Diskon yang sulit adalah kebutuhan bagi yang paling miskin di masyarakat, tetapi juga

merupakan peluang bagi yang lebih kaya. Ini menawarkan cara hidup alternatif: konsumen dapat
melakukan toko sehari-hari dekat ke rumah mereka, dalam 10 menit, berkat penyederhanaan yang
ditawarkan oleh berbagai macam barang, membebaskan pembeli dari siksaan pilihan yang terlalu
banyak. Diskon keras tidak mewakili kembalinya asketisisme, tetapi ke realisme. Di antara konsumen
yang mampu membeli di tempat lain, itu membuktikan keinginan untuk menyederhanakan, tidak
mempersulit, dan merebut kembali kendali. Ini akan memberikan tekanan kuat pada merek dengan
nilai tambah rendah, merek rata-rata, yang tidak memiliki nilai mimpi yang cukup kuat. Diskon keras
mendukung bentuk nilai tak berwujud: kembali ke semacam kesederhanaan bagi orang-orang yang
tidak terbatas hanya karena kekurangan sumber daya. Diskon yang sulit adalah pencarian untuk
pemurnian kehidupan seseorang, pencemaran, dan pembebasan dari batasan yang dikenakan.

Ini adalah tantangan asli untuk merek-merek utama, karena bentuk distribusi yang
berkembang ini mengecualikan mereka demi produk-produk diskon sendiri. Untuk merek-merek
utama, semakin berkurangnya aksesibilitas mereka di rak-rak toko menambah masalah yang
diciptakan oleh jumlah ruang yang telah disisihkan untuk merek distributor di hypermarket dan
supermarket. Bahkan, merek pengecer pun terancam oleh persaingan harga yang semakin
meningkat ini, yang menarik klien ke toko lain. Inilah sebabnya mengapa mereka telah diperkuat,
yang akan membuat mereka bahkan lebih berbahaya bagi merek-merek utama juga. Faktanya, pada
tahun 2007, merek distributor sekarang biasanya 35 persen lebih murah daripada merek nasional.
Karena kualitasnya meningkat, daya saingnya juga meningkat.

Fenomena diskon keras diatur untuk menyebar. Setiap orang akan mencari cara untuk
meningkatkan daya beli mereka dengan cara yang sangat tanpa rasa sakit, dengan membuat
keputusan pembelian yang lebih cermat sehubungan dengan sebagian dari konsumsi mereka. Ini
akan mempengaruhi komunikasi telepon, internet, transportasi, bensin, pakaian, dan area lainnya.
Tidak ada perusahaan yang kebal terhadap fenomena ini, karena persaingan telah berubah:
konsumen menjadi sangat fleksibel, didorong oleh situasi dan pragmatis. Mereka cukup mampu
berbelanja baik di toko diskon keras dan di Harrods pada hari yang sama.

Kompetisi modern dengan demikian memperluas persaingan: tidak lagi terbatas pada teman
sebaya, merek identik atau saluran serupa. Seperti konsumen modern, ia terbuka dan merangkul
semua. Dalam proses bereksperimen dengan saluran baru, konsumen pasti akan menemukan diri
mereka mengevaluasi merek dan nilai tambah mereka.

Apa jawaban kita untuk ini? Kami berpendapat bahwa itu melibatkan mengindahkan pesan
implisit dalam bentuk rentang baru ini, sambil tetap setia pada diri sendiri, dengan menyalin apa
yang dapat disalin dari pesaing ini, sambil meningkatkan kekuatannya sendiri. Merek harus
membalas dengan faktor dan sistem nilai yang berbeda: kinerja produk di satu sisi, atau pengalaman
emotif dari toko di sisi lain. Hypermarket juga tidak punya pilihan. Merek mereka sendiri hanya ada
dalam kaitannya dengan merek produsen yang berinovasi, menciptakan dan memelihara pasar,
mengungkapkan kecenderungan, dan juga berpartisipasi dalam masyarakat konsumen.

Ingat bahwa merek dapat membenarkan keberadaannya hanya melalui inovasi yang
ditawarkannya. Mayoritas merek lahir dari inovasi, dan inovasi terus menjadi oksigen merek: ia
memiliki efek euphoric yang merangsang dalam mempromosikan rasa sejahtera, kesenangan, joie de
vivre, dan hedonisme. Namun, faktor tidak berwujud ini harus mulai mendapatkan cadangannya. Ini
dimulai dengan menghormati pelanggan: manfaat tidak nyata yang tidak berakar pada kualitas
superior yang nyata akan melemah, dan akan berkontribusi pada kelebihan merek. Ada banyak baju
polo murah, tetapi hanya satu Lacoste. Kemeja Lacoste berlangsung selama 10 tahun dan, lebih jauh
lagi, menambah perbedaan. Poin ini harus diperkuat berulang kali. Ini menimbulkan pertanyaan
tentang visibilitas komunikasi merek, yang diatur oleh dogma periklanan dari USP: bagaimana, dan
melalui media mana, untuk mempromosikan produk. Untungnya, internet menawarkan banyak
peluang.
 Tanggung jawab merek baru ini terdiri dari layanan, kewarganegaraan, dan pengembangan
berkelanjutan, yang ditularkan melalui layanan klien melalui pusat panggilan atau melalui internet,
tetapi juga melalui layanan seperti mengambil peralatan listrik yang sudah usang, yang menunjukkan
merek yang tinggi tingkat tanggung jawab sosial. Merek harus mengadopsi prinsip-prinsip etika dan
menunjukkan bahwa konsumsi bukanlah sinonim dari limbah, polusi, dan eksploitasi yang tidak
efisien - tema di mana masyarakat menjadi semakin sensitif. Bahkan Nike harus membuat
perubahan setelah pengumuman dalam buku Naomi Klein, No Logo (1999). Mega-brand, dengan
status ikoniknya di kalangan muda, mungkin telah menciptakan konsep pada konsep, tetapi
kesadaran sosialnya meninggalkan banyak hal yang diinginkan, sebuah fakta yang sangat tidak dapat
diterima dalam perusahaan yang sedang berkembang.

Akan sangat keliru jika percaya bahwa diskon keras akan menjadi norma. Di Prancis, mata air
Cristalline, dijual dengan harga tiga kali lebih murah daripada Evian, tidak mengendalikan 100 persen
pasar, dan Evian masih pemimpin dengan nilai. Namun, ia akan tumbuh, sampai mencapai
ambangnya - dan dengan melakukan itu dapat mengarah pada evaluasi ulang terhadap sikap dan
perilaku. Seperti yang selalu terjadi di masyarakat modern kita, kecenderungan yang bertentangan
muncul, hidup berdampingan dan belajar untuk hidup bersama - tetapi apa yang tidak dapat mereka
lakukan lagi adalah saling mengabaikan.

Pemeriksaan strategi khusus perusahaan dan merek untuk memberantas diskon keras
mengungkapkan tema-tema berikut, yang semuanya memanfaatkan kelemahan hard-discount yang
bertahan lama. Hubungan apa yang ada antara Ryanair, Virgin Express, dan Asda atau Aldi? Mereka
semua disebut perusahaan berbiaya rendah. Bagaimana tanggapan para pesaing tradisional? Melalui
pengenalan penawaran produk baru dengan harga terendah ke kisaran yang ada. Merek harus
menciptakan rentang harga yang bertahap, dengan produk-produk yang dapat diakses yang
memungkinkan untuk mengalami dan menemukan merek. Lebih jauh lagi, ini bertentangan dengan
argumen diskon, karena mereka ingin membuat stereotip semua merek produsen sebagai 'mahal'.

Dalam perjalanan udara, misalnya, Air France telah menunjukkan bahwa harga umpan-dan-
ganti yang terkenal dari perusahaan berbiaya rendah (penerbangan s20 dari Paris ke London) hanya
berlaku untuk beberapa kursi dan slot waktu. Sebaliknya, promosi Air France tentang harga
terendahnya, dan penurunan harga dalam hal reservasi jauh sebelumnya, juga menunjukkan bahwa
kisaran harganya jauh lebih luas daripada yang diklaim oleh perusahaan berbiaya rendah. SNCF (Rel
nasional Prancis) menciptakan e-TGV untuk mengurangi harga. Berkat manajemen hasil dan
optimalisasi proses, Air France dan British Airways juga dapat menawarkan kuota kursi dengan harga
sangat murah. Ini dapat diperoleh dengan memesan jauh sebelumnya, pemesanan melalui internet,
dan sebagainya. Dengan cara ini, e-TGV SNCF menempatkan Marseilles hanya perjalanan s20 dari
Paris.

Superstore telah menawarkan produk lebih murah daripada diskon keras, tetapi di bawah
merek tertentu (merek No. 1 di Carrefour, misalnya). Ini mengurangi godaan untuk mencari tempat
lain dengan memanfaatkan kekuatan tradisional pasar hiper, 'belanja satu atap'. Perbedaan
terminologi mengungkapkan: ‘biaya rendah’ adalah model bisnis; 'Produk yang lebih murah' adalah
hasil dari tindakan darurat.

Selama 50 tahun Aldi dan Lidl telah merancang model bisnis yang efisien untuk menyediakan
produk berkualitas dengan harga terendah, berdasarkan penghapusan semua biaya yang tidak perlu,
dan pada visi baru: perjanjian jangka panjang dengan pemasok, berdedikasi pabrik dengan desain
umum, belum lagi konsep toko tanpa berkembang, dengan rentang barang yang sangat berkurang.
Jika jus buah Aldi masih menjadi pemimpin pasar di Jerman, itu karena hal itu baik: rasio kualitas /
harganya tidak ada duanya.

Sebaliknya, produk harga termurah di Carrefour, dijual dengan merek yang (secara
signifikan) tidak mengacu pada Carrefour, diciptakan dengan tergesa-gesa untuk memblokir saluran
klien, dan diperoleh melalui tekanan yang meningkat pada pemasok, dan oleh karena itu pada
kualitas konstituen. Jadi jus buah pada harga ini hanya akan memiliki jumlah minimum jus buah yang
sah. Inilah mengapa diskon keras, tidak seperti rentang harga terendah hypermarket, memuaskan
kliennya.

Pada tingkat komunikasi, penting untuk secara konstan menciptakan kembali risiko yang
dirasakan, dengan mengungkapkan aspek yang tidak terlihat dan tidak terucapkan tentang 'biaya
rendah'. Risiko yang dirasakan adalah tuas kunci dari sensitivitas merek (Kapferer dan Laurent,
1995). Buku yang ditulis oleh dua ahli gizi itu merupakan kedatangan tepat waktu pada tahun 2005.
Ini menunjukkan bahwa pemotongan harga yang drastis pada produk makanan pasti berpengaruh
negatif terhadap kualitas intrinsik dari produk. Jadi, roti jahe murah tidak mengandung satu gram
madu. Ham yang murah mengandung bahan kimia tingkat tinggi. Ayam murah dibesarkan dalam
kondisi terburuk dan hampir tidak memiliki waktu untuk tumbuh (40 hari), dan seterusnya. Di sektor
perjalanan udara, tingkat keraguan pasti akan tetap berkaitan dengan pemeliharaan, kualitas
peralatan, dan penggunaan pesawat yang berat.

Merek harus bereaksi terhadap serangan harga dengan memainkan kartu trufnya: inovasi
dan menciptakan keinginan. Untuk melihat tantangan ayam industri termurah, merek harus
menawarkan ayam halal, ayam organik, ayam kampung, dan seterusnya. Untuk menentang yoghurt
yang paling murah, harus menawarkan yang terbaik: Actimel, Danacol, Bio-Activia. Untuk menentang
s5 cafetière di Carrefour, yang diimpor dari China, harus menawarkan Nespresso, atau Senseo oleh
Philips, atau Krups. Untuk menentang pemutar MP3 termurah, harus menawarkan iPod dan inovasi
berkelanjutan (gambar, nano, mini, akses ke iTunes, iPhone, dan sejenisnya).

Inovasi nilai adalah volume rendah, setidaknya pada awalnya. Tanpa volume tidak akan ada
merek yang kuat, karena volume yang menciptakan sumber daya keuangan untuk R & D, pemasaran,
komunikasi dan sebagainya. Oleh karena itu pertama-tama diperlukan untuk berinovasi pada produk
pilar, produk-produk yang mencapai volume dan margin, dan sangat penting untuk distributor.
Singkatnya, dihadapkan dengan rak supermarket di mana ruang adalah premium karena pengenalan
produk berbiaya rendah, dan untuk mempertahankan klien yang mungkin tergoda oleh
pemandangan toko diskon, penting untuk diingat bahwa referensi tetap penting hanya ketika
didukung melalui inovasi dan komunikasi.

Juga penting untuk melacak biaya yang tidak membawa nilai tambah, bahkan meniru praktik
terbaik dari pesaing berbiaya rendah. Dengan demikian Air France terus-menerus mengurangi waktu
yang harus ditunggu klien sebelum mereka dapat naik, melalui mesin yang mengantarkan kartu-
kartu boarding: ini juga membantu untuk menghemat tenaga. Hal yang sama berlaku untuk
meningkatnya penggunaan internet untuk memesan dan membayar. Untuk perusahaan berbiaya
rendah, seperti yang sudah diketahui, semuanya dilakukan dari jauh.

Akhirnya, merek harus bereaksi melalui model bisnis yang spesifik. Air France mengadopsi
model bisnis hub-gaya: itu memungkinkan pedagang dari daerah Prancis untuk melakukan
perjalanan ke Paris pada penerbangan Air France dan memanfaatkan koneksi internasional yang
sangat nyaman (dengan waktu tunggu yang singkat), belum lagi ime - pilih transfer bagasi, dan
bergerak dalam satu terminal. Semua nilai tambah ini mencegah pelancong internal dari terbang ke
Paris dengan perusahaan berbiaya rendah, kemudian dipaksa untuk mengubah bandara atau
terminal, tanpa menjamin koneksi langsung ke penerbangan internasional - belum lagi mil udara.

Haruskah produsen memproduksi barang untuk DOB?

Salah satu pertanyaan yang ditanyakan semua manajer perusahaan menyangkut peluang untuk
bekerja dengan merek distributor. Pertanyaan ini bahkan lebih mendesak hari ini, karena dengan
menyusutnya ruang rak yang dialokasikan untuk industri bermerek, model ekonomi mereka
terancam. Bagaimana mereka bisa mempertahankan volume yang menciptakan profitabilitas? Para
industrialis yang mendukung produksi DOB goods memajukan argumen berikut:
  Ini mengurangi beban biaya tetap.
 Ini memungkinkan mereka untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi.
 Ini mungkin menguntungkan secara intrinsik, karena tidak ada kebutuhan untuk pemasaran,
komunikasi, atau tenaga penjualan.
 Jika mereka tidak melakukannya, pesaing mereka akan melakukannya.

Sebaliknya, mereka yang menentangnya benar untuk menyatakan bahwa itu akan merusak
legitimasi jangka panjang merek perusahaan sendiri, karena industrialis tidak akan mampu
menghasilkan produk yang buruk. Untuk sementara produk Olympia yang diproduksi untuk
Carrefour lebih unggul dari produk yang sebanding dari merek itu sendiri. Pemeriksaan terhadap
angka-angka di sektor keju juga menunjukkan bahwa pembuat keju yang paling menguntungkan
adalah Bel, yang hanya menjual produk bermerek (Laughing Cow, Mini Babybel, Leerdammer, dll).

Alih-alih menyusun neraca yang tidak ada gunanya untuk dan melawan, ada baiknya beralih ke
penelitian dalam kasus ini. HEC telah melakukan beberapa studi khusus tentang tema penting ini
untuk perusahaan di semua sektor, di bawah arahan M Santi (Santi, 1996). Kriteria yang dipilih
adalah profitabilitas operasional dibandingkan dengan perputaran, dan sampel terdiri dari 167 kasus
yang diambil dari berbagai sektor konsumsi massal. Apa yang penelitian ini harus ajarkan kepada
kita?

 Tingkat profitabilitas adalah maksimal ketika kebijakan adalah hasil dari strategi sukarela (9
persen) dan bukan reaksi oportunistik terhadap permintaan jangka pendek (5,19 persen)
atau strategi bertahan hidup (6,53 persen).
 Tingkat profitabilitas juga bergantung pada motivasi yang mendasarinya: tingkat tertinggi
ketika perusahaan berusaha untuk menciptakan kemitraan yang tulus dengan distributor,
untuk mempertahankan merek yang sudah kuat (7,90 persen). Jika merek lemah dan
pendekatan manufaktur DOB adalah upaya untuk menyelamatkan mereka, profitabilitas
dalam sampel kurang (3,50 persen).
 Profitabilitas adalah maksimal jika ini adalah aktivitas industri yang dominan atau bahkan
eksklusif (7,51 persen).
 Profitabilitas adalah maksimal jika pasar bukanlah pasar komoditas (7,64 persen).
 Profitabilitas diperlemah oleh kenyataan bahwa industrialis tidak membuat perbedaan
antara merek dan merek distributor yang dihasilkannya: ini adalah poin penting, karena
banyak industrialis membedakan antara keduanya hanya melalui kemasan, untuk membuat
dari skala ekonomi dan produksi panjang berjalan.
 Profitabilitas lebih baik ketika pabrikan bekerja dengan distributor yang mempromosikan
kualitas.

Apa yang bisa kita tarik dari data penelitian HEC ini? Apakah atau tidak untuk memproduksi
produk merek distributor adalah pilihan strategis, dan harus dianalisis seperti itu. Haruskah mereka
melakukannya? Penolakan untuk melakukannya jelas merupakan hasil dari visi jangka panjang:
Procter & Gamble, Gillette dan l'Oréal semua berinvestasi terlalu banyak dalam penelitian untuk
ingin berbagi manfaat yang mereka dapatkan darinya. Mereka memesan buah pertama untuk merek
mereka sendiri, dalam portofolio terstruktur.

Perusahaan mana yang harus melakukannya? Tidak ada korelasi antara deskripsi perusahaan
klasik dan profitabilitas dalam produksi DOB: melainkan, profitabilitas terkait dengan cara
penerapannya. Di segmen mana mereka harus beroperasi? Paling tidak berkomoditas mungkin, yaitu
di mana masih ada inovasi. Distributor mana yang harus mereka tangani? Di sini, juga, selektivitas
dalam pemilihan distributor terbukti menguntungkan dalam hal profitabilitas terhadap turnover.
 5

Keragaman merek: jenis-jenis merek

Apa yang menjadi prinsip merek ini di pasar tertentu? Patut ditanyakan, mengingat
perbedaan antara pasar beragam seperti industri, bisnis-ke-bisnis (B2B) dan resep dokter di satu sisi,
dan dunia layanan dan kemewahan di sisi lain. Apakah merek internet dikontrol menggunakan
pengungkit yang sama? Apa yang harus kita pikirkan tentang munculnya merek di sektor-sektor
seperti produk segar, yang sebelumnya merupakan domain produk generik atau varietas yang
dihasilkan dari sifat dan kecenderungan regional? Akhirnya, kita harus memeriksa ekstensi baru ini
dari domain merek: negara, kota, lembaga pendidikan, dan juga program televisi dan pahlawan
olahraga.

Pertanyaan-pertanyaan tentang adaptasi prinsip-prinsip merek ini ke sektor-sektor

spesifik dikemukakan oleh para manajer sektor itu sendiri, karena mereka semua mengakui validitas
lintas-bidang logika merek, titik-titik penerapannya, dan mode-mode pengaktifan merek, yang pasti
akan berbeda sesuai dengan pasar yang berbeda. Bab ini didedikasikan untuk perbedaan-perbedaan
ini.

Luxury, brand and griffe

Baru-baru ini ada gelombang minat pada merek-merek mewah. Memang benar bahwa
mereka adalah kebalikan dari biaya rendah: di sini, perusahaan memiliki kebebasan penuh untuk
memperbaiki harganya - setinggi mungkin. Berapa harga sebotol Royal Salute dalam disko Shanghai?
Jawabannya adalah 1.000.000. Inilah sebabnya mengapa kelompok-kelompok keuangan telah
dibentuk untuk meluncurkan kembali merek-merek mewah - nomor satu dunia, LVMH, lahir dari
bakat pendirinya, B Arnault, yang memperoleh bintang yang memudar, Dior, dengan harga rendah.
Lalu dia mendapatkan Vuitton, sekarang merek mewah terkemuka di dunia dalam hal nilai finansial.

Tapi apa itu kemewahan? Apa bedanya dengan merek premium, seperti lingerie Victoria's
Secret, klub golf Callaway, Belvedere vodka, atau kopi Nespresso? Merek-merek ini adalah tipikal
perdagangan, karena konsumen naik ke kisaran. Diakui ada sedikit bahan-bahan mewah dalam
merek-merek ini (kualitas yang lebih baik, distribusi selektif, nilai emotif), tetapi kemewahan ada di
tempat lain. Mari kita kembali ke etimologinya. Kata ‘kemewahan’ berasal dari bahasa Latin luxatio,
yang berarti jarak: kemewahan adalah jarak yang sangat jauh. Ada kekosongan antara premium dan
mewah.
 Untuk kembali ke esensi kemewahan, adalah keinginan pelanggan untuk menandai
perbedaan mereka. Manajer mewah pertama adalah Raja Louis XIV dari Perancis. Aristokrasi
sekarang mati, tetapi telah digantikan oleh kekuatan uang. Di mana-mana di Cina, di Rusia, di
Amerika Serikat dan di Dubai, kekayaan baru-baru ini memberikan lebih dari daya beli yang tidak
terbatas: mereka memberikan kekuasaan, murni dan sederhana. Inilah jantung kemewahan:
memberi laki-laki dan perempuan kekuasaan hak istimewa yang menyertainya. Untuk kekuatan
harus ditunjukkan dalam masyarakat demokratis kita. Sekali waktu, nama bangsawan hanya
menandai jarak tak terjembatani antara dia dan orang biasa. Saat ini, perbatasan masih ada dan
harus ditandai.

Para oligarki Rusia, miliarder Cina, dan anak-anak emas Wall Street tidak membeli
Victoria's Secret atau Belvedere vodka untuk pasangan mereka. Mereka ingin Dior, la Perla, Elit oleh
Stolichnaya atau Le Clos du Mesnil dari Krug, yang telah menggulingkan Dom Perignon. Kemewahan,
seperti kekuatan, adalah pencarian yang absolut.

Model bisnis mewah bertujuan untuk mengatasi ceruk ini untuk mengeksploitasi
mekanisme fundamental yang dijelaskan oleh R Girard: keinginan yang lahir dari meniru model.
Merek-merek mewah tahu bagaimana menciptakan lini produk yang lebih mudah diakses bagi
mereka yang ingin memperkenalkan sedikit kemewahan ke dalam hidup mereka, untuk
memeriahkan pekerjaan sehari-hari mereka dari waktu ke waktu. Ini adalah 'penjelajah siang' yang
mewah. Ini menciptakan bisnis mewah.

Apa arti mewah bagi konsumen?

Mewah dapat bervariasi seluas Timur dari Barat. Semua orang bisa melihat di mana itu,
tetapi terus bergerak. Kemewahan itu relatif. Untuk individu yang sederhana, kemewahan makan di
restoran yang bagus sekali setahun. Untuk salah satu anak emas City, ia membeli Ferrari dengan
bonus tahunan Anda. Untuk Bill Gates, ia bermain tenis dengan nomor satu dunia atau membeli
Picasso.

Penelitian kami telah menggali lebih dalam gagasan mewah di antara konsumen. Ada
perbedaan besar antara orang-orang yang mempertanyakan konsep kemewahan mereka. Analisis
sifat-sifat yang - dalam pikiran mereka - mendefinisikan kemewahan mengungkapkan empat konsep
kemewahan, masing-masing dengan merek yang paling representatif (yaitu, mereka yang dinilai
sebagai contoh terbaik dari jenis kemewahan oleh yang diwawancarai) (Kapferer, 1998 ).

Jenis kemewahan pertama, menurut contoh internasional dari eksekutif muda yang kaya
dengan daya beli tinggi, adalah yang paling dekat dengan hierarki umum, rata-rata yang muncul dari
penelitian kami. Ini memberi keunggulan pada keindahan objek dan keunggulan dan keunikan
produk, lebih dari semua jenis lainnya. Merek yang paling mewakili jenis kemewahan ini adalah
Rolls-Royce, tetapi Cartier dan Hermes juga menunjukkan karakteristik ini. Konsep kedua
kemewahan di dunia mengagungkan kreativitas, sensualitas produk. 'Proto-types' mewahnya adalah
Gucci, Boss, dan J-P Gaultier. Visi ketiga tentang nilai-nilai kemewahan dan reputasi internasional
lebih dari segi lain. Simbolnya adalah Porsche, dengan desain yang tidak berubah, Vuitton dan
Dunhill. Akhirnya, tipe keempat menghargai perasaan kelangkaan yang melekat pada kepemilikan
dan konsumsi merek. Di mata mereka, prototipe merek yang dibeli oleh beberapa orang terpilih
adalah Chivas.
 Kami juga menemukan Mercedes dalam kategori ini: ini mungkin tampak aneh, mengingat
difusi Mercedes baru-baru ini - sekarang lebih dari 1.300.000 kendaraan terjual di seluruh dunia
setiap tahun. Namun, penelitian kami dimulai sejak tahun 1998, ketika Mercedes hanya
memproduksi 700.000 mobil per tahun, dan dinamisme dan daya tarik produknya dipertanyakan.
Inilah yang menyebabkan revolusi yang kita semua ketahui (perkalian model, pengenalan estetika,
kelas A, kelas M dan sebagainya). Kehadirannya sebagai simbol dari jenis kemewahan keempat ini
menjadi saksi masalah merek. Hanya beberapa tahun yang lalu, satu-satunya

Table 5.1 Empat konsep kemewahan konsumen

Consumer group Type 1 Type 2 Type 3 Type 4
What defines luxury (percentage giving each answer):
Beauty of an object 97 63 86 44
Excellence of the products 88 3 9 38
Magic 76 50 88 75
Uniqueness 59 10 3 6
Tradition and savoir faire 26 40 40 38
Creativity 35 100 38 6
Sensuality of the products 26 83 21 6
Feeling of exceptionality 23 23 31 31
Never out of fashion 21 27 78 19
International reputation 15 27 78 19
Produced by a craftsperson 12 30 9 3
Long history 6 7 16 13
Likeable creator 6 7 10 13
Belonging to a minority 6 3 2 63
Very few purchasers 0 3 2 69
At the cutting edge of fashion 0 17 36 31
Typical luxury brands of this type
according to interviewees: Rolls-Royce Gucci Vuitton Chivas
Cartier Boss Porsche Mercedes
Hermès Gaultier Dunhill
Source: Kapferer (1998b)

pasar potensial ada di antara mereka yang mencari kemewahan, bukan kenikmatan
indrawi, tetapi status, lencana kepemilikan di kelas dengan uang dan keinginan untuk
memamerkannya. Kami harus menambahkan, bagaimanapun, bahwa di Cina, India, Brasil dan Rusia,
itu adalah Mercedes S Kelas yang sangat mahal dan sarat dengan status yang dijual. Ini adalah mobil
yang tidak dapat diakses secara de facto.

Dua pendekatan berbeda untuk membangun merek mewah

Satu-satunya keberhasilan nyata adalah komersial, namun ada banyak jalan menuju
tujuan ini. Pemeriksaan merek 'baru mewah' seperti Ralph Lauren, Calvin Klein, dan DKNY
membuktikan bahwa adalah mungkin untuk menjadi sukses dalam semalam di pasar mewah tanpa
silsilah panjang Christian Dior, Chanel atau Givenchy. Benar, merek-merek baru ini belum
menunjukkan kemampuan mereka untuk bertahan dan bertahan hidup di luar kematian pendirinya,
tetapi kesuksesan komersial mereka adalah bukti daya tarik mereka kepada pelanggan di seluruh
dunia. Kami perlu membedakan antara dua model bisnis berbeda untuk merek. Yang pertama
mencakup merek dengan 'riwayat' di belakang mereka, sedangkan yang kedua mencakup merek
yang, tanpa memiliki riwayatnya sendiri, telah menciptakan 'cerita' untuk mereka sendiri. Tidak
mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan ini berbasis di AS: negara muda dan modern ini
adalah tuan terakhir dalam seni menganyam mimpi dari cerita. Setelah semua, baik Hollywood dan
Disneyland adalah penemuan-penemuan Amerika.
 Selain itu, merek-merek mewah Eropa - yang berakar karena mereka berada dalam tradisi
berbasis kerajinan tangan yang didasarkan pada potongan-potongan unik dan langka dari kerja -
menempatkan penekanan yang besar pada produk yang sebenarnya sebagai faktor dalam
kesuksesan mereka, sementara merek AS lebih berkonsentrasi pada merchandising, serta atmosfer
dan citra yang diciptakan oleh gerai yang didedikasikan untuk merek mereka, dalam bidang kontak
dan distribusi pelanggan. Yang kami lihat adalah penciptaan dikotomi antara 'riwayat' dan produk di
satu sisi, dan 'cerita' dan distribusi di sisi lain. Mari kita periksa dan bandingkan kedua merek dan
model bisnis ini secara lebih terperinci.

Merek dan model bisnis pertama dapat diwakili oleh piramida mewah (lihat Gambar
5.1). Di bagian atas piramida, ada griffe - tanda tangan pencipta yang diukir pada karya yang unik. Ini
menjelaskan apa yang paling ditakutkan: salinan. Merek, di sisi lain, terutama takut palsu atau palsu.
Tingkat kedua adalah merek-merek mewah yang diproduksi dalam seri kecil dalam sebuah
lokakarya: 'manu- facture' dalam arti etimologisnya, yang dilihat sebagai satu-satunya surat perintah
dari 'facture-baik'. Contohnya termasuk Hermes, Rolls-Royce, dan Cartier. Tingkat ketiga adalah
produksi massal yang efisien: di sini kita menemukan kosmetik Dior dan Yves Saint Laurent, dan
pakaian Difusi YSL. Pada tingkat industrialisasi ini, ketenaran merek menghasilkan aura nilai tambah
tak berwujud untuk produk mahal dan berkualitas prima, yang meskipun demikian secara bertahap
cenderung terlihat semakin mirip dengan pasar lainnya. Oleh karena itu namanya sama dengan
prestise massa.

Dalam model ini, manajemen mewah didasarkan pada interaksi antara tiga level.
Kelangsungan jatuhnya tergantung pada integrasi mereka dalam kelompok keuangan yang mampu
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk tingkat pertama, dan pada lisensi mereka untuk
kelompok industri dapat menciptakan, meluncurkan dan mendistribusikan produk-produk di seluruh
dunia pada tingkat ketiga (seperti P & G, Unilever dan l'Oréal). Keuntungan bertambah pada tingkat
ini, dan merupakan satu-satunya cara untuk membuat investasi besar pada griffe membuahkan hasil.
Investasi ini diperlukan untuk menciptakan kembali mimpi di sekitar merek. Realitas mengkonsumsi
mimpi: semakin kita membeli merek mewah, semakin sedikit kita memimpikannya. Oleh karena itu,
agak paradoks, semakin banyak merek mewah yang dibeli, semakin auranya perlu diciptakan
kembali secara permanen.

Ini persis bagaimana kelompok LVMH beroperasi. Model ini paling baik dijelaskan dalam
kata-kata nyata Bernard Arnault, CEO LVMH, grup mewah terkemuka di dunia, yang memiliki 41
merek mewah. Apa faktor kunci dalam kesuksesan mereknya? Arnault (2000: p 65) mendaftar
mereka dalam urutan berikut:

 Kualitas produk
 Kreativitas
 Image
 Semangat perusahaan
 Dorongan untuk menemukan kembali diri dan menjadi yang terbaik.

Menulis sebelumnya di bukunya dengan referensi Dior, merek mewah terbaik, dia mencatat,
'Di Balik Dior, ada legitimasi ... akar ... kekuatan penggugah yang luar biasa ... sihir asli, untuk tidak
mengatakan apa pun tentang potensi pertumbuhan ekonomi' (p 26).
 Seperti yang dapat kita lihat, dalam model piramida ini, dengan basisnya yang diperluas
untuk memberi umpan pada arus kas keseluruhan merek (melalui lisensi, perluasan dan sistem
distribusi yang kurang elektif), harus ada regenerasi nilai yang konstan di ujungnya. Di sinilah
kreativitas, tanda tangan dan pencipta datang, memasok merek dengan kreativitas artistiknya. Di sini
kita berada di dunia seni, bukan sekedar gaya. Setiap pertunjukan adalah acara artistik murni. Tidak
seperti merek kedua dan model bisnis (seperti yang akan kita lihat), itu bukanlah masalah
menyajikan pakaian yang akan dipakai dalam waktu satu tahun. Seperti yang dikatakan Arnault,
'Orang tidak mengundang seribu tamu untuk menyaksikan prosesi gaun yang dapat dilihat pada
gantungan baju atau di ruang pamer' (hal 70); ‘Sebagian besar pesaing lebih suka memamerkan
pakaian yang diproduksi secara massal di catwalk mereka, atau menikmati pemasaran ala Amerika.
Kami tidak tertarik untuk bekerja dengan cara ini '(hal 73); dan ‘Marc Jacobs, John Galliano dan
Alexander McQueen adalah inovator; penemu mode; artis yang membuat ’(p 75).

Kreativitas label tanda tangan, di ujung piramida, merupakan jantung dari model bisnis:
dalam beberapa tahun setelah kedatangan John Galliano di Dior, penjualan meningkat empat kali
lipat. Belum pernah sebelumnya Dior dibicarakan di seluruh dunia. Dior kembali menjadi pusat
penciptaan seni dunia untuk wanita.

Kerugian dari model ini - dan setelah semua, setiap model memiliki kerugian - adalah
bahwa garis sekunder yang lebih mudah diakses dipercayakan kepada desainer lain, dan semakin
jauh Anda bergerak dari ujung piramida, semakin sedikit kreativitas yang ada. Dalam model ini, ada
bahaya kuat bahwa perluasan merek akan menunjukkan sedikit kreativitas merek itu sendiri: mereka
hanya akan mengeksploitasi namanya.

Merek dan model bisnis yang kedua mungkin berasal dari Amerika Serikat, tetapi kita juga
harus memasukkan orang-orang seperti Armani dan Boss dalam kategori ini, yang dicirikan oleh
modelnya yang datar, bundar, seperti konstelasi. Di pusat adalah merek ideal, sementara semua
manifestasi dari merek (ekstensi, lisensi, dan sebagainya) berada di sekitar tepi, pada jarak yang
kurang lebih sama dari pusat. Akibatnya, ekstensi ini semua diperlakukan dengan perhatian yang
sama, karena masing-masing membawa ekspresi individualnya sendiri dari ideal ini ke target
pasarnya. Masing-masing menggambarkan merek dengan cara yang sama pentingnya, dan
memainkan bagiannya sendiri dalam membentuknya. Misalnya, ekstensi tekstil rumah Ralph Lauren
(seprai, selimut, taplak meja, handuk mandi, dan sebagainya) adalah ungkapan lengkap cita-cita
Patrician East Coast dan nilai-nilainya: memang, taktik memperjualbelikan kisaran di sudut-sudut
department store bertujuan untuk menciptakan rekonstruksi yang ideal dari sebuah ruangan di
sebuah rumah.

Model kedua ini dapat mencakup 'tempat' merek seperti House of Ralph Lauren -
superstore yang tidak hanya menyimpan seluruh rentang merek dan berbagai koleksi dan ekstensi,
tetapi juga secara khusus dirancang untuk memberikan daging, struktur, dan makna pada merek
ideal. Ralph Lifshitz, pendiri Ralph Lauren, membangun mereknya dengan ideal: aristokrat Amerika,
yang dilambangkan oleh masyarakat tinggi Boston. Toko-toko utama Ralph Lauren adalah rekreasi
tiga dimensi dari ilusi khayalan ini (Gambar 5.2).

Model yang sama juga digunakan oleh merek seperti Lacoste, yang dibuat pada tahun
1933 pada hari-hari juara tenis René Lacoste, pemenang Piala Davis bersama dengan teman-
temannya 'Les Mousquetaires', dan dijuluki 'The Crocodile' untuk kegigihannya. Sejak saat itu, nilai-
nilai merek tersebut, yang dikemas dalam chemise-nya yang terkenal (yang berarti 'kaos': kata itu
sendiri penting), telah ditegakkan oleh keluarga Lacoste dan sekumpulan mitra, produsen dan
distributor berlisensi mereka. Lacoste dengan demikian memiliki keaslian tertentu dan sejarah asli,
namun pada saat yang sama mengikuti model bisnis kedua ini.

Memang, penciptaan model ini tidak ada hubungannya dengan kebetulan: itu adalah
kebutuhan ekonomi untuk setiap merek yang terus dijual pada titik harga yang dapat diakses. Tidak
ada cara untuk mempertahankan jaringan distribusi eksklusif dengan pembelian rata-rata sekitar S65
atau US $ 75 - yaitu, harga kaos Lacoste - atau US $ 60, harga kaos Ralph Lauren. Ekonomi hanya
menjadi layak dengan beberapa ekstensi. Mengikuti model kami, ini dapat dilakukan dengan dua
cara. Yang pertama adalah perluasan produk horizontal untuk meningkatkan pengenalan merek,
menyediakan akses yang sulit dipahami untuk anggaran iklan skala besar, dan membobol saluran
distribusi yang berbeda atau lokasi yang berbeda di dalam department store yang sama. Hal ini
meningkatkan kehadiran dan status yang dirasakan dari merek.

Yang kedua adalah perluasan produk vertikal untuk meningkatkan rata-rata sampai harga.
Hari ini, misalnya, Lacoste telah mensegmentasikan rangkaian produknya ke dalam tiga grup -
olahraga, olahraga, dan Club - namun menjauhkan diri dari pakaian formal, yang berada di luar
lingkup legitimasi merek. Segmentasi ini memungkinkan pelanggan untuk mengenakan Lacoste
dalam berbagai situasi: olahraga, rekreasi, dan 'pakaian Friday wear'. Pada saat yang sama, harga
produk rata-rata meningkat sesuai dengan segmen tertentu: bahan berkualitas tinggi yang
digunakan dalam jaket Klub menjelaskan alasannya. Tentu saja, rentang produk dari semua ekstensi
Lacoste diatur di sekitar segmentasi yang sama ini.

Ralph Lauren menggunakan model yang sama: Koleksi Ungu baru-baru ini menampilkan
pakaian buatan Italia yang diproduksi dari bahan berkualitas, dan label harga yang cocok: S3.000 per
pakaian. Kebijakan perluasan merek ini mempermudah para distributor, yang telah memahami
bahwa tingkat pengembalian meningkat seiring perluasan area penjualan fisik. Setiap toko sekarang
dapat menawarkan berbagai macam produk yang bukan lagi sekadar aksesoris, tetapi ekstensi dalam
hak mereka sendiri - dan dengan demikian, dapat meningkatkan nilai perjalanan belanja rata-rata.

Perlu dicatat bahwa merek berbasis 'piramida' menghadapi masalah yang agak salah. Jika
mereka membuat terlalu banyak ekstensi yang dapat diakses, mereka mengurangi profitabilitas
outlet penjualan. Dalam butik Chanel, lebih masuk akal untuk menghabiskan 10 menit menjual
pelanggan tas Chanel - mengingat margin yang ditawarkannya - bukan parfum atau produk dari
kisaran Chanel Precision. Jelas, kebijakan perpanjangan tidak dapat dipisahkan dari kebijakan
distribusi.