-masing
proyek untuk meningkatkan pelaksanaan manajemen proyek, selanjutnya
diidentifikasi kendala atau hambatan yang menyebabkan hal-hal tersebut saat ini
belum dilakukan. Dari kendala atau hambatan tersebut dapat diidentifikasi
penyebabnya dan solusi yang tepat untuk menghadapi kendala tersebut (Tabel
5.18).
Tabel 5.18 Kendala yang dihadapi manajemen proyek
No Kendala Penyebab Solusi
1 Beberapa proyek tidak 1. Kurangnya 1. Memberikan pelatihan

memiliki PMP, atau pemahaman tentang manajemen proyek
memiliki PMP namun pentingnya PMP kepada para pegawai
isinya belum sesuai yang terlibat proyek
dengan ketentuan 2. Melakukan sosialisasi
yang berlaku, atau kebijakan yang
tidak menerapkan berlaku terkait
PMP yang telah manajemen proyek
dibuat
2 Beberapa proyek tidak 1. Belum adanya 1. Melakukan sosialisasi
mendokumentasikan prosedur Keputusan Sekretaris
permintaan perubahan pengendalian Jenderal Nomor
dan tidak meng- perubahan proyek 57/SJ/2013 terkait
update PMP apabila pada PMP penanganan dan
terdapat perubahan dokumentasi
permintaan perubahan
2. Menyusun prosedur
pengendalian
perubahan proyek
yang baku
3 Proyek tidak 1. Kurangnya 1. Memberikan pelatihan
membandingkan hasil pemahaman tentang manajemen proyek
pekerjaan dengan pentingnya PMP kepada para pejabat
PMP pada proses 2. Belum adanya dan pegawai yang
penutupan proyek prosedur pemantauan terlibat proyek
proyek berdasarkan 2. Melakukan sosialisasi
PMP kebijakan yang
berlaku terkait
manajemen proyek
3. Menyusun prosedur
pemantauan proyek
yang baku

78
Tabel 5.18 Kendala yang dihadapi manajemen proyek (sambungan)
4 Beberapa proyek tidak 1. Kurangnya menyusun 1. Melakukan sosialisasi

melakukan verifikasi progress report sesuai Keputusan Sekretaris
ruang lingkup secara ketentuan yang Jenderal Nomor
berkala berlaku 57/SJ/2013 terkait
penyusunan progress
report
menyusun progress progress report sesuai Keputusan Sekretaris
report atau progress ketentuan yang Jenderal Nomor
report tidak sesuai berlaku 57/SJ/2013 terkait
dengan ketentuan penyusunan progress
yang berlaku report
6 Beberapa proyek tidak 1. Kurangnya 1. Memberikan pelatihan
mengidentifikasi pemahaman tentang manajemen proyek
ketergantungan antar mendefinisikan kepada para pejabat
aktivitas atau antar aktivitas dan pegawai yang
proyek dan terlibat proyek
mengidentifikasi 2. Melakukan sosialisasi
kebutuhan sumber kebijakan yang
daya pada masing- berlaku terkait
masing aktivitas manajemen proyek
7 Proyek tidak 1. Terbatasnya lisensi 1. Menambah lisensi
menggunakan sistem tools/sistem atau menugaskan
yang dimiliki manajemen proyek pegawai Subbidang
organisasi dalam yang dimiliki Manajemen Program
menyusun jadwal organisasi untuk melakukan
pelaksanaan dan 2. Kurangnya pemantauan proyek
melakukan pemahaman tentang 2. Memberikan pelatihan
pemantauan proyek penggunaan penggunaan
tools/sistem tools/sistem
manajemen proyek
8 Proyek tidak 1. Kurangnya 1. Memberikan pelatihan
melakukan evaluasi pemahaman tentang evaluasi/audit
pelaksanaan pelaksanaan evaluasi manajemen proyek
manajemen proyek manajemen proyek kepada para pejabat
dan kinerja tim 2. Kurangnya dan pegawai yang
proyek melakukan evaluasi terlibat proyek
kinerja tim proyek 2. Mengukur kinerja
proyek dalam IKU

79
Tabel 5.18 Kendala yang dihadapi manajemen proyek (sambungan)

mendefinisikan perencanaan kualitas Keputusan Sekretaris
deliverable yang sesuai ketentuan yang Jenderal Nomor
harus dipenuhi pada berlaku 57/SJ/2013 terkait
PMP beserta checklist perencanaan kualitas
dan milestone untuk atau pendefinisian
mencapainya deliverable
10 Organisasi kurang 1. Belum adanya 1. Mengukur kinerja
memberikan reward pengukuran kinerja proyek dalam IKU
atas kinerja tim (IKU) berbasis proyek
proyek
11 Beberapa proyek tidak 1. Kurangnya 1. Melakukan sosialisasi
melakukan pemahaman dalam Keputusan Sekretaris
perencanaan menyusun Jenderal Nomor
komunikasi sesuai perencanaan 57/SJ/2013 terkait
ketentuan yang komunikasi sesuai perencanaan
berlaku ketentuan yang komunikasi
berlaku
12 Beberapa proyek tidak 1. Kurangnya 1. Melakukan sosialisasi
melakukan pemahaman dalam Keputusan Sekretaris
perencanaan risiko menyusun Jenderal Nomor
dan mengelola risiko perencanaan risiko 57/SJ/2013 terkait
sesuai ketentuan yang dan pengelolaan perencanaan risiko
berlaku risiko sesuai dan pengelolaan risiko
ketentuan yang
berlaku
13 Organisasi kurang 1. Kurangnya 1. Memberikan pelatihan
mendokumentasikan pemahaman tentang Program Management
Program Management Program Management Plan
Plan secara formal Plan
5.7 Rekomendasi
Dari beberapa kendala yang dihadapi saat ini dan solusi dari masing-masing
kendala yang telah disebutkan pada Subbab 5.5, maka selanjutnya penulis
merangkum beberapa rekomendasi yang dapat dilakukan oleh Pusintek.
Rekomendasi dikelompokkan menjadi beberapa aspek, yaitu kebijakan, sumber
daya manusia, dan teknologi. Rekomendasi diharapkan dapat membantu

80
organisasi untuk meningkatkan pelaksanaan manajemen proyek dan mencapai

kematangan tingkat 3.
Beberapa rekomendasi yang dapat dilakukan Pusintek berdasarkan

pengelompokan aspek kebijakan, sumber daya manusia, dan teknologi, antara
lain:
1. Kebijakan
a. Melakukan sosialisasi KMK Nomor 330/KMK.01/2011 tentang Kebijakan

dan Standar Manajemen Proyek TIK di Lingkungan Kementerian
Keuangan dan Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 57/SJ/2013 tentang
Standar Dokumen Luaran Pengelolaan Proyek TIK di Lingkungan
Kementerian Keuangan.
Kebijakan dan standar tersebut penting untuk diketahui para pejabat dan
pegawai di lingkungan karena merupakan pedoman yang dimiliki
organisasi dalam melaksanakan manajemen proyek. Seluruh proyek
diharapkan dapat mengacu pada kebijakan dan standar tersebut. Seluruh
dokumen luaran yang dihasilkan oleh proyek juga diharapkan dapat
mengacu pada Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 57/SJ/2013.
Himbauan untuk menerapkan kebijakan dan standar tersebut dapat
disebutkan secara formal pada dokumen kontrak atau Surat Tugas bagi
pegawai yang ditugaskan untuk melaksanakan proyek atau melaksanakan
pendampingan proyek.
b. Menyusun prosedur pengendalian perubahan proyek yang baku.
Pada Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 57/SJ/2013 Lampiran Project

Management Plan, disebutkan bahwa dalam PMP harus memuat prosedur
pengendalian perubahan proyek. Belum adanya standar prosedur
pengendalian perubahan proyek yang baku membuat beberapa proyek
tidak menjalankan pengendalian perubahan proyek yang diharapkan.
Formulir permintaan perubahan yang terlampir pada Keputusan Sekretaris
Jenderal Nomor 57/SJ/2013 juga jarang digunakan oleh beberapa proyek.
Apabila terjadi perubahan, PMP juga tidak pernah dilakukan update.

81
Hanya perubahan yang signifikan yang akan mengakibatkan perubahan

atau amandemen kontrak. Oleh karena itu, organisasi harus menetapkan
prosedur pengendalian perubahan proyek yang baku untuk menjadi bagian
dalam dokumen PMP, sehingga dapat dijadikan pedoman bagi
pelaksanaan proyek.
c. Menyusun prosedur pemantauan proyek yang baku.
Pemantauan proyek dilakukan setiap minggu oleh Subbidang Manajemen

Program selaku Project Management Office dan hasil pemantauan
dilaporkan kepada manajemen. Menurut hasil wawancara dengan Kepala
Subbidang Manajemen Program (W1.1), selama ini pelaksana proyek
kurang memberikan laporan terkait progres atau status proyek kepada
PMO secara rutin. Akibatnya, PMO harus melakukan pemantauan dan
menanyakan progres kepada masing-masing pelaksana proyek. Hal ini
merupakan salah satu bentuk pemantauan proyek yang kurang efektif,
dikarenakan cukup banyaknya proyek yang dipantau oleh PMO. Pelaksana
proyek sebaiknya melaporkan kemajuan proyek secara proaktif kepada
PMO. Hal ini membutuhkan prosedur pemantauan proyek yang baku
sehingga dapat dijadikan pedoman bagi masing-masing proyek. Prosedur
pemantauan proyek dapat dicantumkan secara formal pada setiap Surat
Tugas untuk pelaksanaan proyek atau pelaksanaan pendampingan proyek,
sehingga para pejabat dan pegawai yang ditugaskan dapat melakukan
pemantauan sesuai prosedur tersebut.
2. Sumber daya manusia
a. Memberikan pelatihan manajemen proyek kepada para pejabat dan

pegawai di lingkungan Pusintek, khususnya yang terlibat proyek.
Beberapa pegawai telah mendapatkan pelatihan manajemen proyek dan

mengikuti ujian sertifikasi Certified Associataed in Project Management
(CAPM). Namun masih banyak pegawai yang belum mengetahui dan
mendapatkan pelatihan manajemen proyek. Pelatihan manajemen proyek
perlu diberikan kepada para pegawai yang sering terlibat proyek untuk

82
dapat meningkatkan proses manajemen proyek sehingga dapat membantu

proyek mancapai tujuan yang diharapkan.
b. Memberikan pelatihan evaluasi pelaksanaan manajemen proyek kepada

para pejabat dan pegawai di lingkungan Pusintek yang bertugas sebagai
auditor internal.
Organisasi diharapkan dapat melakukan evaluasi terhadap setiap

pelaksanaan proses manajemen proyek. Hal ini dilakukan untuk melihat
tingkat kepatuhan atau kematangan manajemen setiap proyek.
Keberhasilan pelaksanaan manajemen proyek secara tidak langsung dapat
memberikan kesuksesan bagi proyek dalam mencapai tujuan yang
diharapkan. Hasil dari evaluasi pelaksanaan manajemen proyek dapat
digunakan sebagai lesson learned bagi pelaksanaan proyek selanjutnya.
c. Melakukan evaluasi dan pengukuran kinerja tim proyek dan memberikan

reward atas prestasi kinerja pegawai.
Pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard selama ini dilakukan

berdasarkan kegiatan struktural organisasi. Sedangkan kegiatan proyek
dan kegiatan bersifat adhoc lainnya belum pernah dilakukan evaluasi
kinerja anggota tim. Organisasi perlu melakukan evaluasi dan memberikan
penghargaan atas prestasi kinerja anggota tim. Hal ini perlu dilakukan
untuk dapat memotivasi dan meningkatkan performa kinerja anggota tim
supaya bekerja lebih baik lagi pada proyek berikutnya.
d. Memberikan pelatihan manajemen program.
Untuk melihat keselarasan antar proyek dalam mendukung tujuan

organisasi, Pusintek perlu melakukan manajemen program yang formal
dan terdokumentasi. Menurut hasil wawancara dengan Kepala Subbidang
Manajemen Program (W1.3), manajemen program belum sepenuhnya
dilakukan di Pusintek. Namun keselarasan antara proyek-proyek yang
dilakukan di Pusintek selalu dipantau dan dikelola secara periodik serta
dilaporkan dan dievaluasi oleh manajemen. Oleh karena itu, Pusintek perlu
memberikan pelatihan dan pengetahuan yang lebih terkait manajemen

83
program sehingga dapat meningkatkan pelaksanaan baik manajemen

program maupun manajemen proyek.
3. Teknologi
a. Lebih memanfaatkan tools atau sistem yang dimiliki oleh organisasi dalam
pengelolaan manajemen proyek.
Menurut hasil wawancara dengan Kepala Subbidang Manajemen Program

(W1.2), Pusintek memiliki tools manajemen proyek namun
penggunaannya belum optimal dikarenakan keterbatasan lisensi dan
keterbatasan pengetahuan dalam menggunakan tools tersebut. Untuk
mengatasi hal ini, setiap proyek biasanya melibatkan seorang pegawai
Subbidang Manajemen Program sebagai tim penjaminan mutu. Pegawai
yang terlibat diharapkan dapat melakukan pemantauan pelaksanaan proyek
dan memanfaatkan penggunaan tools atau sistem yang dimiliki oleh
organisasi. Hal ini dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas
pemantauan pelaksanaan proyek.

BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menjelaskan mengenai kesimpulan dan saran dari penelitian analisis
tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan.
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Dari penelitian analisis tingkat kematangan manajemen proyek di Pusintek
Kementerian Keuangan didapatkan kesimpulan bahwa tingkat kematangan
manajemen proyek di Pusintek Kementerian Keuangan adalah tingkat 2. Hal ini
menunjukkan bahwa Pusintek telah memiliki kebijakan dan standar dalam
pelaksanaan manajemen proyek, yaitu KMK Nomor 330/KMK.01/2011 tentang
Kebijakan dan Standar Manajemen Proyek TIK di Lingkungan Kementerian
Keuangan dan Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 57/SJ/2013 tentang Standar
Dokumen Luaran Pengelolaan Proyek TIK di Lingkungan Kementerian
Keuangan. Namun berdasarkan pemeriksaan dan observasi dokumen yang
dilakukan penelitian ini, pelaksanaan manajemen proyek belum sepenuhnya
mengacu pada kebijakan tersebut. Menurut Project Management Maturity Model
(PMMM), tingkat 2 menunjukkan belum adanya konsistensi dalam pemahaman
dan pelaksanaan manajemen proyek.
Rekomendasi disusun berdasarkan analisis tingkat kematangan manajemen

proyek, yang meliputi analisis hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai
tingkat 3 dan analisis kendala yang dihadapi saat ini beserta solusinya.
Rekomendasi dikelompokkan menjadi 3 aspek, yaitu aspek kebijakan, yang terdiri
dari melakukan sosialisasi kebijakan dan menyusun beberapa prosedur yang
dibutuhkan; aspek sumber daya manusia, yang terdiri dari memberikan pelatihan
manajemen proyek, evaluasi manajemen proyek, dan manajemen program, serta
melakukan evaluasi dan pengukuran kinerja tim proyek; serta aspek teknologi,
yang terdiri dari pemanfaatan tools atau sistem manajemen proyek.

85
6.2 Saran
Selain kesimpulan, penelitian ini juga memberikan saran bagi organisasi maupun
penelitian selanjutnya. Penelitian ini mengevaluasi tingkat kematangan
manajemen proyek pada empat proyek yang dilakukan oleh Pusintek. Proses
evaluasi dan pengukuran tingkat kematangan diharapkan dapat dilakukan kepada
setiap proyek yang dilakukan oleh Pusintek. Dengan demikian, dapat diketahui
kemampuan pelaksanaan manajemen proyek yang dilakukan oleh setiap proyek di
Pusintek.
Selain itu, penelitian ini hanya mengevaluasi dan mengukur tingkat kematangan
masing-masing manajemen proyek, bukan manajemen program yang dapat
melihat keterkaitan dan ketergantungan antar proyek yang dapat mendukung
tujuan strategis organisasi. Untuk dapat melihat keselarasan antar proyek, perlu
dilakukan penelitian lebih lanjut yang dapat mengevaluasi pelaksanaan
manajemen program di Pusintek Kementerian Keuangan.
Disamping itu, penelitian ini menyusun dan menghasilkan formulir pemeriksaan

berdasarkan metode PMMM. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat
mengevaluasi formulir pemeriksaan tersebut. Hal ini perlu dilakukan agar
formulir pemeriksaan dapat digunakan oleh penelitian selanjutnya.

DAFTAR PUSTAKA
Cleland, D. I. (2001). The discipline of project management, Project Management

for Business Professional.
Crawford, J. K. (2002). Project Management Maturity Model: Providing a Proven

Path to Project Management Excellence. New York: Marcel Dekker.
Jia Guangshe, C. L. (2008). Application of Organizational Project Management

Maturity Model (OPM3) to Construction in China: An Empirical Study. 2008
International Conference on Information Management, Innovation Management
and Industrial Engineering.
Kerzner, H. (2006). Project Management A System Approach to Planning,

Schedulling, and Controlling.
Marchewka, J. K. (2013). Information Technology Project Management Fourth

Edition.
Pennypacker, K. P. (2006). Project Management Maturity: An Assesment of

Project Management Capabilities Among and Between Selected Industries.
Project Management Institute. (2003). Organization Project Management

Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation. Project Management Institute.
Project Management Institute. (2008). A Guide To The Project Management Body

of Knowledge (PMBoK Guide) Fourth Edition. Project Management Institute.
Project Management Institute. (2013). A Guide To The Project Management Body

of Knowledge (PMBoK Guide) Fifth Edition. Project Management Institute.
Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. (2014). Transformasi Kelembagaan

di Lingkungan Sekretariat Jenderal. Kementerian Keuangan.
Sowden, R. (2013). Portfolio, Programme, and Project Management Maturity

Model (P3M3) Introduction and Guide to P3M3. The Office of Government
Commerce.
Supic, H. (2005). Project Management Maturity of Selected Organizations in

Croatia. 8th International Conference on Telecommunications.

LAMPIRAN
Lampiran A. Hasil Wawancara
Hasil wawancara dengan Kepala Subbidang Manajemen Program

Nama : Piotun Simanjuntak
Tanggal : 15 Desember 2014
Aulia : Proyek-proyek apa sajakah yang dipantau dan diawasi

pelaksanaannya oleh Subbidang Manajemen Program?
Piotun : Subbidang Manajemen Program memantau pelaksanaan proyek-

proyek internal Pusintek dan proyek-proyek strategis yang dilakukan
oleh unit eselon I di Kementerian Keuangan.
Aulia : Sejauh mana Subbidang Manajemen Program memantau dan

mengawasi pelaksanaan proyek-proyek TI di Pusintek? Adakah
kendala yang dihadapi dalam memantau dan mengawasi pelaksanaan
proyek?
Piotun : Pemantauan pelaksanaan proyek yang dilakukan oleh Subbidang

Manajemen Program pada umumnya terdiri dari 2 kegiatan, yaitu
pemantauan proyek setiap minggu yang akan dilaporkan kepada
manajemen serta pendampingan proyek sebagai tim penjaminan
mutu di beberapa proyek.
Terdapat beberapa hambatan yang dihadapi oleh Subbidang

Manajemen Program dalam melakukan pemantauan dan pengawasan
proyek, antara lain:
1. Sulitnya mendapatkan laporan pelaksanaan proyek dari pihak

ketiga.
2. Kurangnya koordinasi internal Pusintek.
3. Kurangnya inisiatif dari pelaksana proyek untuk melaporkan (W1.1)

progres kepada PMO.

88
Subbidang Manajemen Program berharap proses pemantauan dan

pengawasan proyek dapat dilakukan oleh 2 pihak secara aktif, yaitu
Subbidang Manajemen Program selaku PMO dan pelaksana masing-
masing. Kedua pihak diharapkan dapat melakukan koordinasi dengan
baik dalam pelaporan progres pelaksanaan proyek. Pelaksana
masing-masing proyek juga diharapkan secara aktif melaporkan
progres sesuai periode waktu yang ditentukan.
Aulia : Apakah seluruh proyek telah mengetahui dan menerapkan KMK

Nomor 330/KMK.01/2011 dan Keputusan Sekretariat Jenderal
Nomor 57/SJ/2013?
Piotun : Secara umum proyek-proyek yang dilakukan di Pusintek sudah

mengetahui adanya kebijakan tersebut, namun pelaksanaannya belum
optimal.
Aulia : Apakah KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dan Keputusan Sekretariat

Jenderal Nomor 57/SJ/2013 sudah pernah disosialisasikan kepada
seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan? Apakah
pegawai memahami isi dan maksud dari kebijakan tersebut?
Piotun : Kebijakan tersebut sudah disosialisasikan pada tahun 2013 dan 2014.
Aulia : Apakah tools atau sistem untuk pengelolaan manajemen proyek

digunakan oleh proyek-proyek TI yang dilakukan di Pusintek?
- Jika Iya, bagaimana kondisi penerapan saat ini? Keuntungan dan
manfaat apa yang didapatkan dengen menggunakan tools
tersebut?
- Jika Tidak, apa hambatan dan kendala sehingga proyek-proyek TI
belum menggunakan tools tersebut?
Piotun : Tools tersebut belum digunakan oleh seluruh proyek-proyek. Hal ini (W1.2)
dikarenakan terbatasnya lisensi dan terbatasnya kemampuan
menggunakan tools. Untuk kemudahan pengawasan dan pemantauan,
semua proyek seharusnya menggunakan dan memanfaatkan tools
tersebut.
Aulia : Selain manajemen proyek, apakah Pusintek telah menerapkan


89
manajemen program secara formal dan terdokumentasi, yang

mengatur hubungan dan keterkaitan antar proyek?
Piotun : Pusintek melakukan penyelarasan proyek-proyek yang dilakukan (W1.3)

untuk mendukung tujuan organisasi. Manajemen program belum
dilakukan secara menyeluruh.
Hasil wawancara dengan pranata komputer Subbidang Pengelolaan Jaringan, yang

juga bertugas sebagai Pembantu Pejabat Pembuat Komitmen
Nama : Didin Nizarul
Tanggal/Jam : 16 September 2014
Aulia : Bagaimana pelaksanaan proyek pada tahun 2013?
Didin : Pelaksanaan proyek pengadaan barang modal memiliki beberapa

permasalahan, diantaranya pada tahun 2013, ada 3 dari 8 proyek
mengalami keterlambatan. Hal ini mengakibatkan pihak ketiga
terkena pinalti. Selain itu, apabila terdapat ketidaksesuaian isi dan
hasil proyek dapat menjadi bahan temuan dari audit yang dilakukan.
Aulia : Apakah deliverable dan dokumentasi yang dihasilkan oleh proyek

memenuhi ketentuan yang telah ditentukan?
Didin : Hasil evaluasi dan pengecekan deliverable atau dokumen hasil

pekerjaan proyek seringkali kurang sesuai, sehingga pihak ketiga
harus memperbaiki sesuai ketentuan yang tertulis di kontrak. Dari
hasil evaluasi, deliverable yang dihasilkan oleh 2 dari 8 proyek
tersebut kurang memenuhi ruang lingkup yang telah ditentukan.

90
Hasil wawancara dengan pelaksana atau auditor internal pada Subbidang Bina
Kepatuhan dan Manajemen Risiko
Nama : Azizah Nuur Utami
Tanggal/Jam : 2 September 2014
Aulia : Apakah ada evaluasi terkait penerapan manajemen proyek sesuai

kebijakan dan standar yang berlaku?
Azizah : Pada tahun 2014, Pusintek akan melakukan evaluasi penerapan

manajemen proyek sesuai KMK Nomor 330/KMK.01/2011 dan
target tingkat kematangan sesuai Indikator Kinerja Utama (IKU)
adalah tingkat 2.5.
Aulia : Bagaimana mekanisme evaluasi tersebut?
Azizah : Evaluasi dilakukan melalui melihat kesesuaian antara pelaksanaan

proyek dengan checklist proses manajemen proyek yang harus
dilakukan sesuai KMK Nomor 330/KMK.01/2011.

91
Lampiran B. Formulir Pemeriksaan

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

9 - Ka Fauziyah 2015 PMMM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

9 - Ka Fauziyah 2015 PMMM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS TINGKAT KEMATANGAN

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

ANALISIS TINGKAT KEMATANGAN

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Karya Akhir ini adalah hasil karya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar

Nama : Aulia Fauziyah

Tanggal : 12 Januari 2015

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Karya Akhir diajukan oleh:

Nama : Aulia Fauziyah

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

Pembimbing : Wahyu Catur Wibowo, Ph.D. (.................................)

Pembimbing : Denny, Ph.D. (.................................)

Penguji : Dr. Petrus Mursanto (.................................)

Penguji : Dr. Indra Budi (.................................)

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Jakarta, 12 Januari 2015

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

Nama : Aulia Fauziyah

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Analisis Tingkat Kematangan Manajemen Proyek: Studi Kasus Pusintek

Dengan Hak Bebas Royalti Non-eksklusif ini Universitas Indonesia berhak

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Nama : Aulia Fauziyah

Perkembangan implementasi teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di bidang

vii Universitas Indonesia

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Name : Aulia Fauziyah

The implementation of information and communication technology (ICT) in

Keywords: Project Management, Maturity Level, PMMM, PMBOK.

viii Universitas Indonesia

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Tabel 2.1 Perbandingan model tingkat kematangan ............................................. 29

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

xii Universitas Indonesia

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Kementerian Keuangan merupakan salah satu lembaga pemerintah yang

Sebagaimana disebutkan dalam Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

proyek TIK di lingkungan Kementerian Keuangan perlu dikaji ulang secara

Menurut hasil wawancara, observasi, dan studi dokumentasi, beberapa

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Permasalahan lainnya adalah minimnya dokumen hasil penyelenggaraan proyek.

Dari beberapa uraian permasalahan tersebut menunjukkan bahwa secara umum

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

Berdasarkan hasil wawancara, observasi, dan studi literatur, beberapa akar

Sumber Daya Manusia Organisasi

Gambar 1.1 Akar penyebab permasalahan manajemen proyek pada Pusintek

Menurut dokumen Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Sekretariat

Analisis Tingkat..., Aulia Fauziyah, FASILKOM UI, 2015

konsisten menjalankan proyek-proyek besar. Selain itu, peran PMO di

2. Faktor Sumber Daya Manusia