6 - Ka Sidauruk 2016 PMMM

UNIVERSITAS INDONESIA
PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN MANAJEMEN

PROYEK MENGGUNAKAN PROJECT MANAGEMENT
MATURITY MODEL:
STUDI KASUS PT XYZ
KARYA AKHIR
TEOFILUS GABE SIDAURUK

1306501066
FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTA
JANUARI 2016
UNIVERSITAS INDONESIA
PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN MANAJEMEN

PROYEK MENGGUNAKAN PROJECT MANAGEMENT
MATURITY MODEL:
STUDI KASUS PT XYZ
KARYA AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Teknologi Informasi
TEOFILUS GABE SIDAURUK

1306501066
FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTA
JANUARI 2016
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Teofilus Gabe Sidauruk
NPM : 1306501066
Tanda Tangan : _____________________________
Tanggal : 7 Januari 2016
ii
Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

HALAMAN PENGESAHAN
Karya Akhir ini diajukan oleh:

NPM : 1306501066
Program Studi : Magister Teknologi Informasi
Judul Karya Akhir : Pengukuran Tingkat Kematangan Manajamen
Proyek berdasarkan Project Management Maturity
Model : Studi Kasus PT XYZ
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi
Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu
Komputer, Universitas Indonesia
DEWAN PENGUJI
Pembimbing : Muhammad Rifki Shihab B.B.A, M.Sc ( )
Penguji : Dr. Achmad Nizar Hidayanto S.Kom., M.Kom ( )
Penguji : Yudho Giri Sucahyo M.Kom., Ph.D. ( )
Ditetapkan di : Jakarta
Tanggal : 7 Januari 2016
iii

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas bimbingan-Nya
selama masa pengerjaan Karya Akhir yang berjudul “Pengukuran Tingkat
Kematangan Manajamen Proyek berdasarkan Project Management Maturity
Model : Studi Kasus PT XYZ” sehingga dapat terelesaikan. Selama masa
pengerjaan Karya Akhir, banyak pihak yang telah memberikan dukungan dan
pertolongan dalam proses penulisan. Secara khusus, saya ingin berterima kasih
kepada pihak-pihak berikut berikut :
1. Muhammad Rifki Shihab B.B.A, M.Sc, sebagai dosen pembimbing Karya

akhir.
2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto S.Kom., M.Kom dan Yudho Giri Sucahyo
M.Kom., Ph.D selaku dosen penguji Karya Akhir.
3. PT. XYZ yang telah banyak membantu dalam pengumpulan data
4. Bapak, Mama, Kak Sylvi, Chrisna atas semua dukungannya baik materi
maupun non-materi.
5. Kristin, atas dorongan semangatnya yang tak pernah berhenti.
6. Rekan-rekan PT XYZ : Mas Fathan, Dino, Amri, Mbak Yumi, Pacul,
Mail, Ojan, Afid, Hadi dan teman-teman System Solution yang tak bisa
disebutkan satu per satu.
Sebagai kata penutup, saya menyadari bahwa karya akhir ini belumlah sempurna
oleh karena itu, saran dan kritik sangat diharapkan untuk penyempurnaan
penelitian ini. Sebagai penelitian ini dapat bermanfaat untuk penelitian-penelitian
di masa depan.
iv

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertandatangan di

bawah ini:

NPM : 1306501066
Departemen :-
Fakultas : Ilmu Komputer
Jenis Karya : Karya Akhir
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada
Universtas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-
Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:
Pengukuran Tingkat Kematangan Manajamen Proyek berdasarkan Project

Management Maturity Model : Studi Kasus PT XYZ
Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti
Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan,
mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database),
merawat, dan memublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya
selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai
pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di : Jakarta
Pada tanggal : 7 Januari 2016
Yang menyatakan
(Teofilus Gabe Sidauruk)

ABSTRAK

Judul : Pengukuran Tingkat Kematangan Manajamen Proyek
berdasarkan Project Management Maturity Model : Studi Kasus
PT XYZ
PT XYZ (XYZ) adalah suatu perusahaan yang bergerak di bidang jasa teknologi
informasi (TI), khususnya jasa transaksi pembayaran elektronis. XYZ adalah
perusahaan yang berbasis proyek dalam pemenuhan layanan dan produk kepada
pelanggan, sehingga pelaksanaan proyek menjadi hal yang krusial.Manajemen
proyek yang baik diperlukan agar layanan dan produk TI yang diberikan XYZ
kepada pelanggannya dapat optimal. Dengan menggunakan model kematangan
manajemen proyek, XYZ dapat mengetahui tingkat kematangan pelaksanaan
manajemen proyeknya dan dapat mencapai tingkat kematangan yang diinginkan
berdasarkan standar dari model tersebut.
Hasil yang diharapkan dari penelitian ini adalah tingkat kematangan manajemen
proyek XYZ berdasarkan project management maturity model (PMMM), dan
rekomendasi perbaikan.
Kata kunci : project management maturity model, manajemen proyek, model
kematangan, tingkat kematangan
vi Universitas Indonesia

ABSTRACT
Name : Teofilus Gabe Sidauruk

Study Program : Magister Teknologi Informasi
Title : Project Management Maturity Level Assesment using Project
Management Maturity Model : Case Study PT XYZ
PT XYZ (XYZ) is a company that provides IT services, specializing in switching

and payment services. In delivering these services, XYZ is a project based
company, so project management and implementation becomes crucial. Excellent
project management is needed so services can be delivered optimally. Project
management maturity level assesment based on the project management maturity
model (PMMM) can be done to give XYZ a description regarding the current
level of maturity. The result of this research will be the maturity level of current
project management and recommendations to improve the maturity level.
Kata kunci : project management maturity model, project management, maturity
model, maturity level
vii Universitas Indonesia

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii
KATA PENGANTAR ............................................................................................ iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA
ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ................................................ v
ABSTRAK.............................................................................................................. vi
ABSTRACT .......................................................................................................... vii
DAFTAR ISI ........................................................................................................ viii
DAFTAR TABEL .................................................................................................. xi
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xii
BAB 1 PENDAHULUAN........................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang............................................................................................ 1
1.2 Perumusan Masalah .................................................................................... 2
1.3 Pertanyaan Penelitian .................................................................................. 4
1.4 Batasan Penelitian....................................................................................... 4
1.5 Tujuan Penelitian ........................................................................................ 4
1.6 Manfaat Penelitian ...................................................................................... 4
1.7 Sistematika Penelitian ................................................................................. 4
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................. 6
2.1 Proyek Teknologi Informasi........................................................................ 6
2.1.1 Kriteria Sukses Proyek ............................................................................ 6
2.2 Manajemen Proyek ..................................................................................... 7
2.2.1 Proses Manajemen Proyek ................................................................... 7
2.2.2 Knowledge Areas ................................................................................. 9
2.3 Model Kematangan ................................................................................... 11
2.3.1 OPM3 ................................................................................................ 11
2.3.2 CMMI ............................................................................................... 12
2.3.3 PMMM (Kerzner) .............................................................................. 14
2.4 Penelitian Terdahulu ................................................................................. 19
2.4.1 Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek berdasarkan
Kerangka Kerja Project Management Maturity Model : Studi Kasus PT.
PQR 19
viii Universitas Indonesia

2.4.2 Identification of Variables that Impact Project Success in Brazilian
Companies ...................................................................................................... 20
2.4.3 Project Management Maturity Model (PMMM) in Educational
Organizations.................................................................................................. 22
2.5 Kerangka Teoritis ..................................................................................... 24
2.6 Alasan Pemilihan model kematangan PMMM .......................................... 25
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ............................................................... 27
3.1 Alur Penelitian .......................................................................................... 27
3.1.1 Perumusan Masalah ........................................................................... 28
3.1.2 Studi Literatur.................................................................................... 28
3.1.3 Pengumpulan dan Pengolahan Data ................................................... 28
3.1.4 Analisis Data ..................................................................................... 28
3.1.5 Penarikan Kesimpulan ....................................................................... 29
BAB 4 PROFIL ORGANISASI ............................................................................ 30
4.1 Profil Organisasi ....................................................................................... 30
4.2 Visi dan Misi Organisasi ........................................................................... 30
4.3 Struktur Organisasi ................................................................................... 31
4.3.1 Peran Manajer Proyek dalam Organisasi ............................................... 34
4.4 Proyek PT. XYZ ....................................................................................... 36
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN............................................................ 39
5.1 Analisis Tingkat Kematangan ................................................................... 39
5.2 Pengumpulan Data Tingkat Kematangan Common Language (Tingkat 1) . 39
5.2.1 Instrumen Penelitian .............................................................................. 39
5.2.2 Metode Penilaian................................................................................... 40
5.2.3 Profil dan Demografi Responden ........................................................... 40
5.2.4 Waktu Penyebaran Kuesioner ................................................................ 41
5.2.5 Wawancara Dengan Responden Setelah Pengisian Kuesioner................ 42
5.3 Analisis Tingkat Kematangan Common Language (Tingkat 1) .................. 42
5.4 Rekomendasi untuk naik ke tingkat kematangan 2 .................................... 46
5.5 Implikasi Penelitian .................................................................................. 47
5.5.1 Implikasi terhadap Teori........................................................................ 48
5.5.2 Implikasi terhadap Organisasi ............................................................... 48
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 50
6.1 Kesimpulan............................................................................................... 50
6.2 Saran ........................................................................................................ 50
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 52
ix Universitas Indonesia

LAMPIRAN A ...................................................................................................... 54
LAMPIRAN B....................................................................................................... 56
LAMPIRAN C ...................................................................................................... 58
LAMPIRAN D ...................................................................................................... 60
LAMPIRAN E....................................................................................................... 65
LAMPIRAN F ....................................................................................................... 68
LAMPIRAN G ...................................................................................................... 70
x Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Perbandingan model kematangan PMMM, OPM3 dan CMMI ................. 21
Tabel 2.2 Perbandingan penelitian terdahulu ........................................................... 23
Tabel 4.1 Proyek di XYZ ........................................................................................ 36
Tabel 4.2 Proyek di divisi Innovation ...................................................................... 36
Tabel 5.1 Daftar soal yang merepresentasikan knowledge area ............................... 39
Tabel 5.2 Demografi Responden ............................................................................. 42
Tabel 5.3 Tanggal Pembagian dan Pengumpulan Kuesioner .................................... 44
Tabel 5.4 Hasil Penilaian Kuesioner ........................................................................ 45
Tabel 5.5 Statistik hasil penilaian ............................................................................ 45
Tabel 5.6 Penilaian Kuesioner untuk tiap knowledge area ....................................... 45
Tabel 5.7 Ketersediaan Dokumentasi untuk tiap knowledge area ............................ 46
Tabel 5.8 Pelatihan khusus untuk tia[ knowledge area............................................. 47
xi Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Diagram persentase proyek .................................................................... 2

Gambar 1.2 Fishbone diagram penelitian .................................................................. 3
Gambar 2.1 Grup proses pada PMBOK..................................................................... 7
Gambar 2.2 Gambar tingkat kematangan PMMM ................................................... 14
Gambar 3.1 Diagram alir metodologi penelitian ...................................................... 27
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. XYZ (XYZ, 2015) .......................................... 31
Gambar 5.1 Grafik perbandingan umur responden .................................................. 41
Gambar 5.2 Grafik Perbandingan Pengalaman Kerja Responden ............................. 41
xii Universitas Indonesia

BAB 1
PENDAHULUAN
Bab ini akan menjelaskan mengenai latar belakang dilakukannya penelitian,

perumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian
dan sistematika penulisan.
1.1 Latar Belakang
Seiring dengan perkembangan teknologi informasi (TI), pemakaian layanan dan

produk TI terus meningkat. Untuk mengiringi perkembangan ini, penyedia
layanan dan produk TI harus semakin meningkatkan kualitas layanan dan produk
yang ditawarkan. Peningkatan ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, salah
satunya adalah dengan memperbaiki proses pembuatannya. Hal ini dapat dicapai
dengan melakukan manajemen proyek. Dengan melakukan manajemen proyek,
diharapkan jasa atau produk yang dihasilkan dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan dari segi ruang lingkup, waktu dan biaya. Telah banyak usaha yang
dilakukan untuk meningkatkan kemampuan pelaksanaan manajemen proyek di
dalam suatu organisasi, salah satunya adalah digunakannya model kematangan
pengukur kematangan manajemen proyek. Model kematangan ini pada umumnya
bertujuan untuk mendeskripsikan seberapa matang sebuah organisasi dalam
melakukan manajemen proyek. Pada beberapa model tertentu akan diberikan
rekomendasi-rekomendasi untuk sampai pada tingkat kematangan tertentu
sehingga didapatkan kemudahan bagi organisasi tersebut dalam pencapaian
tingkat kematangan yang diinginkan.
PT XYZ (XYZ) adalah suatu perusahaan yang bergerak di bidang jasa teknologi
informasi (TI), khususnya jasa transaksi pembayaran elektronis. Layanan yang
diberikan oleh XYZ di antaranya adalah jasa transaksi antar bank, jasa
pembayaran dan pembelian melalui delivery channel, jasa remitansi, dan jasa
uang elektronis. Dalam menjalankan bisnisnya, XYZ memiliki banyak kompetitor
sehingga penting bagi XYZ untuk menghasilkan layanan dan produk yang
bersaing.
1 Universitas Indonesia

2
Manajemen proyek yang baik diperlukan agar layanan dan produk TI yang
diberikan XYZ kepada pelanggannya dapat optimal. Dengan menggunakan
model kematangan manajemen proyek, XYZ dapat mengetahui tingkat
kematangan pelaksanaan manajemen proyeknya dan dapat mencapai tingkat
kematangan yang diinginkan berdasarkan standar dari model tersebut. Penelitian
ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kematangan pelaksanaan manajemen
proyek di XYZ dan memberi rekomendasi agar XYZ dapat sampai pada tingkat
kematangan pelaksanan manajemen proyek yang lebih tinggi.
1.2 Perumusan Masalah
XYZ adalah perusahaan yang berbasis proyek dalam pemenuhan layanan dan
produk kepada pelanggan, sehingga pelaksanaan proyek menjadi hal yang krusial.
Manajemen proyek telah dipraktikkan di organisasi ini dan dibuktikan dengan
adanya project management officer (PMO) yang bertugas untuk mengeksekusi
dan mengontrol penyelesaian proyek.
Berdasarkan data rekapitulasi proyek XYZ sampai dengan tanggal 11 September

2015, tercatat sebanyak 97 proyek yang telah selesai dan sedang dalam masa
pengerjaan pada tahun ini. Dari 97 proyek tersebut sebanyak 6 proyek mengalami
keterlambatan dan sebanyak 13 terhenti karena kendala internal. Gambar 1.1
menujukkan persentase proyek yang terlambat dan terhenti.
Dalam
penyelesaian/
6% 13%
telah selesai
Terlambat
81% Terhenti
Gambar 1.1 Diagram persentase proyek
Universitas Indonesia

3
Berdasarkan focus group discussion (FGD) yang dilakukan dengan tiga orang
yang berposisi sebagai manajer proyek (PM) di XYZ, permasalahan manajemen
proyek di XYZ dibagi menjadi 2 kelompok utama yaitu permasalahan eksternal
dan permasalahan internal. Permasalahan eksternal adalah masalah-masalah yang
disebabkan oleh pihak pelanggan dan faktor-faktor ini tidak dapat dikendalikan
oleh XYZ. Beberapa masalah eksternal yang tersebut di dalam FGD ini adalah
belum siapnya pelanggan dalam mengimplementasi sistem. Permasalahan internal
adalah masalah-masalah yang disebabkan karena proses-proses yang terjadi di
dalam XYZ. Masalah-masalah internal yang tersebut di dalam FGD itu adalah
belum mencukupinya sumber daya manusia yang tersedia, perubahan ruang
lingkup proyek yang sering terjadi, dan belum jelasnya kebutuhan proyek.
Masalah-masalah ini beserta masalah lain yang muncul dari hasil observasi
penulis menjadi akar-akar permasalahan dalam pelaksanaan manajemen proyek di
XYZ. Gambar 1.2 menunjukkan domain dan akar-akar permasalahan dan akar
masalah.
Infrastruktur Proses Tidak diketahuinya

tingkat kematangan
manajemen proyek
Kurangnya
Infrastruktur yang Kurang
memadai matangnya proses
manajemen
proyek
Banyaknya proyek
yang terlambat
dan terhenti
Tidak adanya
komitmen dari Rendahnya
pelanggan pengetahuan
terhadap
manajemen
proyek
Pelanggan Sumber Daya Manusia
Gambar 1.2 Fishbone diagram penelitian
Terdapat empat domain permasalahan yang diangkat dalam perumusan masalah

penelitian ini. Keempat domain permasalahan tersebut adalah proses, sumber daya

4
manusia, infrastruktur dan pelanggan. Salah satu akar permasalahan dari domain
proses adalah kurang matangnya proses manajemen proyek di XYZ yang
diakibatkan oleh tidak diketahuinya tingkat kematangan manajemen proyek saat
ini. Permasalahan tersebut yang akan menjadi landasan dilakukannya penelitian
ini.
1.3 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan, yang menjadi pertanyaan

dalam penelitian kali ini adalah:
“Berapa tingkat kematangan pelaksanaan manajemen proyek di XYZ?”
1.4 Batasan Penelitian
Pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek akan dilakukan di divisi

Innovation.
1.5 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
 Mengetahui tingkat kematangan pelaksanaan manajemen proyek di XYZ

 Mengetahui proses-proses pelaksanaan manajemen proyek yang perlu
diterapkan di XYZ berdasarkan standar model kematangan.
1.6 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

 Memberikan gambaran pada XYZ mengenai tingkat kematangan manajemen
proyeknya saat ini.
 Memberikan rekomendasi pada XYZ untuk meingkatkan tingkat kematangan
manajemen proyek.
 Menjadi rujukan di masa depan untuk penelitian mengenai topik-topik yang
berkaitan.
1.7 Sistematika Penelitian
Penulisan dari penelitian ini dibagi menjadi beberapa bab berikut:

5
1. Pendahuluan
Bab ini membahas mengenai latar belakang dilakukannya penelitian,
perumusan masalah, pertanyaan penelitian, batasan penelitian,tujuan penulisan,
manfaat penulisan serta sistematika penulisan.
2. Tinjauan Pustaka
Bab ini membahas mengenai landasan teori dari penelitian. Pada bab ini juga
akan dibahas penelitian-penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian
yang dilakukan.
3. Metodologi Penelitian
Bab ini membahas metodologi yang dipakai dalam penelitian. Hal-hal yang
akan dibahas di antara lain alur dari penelitian dan rencana kerja penelitian.
4. Profil Organisasi
Bab ini membahas mengenai profil organisasi tempat penelitian ini dilakukan.
5. Analisis
Bab ini berisi analisis dari penelitian yang dilakukan.
6. Kesimpulan
Bab ini berisi kesimpulan dari dilakukannya penelitian ini dan rekomendasi.

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini akan menjelaskan mengenai studi literatur dari penelitian ini. Topik-topik
yang akan dibahas dalam bab ini di antara lain proyek, manajemen proyek dan
model kematangan. Pada bab ini juga akan dibahas penelitian-penelitian terdahulu
dan kerangka teoritis dari penelitian ini.
2.1 Proyek Teknologi Informasi
Proyek adalah usaha pembuatan suatu produk atau layanan unik yang bersifat
sementara dan memiliki awal dan akhir yang jelas (Project Management Institute,
2013). Penerapan proyek sudah dilakukan di berbagai macam bidang seperti
konstruksi, pendidikan (Demir & Kocabas,2010) dan teknologi informasi.
Teknologi informasi (TI) adalah penggunaan komputer dan telekomunikasi dalam
penyimpanan, pengiriman dan manipulasi data (Daintith, 2009). Proyek TI dapat
diartikan sebagai suatu usaha sementara untuk menghasilkan produk atau layanan
dengan melakukan manipulasi data menggunakan teknologi komputer atau
telekomunikasi.
2.1.1 Kriteria Sukses Proyek
Menurut Meredith dan Mantel (2009), tiga kriteria utama yang menjadi penentu
kesuksesan proyek adalah performa atau ruang lingkup, biaya dan waktu. Sebuah
proyek dapat dikatakan sukses apabila biaya yang dikeluarkan tidak berbeda jauh
dengan anggaran awalnya, waktu yang dihabiskan sesuai dengan jadwal, dan
produk yang dihasilkan sudah memenuhi semua ruang lingkup proyek (Berssaneti
& Carvalho, 2014) . Ketiga elemen ini dikenal dengan nama iron triangle
(Atkinson, 1999). Selain ketiga elemen tersebut, hal lain yang dapat
mempengaruhi adalah dukungan manajemen senior terhadap pelaksanaan proyek
(Berssaneti & Carvalho, 2014).

7
2.2 Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan,keahlian, perangkat dan teknik

ke dalam aktivitas-aktivitas proyek untuk mencapai sasaran dan tujuan dari
proyek (Project Management Institute, 2013). Sedangkan menurut Oisen (1971),
manajemen proyek adalah penerapan berbagai peralatan dan teknik untuk
mengarahkan sumber daya yang beragam terhadap penyelesaian suatu tugas unik
sesuai dengan batasan waktu, biaya dan kualitasnya.
2.2.1 Proses Manajemen Proyek

Project Management Institute (PMI) membagi manajemen proyek kedalam 5 grup
proses yang saling berkesinambungan.
Gambar 2.1 Grup proses pada PMBOK

(Sumber: PMI, 2013)
Gambar 2.1 menunjukkan alur dari kelima grup proses. Berikut adalah penjelasan
dari kelima grup proses tersebut:
1. Initiating
Sebelum suatu proyek dimulai, perlu didefinisikan sasaran,target dan batasan-

batasan pada proyek yang akan dikerjakan. Proses-proses pada tahap
initiating perlu dilakukan agar terdapat gambaran umum mengenai proyek
yang akan dikerjakan. Pada grup proses initiating dilakukan proses-proses

8
seperti identifikasi kebutuhan bisnis dan analisis biaya, waktu serta

stakeholder. Salah satu deliverable dari grup proses ini adalah project
charter, atau dokumen yang berisi penjelasan singkat mengenai proyek.
2. Planning
Pada grup proses planning dilakukan perencanaan secara lebih detail terhadap
pelaksanaan proyek seperti estimasi biaya, waktu dan sumber daya manusia.
Pada tahap ini juga dilakukan perincian dari ruang lingkup proyek sehingga
terdapat definisi yang jelas terhadap hal-hal yang perlu dilakukan dalam
proyek, dan yang tidak. Selain hal-hal yang telah disebutkan, pada grup
proses ini dilakukan juga perencanaan terhadap:
 Manajemen perubahan
 Manajemen komunikasi
 Manajemen kualitas
 Manajemen risiko
 Manajemen pengadaan perangkat
 Manajemen integrasi
Deliverable dari tahap ini adalah sebuah project plan.
3. Executing
Pada grup proses executing, dilakukan proses-proses implementasi terhadap

tugas-tugas yang telah didefiniskan pada tahap planning. Pada akhir dari
tahap ini, dilakukan tinjauan untuk selanjutnya dibuatkan dokumen lessons
learned.
4. Monitoring and controlling
Monitoring dan controlling adalah grup yang proses-prosesnya dilakukan

untuk mengawasi eksekusi proyek supaya masalah yang berpotensi muncul
dapat dideteksi secara dini dan tindakan korektif dapat diambil untuk
mengontrol pelaksanaan proyek.
5. Closing

9
Pada grup proses closing, dilakukan proses-proses penutupan proyek. Proses-

proses yang dilakukan pada grup proses ini diantara lain adalah penyelesaian
proses-proses pada grup proses lain dan penutupan proyek secara formal.
2.2.2 Knowledge Areas

Menurut PMI (2013), sebuah knowledge area diartikan sebagai suatu kumpulan
konsep, istilah, dan aktivitas yang membentuk bidang manajemen proyek, atau
bidang spesialisasi. Saat ini terdapat 10 knowledge area dalam PMBOK.
Kesepuluh knowledge area itu adalah manajemen integrasi, manajemen
stakeholder, manajemen risiko, manajemen sumber daya manusia, manajemen
ruang lingkup, manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen kualitas,
manajemen komunikasi dan manajemen pengadaan barang. Berikut adalah
penjelasan mengenai knowledge area tersebut.
2.2.2.1 Manajemen Integrasi
Manajemen integrasi adalah knowledge area yang melakukan penggabungan dari

berbagai proses yang terdapat pada knowledge area yang lain (PMI, 2013).
Dalam knowledge area ini dilakukan pengaturan terhadap proses-proses yang
memiliki dependensi terhadap lebih dari satu knowledge area.
2.2.2.2 Manajemen Ruang Lingkup
Dalam manajemen ruang lingkup dilakukan proses-proses yang berkaitan dengan

pendefinisian tugas-tugas yang perlu dan yang tidak perlu dilakukan dalam
pelaksanaan proyek (PMI, 2013). Dalam knowledge area ini akan diidentifikasi
tugas-tugas yang perlu diselesaikan untuk menyukseskan proyek.
2.2.2.3 Manajemen Waktu
Pada knowledge area manajemen waktu, dilakukan pengaturan waktu dalam

pelaksanaan proyek agar proyek dapat terselesaikan sesuai dengan jadwal (PMI,
2013). Beberapa proses yang dilakukan di antara lain adalah perencanaan jadwal,
identifikasi aktivitas proyek, identifikasi ketergantungan di antara aktivitas,
estimasi sumber daya dan durasi dari aktivitas, pengembangan jadwal dan kontrol
terhadap jadwal.

10
2.2.2.4 Manajemen Biaya
Semua perencanaan alokasi biaya proyek dilakukan dalam knowledge area

manajemen biaya (PMI, 2013). Dalam knowledge area ini dilakukan proses-
proses seperti pembuatan rencana pengeluaran, estimasi biaya yang akan
dihabiskan, penentuan anggaran dan kontrol terhadap anggaran.
2.2.2.5 Manajemen Kualitas
Manajemen kualitas adalah knowledge area yang berisi proses-proses untuk

memastikan proyek yang dilakukan sudah memenuhi kriteria kualitas yang
diharapkan dari proyek tersebut (PMI, 2013). Proses-proses yang dilakukan di
antara lain pembuatan standar kualitas proyek, pelaksanaan penjaminan kualitas
dan kontrol terhadap kualitas proyek.
2.2.2.6 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah knowledge area yang mencakup

pengaturan terhadap semua anggota yang terlibat di dalam proyek (PMI, 2013).
Dalam knowledge area ini akan dilakukan identifikasi terhadap peran dalam
proyek, keterampilan yang dibutuhkan, tanggung jawab dari masing-masing
anggota dan mekanisme pelaporan pekerjaan.
2.2.2.7 Manajemen Komunikasi
Manajemen komunikasi adalah knowledge area yang mencakup pengaturan

terhadap semua mekanisme komunikasi yang dilakukan di dalam proyek (PMI,
2013). Dalam knowledge area ini diatur distribusi informasi dalam proyek, agar
semua pihak terkait mendapatkan informasi yang dibutuhkan.
2.2.2.8 Manajemen Risiko
Dalam manajemen risiko dilakukan rencana identifikasi, pengukuran dampak dan

probabailitas, kualifikasi dan pengawasan terhadap tiap risiko-risiko yang
berpotensi muncul selama berjalannya proyek (PMI, 2013). Plan ini bertujuan
untuk memastikan tiap pihak terkait sadar akan tiap risiko yang dapat muncul dan
dampaknya terhadap kelangsungan proyek.

11
2.2.2.9 Manajemen Pengadaan Barang
Manajemen pengadaan barang adalah knowledge area yang mencakup pengaturan

terhadap mekanisme pengadaan barang, perangkat atau layanan eksternal yang
dilakukan di dalam proyek.
2.2.2.10 Manajemen Stakeholder
Dalam manajemen stakeholder, dilakukan identifikasi terhadap semua pihak yang

berkepentingan dalam proyek, dan peran dari masing-masing pihak tersebut (PMI,
2013). Dalam knowledge area ini juga dilakukan pengaturan terhadap metode
komunikasi terhadap pihak-pihak tersebut.
2.3 Model Kematangan
Model kematangan adalah suatu model yang mencerminkan kapabilitas dan

mendefiniskan atribut-atribut kualitatif yang dapat digunakan untuk mengukur
kompetensi obyek yang diukur kedalam tingkat-tingkatan yang telah didefinisikan
(Demir & Kocabas, 2010). Saat ini telah banyak model kematangan yang
digunakan seperti Organizational Project Management Maturity Model (OPM3),
Capability Maturity Model Integration (CMMI), Portfolio Programme, Project
Management Maturity Model (P3M3) dan Project Management Maturity Model
(PMMM) (Man, 2007). Bagian ini akan menjelaskan beberapa model kematangan
tersebut.
2.3.1 OPM3
OPM3 adalah suatu model kematangan manajemen proyek yang diperkenalkan
oleh Project Management Institute (PMI) pada tahun 2003. Model kematangan ini
dirancang untuk menjembatani strategi organisasi dengan kesuksesan proyek
(PMI, 2003). OPM3 memberikan arahan kepada organisasi berdasarkan best
practices manajemen proyek organisasi untuk melakukan perbaikan pada
pelaksanaan manajemen proyek. Dalam penerapan OPM3, terdapat tiga elemen
utama yang digunakan untuk mengukur kematangan dan melakukan perbaikan.
Ketiga elemen tersebut adalah:
1. Knowledge

12
Pada elemen ini, dilakukan langkah pertama yaitu pengenalan organisasi

terhadap model OPM3, dan cara pengoperasiannya (PMI, 2003). Langkah ini
perlu dilakukan sebelum melakukan penilaian kematangan (assesment).
2. Assesment
Pada elemen ini, dilakukan penilaian terhadap tingkat kematangan organisasi
dalam manajemen proyek (PMI, 2003). Karakteristik pelaksanaan manajemen
proyek saat ini dibandingkan dengan best practices yang ada pada model
OPM3. Elemen assessment terdiri dari dua fase. Pada fase pertama, dilakukan
review terhadap best practices yang telah dan belum dilakukan. Pada fase
kedua, organisasi menentukan tindakan selanjutnya yang perlu diambil untk
menanggapi hasil yang didapat pada fase pertama. Organisasi dapat
memutuskan untuk melakukan improvement, mengulang assessment atau
menghentikan proses penilaian.
3. Improvement
Jika organisasi memutuskan untuk melakukan improvement yang berdampak
pada naiknya tingkat kematangan, organisasi perlu membuat suatu
perencanaan implementasi improvement. Setelah perencanaan selesai,
improvement dapat diimplementasi oleh organisasi.
Setelah tahap improvement terimplementasi, jika organisasi merasa belum puas
dengan tingkat kematangan baru, maka proses ini dapat diulang kembali sampai
organisasi berada pada tingkat kematangan yang diharapkan.Hasil penilaian
kematangan direpresentasikan dalam persentase.
2.3.2 CMMI
CMMI adalah model kematangan yang diperkenalkan oleh Software Engineering
Institute (SEI) pada tahun 2002. Model ini adalah hasil pengembangan dari model
Capability Maturity Model (CMM) milik SEI.
2.3.2.1 Tingkat Kematangan CMMI
Tingkat kematangan pada model ini dibagi menjadi lima tingkat. Kelima tingkat
itu adalah initial, managed, defined, quantitatively managed dan optimizing (SEI,
2010). Berikut adalah penjelasan mengenai kelima tingkat itu:

13
1. Initial
Pada tingkat kematangan ini, proses manajemen yang dilakukan tidak teratur
dan belum mempunyai environment yang stabil (SEI, 2010).Pelaksanaan
manajemen proyek bergantung pada kemampuan individu-individu tertentu.
Salah satu karakteristik organisasi pada tingkat ini adalah ketidakmampuan
organisasi untuk mengulang kesuksesan dalam pelaksanaan manajemen
proyek.
2. Managed
Pada tingkat kematangan managed,proses-proses yang dilakukan telah terukur
dan sudah sesuai dengan kebijakan-kebijakan yang berlaku(SEI, 2010). Pada
tingkat ini manajemen proyek telah dilakukan sesuai dengan rencana yang
terdokumentasi.
3. Defined
Pada tingkat kematangan defined, proses-proses yang dilakukan sudah
terdefinisi secara baik dan tergambarkan di dalam standar, metode, perangkat
dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan manajemen proyek. Pada
tingkat ini semua standar, metode, perangkat dan prosedur yang digunakan
sudah konsisten diterapkan pada semua proyek.
4. Quantitatively Managed
Pada tingkat kematangan quantitatively managed, organisasi sudah
menetapkan ukuran-ukuran kuantitatif sebagai tolak ukur kualitas suatu
proyek. Kualitas dan performa suatu proses dapat dipahami secara statistic dan
dikontrol sepanjang pelaksanaan proyek.
5. Optimizing
Pada tingkat kematangan optimizing, organisasi secara terus-menerus berusaha
melakukan perbaikan-perbaikan berdasarkan pengukuran kuantitatif yang telah
diterapkan pada tingkat quantitatively managed. Pada tingkat ini perbaikan
terhadap proses-proses yang telah ada terus dilakukan.
Hasil pengukuran kematangan akan direpresentasikan oleh suatu angka dengan
skala 1 sampai 5 yang melambangkan tingkat kematangan (SEI, 2010)..

14
2.3.3 PMMM (Kerzner)

PMMM adalah model kematangan yang diperkenalkan oleh Harold Kerzner pada
tahun 2002. Pembuatan model ini didasarkan pada standar-standar yang terdapat
pada Project Management Book of Knowledge milik PMI.
2.3.3.1 Tingkat Kematangan PMMM
Tingkat kematangan pada model ini dibagi menjadi lima tingkat yaitu common
language, common processes, singular methodology, benchmarkingdan
continuous improvement. Gambar 2.2 menunjukkan kelima proses dalam model
ini dan urutan pencapaiannya.
Gambar 2.2 Gambar tingkat kematangan PMMM

(Sumber : Kerzner, 2002)
Berikut adalah penjelasan mengenai masing-masing tingkat kematangan yang ada

pada model ini:
1. Common language (Tingkat 1)

Pada tingkat kematangan common language, organisasi sudah paham akan
pentingnya manajemen proyek dan sudah mempunyai pengetahuan mengenai

15
menajemen proyek. Karakteristik organisasi yang terdapat pada tingkat

kematangan inidiantaranya:
 Tidak adanya dukungan dari upper management dalam pelaksanaan
manajemen proyek
 Belum adanya usaha untuk mengetahui keuntungan dari manajemen
 Tidak adanya investasi terhadap pelatihan dan edukasi manajemen proyek
pada sumber daya manusia.
Untuk menyelesaikan tingkat common language ini, terdapat beberapa
tindakan yang dapat dilakukan (Kerzner, 2002), seperti memberikan pelatihan
dan edukasi mengenai manajemen proyek pada sumber daya manusia,
memperkerjakan tenaga ahli bersertifikasi di bidang manajemen proyek,
menggunakan alat bantu manajemen proyek dan memperdalam pemahaman
akan PMBOK.
2. Common processes (Tingkat 2)
Pada tingkat kematangan ini, organisasi sudah paham terhadap pentingnya
penyeragaman proses dalam proyek-proyek yang dikerjakan (Kerzner, 2002).
Karakteristik organisasi yang terdapat pada tingkat kematangan common
processes di antara lain:
 Kesadaran akan manfaat dari manajemen proyek
 Adanya dukungan dari semua level dalam organisasi.
 Kesadaran akan perlunya metodologi dalam pelaksanaan manajemen
proyek.
 Kesadaran akan pentingnya kontrol terhadap biaya proyek.
Beberapa tindakan yang dapat diambil untuk menyelesaikan tingkat common
processes ini dan naik ke tingkat berikutnya, di antara lain:
 Mengembangkan kultur yang mendukung manajemen proyek dari sisi
perilaku dan kuantitatif.
 Mengenali faktor-faktor pendorong manajemen proyek dan manfaat yang
dapat dicapai dalam jangka pendek dan jangka panjang.

16
 Mengembangkan sebuah metodologi manajemen proyek sehingga

manfaat yang diinginkan dapat dicapai secara berulang-ulang dan
konsisten.
3. Singular methodology (Tingkat 3)
Pada tingkat kematangan singular methodology, organisasi sudah paham akan
pentingnya satu metodologi yang tersinergisasi dari kumpulan semua
metodologi organisasi. Dengan adanya satu metodologi, kontrol terhadap
proses pelaksanaan manajemen proyek menjadi lebih mudah. Karakteristik
organisasi yang terdapat pada tingkat ini di antara lain:
 Adanya proses-proses yang sudah terintegrasi
 Adanya return on investment (ROI) dari pemberian latihan dan edukasi
manajemen proyek.
 Terciptanya kultur yang sangat mendukung manajemen proyek.
Beberapa tindakan yang dapat diambil untuk menyelesaikan tingkat singular
methodology ini dan naik ke tingkat berikutnya, di antara lain:
 Mengintegrasi semua proses terkait ke dalam satu metodologi manajemen
proyek
 Mengembangkan dukungan akan pembagian tanggung jawab terhadap suatu
pekerjaan
 Meningkatkan kesadaran terhadap perlunya kultur yang mendukung
manajemen proyek informal pelaporan ke berbagai atasan.
4. Benchmarking (Tingkat 4)
Pada tingkat kematangan benchmarking, kesadaran bahwa perbaikan pada proses
yang telah ada penting untuk dilakukan untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif. Karakteristik organisasi yang berada pada tingkat kematangan ini
di antara lain:
 Adanya suatu project office (PO) yang berkonsentrasi terhadap perbaikan
proses
 Adanya proses benchmarking baik secara kuantitatif dan kualitatif
 Adanya perbandingan proses yang ada terhadap proses yang ada di industri
sejenis dan berbeda jenis.

17
Beberapa tindakan yang dapat diambil untuk menyelesaikan tingkat

benchmarking dan naik ke tingkat berikutnya, di antara lain:
 Menciptakan suatu kultur yang fokus untuk melakukan benchmarking.
 Membuat suatu proses benchmarking manajemen proyek.
 Mengenali manfaat dari benchmarking.
5. Continuous improvement (Tingkat 5)
Pada tingkat kematangan continuous improvement, organisasi melakukan
evaluasi data hasil benchmarking dan harus memutuskan data tersebut
mendukung singular methodology atau tidak. Karakteristik organisasi yang
berada pada tingkat kematangan ini di antara lain:
 Adanya dokumentasi daftar kesalahan pada proyek terdahulu, dan tindakan
yang dapat diambil untuk menanggulanginya
 Adanya proses perpindahan pengetahuan
 Ada perencanaan strategis untuk manajemen proyek.
Tindakan yang dapat diambil untuk menyelesaikan tingkat continuous

improvement ini adalah melakukan dokumentasi prosedur yang efektif.
2.3.3.2 Metode Pengukuran Kematangan PMMM
Pengukuran kematangan pada tiap tingkat dilakukan dengan menggunakan

instrumen penelitian yang telah tersedia di buku Strategic Planning for Project
Management using a Project Management Maturity Model karya Harold Kerzner
(2002). Berikut adalah metode pengukuran kematangan untuk tingkat common
language, common processes dan singular methodology.
2.3.3.2.1 Pengukuran tingkat kematangan common language (tingkat 1)

Pada tingkat common language, instrumen yang digunakan adalah kuesioner
dalam bentuk pilihan ganda yang berisi 80 soal dan hanya memiliki satu jawaban
yang benar. Tiap soal merepresentasikan pengetahuan terhadap salah satu
knowledge area pada PMBOK. Tiap knowledge area (total 8) direpresentasikan
oleh 10 pertanyaan. Untuk setiap soal yang benar, nilai 10 ditambahkan pada skor.
Berikut adalah interpretasi untuk skor akhir penilaian:

18
 Jika skor yang didapat adalah 60 atau lebih di delapan kategori knowledge
area, itu menandakan organisasi yang menjadi obyek penilaian sudah memiliki
pengetahuan yang cukup mengenai prinsip-prinsip dasar dari manajemen
proyek.
 Jika terdapat skor lebih rendah dari 60 pada salah satu knowledge area , maka
pengetahuan organisasi untuk knowledge area itu masih kurang.
 Jika terdapat skor lebih rendah dari 30 pada salah satu knowledge area , maka
perlu dilakukan pelatihan yang instensif untuk meningkatkan pengetahuan
pada area itu.
 Jika skor total lebih dari 600, maka organisasi tersebut sudah siap untuk
melakukan proses-proses yang ada pada tingkat 2 (common processes).
2.3.3.2.2 Pengukuran tingkat kematangan common processes (tingkat 2)

Pada tingkat common processes, instrumen yang digunakan adalah kuesioner
sebanyak 20 soal yang berisi suatu pernyataan. Pilihan jawaban adalah angka -3, -
2, -1, 0, 1, 2, 3 ., dimana – 3 menandakan bahwa responden kuesioner sangat
tidak setuju dan angka 3 menandakan responden sangat setuju dengan pernyataan
tersebut. Tiap faselife cycle direpresentasikan oleh 5 soal. Berikut adalah
interpretasi untuk skor akhir penilaian:
 Jika skor yang didapat adalah 6 atau lebih untuk salah satu kategori fase life
cycle, itu menandakan organisasi telah melewati atau sampai pada fase tersebut
dalam kematangan.
 Jika skor yang didapat rendah untuk salah satu kategori fase life cycle, maka
kematangan organisasi belum sampai pada fase tersebut.
2.3.3.2.3 Pengukuran tingkat kematangan singular methodology (tingkat 3)

Pada tingkat singular methodology, instrumen yang digunakan adalah kuesioner
dalam bentuk pilihan ganda yang berisi 42 soal.Responden kuesioner hanya
diperbolehkan memilih satu jawaban. Jumlah poin yang ditambahkan pada skor
penilaian untuk tiap pertanyaan dapat di lihat di kunci jawaban. Berikut adalah
interpretasi skor akhir penilaian:

19
 Jika skor total yang didapat 169 – 210, maka pengetahuan terhadap manajemen
proyek sudah sangat baik dan perbaikan proses yang terus menerus akan
terjadi.
 Jika skor total yang didapat 147 – 168, maka pengetahuan terhadap manajemen
proyek sudah cukup baik dan manajemen proyek belum didukung sepenuhnya.
 Untuk skor total 80 – 146, maka dukungan terhadap manajemen proyek belum
terlalu baik.
 Untuk skor total di bawah 79, maka pengetahuan terhadap manajemen proyek
sangat kurang atau tidak ada.
2.4 Penelitian Terdahulu
Pada bagian ini akan dibahas penelitian-penelitian terdahulu dan kaitannya dengan
penelitian yang dilakukan. Tabel 2.1 menunjukkan perbandingan penelitian
tersebut.
2.4.1 Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek berdasarkan

Kerangka Kerja Project Management Maturity Model : Studi Kasus PT.
PQR
Karya ilmiah ini disusun oleh Christian Regensius pada tahun 2014 sebagai karya
akhir program Magister Teknologi Informasi (MTI) Universitas Indonesia.
Pada penelitian ini Regensius melakukan studi kasus pengukuran tingkat

kematangan manajemen proyek di PT. PQR. Pengukuran dilakukan dengan
menggunakan model kematangan Project Management Maturity Model (PMMM)
milik Harold Kerzner.
2.4.1.1 Hasil Penelitian
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa tingkat kematangan manajemen

proyek PT. PQR berada pada tingkat 1 (common language) pada
PMMM.Penelitian ini juga menghasilkan rekomendasi pada PT. PQR agar dapat
mencapai tingkat kematangan 3 (singular methodology).

20
2.4.1.2 Relevansi dengan Penelitian yang dilakukan
Model kematangan yang digunakan pada penelitian Regensius sama dengan

model yang akan digunakan pada penelitian ini, yaitu PMMM. Karena model
kematangan yang digunakan sama, instrumen penelitian juga sama. Tempat studi
kasus kedua penelitian bergerak di bidang yang sama, yaitu penyedia layanan TI.
2.4.1.3 Perbedaan dengan Penelitian yang dilakukan
Terdapat beberapa perbedaan antara penelitian Regensius dengan penelitian yang

akan dilakukan. Perbedaan itu di antara lain:
1. Pada penelitian yang dilakukan Regensius, perusahaan yang menjadi tempat

studi kasus sudah memiliki divisi PMO, sedangkan divisi PMO belum ada di
XYZ.
2.4.2 Identification of Variables that Impact Project Success in Brazilian

Companies
Karya ilmiah ini disusun oleh Fernando Tobal Berssaneti dan Marly Monteiro
Carvalho pada tahun 2014. Karya ilmiah ini dipublikasikan pada International
Journal of Project Management 33.
Pada penelitian ini, Berssaneti dan Carvalho melakukan analisis terhadap relasi
kematangan manajemen proyek dan kesuksesan proyek.
Hasil yang didapat dari penelitian ini adalah kematangan manajemen proyek
berpengaruh signifikan terhadap kesuksesan proyek dari segi biaya, waktu dan
ruang lingkup. Hasil lain yang didapat adalah dukungan manajemen senior dan
adanya manajer proyek yang fokus bedampak siginifikan terhadap kesuksesan
proyek dari segi waktu.

21
Dalam penelitian ini, Berssaneti dan Carvalho melakukan perbandingan terhadap

tiga model kematangan yaitu PMMM, CMMI dan OPM3. Hasil perbandingan
tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Perbandingan model kematangan PMMM, OPM3 dan CMMI

Model Fitur Kelebihan Kekurangan
kematangan
CMMI Mempunyai 5 tingkat Instrumen penelitian Hanya
kematangan. tersedia di domain mengevaluasi
Organisasi akan publik. Terdapatnya bagian tertentu
dipetakan ke dalam identifikasi kesen- dari organisasi,
salah satu dari kelima jangan dan sudah diper-lukan
tingkat kematangan terse-dianya action pengecekan on-site
ini. plan un-tuk naik dalam melakukan
tingkat. evaluasi.
PMMM Mempunyai 5 tingkat Instrumen penelitian Model ini tidak
kematangan. Setiap tersedia di domain mengindikasikan
organisasi yang dinilai publik, dapat dipakai langkah-langkah
akan diklasifikasikan untuk mengukur yang perlu
ke dalam satu tingkat kematangan dilakukan untuk
kematangan. Terdapat organisasi secara naik ke tingkat
suatu kuesioner pada keseluruhan, dan kematangan
tiap kematangan untuk tingkat ke-matangan berikutnya.
mengukur kematangan menun-jukkan
pada tingkat tersebut. gambaran yang jelas
Terdapat sebanyak 183 mengenai kondisi
soal pada semua manajemen proyek
kuesioner. di organisasisaat itu.

22
Tabel 2.1 Perbandingan model kematangan PMMM, OPM3 dan CMMI

(sambungan)
OPM3 Hasil pengukuran Dapat dipakai untuk Instrumen

tingkat kematangan mengukur tingkat penilaian tidak
direpresentasikan kematangan berada di domain
dalam persentase. manajemen proyek, publik. Pemakaian
Terdapat sebanyak 125 portofolio dan instrumen
pertanyaan dalam program. penilaian
instrumen penelitian. dikenakan biaya.
(Sumber : Berssanetti & Carvalho, 2014)
Hasil perbandingan ini menjadi salah satu pertimbangan pemilihan PMMM dalam
penelitian. Hasil perbandingan ini juga menunjukkan salah satu kekurangan dari
PMMM yaitu tidak adanya langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk naik ke
tingkat kematangan berikutnya. Namun Kerzner (2001) dalam bukunya Strategic
Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model,
telah memberikan rekomendasi kegiatan yang dapat dilakukan untuk naik ke setiap
tingkat kematangan.
Terdapat beberapa perbedaan antara penelitian Berssaneti dan Carvalho dengan

penelitian yang akan dilakukan. Perbedaan itu di antara lain:
1. Penelitian yang dilakukan Berssaneti dan Carvalho bertujuan untuk mencari

tahu keterkaitan antara kematangan manajemen proyek dan kesuksesan proyek.
Hal tersebut berbeda dengan penelitian yang akan dilakukan yang bertujuan
untuk mencari tahu tingkat kematangan dari suatu organisasi.
2.4.3 Project Management Maturity Model (PMMM) in Educational

Organizations
Karya ilmiah ini disusun oleh C. Demir dan Ibrahim Kocabas pada tahun 2010
dan dipublikasikan pada Procedia Social and Behavioral Sciences 9.

23
Pada penelitian ini, Demir dan Kocabas berusaha mencari tahu keefektifan
penerapan model kematangan PMMM pada organisasi pendidikan.
Demir dan Kocabas menyimpulkan bahwa model kematangan PMMM dapat

diterapkan di organisasi pendidikan.
Model kematangan yang digunakan pada penelitian Demir dan Kocabassama

dengan model yang akan dipakai pada penelitian.
Terdapat beberapa perbedaan antara penelitian Demir dan Kocabas dengan

penelitian yang akan dilakukan. Perbedaan itu di antara lain:
1. Penelitian yang dilakukan Demir dan Kocabas bertujuan untuk mencari tahu
keefektifan penggunaan PMMM dalam organisasi pendidikan. Hal tersebut
berbeda dengan penelitian yang akan dilakukan yang bertujuan untuk mencari
tahu tingkat kematangan dari suatu organisasi.
Tabel 2.2 Perbandingan penelitian terdahulu
Penulis Christian C. Demir dan Fernando Tobal

Regensius Ibrahim Kocabas Berssaneti dan
Marly Monteiro
Judul Pengukuran Ting- Project Identification of
kat Kematangan Management Variables that
Manajemen Pro- Maturity Model Impact Project
yek berdasarkan (PMMM) in Success in
Kerangka Kerja Educational Brazilian
Project Mana- Organizations Companies
gement Maturity
Model : Studi
Kasus PT. PQR

24
Tabel 2.2 Perbandingan penelitian terdahulu (sambungan)
Tahun publikasi 2014 2010 2014

Studi Kasus PT. PQR Organisasi Beberapa
pendidikan perusahaan di
Brasil
Pertanyaan Berapa tingkat Apakah PMMM Apakah
Penelitian kematangan dapat diterapkan kematangan
penerapan di organisasi manajemen
manajemen pendidikan? proyek
proyek di PT. berpengaruh
PQR? terhadap
kesuksesan
proyek?
Hasil Penelitian PT. PQR berada PMMM dapat Kematangan
pada tingkat diterapkan di manajemen
kematangan organisasi proyek
common pendidikan. berpengaruh
language. signifikan
terhadap
kesuksesan proyek
dari segi biaya,
waktu dan ruang
lingkup.
Metode Penelitian PMMM PMMM Survei
2.5 Kerangka Teoritis
Kerangka teoritis dibuat berdasarkan studi literatur yang telah dilakukan.

Kerangka teoritis penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.3

25
PMBOK
Model
Kematangan Studi Literatur
Lainnya
Tingkat
Model
Kematangan
Kematangan
Manajemen
Penelitian PMMM
Proyek saat ini
Terdahulu
Kondisi
manajemen
proyek saat ini
Gambar 2.3 Kerangka Teoritis Penelitian

Hasil akhir dari penelitian ini adalah tingkat kemaangan manajemen proyek bagi
XYZ. Tingkat kematangan ini didapatkan dari analisis dan pengolahan data yang
dikumpulkan melalui kuesioner. Untuk mendapatkan tingkat kematangan
manajemen proyek saat ini, digunakan PMMM dan kondisi manajemen proyek
saat ini. Model kematangan PMMM dipilih untuk dipakai dalam penelitian ini
setelah dilakukan studi literatur.
2.6 Alasan Pemilihan model kematangan PMMM
Model kematangan yang akan digunakan untuk penelitian kali ini adalah Project
Management Maturity Model (PMMM) milik Harold Kerzner (2001). Alasan-
alasan dipilihnya model ini di antara lain:
1. Ketersediaan Instrumen Penilaian

Instrumen penilaian tingkat kematangan PMMM tersedia di domain publik dan
dapat digunakan dengan bebas (Man, 2007). Dengan ketersediaan instrumen
penilaian di domain publik, tersedia akses penggunaan instrumen untuk
melakukan pengukuran tingkat kematangan. Beberapa model kematangan
seperti OPM3 mengharuskan pemakainya untuk melakukan pembayaran
terlebih dahulu sebelum dapat dipakai.
2. Ketersediaan Literatur
Literatur mengenai model kematangan PMMM cukup lengkap (Man, 2007).

26
3. Kriteria yang jelas untuk naik ke tiap tingkat.

Pada model ini, ada kriteria yang jelas bagi suatu organisasi untuk naik ke
tingkat-tingkat kematangan selanjutnya (Kerzner, 2001). Hal ini memudahkan
organisasi untuk melakukan proses perbaikan pada manajemen proyeknya.
4. Diterapkannya PMBOK dalam pelaksanaan manajemen proyek di XYZ.
Model kematangan PMMM didasarkan pada PMBOK. XYZ juga menerapkan
PMBOK di dalam pelaksanaan manajemen proyeknya.
5. Tidak terbatasnya pengunaan PMMM terhadap organisasi dengan tipe industri
atau ukuran tertentu.
Penerapan PMMM tidak terbatas pada organisasi dengan tipe industri atau
ukuran tertentu (Man, 2007). Berssaneti dan Carvalho (2014) dalam
penelitiannya juga mengkonfirmasi bahwa PMMM dapat diterapkan di
organisasi pendidikan.
6. Tidak dibutuhkannya instruktur berlisensi
Berbeda dengan model kematangan OPM3 dan CMMI, tidak dibutuhkan
instruktur yang memiliki lisensi khusus untuk mendapatkan hasil penilaian
yang valid (Man, 2007).
7. PMMI digunakan untuk mengukur tingkat kematangan manajemen proyek.
PMMI digunakan untuk mengukur tingkat kematangan manajemen proyek saja
(Man, 2007), berbeda dengan model kematangan seperti OPM3 yang juga
mengukur tingkat kematangan manajemen portofolio dan program. XYZ hanya
melakukan manajemen proyek dan belum melakukan manajemen portofolio
dan program.
8. Di dalam PMMM, terdapat penilaian untuk masing-masing knowledge area.
Dengan adanya penilaian untuk masing-masing knowledge area, organisasi
yang dinilai dapat mengetahui knowledge area yang kompetensinya sudah
mencukupi atau membutuhkan perbaikan.

BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini akan menjelaskan alur dari penelitian yang akan dilakukan dan rencana
kerja penelitian.
3.1 Alur Penelitian
Alur penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.1.
Diagram Alir Metodologi Penelitian

Input Proses Output
Mulai
Perumusan Masalah
Data
Akar
rekapitulasi Perumusan Masalah
Masalah
proyek
Perumusan Pertanyaan Pertanyaan

Penelitian
Penelitian
Studi Literatur
Kerangka
Studi Literatur
Teoritis
Kuesioner Data
Pengumpulan dan
Pengumpulan Data
pengolahan data
PMMM Kuesioner
Hasil
Pengolahan Data penilaian
kuesioner
Tingkat
Analisis
Kematangan
Analisis Data
Manajemen
Proyek
kesimpulan
Rekomendasi
Penarikan
Penarikan Kesimpulan dan

Kesimpulan
Selesai
Gambar 3.1 Diagram alir metodologi penelitian

Penelitian akan dilakukan dalam 5 tahap yaitu perumusan masalah, studi literatur,
pengumpulan dan pengolahan data, analisis data dan penarikan kesimpulan. Tiap

28
tahap pada penelitian memiliki suatu masukan , metode proses yang dilakukan
dan keluaran. Berikut adalah penjelasan mengenai tiap tahap tersebut.
3.1.1 Perumusan Masalah

Pada tahap ini dilakukan perumusan masalah dan perumusan pertanyaan
penelitian yang didapatkan dengan melakukan identifikasi kondisi yang
diinginkan dan kondisi sebenarnya. Kondisi yang diinginkan dan kondisi
sebenarnya didapatkan dari pengumpulan dokumen. Dari kedua kondisi,
didapatkan gap yang berasal dari perbedaan kedua kondisi. Perbedaan kondisi
inilah yang menjadi permasalahan dalam penelitian.
3.1.2 Studi Literatur

Pada tahap ini dilakukan studi terhadap teori-teori yang relevan terhadap
penelitian yang ingin dilakukan. Teori yang akan dibahas didapat dari kata
kunci yang terdapat pada pertanyaan penelitian. Studi juga akan dilakukan
terhadap penelitian-penelitian relevan sebelumnya. Setelah teori dan data
penelitian sebelumnya terkumpul, dilakukan perbandingan dengan metode 5C
(concise, compare, contrast, criticize dan construct). Keluaran dari tahap ini
adalah kerangka teoritis.
3.1.3 Pengumpulan dan Pengolahan Data

Setelah studi literatur, dilakukan pengumpulan data. Pengumpulan data akan
dilakukan dengan metode survei. Responden dari survei adalah personil di XYZ
yang cukup merepresentasikan pengetahuan XYZ dalam manajemen proyek di
divisi Innovation. Yang menjadi populasi dari survei ini adalah semua manajer
proyek di divisi Innovation. Yang menjadi sampel adalah semua manajer proyek
di divisi Innovation, sehingga dalam survei ini populasi sama dengan sampel.
Instrumen pengumpulan data dijelaskan pada bagian 2.3.3.2. Yang menjadi
metode pengolahan data dijelaskan pada bagian 2.3.3.2. Yang menjadi keluaran
dari tahap ini adalah kuesioner yang telah diisi oleh responden.
3.1.4 Analisis Data

Setelah dilakukan pengolahan data, analisis akan dilakukan. Analisis yang
dilakukan akan disesuaikan dengan standar-standar yang berlaku pada model

29
PMMM. Hasil dari analisis ini adalah tingkat kematangan manajemen proyek
XYZ.
3.1.5 Penarikan Kesimpulan

Setelah didapatkan tingkat kematangan manajemen proyek, akan dilakukan
analisis kesenjangan antara tingkat kematangan saat ini dan tingkat kematangan
yang diharapkan. Analisis kesenjangan ini akan menghasilkan rekomendasi
perbaikan pada XYZ agar dapat sampai pada tingkat kematangan yang
diharapkan. Setelah itu, kesimpulan dari penelitian akan dibuat.

BAB 4
PROFIL ORGANISASI
Bab ini akan membahas profil organisasi yang menjadi studi kasus pada penelitian
ini. Hal-hal yang akan dibahas adalah profil organisasi, visi dan misi perusahaan,
struktur organisasi dan peran manajer proyek dalam organisasi ini.
4.1 Profil Organisasi
PT. XYZ (XYZ) adalah suatu perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan jasa
teknologi informasi (TI) khususnya sebagai penyedia layanan switching (XYZ,
2015). Dalam Peraturan Bank Indonesia nomor: 11/11/PBI/2009, Bank Indonesia
mengartikan sebuah perusahaan switching sebagai perusahaan yang
menyediakan jasa switching atau routing atas transaksi elektronik yang
menggunakan alat pembayaran kartu melalui terminal seperti automated teller
machine (ATM) atau electronic data captured (EDC) dalam rangka
memperoleh otorisasi dari penerbit kartu. Dalam layanan ini, XYZ menyediakan
sebuah sistem yang mampu menghubungkan bank atau institusi pengguna ke bank
dan institusi lain dalam melakukan transaksi elektronis seperti tarik tunai, cek
saldo, pembayaran, transfer dan lainnya.
Sebagai perusahaan yang bergerak di layanan jasa teknologi informasi (IT), XYZ
melakukan berbagai pengembangan sistem dan perangkat lunak untuk mendukung
layanan-layanan yang diberikan.
4.2 Visi dan Misi Organisasi
Visi XYZ adalah “menjadi penyedia layanan transaksi elektronis terdepan”. Misi
XYZ adalah “menyediakan layanan transaksi elektronis yang terpadu dan efisien”
(XYZ, 2015).

31
4.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi dari PT. XYZ dapat dilihat pada gambar 4.1
President Director
Corporate Affairs Internal Audit

Department Department
IT & Operation Human Capital &

Business Director
Director Finance Director
Information
Commercial Banking Commercial Payment Electronic Channel Technology Operation and Finance and Human Capital & General Services
InnovationDivision Card Issuing Division Product Services
Division Division Division Development Services Division Accounting Division Compliance Division Division
Division
Electronic Channel Application Customer Human Capital

Integrated Financial Banking I Corporate Payment I Switching Services
Operation Development Engineering Finance Department Development Logistic Department
Solution Department Department Department Department
Department Department Department Department
Integrated Payment Banking II Corporate Payment II System Solution Operation Value Added Services Accounting & Tax Compliance and Risk Facility Management
Solution Department Department Department Department Department Department Department Management Department
Department
Human Capital Policy

Corporate NSICC
Banking III Payment Channel Customer Services & Reward
Information System Implementation
Department Department Department Management
Department Department
Department
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. XYZ

(Sumber : XYZ, 2015)

32
Berikut adalah penjelasan secara umum mengenai tugas dan fungsi setiap divisi
dan departemen setingkat divisi di XYZ:
 Innovation Division
Innovation adalah divisi yang bertugas untuk melakukan pengembangan

konsep produk XYZ. Tugas utama dari divisi ini adalah melakukan riset pasar,
evaluasi produk-produk XYZ dan analisis bisnis. Divisi ini membawahi dua
departemen yaitu Integrated Financial Solution Department dan Integrated
Payment Solution Department.
 Commercial Banking Division
Commercial Banking adalah divisi yang bertugas melakukan penjualan dan

pemasaran terhadap produk dan layanan yang dimiliki XYZ khususnya produk
dan layanan yang berkaitan dengan perbankan. Tugas utama dari divisi ini
adalah melakukan akuisisi pelanggan, merencanakan strategi akuisisi dan
melakukan identifikasi kebutuhan pelanggan untuk produk perbankan. Divisi
ini membawahi tiga departemen yaitu Banking I Department,Banking II
Departmentdan Banking III Department.
 Commercial Payment Division
Commercial Payment adalah divisi yang bertugas melakukan penjualan dan

pemasaran terhadap produk dan layanan yang dimiliki XYZ khususnya produk
dan layanan pembayaran. Tugas utama dari divisi ini adalah melakukan
akuisisi pelanggan, merencanakan strategi akuisisi dan melakukan identifikasi
kebutuhan pelanggan untuk produk perbankan. Divisi ini membawahi tiga
departemen yaitu Corporate Payment I Department,Corporate Payment II
Departmentdan Payment Channel Department.
 Electronic Channel Division (E-Channel)
E-Channel adalah divisi yang bertugas mengelola produk jasa terminal

(Acquiring Services) XYZ. Tugas utama divisi ini adalah melakukan
pengembangan dan penjualan produk terminal. Divisi ini membawahi satu
departemen yaitu E-Channel Operation Department. Departemen ini berfungsi

33
untuk melakukan kegiatan pengoperasian produk jasa terminal XYZ yang

sudah di sistem production.
 Information Technology Development Division (ITD)
ITD adalah divisi yang bertugas untuk mengembangkan dan memelihara

sistem produksi dan sistem korporasi serta menyediakan dan mengelola
infrastruktur TI korporasi. Divisi ini membawahi tiga departemen yaitu
Application Development Department, System Solution Department dan
Corporate Information Systems.
 Information Technology Operation Division (ITO)
ITO adalah divisi yang bertugas untuk mengelola kegiatan operasional sistem
produksi XYZ. Tugas utama dari divisi ini adalah melakukan pengawasan dan
kontrol sistem produksi, implementasi produk, manajemen kualitas produk dan
melakukan penanganan gangguan. Divisi ini membawahi tiga departemen yaitu
Operation Department dan Customer Engineering Department, dan NSICC
Implementation Team.
 Product Services Division (PSE)
PSE adalah divisi yang bertugas mengelola dana operasional terkait layanan
dan pelayanan purna jual. Divisi ini membawahi tiga departemen yaitu
Switching Services Operation, Value Added Services Department dan
Customer Services Department.
 Finance & Accounting Division (FA)
FA adalah divisi yang bertugas untuk mengelola keuangan dan kegiatan

pembukuan XYZ. Divisi ini membawahi dua departemen yaitu Finance
Department dan Accounting and Tax Department.
 Human Capital and Compliance Division (HCC)
HCC adalah divisi yang bertugas untuk mengelola sumber daya manusia dan
keuangan XYZ. Divisi ini membawahi tiga departemen yaitu Human Capital

34
Development Department, Human Capital Policy & Reward Management

Departmentdan Compliance and Risk Management Department.
 General Services Division (GS)
GS adalah divisi yang bertugas untuk mengelola layanan-layanan umum di

XYZ.Divisi ini membawahi dua departemen yaitu Logistic Department dan
Facility Management Department.
 Corporate Secretary Department (CS)
Departemen ini bertugas untuk mengelola dan persuratan perusahaan.
 Internal Audit Department (IA)
Departemen ini bertugas untuk memantau dan melakukan audit terhadap semua
proses bisnis yang ada di XYZ.
4.3.1 Peran Manajer Proyek dalam Organisasi
Manajer Proyek (PM) adalah suatu posisi di XYZ yang ditempatkan di divisi
Innovation, Commercial Banking dan Commercial Payment. Setiap PM melapor
ke seorang koordinator yang bertindak sebagai Project Management Officer
(PMO). PMO dibawahi oleh steering committee yang terdiri dari board of
directors dan vice president dari setiap divisi. Tugas PM di XYZ adalah
melakukan reporting, memberi dukungan pre-sales, serah terima produk,
pengelolaan SPP, dan implementasi produk (XYZ, 2015). Berikut adalah
deskripsi tugas yang perlu dilakukan PM di XYZ:
 Reporting
Mempersiapkan data dan menyiapkan laporan hasil kinerjanya secara periodik

berikut usulan tindak lanjut. Hal ini dilakukan untuk memastikan tersedianya
informasi kinerja untuk pengambilan keputusan.
 Penjualan - Dukungan Pre Sales
Melaksanakan dan memonitoring dukungan pelaksanaan presentasi produk

terkait kegiatan pre-sales sesuai dengan kebutuhan pelanggan berdasarkan

35
request dari sales serta berkoordinasi dengan bagian terkait pelaksanaan

implementasi (operasi).
 Serah Terima Produk
Menyiapkan dan melakukan verifikasi kelengkapan dokumen pendukung serah

terima produk berupa konfigurasi dan spesifikasi teknis, dokumen SPP,
kelengkapan tools monitoring dan operasional serta melaksanakan serah terima
produk dalam rangka mendukung kelancaran pelaksanaan serah terima produk.
 Pengelolaan SPP/SOP
Menyusun, melakukan verifikasi dan mempresentasikan/ sosialisasi SPP

produk/layanan serta melakukan update terhadap materi SPP sesuai arahan
pemilik produk dalam rangka memastikan pemahaman terhadap karakteristik
enhancement product dan produk/layanan baru yang akan diluncurkan.
 Implementasi Produk - Perencanaan Implementasi Produk
Menyusun, melaksanakan dan menganalisa perencanaan implementasi produk

yang meliputi pembuatan ruang lingkup proyek, rencana kerja inti, menentukan
sumber daya yang diperlukan (manusia, biaya, waktu, peralatan, dll),
mengembangkan jadwal penyelesaian proyek dalam rangka memastikan
implementasi produk dapat berjalan dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan
dan pelanggan.
 Implementasi Produk - Kick Off Meeting
Melaksanakan kick off meeting dengan semua divisi/departemen yang terlibat

dalam implementasi produk, menyepakati rencana implementasi termasuk
jadwal penyelesaian proyek dan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam
rangka memastikan komitmen semua divisi/departemen dalam penyelesaian
implementasi produk.
 Implementasi Produk - Monitoring Implementasi
Melaksanakan dan menganalisa hasil monitoring implementasi dengan durasi

yang disepakati serta membuat laporan hasil monitoring dalam rangka

36
memastikan kualitas layanan, kesesuaian waktu implementasi dan kelengkapan

dokumen serah terima.
4.4 Proyek PT. XYZ
Saat ini terdapat sebanyak 97 proyek yang sedang di berjalan di XYZ. Tabel 4.1
menunjukkan jumlah proyek untuk setiap divisi yang sedang ditangani.
Tabel 4.1 Jumlah proyek per divisi

Divisi Jumlah Proyek
Innovation 23
Commercial Banking 27
Commercial Payment 47
Berikut adalah daftar proyek dan pelanggan yang ditangan divisi Innovation saat
ini:
Tabel 4.2 Proyek di divisi Innovation

Proyek Pelanggan
Switching Hulu PT. Telco PQR
Internet Payment Gateway H3I
Pembelian Garuda via Alfamart Alfamart
Mynt Card Present Syneini
Implementasi AJPay Bank Xyz
Ganti Sistem dari My Indo ke
Garuda Indonesia
Accenture Untuk Layanan Transfer For
(Transportasi)
Payment (TFP)
PT.Melilea Int. Indonesia
Transfer For Payment (TFP)
(Retail Barang Rumah Tangga)

37
Tabel 4.2 Proyek di divisi Innovation (Sambungan)
PT.Data Aksara Matra (DAM)-

Transfer For Payment (TFP) Powerhouse
(Merchant iKiosk)
PT.Solusindo Antar Network (SolarNet)
(Merchant e-Payment)
PT.Putra Adigdaya Perkasa (PAP)
(Produk Kesehatan)
PT.Indocorpora-Padipay
(Merchant e-Payment)
Univ. Muhammadiyah Tangerang
Transfer For Payment (TFP) (UMT)
(Pendidikan)
Wigo Broadband
(Telekomunikasi)
CSUL Finance
(Multifinance)
Mega Central Finance
(Multifinance)
Mega Auto Finance
(Multifinance)
Paybill.id
(Mitra Teknis PBC)
Codapay
(Electronic Payment e-commerce)
Bestinet
Transfer For Payment (TFP) (Electronic Payment)
Pembuatan visa Malaysia
PT. Telco PQR Marketplace
MYNT
(Software/Aplikasi)
Corporate Payment PT. Telco PQR Corporate Payment

38
Enhancement ATM Bersama All Bank

APN MEPS
Di antara proyek-proyek ini terdapat pelanggan-pelanggan yang memberikan

pemasukan yang cukup besar bagi XYZ sampai dengan bulan Juli 2015 yaitu
Bank XYZ dan PT. Telco PQR. Bank XYZ sudah memberikan pemasukan
sebesar 6.971.577.836,38 rupiah dan PT. Telco PQR sudah memberikan
pemasukan sebesar 28.768.061.500,00 rupiah. Pendapatan dari kedua pelanggan
ini saja sudah memberikan sumbangan pendapatan sebanyak 14% dari pendapatan
total XYZ (247.553.431.083,95 rupiah) pada tahun ini. Hal ini menunjukkan
proyek-proyek yang ditangani oleh divisi innovation memberikan kontribusi
signifikan terhadap pendapatan XYZ.

BAB 5
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini akan membahas analisis dari tingkat kematangan manajemen proyek di
XYZ dengan menggunakan kerangka kerja Project Management Maturity Model
(PMMM). Hal lain yang akan dibahas dalam bab ini adalah implikasi penelitian
terhadap teori dan organisasi.
5.1 Analisis Tingkat Kematangan
Pada bagian ini dibahas metode penyebaran kuesioner dan analisis dari data yang
didapat dari pengisian kuesioner oleh responden.
5.2 Pengumpulan Data Tingkat Kematangan Common Language (Tingkat 1)
5.2.1 Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner dalam bentuk pilihan

ganda yang berisi 80 soal. Tiap soal merepresentasikan pengetahuan terhadap
salah satu knowledge area pada PMBOK. Knowledge area yang terepresentasi
dalam soal ada delapan yaitu manajemen ruang lingkup, manajemen kualitas,
manajemen biaya, manajemen risiko, manajemen sumber daya manusia,
manajemen pengadaan barang, manajemen komunikasi dan manajemen waktu.
Tiap knowledge area direpresentasikan oleh 10 soal. Tabel 5.1 menunujukkan
soal-soal yang merepresentasikan setiap knowledge area.
Tabel 5.1 Daftar soal yang merepresentasikan knowledge area

Knowledge Area Soal
Manajemen Ruang Lingkup 1, 16, 21, 27, 32, 38, 41, 45 ,47, 60
Manajemen Waktu 2, 17, 24, 31, 33, 48, 51, 58, 63, 71
Manajemen Biaya 4, 10, 18, 26, 37, 44, 50, 61, 73, 80
Manajemen Sumber Daya manusia 5, 9, 15, 19, 28, 46, 52, 55, 57, 66
Manajemen Pengadaan Barang 6, 13, 23, 34, 40, 49, 59, 67, 69, 77
Manajemen Kualitas 8, 12, 22, 36, 43, 54, 62, 68, 74, 78
Manajemen Risiko 7, 14, 25, 29, 39, 42, 53, 65, 72, 76
Manajemen Komunikasi 3, 11, 20, 30, 35, 56, 64, 70, 75, 79
Instrumen penelitian ini dapat dilihat pada Lampiran G.

40
5.2.2 Metode Penilaian
Untuk setiap jawaban yang benar, nilai 10 ditambahkan pada skor (Kerzner,
2001). Nilai maksimal dari pengisian kuesioner ini adalah 800, dimana 800 adalah
hasil perkalian antara jumlah soal (80) dikalikan dengan 10 . Nilai minimal yang
mungkin didapat adalah 0. Metode penilaian yang sama juga digunakan untuk
menilai tingkat kematangan masing-masing knowledge area. Nilai maksimal
untuk satu knowledge area adalah 100, dimana 100 adalah hasil perkalian antara
jumlah soal (10) untuk satu knowledge area dikalikan dengan 10. Hasil penilaian
dari semua kuesioner kemudian akan dijumlahkan untuk selanjutnya dirata-
ratakan. Rata-rata ini yang akan menjadi nilai akhir dari pengukuran tingkat
kematangan common language (Tingkat 1).
5.2.3 Profil dan Demografi Responden
Kuesioner dibagikan kepada empat orang yang berposisi sebagai PM di divisi

Innovation. Keempat PM yang menjadi responden adalah IRS, DA, AL, dan AF.
Tabel 5.2 menunjukkan demografi dari responden.
Tabel 5.2 Demografi responden
Nama Jenis Kelamin Usia Posisi saat ini Pengalaman

Kerja
IRS Laki-laki 27 PM 1 tahun
DA Laki-laki 31 PM 2 tahun
AL Laki-laki 30 PM 6 bulan
AF Laki-laki 27 PM 5 bulan
Keempat responden memiliki rata-rata usia 28,75 tahun, dimana usia maksimal
adalah 31 tahun dan usia termuda adalah 27 tahun. Perbandingan umur dari
keempat responden dapat dilihat pada Gambar 5.1.

41
Grafik Perbandingan Umur Responden

32
31
30
29
28 Umur
27
26
25
IRS DA AL AF
Gambar 5.1 Grafik perbandingan umur responden
Rata-rata dari pengalaman yang dimiliki oleh PM yang di survei adalah 11,75
bulan, dimana PM paling berpengalaman memiliki pengalaman selama 2 tahun,
dan PM dengan pengalaman paling sedikit memiliki 5 bulan pengalaman. Gambar
5.2 menunjukkan grafik perbandingan pengalaman kerja dari keempat PM.
Grafik Perbandingan Pengalaman

(Bulan)
30
20
Pengalaman
10 (Bulan)
0
IRS DA AL FA
Gambar 5.2 Grafik Perbandingan Pengalaman Kerja Responden

Semua PM yang di berikan kuesioner berjenis kelamin laki-laki.
5.2.4 Waktu Penyebaran Kuesioner
Waktu penyebaran kuesioner dapat dilihat pada tabel 5.3

42
Tabel 5.3 Tanggal Pembagian dan Pengumpulan Kuesioner
Responden Tanggal Kuesioner Diserahkan Tanggal Kuesioner

Dikumpulkan
IRS 1 Desember 2015 2 Desember 2015
DA 1 Desember 2015 2 Desember 2015
AL 1 Desember 2015 3 Desember 2015
AF 1 Desember 2015 2 Desember 2015
Kuesioner dibagikan kepada keempat PM pada tanggal 1 Desember 2015. Dalam

pengisian kuesioner, responden tidak diberikan batasan waktu dan tidak diawasi
secara langsung oleh penulis dalam pengisiannya.
5.2.5 Wawancara Dengan Responden Setelah Pengisian Kuesioner
Setelah kuesioner dikerjakan dan dikembalikan oleh para responden, wawancara

dilakukan dengan responden untuk memastikan responden memahami soal-soal
yang terdapat di dalam kuesioner. Hasil wawancara menunjukkan bahwa keempat
PM secara umum memahami soal-soal yang dikerjakan di dalam kuesioner. Hasil
wawancara juga menunjukkan bahasa menjadi kendala dalam pengisian soal-soal
tertentu, walaupun tidak menganggu pemahaman peserta secara umum. Para PM
yang menjadi responden juga menyatakan bahwa mereka masih familiar dengan
istilah-istilah manajemen proyek yang digunakan dalam kuesioner. Dari
wawancara, dapat disimpulkan bahwa para responden memahami soal-soal yang
terdapat dalam kuesioner.
5.3 Analisis Tingkat Kematangan Common Language (Tingkat 1)
Kuesioner yang telah dibagikan kepada responden dikumpulkan kembali untuk

selanjutnya dinilai dan dianalisis. Tabel 5.4 menunjukkan hasil penilaian dari
kuesioner yang telah diisi responden.

43
Tabel 5.4 hasil penilaian kuesioner PMMM
Responden Total Skor

IRS 400
DA 360
AL 410
AF 520
Rata-rata 422,5
Nilai maksimal yang bisa didapat dari pengisian kuesioner ini adalah 800. Skor
minimal yang dibutuhkan untuk lanjut ke penilaian tingkat kematangan 2 adalah
600 (Kerzner, 2001). Skor yang didapat oleh keempat PM memiliki rata-rata
422,5. PM1 mendapatkan skor 400, PM2 mendapatkan skor 360, PM3
mendapatkan skor 410, PM4 mendapatkan skor 520. Hasil tertinggi yang didapat
di antara keempat adalah 520, dan hasil terkecil adalah 360. Tabel 5.5
menunjukkan mean, median, nilai maksimal dan nilai minimal dari hasil penilaian
ini.
Tabel 5.5 Statistik hasil penilaian
Mean 422,5
Median 400,5
Nilai Maksimal 520
Nilai Minimal 360
Hasil ini masih berada di bawah kriteria tingkat kematangan 2. Hasil penilaian
untuk tiap knowledge area dapat dilihat pada tabel 5.6
Tabel 5.6 Penilaian kuesioner untuk masing-masing knowledge area

Kriteria tingkat
Knowledge Area Rata-rata skor 2 Selisih
Manajemen ruang lingkup 77.5 60 17.5
Manajemen biaya 45 60 -15
Manajemen waktu 42.5 60 -17.5
Manajemen SDM 57.5 60 -2.5

44
Tabel 5.6 Penilaian kuesioner untuk masing-masing knowledge area (sambungan)

Manajemen pengadaan
barang 42.5 60 -17.5
Manajemen kualitas 62.5 60 2.5
Manajemen risiko 52.5 60 -7.5
Manajemen Komunikasi 47.5 60 -12.5
Kotak hijau menunjukkan knowledge area yang sudah memenuhi kriteria, dan
kotak merah menunjukkan knowledge area yang belum memenuhi kriteria.
Terdapat dua knowledge area yang telah memenuhi kriteria minimum untuk naik
tingkat selanjutnya yaitu manajemen ruang lingkup dan manajemen kualitas. Hasil
ini memperlihatkan bahwa XYZ sudah mempunyai pengetahuan yang memadai di
dalam beberapa knowledge area tertentu. Sebaliknya terdapat 6 knowledge area
yang masih berada di bawah kriteria tingkat 2. Keenam knowledge area ini adalah
Berdasarkan studi dokumen dan observasi penulis, terdapat beberapa
kemungkinan faktor yang mempengaruhi lulus dan tidaknya XYZ dalam beberapa
knowledge area ini, yaitu dokumentasi terhadap masing-masing knowledge area
dan adanya pelatihan khusus untuk masing-masing knowledge area. Tabel 5.7
menunjukkan ketersediaan dokumentasi untuk tiap knowledge area di XYZ dalam
pelaksanaan manajemen proyeknya.
Tabel 5.7 Ketersediaan dokumentasi untuk masing-masing knowledge area
Knowledge Area Ketersediaan Dokumentasi Nama Dokumentasi

Ya Project Scope Document
(PSD)
Manajemen ruang lingkup
Tidak -
Manajemen biaya
Ya Project Timeline
Manajemen waktu
(PSD)
Manajemen SDM
Manajemen pengadaan Tidak -
barang

45
Tabel 5.7 Ketersediaan dokumentasi untuk masing-masing knowledge area

(Sambungan)

(PSD)
Manajemen kualitas
Tidak -
Manajemen risiko
Tidak -
Manajemen Komunikasi
Pada tabel 5.7 dapat dilihat bahwa hanya terdapat 4 knowledge area yang
memiliki dokumentasi khusus yaitu manajemen ruang lingkup, manajemen waktu,
manajemen SDM dan manajemen kualitas. Di antara keempat knowledge area
yang sudah terdokumentasi, dua diantaranya sudah lulus kriteria untuk naik ke
tingkat kematangan dua yaitu manajemen ruang lingkup dan manajemen kualitas.
Untuk knowledge area lainnya yang sudah memiliki dokumentasi seperti
manajemen sumber daya manusia sudah memiliki skor yang hampir mencapai
kriteria kelulusan yaitu 57.5 atau selisih 2.5 poin dari target. Hal ini menunjukkan
XYZ sudah memiliki tingkat pengetahuan yang nyaris memenuhi kriteria
kelulusan. Sedangkan untuk manajemen waktu dan empat knowledge area lain
yang belum terdokumentasi (manajemen biaya, manajemen pengadaan barang,
manajemen risiko dan manajemen komunikasi), skor yang didapatkan belum
memenuhi kriteria kelulusan. Tabel 5.8 menunjukkan ada atau tidak adanya
pelatihan khusus yang diberikan untuk tiap knowledge area di XYZ. Ketersediaan
dokumentasi ini pun juga dikonfirmasi oleh FGD yang dilakukan dengan empat
orang PM XYZ. Dalam FGD ini terungkap bahwa masih banyak knowledge area
yang belum memiliki dokumentasi yang standar, dan dari dokumentasi yang
sudah ada pun, masih ada dokumentasi yang belum terlalu detail (manajemen
sumber daya manusia) .

46
Tabel 5.8 Pelatihan khusus knowledge area
Knowledge Area Keterangan adanya pelatihan khusus

Tidak ada
Manajemen ruang lingkup
Tidak ada
Manajemen biaya
Tidak ada
Manajemen waktu
Tidak ada
Manajemen SDM
Tidak ada
Manajemen pengadaan barang
Tidak ada
Manajemen kualitas
Tidak ada
Manajemen risiko
Tidak ada
Manajemen Komunikasi
Dapat dilihat pada Tabel 5.7 bahwa belum ada pelatihan khusus untuk knowledge
area tertentu kepada manajer-manajer proyek di XYZ. Pelatihan yang diberikan
saat ini masih mencakup manajemen proyek secara umum. Ketiadaan pelatihan
khusus untuk knowledge area tertentu ini memungkinkan terjadinya kesenjangan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk naik tingkat kematangan 2. Dikarenakan
tidak dipenuhinya kriteria untuk naik ke tingkat kematangan 2 (common
processes), pengukuran tingkat kematangan 2 tidak dilakukan.
5.4 Rekomendasi untuk naik ke tingkat kematangan 2
Beberapa hal dapat dilakukan oleh XYZ untuk meningkatkan tingkat kematangan
manajemen proyeknya saat ini. Berikut adalah beberapa hal yang dapat dilakukan
untuk naik ke tingkat kematangan 2 (common processes):
1. Memberikan pelatihan yang intensif terhadap sumber daya manusia yang

terlibat di dalam manajemen proyek XYZ.
Perlu diberikan pelatihan kepada sumber daya manusia XYZ terutama di
knowledge area yang tingkat pengetahuannya belum memadai seperti
Saat ini di XYZ belum ada pelatihan khusus dalam knowledge area tertentu,
dan untuk meningkatkan pengetahuan di knowledge area yang skornya belum

47
memenuhi kriteria kelulusan diperlukan pelatihan. Dengan adanya pelatihan

diharapkan pengetahuan XYZ dalam knowledge area tersebut dapat
meningkat.
2. Melakukan pendokumentasian terhadap semua knowledge area
Saat ini baru empat knowledge area yang sudah memiliki dokumentasi yaitu
manajemen ruang lingkup, manajemen kualitas, manajemen SDM dan
manajemen waktu. Dengan dilakukannya pendokumentasian yang lebih
lengkap, diharapkan proses pelaksanaan manajemen proyek di XYZ menjadi
lebih terkoordinir, terencana dan terstruktur sehingga mengoptimalkan jalannya
proyek.
3. Memperkerjakan sumber daya manusia yang sudah memiliki sertifikasi
Memperkerjakan manajer proyek yang sudah memiliki sertifikasi di bidang
manajemen proyek akan meningkatkan pengetahuan di dalam manajemen
proyek. Saat ini XYZ belum memiliki manajer proyek yang tersertifikasi di
dalam bidang manajemen proyek. Terdapat beberapa solusi untuk mengatasi
masalah ini yaitu dengan melakukan perekrutan pegawai baru yang sudah
mempunyai sertifikasi atau dengan melakukakan sertifikasi terhadap manajer
proyek yang sudah ada.
4. Memperdalam pemahaman di dalam PMBOK
PMBOK merupakan suatu standar penerapan manajemen proyek yang
didasarkan pada praktek-praktek terbaik di dunia. Dengan memperdalam
pengetahuan di bidang ini, pengetahuan akan praktek-praktek terbaik dunia
dalam manajemen proyek juga akan meningkat. Saat ini XYZ sudah
memberikan pelatihan kepada manajer proyeknya terkait PMBOK. Saat ini,
pelatihan diberikan sekali seminggu kepada manajer proyek. Pelatihan yang
diberikan berupa soal-soal latihan yang didasarkan pada PMBOK.
5.5 Implikasi Penelitian
Penelitian pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek XYZ memberikan

implikasi terhadap teori dan organisasi. Bagian ini akan menjelaskan implikasi
tersebut.

48
5.5.1 Implikasi terhadap Teori
Dalam penelitian ini dilakukan pengukuran tingkat kematangan manajemen

proyek di XYZ yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang TI dan
penyedia layanan pembayaran elektronis. Hasil penelitian menunjukkan XYZ
berada di tingkat kematangan common language (tingkat 1). Kerangka kerja yang
digunakan di dalam penelitian ini adalah project management maturity model
(PMMM) yang diperkenalkan oleh Harold Kerzner. Di dalam pemilihan kerangka
kerja ini, dilakukan studi literatur dan perbandingan terhadap model-model
kematangan lainnya. Diharapkan metodologi penelitian dan metode pemilihan
model kematangan dalam penelitian ini dapat menjadi referensi bagi peneliti lain
yang ingin menerapkannya di organisasi yang memiliki karakteristik yang mirip
dengan XYZ. Penelitian ini juga diharapkan dapat memperkaya studi literatur
mengenai pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek di organisasi,
khususnya organisasi yang menghasilkan layanan TI.
5.5.2 Implikasi terhadap Organisasi
Penelitian yang dilakukan memberikan dampak terhadap XYZ. Beberapa dampak

itu di antara lain:
1. Memberikan tingkat kematangan manajemen proyek saat ini.

Penelitian ini memberi gambaran kepada XYZ mengenai kematangan
pelaksanaan manajemen proyek saat ini. Dengan adanya gambaran ini, XYZ
dapat merencanakan dan melakukan penyesuaian jika ingin meningkatkan
tingkat kematangan manajemen proyeknya saat ini.
2. Memberikan rekomendasi yang dapat dilakukan untuk naik ke tingkat
kematangan berikutnya
Penelitian ini juga menghasilkan rekomendasi-rekomendasi yang dapat
dilakukan oleh XYZ jika ingin meningkatkan tingkat kematangan pelaksanaan
manajemen proyeknya.
3. Memberikan tingkat kematangan manajemen proyek di knowledge area
tertentu.

49
Penelitian ini menunjukkan kepada XYZ bahwa XYZ belum memiliki

pengetahuan yang memadai di beberapa knowledge area yaitu manajemen
biaya, manajemen risiko, manajemen sumber daya manusia, manajemen
pengadaan barang, manajemen komunikasi dan manajemen waktu. Sebaliknya,
terdapat juga pengetahuan yang sudah memadai di berapa knowledge area
seperti manajemen ruang lingkup dan manajemen kualitas. Hal ini dapat
dijadikan acuan bagi XYZ untuk meningkatkan pengetahun di area-area
tersebut.

BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini akan membahas kesimpulan yang didapat dari penelitian yang dilakukan.
Bab ini juga akan memberikan saran untuk penelitian-penelitian berikutnya yang
akan dilakukan.
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, berikut adalah kesimpulan dari

penelitian ini:
1. Hasil pengukuran tingkat kematangan menajamen proyek XYZ menggunakan

kerangka kerja PMMM menunjukkan XYZ berada di tingkat kematangan 1
atau common language. Hal ini menunjukkan pengetahuan manajemen proyek
XYZ secara organisasi masih minim dan belum berjalan optimal.
2. Terdapat dua knowledge area yang telah memenuhi kriteria minimum untuk
naik ke tingkat berikutnya yaitu manajemen ruang lingkup dan manajemen
kualitas. Knowledge area yang belum memenuhi kriteria adalah manajemen
biaya, manajemen waktu, manajemen pengadaan barang, manajemen risiko
dan manajemen sumber daya manusia.
3. Rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan tingkat kematangan
manajemen proyek ke tingkat 2 (common processes) yaitu peningkatan kualitas
sumber daya manusia dengan pelatihan, pelengkapan dokumentasi terhadap
semua knowledge area, penambahan sumber daya manusia yang memiliki
sertifikasi di bidang manajemen proyek dan peningkatan pengetahuan di dalam
PMBOK.
6.2 Saran
Berikut adalah beberapa saran yang dapat digunakan untuk penelitian-penelitian

selanjutnya di masa depan:

51
1. Penggunaan dari model kematangan perlu diselaraskan dengan karakteristik
dari organisasi dilakukannya studi kasus. Penggunaan model kematangan yang
tidak sesuai dengan karakteristik organisasi dikhawatirkan dapat menghasilkan
analisis yang tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut, dan hal ini
dapat menghambat kemajuan dari manajemen proyek organisasi tersebut.
2. PMMM lebih fokus pada kompetensi sumber daya manusia di dalam
manajemen proyek dan tidak terlalu melihat kapabilitas dari sistem yang
tersedia. Dalam pengukuran kematangan manajemen proyek berikutnya
kapabilitis sistem yang ada saat ini perlu diperhitungkan.

DAFTAR PUSTAKA
Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project

Management Maturity Model. Canada: John Wiley & Sons.
Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling (10thed.). Canada: John Wiley & Sons.
Meredith, J., & Mantel, S.J. (2009). Project Management: A Managerial Approach
(7thed.). United States of America: John Wiley & Sons.
Project Management Institute. (2013). A guide to the Project Management Body of

Knowledge (5thed.). Newtown Square: Project Management Institute.
Project Management Institute. (2003). Organizational Project Management Maturity

Model. Newtown Square: Project Management Institute.
Software Engineering Institute. (2010). CMMI for Development version 1.3.United

States of America: Carnegie Mellon University.
Berssaneti, F., & Carvalho, M. (2014).Identification of variables that impact

project success in Brazilian companies. International Journal of Project
Management, (33), 638-649.
Demir, C., & Kocabas, I. (2010). Project Management Maturity Model (PMMM)
in educational organizations. Procedia Social and Behavioral Sciences,
(9), 1641-1645.
Daintith, J. (2009). A Dictionary of Physics. Oxford: Oxford University Press.
Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality, two best guesses
and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International
Journal of Project Management, (17), 337-342.
Regensius, C. (2014). Pengukuran tingkat Kematangan Manajemen Proyek

berdasarkan kerangka kerja project management maturity model: Studi
Kasus Unit Banking Solution PT. PQR. Jakarta: MTI Fasilkom UI.

53
Man, Tjie Jau. (2007). A Framework for the Comparison of Maturity Models for
Project-Based Management. Zevenaar: University of Utrecht.
XYZ (2015). Project Manager Job Description . Jakarta: XYZ.
XYZ (2015). Struktur Organisasi 3 Agustus 2015 . Jakarta: XYZ.
XYZ (2011). Strategi XYZ 2011-2015 . Jakarta: XYZ.
Bank Indonesia (2009). Peraturan Bank Indonesia nomor: 11/11/PBI/2009. Jakarta:

Bank Indonesia.

54
LAMPIRAN A
Hasil Pengisian Kuesioner
Soal AL DA IR FA
1 B A B A
2 E E D A
3 B B E B
4 E D E
5 D B D D
6 A E A A
7 B B B B
8 D D D
9 E E A A
10 C E E E
11 D B D A
12 B B A A
13 C B C C
14 A A B A
15 E C C C
16 C C C C
17 C C C C
18 B B D A
19 D A A A
20 A B E C
21 C C C C
22 E E E C
23 B D B B
24 E C E C
25 B A E C
26 C A E C
27 B B B B
28 A B A B
29 B B B A
30 B B B B
31 C C B C
32 A A E C
33 D B C B
34 A C E A
35 A D E C
36 A A C B
37 E B A D

55
38 C E E C
39 A A A A
40 D D C C
41 D D D D
42 B A B C
43 B A B B
44 E B E C
45 C C C C
46 B D D B
47 D D D D
48 E E E B
49 B B B B
50 B A B A
51 E E E B
52 B C B C
53 C C A A
54 E E E E
55 A E E A
56 E E B B
57 B B B D
58 A E B B
59 C D C C
60 D E E D
61 C E C C
62 E B E A
63 A A A A
64 E B E D
65 D B D B
66 E E E C
67 D E E C
68 B E D B
69 C A E A
70 A D D C
71 B C C A
72 A A A D
73 D E E C
74 A E E C
75 E E E D
76 B B B A
77 D D D C
78 D E D D
79 B B C C
80 C C E E

56
LAMPIRAN B
Hasil Penilaian Kuesioner
Soal AL DA IR FA
1 0 10 0 10
2 0 0 0 10
3 10 10 0 10
4 0 0 0 0
5 10 0 10 10
6 10 0 10 10
7 10 10 10 10
8 10 10 10 0
9 0 0 10 10
10 0 10 10 10
11 10 0 10 0
12 0 0 10 10
13 0 0 0 0
14 10 10 0 10
15 0 10 10 10
16 10 10 10
17 10 10 10 10
18 0 0 0 10
19 0 10 10 10
20 0 0 0 10
21 10 10 10 10
22 10 10 10 0
23 10 0 10 10
24 0 10 0 10
25 0 0 10 0
26 10 0 0 10
27 10 10 10 10
28 10 0 10 0
29 0 0 0 0
30 10 10 10 10
31 10 10 0 10
32 10 10 0 0
33 0 0 0 0
34 10 0 0 10
35 0 0 0 0
36 0 0 0 10
37 0 0 0 10
38 10 0 0 10
39 10 10 10 10

57
40 0 0 0 0
41 10 10 10 10
42 0 10 0 0
43 10 0 10 10
44 0 0 0 0
45 10 10 10 10
46 0 10 10 0
47 10 10 10 10
48 0 0 0 0
49 10 10 10 10
50 0 10 0 10
51 0 0 0 10
52 10 0 10 0
53 10 10 0 0
54 10 10 10 10
55 10 0 0 10
56 0 0 10 10
57 10 10 10 0
58 0 0 10 10
59 0 0 0 0
60 10 0 0 10
61 10 0 10 10
62 10 0 10 0
63 10 10 10 10
64 0 10 0 0
65 0 10 0 10
66 0 0 0 10
67 0 10 10 0
68 10 0 0 10
69 0 10 0 10
70 10 0 0 0
71 0 0 0 10
72 0 0 0 10
73 0 0 0 10
74 0 10 10 0
75 10 10 10 0
76 10 10 10 0
77 0 0 0 10
78 10 0 10 10
79 0 0 10 10
80 0 0 10 10
Total 400 360 410 520
Average 422,5

58
LAMPIRAN C
Kunci Jawaban Kuesioner
Soal Kunci Soal Kunci

1 A 41 D
2 A 42 A
3 B 43 B
4 A 44 A
5 D 45 C
6 A 46 D
7 B 47 D
8 D 48 D
9 A 49 B
10 E 50 A
11 D 51 B
12 A 52 B
13 A 53 C
14 A 54 E
15 C 55 A
16 C 56 B
17 C 57 B
18 A 58 B
19 A 59 A
20 C 60 D
21 C 61 C
22 E 62 E
23 B 63 A
24 C 64 B
25 E 65 B
26 C 66 C
27 B 67 E
28 A 68 B
29 D 69 A
30 B 70 A
31 C 71 A
32 A 72 D
33 A 73 C
34 A 74 E
35 B 75 E
36 B 76 B
37 D 77 C
38 C 78 D

59
39 A 79 C
40 B 80 E

60
LAMPIRAN D
Transkrip focus group discussion (FGD)
Daftar terwawancara
Nama Posisi Pengalaman

Yumi Mulyani PM 4 tahun
Dino Ayudya PM 2 tahun
Fauzan Achmad PM 5 bulan
Keterangan:
TGS – Teofilus Gabe Sidauruk
YM – Yumi Mulyani
DA – Dino Ayudya
FA - Fauzan Achmad
TGS: Di dalam dokumen rekapitulasi PMO, terdapat sebanyak 6 yang terlambat

dan 13 proyek yang terhenti pada tahun ini, sebenarnya apa saja
permasalahan yang dihadapi PM di XYZ?
YM: Jadi permasalahan itu di status report kita dibagi jadi dua, secara garis
besar itu permasalahan internal dan permasalahan eksternal, isu-isu
internal dan eksternal itu dikelompokkan lagi. Itu biasanya terkendala di
sebagaian besar untuk proyek sertifikasi NSICCS di masalah eksternal,
karena di eksternal itu belum siap secara sistem tapi pengen memburu
karena terkejar target, terkait ke permasalahan internal juga ada karena
keterbatasan resource, sedangkan queu dari proyek itu banyak tidak sesuai
dengan resource nya, jadi terkendala di internal itu dalam scope resource.
Yang paling banyak itu resources.

61
DA: Biasanya selain di eksternal, tidak siap baik secara sistem, testing,
terkadang ada juga belum siap dalam kepastian kerja sama tetapi kita
sudah initiate proyek, jadi ketika proyek berjalan tiba-tiba customer
merasa tidak cocok atau tidak jadi menggunakan layanan. Ini juga salah
satu kenapa proyek bisa di close, yang kedua kalau dari initiate proyek dari
internal kita, untuk pembuatan produk biasanya di-close karena dari sisi
requirement nya belum detail belum jelas sehingga membuat dari sisi
pengembangan jadi terhambat karena ketidakjelasan produk yang
dikembangkan.
TGS: Tadi disebutkan bahwa dari pihak eksternal, banyak yang belum siap
mengimplementasi proyek yang sudah direncanakan, itu maksudnya
seperti apa?
FA: Iya jadi disamping kendala-kendala eksternal dan internal itu, belum ada
kesiapan di sistem mereka bias juga diakibatkan oleh dari sisi customer
juga belum mengerti bagaimana cara mengimplementasikan proyek untuk
dikembangkan, itu juga menjadi kendala dari sisi kami harus melakukan
sosialisasi lagi dari penjelasan-penjelasan ruang lingkup di berikan oleh
Bank Indonesia.
TGS: Selain keterbatasan resource, apa lagi yang menjadi kendala yang dihadapi
dalam manajemen proyek di XYZ?
DA: Kalau terkait proyek pengembangan produk atau layanan internal XYZ ,
kebanyakan karena terkait scope dari proyek itu yang belum clear atau
jelas sehingga ketika masuk berjalannya proyek ada beberapa hal yang
ditanyakan balik oleh tim developer terkait detail seperti apa yang akan
dikembangkan, itu terkadang saat berjalannya proyek, ada hal-hal yang
belum terpikirkan sehingga menyebabkan scope yang awalnya sudah
ditentukan menjadi lebih luas dari yang sudah ditetapkan sehingga jadwal
implementasi akan semakin mundur.
TGS: Ok, berikutnya saya ingin menanyakan mengenai ketersediaan

dokumentasi untuk setiap knowledge area untuk manajemen proyek di

62
XYZ. Yang pertama untuk manajemen risiko, apakah sudah ada
dokumentasi yang standar di XYZ?
DA: Belum ada, kalau terkait manajemen risiko belum ada yang standar di
masing-masing PM.
TGS: Untuk berikutnya manajemen sumber daya manusia, apakah sudah ada
dokumentasinya?
FA : untuk manajamen sumber daya manusia, penunjukkan PIC sudah

dijabarkan dalam PSD, untuk divisi mana saja yang terkait dalam proses
pengembangan maupun sertifikasi
DA : tapi tidak detail terkait PIC jumlah, dan PIC person terkaitnya, hanya
terkait departemen terkait dan posisinya dan fungsi yang dibutuhkan dari
proyek itu.
TGS: Untuk berikutnya manajemen ruang lingkup atau manajemen scope,

apakah sudah ada dokumentasinya?
YM: Sudah ada, sudah sejak lama kita menggunakan project scope document
dan susunan itu sudah standar.
TGS: Untuk berikutnya manajemen waktu, apakah sudah ada dokumentasinya?
DA: Manajemen waktu biasanya kita berupa penjadwalan di timeline dan itu
terkait tahapan-tahapan proyek itu sendiri.
TGS: Untuk berikutnya manajemen biaya, apakah sudah ada dokumentasinya?
FA: Untuk manajamen biaya masih belum dilakukan oleh PM-PM kita.
TGS: Untuk berikutnya manajemen kualitas, apakah sudah ada dokumentasinya?
YM : sudah ada, termasuk di dalam project scope document. Jadi mekanisme

yang akan diterapkan untuk mencapai kualitas yang ditargetkan itu sudah
tersedia.

63
TGS: Untuk berikutnya manajemen komunikasi, apakah sudah ada
dokumentasinya?
DA : untuk manajemen komunikasi dokumen standarnya belum ada , jadi kita

lebih ke tidak tertulis hanya informal dengan masing-masing divisi terkait.
TGS: Kemudian untuk yang terkhir manajemen pengadaan barang atau

procurement, apakah sudah ada dokumentasinya?
FA: Untuk procurement masih belum dilakukan oleh pihak kami karena sudah
divisi tersendiri untuk melakukan procurement.
TGS: Apakah saat ini ada pelatihan terkait PMBOK di XYZ?
DA: Ada, jadi kita di-training secara global PMBOK itu seperti apa.
TGS: Untuk tiap knowledge area secara khusus apakah sudah ada pelatihan yang
dilakukan untuk manajemen proyek?
DA: Secara khusus untuk tiap knowledge area itu belum ada, kita hanya
general saja.
TGS: Dan untuk training itu sendiri frekuensinya seperti apa?
FA : Frekuensinya untuk training yang dilakukan setiap seminggu sekali, kita

dilakukan training dengan trainernya membahas per modul, pembahasan
secara general tiap-tiap modul di PMBOK.
TGS: Dan itu dilakukan setiap minggu?
FA: Setiap minggu.
TGS: Untuk berikutnya untuk sertifikasi, apakah sudah ada usaha dari XYZ
memberikan sertifikasi kepada manajer-manajer proyeknya?
DA: Kalau sertifikasi dari XYZ belum, tapi kalau mengarah ke sana mungkin
sudah ada karena saat ini XYZ sudah mendatangkan konsultan untuk men-
training PMBOK itu sendiri sih.

64
TGS: Tapi XYZ belum pernah mengirimkan pegawainya untuk melakukan
sertifikasi?
DA: Belum, belum satu pun.

65
LAMPIRAN E
Transkrip wawancara dengan PM DA, FA, AL
Transkrip wawancara dengan DA
TGS: Apakah bapak paham dengan pertanyaan-pertanyaan yang ada di kuesioner

yang telah diisi?
DA: Pada dasarnya secara garis besar, kita paham dengan apa yang ada di
pertanyaan-pertanyaan kuesioner karena kita juga saat ini dalam prosesuntuk
pembelajaran sesuai dengan aturan di PMBOK.
TGS: Apakah bahasa Inggris menjadi kendala dalam pengerjaan kuesioner?
DA: Ya emang bahasa menjadi salah satu kendala dimana kita biasanya di PM
biasanya melakukan komunikasi dengan bahasa Indonesia, kemudian kita
juga kurang berpengalaman sehingga terkadang dalam konteks bahasa kurang
sesuai.
TGS: Apakah bapak sudah pernah mengerjakan soal-soal seperti ini sebelumnya?
DA: Ya kita sudah mengerjakan soal-soal seperti itu sebelumnya, karena yang
seperti kita bilang tadi bahawa kita sedang pematangan untuk mendapatkan
sertifikasi PMI.
TGS: Apakah bapak familiar dengan istilah-istilah yang digunakan dalam kuesioner
ini?
DA: Secara garis besar, kita paham Cuma memang ada beberapa bagian yang
belum paham sedetailnya terkait dengan istilash-istilah yang ada di kuesioner
tersebut.
Transkrip wawancara dengan AL
TGS: Apakah bapak paham dengan pertanyaan-pertanyaan yang ada di kuesioner

yang telah diisi?

66
AL: Paham. Secara garis besar paham, cuma dalam beberapa pertanyaan yang
mendetail sehingga kurang masuk ke dalam jawbannya , karena scara garis
besar pertanyaan-pertanyan yang ada di soal-soal itu ada beberapa pertanyaan
yang menjebak seperti pilian terbaik. Secara pengalaman kita sudah
melakukan yang terbaik itu, namun secara PMBOK atau teori apa yang kita
lakukan itu belum tertentu yang terbaik.
TGS: Apakah bahasa Inggris menjadi kendala dalam pengerjaan kuesioner?
AL: Bahasa itu merupakan salah satu faktor, faktor yang menjadi kendala juga,
karena kita lebih banyak menggunakan bahasa Indonesia, terdapat beberapa
kata dan pertanyaan yang bagi saya pribadi membuat bingung apa yang
dimaksud dengan pertanyaan itu. Ada beberapa kata yang tidak familiar.
Bahasa menjadi salah satu kendala untuk menjawab pertanyaan atau mengerti
maksud dari soal itu.
TGS: Apakah bapak sudah pernah mengerjakan soal-soal seperti ini sebelumnya?
AL: Kita sudah sering melakukan soal-soal seperti itu, bagi saya pribadi sudah
sering mencoba untuk melatih itu karena saya sedang mencoba untuk ujian
sertifikasi PMBOK
TGS: Apakah bapak familiar dengan istilah-istilah yang digunakan dalam kuesioner
ini?
AL: Istilah-istilah tersebut si familiar, tetapi ada beberapa kata-kata yang bukan
terdapat dalam istilah manajemen proyek saya tahu artinya. Tapi untuk istilah
manajemen proyek itu, sebagian besar saya paham.
Transkrip wawancara dengan FA
TGS: Apakah bapak paham dengan soal-soal yang ada di kuesioner?
FA: Ya, Secara umun saya bisa memahami pertanyaan-pertanyaan pada

kuisioner ini, karena masih berkaitan dengan tugas saya sebagai PM di
kantor ini
TGS: Apakah bahasa menjadi kendala dalam pengerjaan soal-soal ini?

67
FA: Ya, kadang kami harus mengulang membaca pertanyaan-pertanyaan yang
ada pada kuisioner tersebut untuk memahami apa yang di maksud sebelum
menjawab, Terkadang kami terkecoh saat menjawab pertanyaan2 tersebut
dikarenakan belum memahami maksud dari pertanyaannya
TGS: Apakah bapak sudah pernah mengerjakan soal ini sebelumnya?
FA: Tidak, saya menerima kuesioner berikut langsung dari saudara teofilus
gabe sidauruk berupa hard copy
TGS: Apakah bapak familiar dengan istilah-istilah yang digunakan dalam

kuesioner ini?
FA: Sebagian memahami, sebagian lagi saya baru mengetahui dari pertanyaan-
pertanyaan pada kuisioner tersebut

68
LAMPIRAN F
Dokumen Pendukung
Project Scope Document

69
Dokumen Proses Bisnis XYZ

70
LAMPIRAN G
Kuesioner Penelitian
01. A comprehensive definition of scope management would be:

A. Managing a project in terms of its objectives through all life cycle phases
and processes
B. Approval of the scope baseline
C. Approval of the detailed project charter
D. Configuration control
E. Approved detailed planning including budgets, resource allocation, linear
responsibility charts, and management sponsorship
02. The most common types of schedules are Gantt charts, milestone charts, line of
balance, and:
A. Networks
B. Time phased events
C. Calendar integrated activities
D. A and C only
E. B and C only
03. The main player in project communications is the:
A. Sponsor
B. Project manager
C. Functional manager
D. Functional team
E. All of the above
04. The most effective means of determining the cost of a project is to price out the:
A. Work breakdown structure (WBS)
B. Linear responsibility chart
C. Project charter
D. Scope statement
E. Management plan
05. Employee unions would most likely satisfy which level in Maslow’s hierarchy
of needs?
A. Belonging
B. Self-actualization
C. Esteem
D. Safety
E. Empowerment
06. A written or pictorial document that describes, defines, or specifies the services
or items to be procured is:
A. A specification document
B. A Gantt chart
C. A blueprint
D. A risk analysis
E. None of the above
07. Future events or outcomes that are favorable are called:
A. Risks
B. Opportunities
C. Surprises
D. Contingencies
08. The costs of nonconformance include:
A. Prevention costs
B. Internal failure costs
C. External failure costs
D. B and C only
E. A, B, and C
09. Perhaps the biggest problem facing the project manager during integration activities
within a matrix structure is:
A. Coping with employees who report to multiple bosses

71
B. Too much sponsorship involvement
C. Unclear functional understanding of the technical requirements
D. Escalating project costs
E. All of the above
10. A variance envelope has been established on a project. The envelope goes from
_30 percent in R&D to _5 percent during manufacturing. The most common
reason for the change in the “thickness” of the envelope is because:
A. The management reserve has been used up
B. The accuracy of the estimates in manufacturing is worse than the accuracy
of the estimates in R&D
C. Tighter controls are always needed as a project begins to wind down
D. The personal desires of the project sponsor are an issue
11. An informal communication network on a project and within an organization is
called:
A. A free upward flow
B. A free horizontal flow
C. An unrestricted communication flow
D. A grapevine
E. An open network
12. Which of the following methods is/are best suited to identifying the “vital few”?
A. Pareto analysis
B. Cause-and-effect analysis
C. Trend analysis
D. Process control charts
E. All of the above
13. The “Order of Precedence” is:
A. The document that specifies the order (priority) in which project documents
will be used when it becomes necessary to resolve inconsistencies between
project documents
B. The order in which project tasks should be completed
C. The relationship that project tasks have to one another
D. The ordered list (by quality) of the screened vendors for a project deliverable
14. Future risk events or outcomes that are unfavorable are called:
A. Risks
B. Opportunities
C. Surprises
D. Contingencies
15. In small companies, project managers and line managers are:
A. Never the same person
B. Always the same person
C. Sometimes the same person
D. Always in disagreement with each other
E. Forced to act as their own sponsors
16. Project life cycles are very useful for ______ and ______.
A. Configuration management; termination
B. Objective setting; information gathering
C. Standardization; control
D. Configuration management; weekly status updates
E. Approval; termination
17. Smoothing out resource requirements from period to period is called:
A. Resource allocation
B. Resource partitioning
C. Resource leveling
D. Resource quantification
18. The difference between the BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled) and the
BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) is referred to as:
A. The schedule variance

72
B. The cost variance
C. The estimate of completion
D. The actual cost of the work performed
19. R&D project managers in high-tech companies most often motivate using
______ power.
A. Expert
B. Reward
C. Referent
D. Identification
Questions 53
20. A recurring communication pattern within the project organization or company
is called:
A. A free-form matrix
B. A structured matrix
C. A network
D. A rigid channel
21. A task-oriented or product-oriented family tree of activities is:
A. A detailed plan
B. A linear responsibility chart
C. A work breakdown structure (WBS)
D. A cost account coding system
E. A work package description
22. Quality may be defined as:
A. Conformance to requirements
B. Fitness for use
C. Continuous improvement of products and services
D. Appeal to the customer
E. All of the above except D
23. In which of the following circumstance(s) would you be most likely to buy
goods or services instead of producing them in-house?
A. Your company has excess capacity and your company can produce the
goods or services
B. Your company has no excess capacity and cannot produce the goods or services
C. There are many reliable vendors for the goods or services that you are attempting
to procure but the vendors cannot achieve your level of quality
D. A and B
E. A and C
24. The major disadvantage of a bar chart is:
A. Lack of time-phasing
B. Cannot be related to calendar dates
C. Does not show activity interrelationships
D. Cannot be related to manpower planning
E. Cannot be related to cost estimates
25. Project risk is typically defined as a function consisting of reducing:
A. Uncertainty
B. Damage
C. Time
D. Cost
E. A and B
26. Typically, during which phase in a project life cycle are most of the project expenses
incurred?
A. Concept phase
B. Development or design phase
C. Execution phase
D. Termination phase
27. Going from Level 3 to Level 4 in the work breakdown structure (WBS) will result
in:

73
A. Less estimating accuracy
B. Better control of the project
C. Lower status reporting costs
D. A greater likelihood that something will fall through the cracks
28. Conflict management requires problem solving. Which of the following is often
referred to as a problem-solving technique and used extensively in conflict resolution?
A. Confrontation
B. Compromise
C. Smoothing
D. Forcing
E. Withdrawal
29. Estimating the effect of the change of one project variable upon the overall project
is known as:
A. The project manager’s risk aversion quotient
B. The total project risk
C. The expected value of the project
D. Sensitivity analysis
30. Power games, withholding information, and hidden agendas are examples of:
A. Feedback
B. Communication barriers
C. Indirect communication
D. Mixed messages
E. All of the above
31. The basic terminology for networks includes:
A. Activities, events, manpower, skill levels, and slack
B. Activities, documentation, events, manpower, and skill levels
C. Slack, activities, events, and time estimates
D. Time estimates, slack, sponsorship involvement, and activities
E. Time estimates, slack time, report writing, life cycle phases, and crashing
times
32. The “control points” in the work breakdown structure (WBS) used for isolated
assignments to work centers are referred to as:
A. Work packages
B. Subtasks
C. Tasks
D. Code of accounts
E. Integration points
33. A project element that lies between two events is called:
A. An activity
B. A critical path node
C. A slack milestone
D. A timing slot
E. A calendar completion point
34. The make or buy decision is made at which stage of the contracting cycle?
A. Requirement
B. Requisition
C. Solicitation
D. Award
E. Contractual
35. The basic elements of a communication model include:
A. Listening, talking, and sign language
B. Communicator, encoding, message, medium, decoding, receiver, and feedback
C. Clarity of speech and good listening habits
D. Reading, writing, and listening
E. All of the above
36. Which of the following is not part of the generally accepted view of quality today?
A. Defects should be highlighted and brought to the surface
B. We can inspect in quality
C. Improved quality saves money and increases business

74
D. People want to produce quality products
E. Quality is customer-focused
37. The three most common types of project cost estimates are:
A. Order of magnitude, parametric, and budget
B. Parametric, definitive, and top down
C. Order of magnitude, definitive, and bottom up
D. Order of magnitude, budget, and definitive
E. Analogy, parametric, and top down
38. Good project objectives must be:
A. General rather than specific
B. Established without considering resource constraints
C. Realistic and attainable
D. Overly complex
E. Measurable, intangible, and verifiable
39. The process of examining a situation and identifying and classifying areas of
potential risk is known as:
A. Risk identification
B. Risk response
C. Lessons learned or control
D. Risk quantification
40. In which type of contract arrangement is the contractor most likely to control
costs?
A. Cost plus percentage of cost
B. Firm-fixed price
C. Time and materials
D. Firm-fixed price with economic price adjustment
E. Fixed-price incentive firm target
41. A project can best be defined as:
A. A series of nonrelated activities designed to accomplish single or multiple
objectives
B. A coordinated effort of related activities designed to accomplish a goal
without a well-established end point
C. Cradle-to-grave activities that must be accomplished in less than one year
and consume human and nonhuman resources
D. Any undertaking with a definable time frame and well-defined objectives
that consumes both human and nonhuman resources with certain constraints
E. All of the above
42. Risk management decision-making falls into three broad categories:
A. Certainty, risk, and uncertainty
B. Probability, risk, and uncertainty
C. Probability, risk event, and uncertainty
D. Hazard, risk event, and uncertainty
E. A and D
43. If there is a run of ______ consecutive data points (minimum) on either side of
the mean on a control chart, the process is said to be out of control.
A. 3
B. 7
C. 9
D. 5
E. 11
44. The work breakdown structure (WBS), the work packages, and the company’s
accounting system are tied together through:
A. The code of accounts
B. The overhead rates
C. The budgeting system
D. The capital budgeting process
E. All of the above
45. A program can best be described as:
A. A grouping of related activities that last two years or more
B. The first major subdivision of a project

75
C. A grouping of projects, similar in nature, that support a product or product
line
D. A product line
E. Another name for a project
46. Which of the following types of power comes through the organizational hierarchy?
A. Coercive, legitimate, referent
B. Reward, coercive, expert
C. Referent, expert, legitimate
D. Legitimate, coercive, reward
E. Expert, coercive, referent
Questions 57
47. The most common definition of project success is:
A. Within time
B. Within time and cost
C. Within time, cost, and technical performance requirements
D. Within time, cost, performance, and acceptance by the customer/user
48. Activities with zero time duration are referred to as:
A. Critical path activities
B. Non–critical path activities
C. Slack time activities
D. Dummies
49. Which of the following is the correct order for the steps in the contracting
process?
A. Requisition cycle, requirement cycle, solicitation cycle, award cycle, contractual
cycle
B. Requirement cycle, requisition cycle, solicitation cycle, award cycle, contractual
cycle
C. Requirement cycle, requisition cycle, award cycle, solicitation cycle, contractual
cycle
D. Requisition cycle, requirement cycle, award cycle, solicitation cycle, contractual
cycle
E. Requirement cycle, requisition cycle, award cycle, contractual cycle, solicitation
cycle
50. Project cash reserves are often used for adjustments in escalation factors, which
may be beyond the control of the project manager. Other than possible financing
(interest) costs and taxes, the three most common escalation factors involve
changes in:
A. Overhead rates, labor rates, and material costs
B. Overhead rates, schedule slippages, rework
C. Rework, cost-of-living adjustments, overtime
D. Material costs, shipping cost, and scope changes
E. Labor rates, material costs, and cost reporting
51. The critical path in a network is the path that:
A. Has the greatest degree of risk
B. Will elongate the project if the activities on this path take longer than anticipated
C. Must be completed before all other paths
D. All of the above
E. A and B only
52. The major difference between project and line management is that the project
manager may not have any control over which basic management function?
A. Decision-making
B. Staffing
C. Rewarding
D. Tracking/monitoring
E. Reviewing
53. During which phase of a project is the uncertainty the greatest?
A. Design
B. Development/execution
C. Concept

76
D. Phase-out
E. All of the above
54. In today’s view of quality, who defines quality?
A. Senior management
B. Project management
C. Functional management
D. Workers
E. Customers
55. Project managers need exceptionally good communication and negotiation
skills primarily because:
A. They may be leading a team over which they have no direct control
B. Procurement activities mandate this
C. They are expected to be technical experts
D. They must provide executive/customer/sponsor briefings
E. All of the above
56. For effective communication, the message should be oriented to:
A. The initiator
B. The receiver
C. The media
D. The management style
E. The corporate culture
57. In the past, most project managers have come from ______ fields without proper
training or education in ______ skills.
A. Technical; accounting/finance
B. Technical; management
C. Technical; psychological
D. Marketing; technology-oriented
E. Business; manufacturing know-how
58. On a precedence diagram, the arrow between two boxes is called:
A. An activity
B. A constraint
C. An event
D. The critical path
59. In which type of contract arrangement is the contractor least likely to control
costs?
A. Cost plus percentage of cost
B. Firm-fixed price
C. Time and materials
D. Purchase order
E. Fixed-price incentive firm target
Questions 59
60. The financial closeout of a project dictates that:
A. All project funds have been spent
B. No charge numbers have been overrun
C. No follow-on work from this client is possible
D. No further charges can be made against the project
E. All of the above
61. A graphical display of accumulated costs and labor hours for both budgeted and
actual costs, plotted against time, is called:
A. A trend line
B. A trend analysis
C. An S curve
D. A percent completion report
E. An earned value report
62. The upper and lower control limits are typically set:
A. 3 standard deviations from the mean in each direction
B. 3_ (sigma) from the mean in each direction
C. Inside the upper and lower specification limits
D. To detect and flag when a process may be out of control
E. All of the above

77
63. The major difference between PERT and CPM networks is:
A. PERT requires three time estimates whereas CPM requires one time estimate
B. PERT is used for construction projects whereas CPM is used for R&D
C. PERT addresses only time whereas CPM also includes costs and resource
availability
D. PERT requires computer solutions whereas CPM is a manual technique
E. PERT is measured in days whereas CPM uses weeks or months
64. The most common form of organizational communication is:
A. Upward to management
B. Downward to subordinates
C. Horizontal to peers
D. Horizontal to customers
E. All of the above
65. The ultimate purpose for risk management is:
A. Analysis
B. Mitigation
C. Assessment
D. Contingency planning
E. All of the above
66. The traditional organizational form has the disadvantage of:
A. Complex functional budgeting
B. Poorly established communication channels
C. No single focal point for clients/sponsors
D. Slow reaction capability
E. Inflexible use of manpower
67. Which of the following is not a factor to consider when selecting a contract type?
A. The type/complexity of the requirement
B. The urgency of the requirement
C. The cost/price analysis
D. The extent of price competition
E. All are factors to consider
68. Which of the following is not indicative of today’s views of the quality management
process?
A. Defects should be highlighted
B. Focus should be on written specifications
C. The responsibility for quality lies primarily with management but everyone
should be involved
D. Quality saves money
E. Problem identification leads to cooperative solutions
69. The document that describes the details of the task in terms of physical characteristics
and places the risk of performance on the buyer is:
A. A design specification
B. A functional specification
C. A performance specification
D. A project specification
E. All of the above
70. The swiftest and most effective communications take place among people with:
A. Common points of view
B. Dissimilar interests
C. Advanced degrees
D. The ability to reduce perception barriers
E. Good encoding skills
71. Assigning resources in an attempt to find the shortest project schedule consistent
with fixed resource limits is called:
A. Resource allocation
B. Resource partitioning:
C. Resource: leveling
D. Resource quantification
72. The process of conducting an analysis to determine the probability of risk events
and the consequences associated with their occurrence is known as:

78
B. Risk response
73. The most common method for pricing out nonburdened labor hours for a threeyear
project would be:
A. To price out the hours at the actual salary of the people to be assigned
B. To price out the work using a company-wide average labor rate
C. To price out the work using a functional group average labor rate
D. All of the above
E. A and B only
Questions 61
74. Which of the following is true of modern quality management?
A. Quality is defined by the customer
B. Quality has become a competitive weapon
C. Quality is now an integral part of strategic planning
D. Quality is linked with profitability on both the market and cost sides
E. All are true
75. A project manager can exchange information with the project team using which
media?
A. Tactile
B. Audio
C. Olfactory
D. Visual
E. All of the above
76. The techniques and methods used to reduce or control risk are known as:
B. Risk response
77. A written preliminary contractual instrument that authorizes the contractor to
immediately begin work is known as:
A. A definitive contract
B. A preliminary contract
C. A letter contract/letter of intent
D. A purchase order
E. A pricing arrangement
78. A company dedicated to quality usually provides training for:
A. Senior management
B. Hourly workers
C. Salaried workers
D. All employees
E. Project managers
79. The most common form of project communication is:
A. Upward to executive sponsor
B. Downward to subordinates
C. Lateral to the team and line organizations
D. Lateral to customers
E. Diagonally to the client’s senior management
80. During a project review meeting, we discover that our $250,000 project has a
negative (behind) schedule variance of $20,000, which equates to 12 percent of
the work scheduled to this point in time. We can therefore conclude that:
A. The project will be completed late
B. The critical path has been lengthened
C. The costs are being overrun
D. Overtime will be required to maintain the original critical path

79

6 - Ka Sidauruk 2016 PMMM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

6 - Ka Sidauruk 2016 PMMM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN MANAJEMEN

TEOFILUS GABE SIDAURUK

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PENGUKURAN TINGKAT KEMATANGAN MANAJEMEN

TEOFILUS GABE SIDAURUK

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,

Nama : Teofilus Gabe Sidauruk

Tanda Tangan : _____________________________

Tanggal : 7 Januari 2016

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Karya Akhir ini diajukan oleh:

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

Pembimbing : Muhammad Rifki Shihab B.B.A, M.Sc ( )

Penguji : Dr. Achmad Nizar Hidayanto S.Kom., M.Kom ( )

Penguji : Yudho Giri Sucahyo M.Kom., Ph.D. ( )

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

1. Muhammad Rifki Shihab B.B.A, M.Sc, sebagai dosen pembimbing Karya

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertandatangan di

Nama : Teofilus Gabe Sidauruk

Pengukuran Tingkat Kematangan Manajamen Proyek berdasarkan Project

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

(Teofilus Gabe Sidauruk)

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Nama : Teofilus Gabe Sidauruk

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Name : Teofilus Gabe Sidauruk

PT XYZ (XYZ) is a company that provides IT services, specializing in switching

vii Universitas Indonesia

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Gambar 1.1 Diagram persentase proyek .................................................................... 2

xii Universitas Indonesia

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Bab ini akan menjelaskan mengenai latar belakang dilakukannya penelitian,

1.1 Latar Belakang

Seiring dengan perkembangan teknologi informasi (TI), pemakaian layanan dan

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan data rekapitulasi proyek XYZ sampai dengan tanggal 11 September

Gambar 1.1 Diagram persentase proyek

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

Infrastruktur Proses Tidak diketahuinya

Pelanggan Sumber Daya Manusia

Gambar 1.2 Fishbone diagram penelitian

Terdapat empat domain permasalahan yang diangkat dalam perumusan masalah

Pengukuran tingkat…, Teofilus Gabe Sidauruk, Fasilkom UI, 2016

1.3 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan, yang menjadi pertanyaan

“Berapa tingkat kematangan pelaksanaan manajemen proyek di XYZ?”

1.4 Batasan Penelitian

Pengukuran tingkat kematangan manajemen proyek akan dilakukan di divisi

1.5 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

 Mengetahui tingkat kematangan pelaksanaan manajemen proyek di XYZ

1.6 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut: